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质量成本控制是指在既定的技术经济条件下,对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响,从而实现最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制,充分反映了现代企业对产品质量和产品成本的重视,也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:施工企业质量成本控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争,建筑生产管理的过程是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。但当前许多施工企业在开展全面质量管理(TQM)或实施 ISO9000 族标准的过程中,都忽视了质量成本的管理和控制,不能正确处理质量与质量成本之间的关系。结果是要么强调工程质量,而对成本却不太关心,使工程出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,荣获优质工程奖少,而经济效益却低下的被动局面;要么强调工程成本而不顾及质量,从而使“豆腐渣工程”频频曝光。因此,加强质量成本控制具有重大的现实意义。然而我国建筑企业中开展质量成本管理工作的只占少数,而在这少数企业中能真正有效地开展质量成本管理地就更少了。究其原因,可以归纳为 4 个方面:
(1)没有一套完善的质量成本管理组织体系。
(2)质量损失成本源归集不明确。
(3)质量成本核算失实、失效。
(4)质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制,从以上 4 个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图 1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本,一般随着产品质量的提高呈下降趋势;而鉴定成本和预防成本之和,随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点,同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上,即为最佳质量成本。
为了系统而有效地做好质量成本管理工作,加强质量成本控制,建筑企业首先必须根据自身的组织状况,建立健全质量成本管理的组织体系;明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限,以及与其他各部门的分工、协调关系。
(1)首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围,由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制,实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外,总会计师还要制定质量成本控制的总体目标,设立责任中心,明确财务部门和质管部门的责任,根据财务部门和质检部门的报告和改进计划,在掌握总体情况的基础上,作出改进技术革新设备等决策。
(2)财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划,设立质量成本科目,搞好对质量成本的核算,分析报告工作,设立质量成本控制指标体系,考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策,监督考核各部门质量成本计划完成情况,根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告,具体组织质量成本计划的实施。
(3)各项目部根据下达的质量成本计划,提出本部门的执行措施和相应意见,编制责任预算。记录实际执行情况,定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较,分析差异产生的原因和性质,以便管理阶层据以进行决策,采取有效措施改进产品质量,改进企业的经营管理工作。
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任,更主要的是为了找出导致质量问题的原因,从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长,质量影响因素多,无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析,都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上,即组成“二表一原则一对应模式.
(1)从公司层面建立质量损失类型与原因分析表,如表 1 所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强,是系统方面全面的统筹;是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架,在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
(2)从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细,便于具体操作,是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列,并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
(3)在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性,明确这种组织对应关系,就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
(4)为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套,使质量源的分析僵硬化,
需要制定如下分析原则进行指导:
① 材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
② 由于具体操作出现质量问题,主要责任是工长,施工员与质量负责人也要负一定责任
③ 已按交底施工出现质量问题,技术负责人是第一损失成本源。
④ 在施工过程中,该复检而未复检出现问题,第一损失成本源是施工员。
⑤ 重大施工安全问题,找项目经理。
⑥ 形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦ 技术负责人应针对实际工程具体情况,提出全面方案,具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做,必追究其相应责任;反之,技术负责人对问题不提出解决方案、措施,任期盲目施工造成损失,应由技术负责人负责。
⑧ 施工方案经过审批论证,一旦成立,则不属于个人行为。
2.2 质量损失成本源分析过程
首先,依据会计科目与质量记录,将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表,在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次,结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集,寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次,将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后,按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3.1 建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题,企业应该设置“质量成本”一级科目,并下设 5 个二级明细科目,即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中,质量费用调整科目核算实际并没有支出,但应计入其他二级账户的隐含成本,以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目,反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表 2 所示。
3.2 质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴,不能纳入企业一般的财务会计核算体系,建立质量成本的会计核算体系,第一步工作是填写相关原始凭证,包括返修单(内外部)、返工单(内外部)、停工单(内外部)、材料降级处理报告单等,把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次,每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点,采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后,编制质量成本报告、质量成本说明书,分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图 3.
质量成本分析,即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析,共包括 4 个分析内容:质量成本总额分析,构成内容分析,构成比例分析和质量损失率分析。
4.1 质量成本总额及其构成内容分析
首先,计算出本月(或本期)的质量成本总额及其构成内容,然后,分析比较本月(或本期)质量成本与上月(或上期)质量成本的变化情况,据此找出质量成本的发展趋势。
4.2 质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析,就是在质量成本核算的基础上,分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例,即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后,分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标,找到控制和降低质量成本的途径。其中,最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区,如图 4 所示。
在质量改进区域,损失成本高于质量总成本的 70%,预防成本则低于质量总成本的 10%,在此区域应加强质量管理,采取突破性措施予以改进,以降低质量总成本。在质量成本最佳区域,损失成本占质量总成本的 50%,预防成本低于质量总成本的 10%,处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域,损失成本小于质量总成本的 40%,鉴定成本则大于 50%,处于此区域应降低质量标准中过定标准,减少鉴定成本支出,从而使鉴定成本降下来。
4.3 质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目,因此,可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率,就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比,是质量指标体系中一项重要的经济性指标,其大小反映了企业质量管理效,其值应该越小越好。同时,还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率,来衡量管理是否有效。
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摘要:随着我国经济形势的不断变化和发展,市场竞争机制逐渐形成,建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化,进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一,因此,必须采取有力措施,加强管理,切实加强施工项目的成本管理。
关键词:建筑企业;工程项目;成本控制
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义
在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。
1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源
市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。
2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平
建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。
3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制
在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施
虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。
1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制
要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。
项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。
2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制
建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。
施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。
3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理
要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。
总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。
参考文献:
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[3]周先颖.工程项目内部成本核算与控制探讨[J].公路交通技术,2007(6)。
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企业要实现其经营目标,就必须对企业成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。
企业成本的高低,直接同企业生存与发展密切关联,加强成本管理至关重要。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象进行全方位的管理。
责任意识是一种觉悟,一种认识,一种从根本利益出发的自觉性。人们的责任意识的养成,不能单纯靠培训,也不单纯靠制度,要从企业的体制和机制人手,建立有利于人们树立责任心的利益体系,同时加强教育培训、训练,辅之以规章制度,形成一个人人必须尽职尽责的氛围。
以责任成本为中心,企业管理者首先做好领头作用,从部门到科室,从科室到车间,从车间到员工,层层落实成本控制责任,环环相扣,明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容,衡量责任目标考核范围,核算和记录实际报告的汇总,以便日后查询。责任成本按月进行核算计量,可采用成本计算法加强成本控制,这是一种新型成本计算方法,对于加强成本控制和经济利润具有重要的意义。
梳理各员工、主任、科长、厂长为代表的小组,挑选出最出色的小组,给予嘉奖,并他们为榜样,不断激励着各小组之间竞争与进步。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈,成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文,供大家参考。
一、我国企业成本管理现状分析
(一)我国企业成本管理总体概况分析
相较于改革开放初期,我国企业在成本管理方面取得了长足的进步,与原来的计划经济相比,在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展,市场在资源配置中起的作用越来越大,我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足,它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。
(二)我国企业成本管理现状的形成原因
行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的,其主要原因可以总结为以下几点。第一,我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境,这主要表现在两个方面,一是没有及时采用先进的成本管理方法,如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段,没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二,我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高,导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三,企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术,最终可能导致企业总成本不降反增。
二、企业成本管理的规范性思考
(一)加强规范性对成本管理的重大意义
成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理,从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行,最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象,可以使企业对成本的管理更加清晰,成本是企业进行很多决策的重要依据,要做正确的决策,就必须依托真实可靠的成本管理信息,而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外,成本是产品制定价格的一项重要因素,只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据,如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲,那么合适的产品价格就很难被制定出来,这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。
(二)加强企业成本管理规范性的对策
1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻,有效的成本管理对于一个企业的重大意义,制定有效的奖惩激励制度,把有效降低成本的任务下放到每个员工身上,明确每个员工的责任,管理好了就奖励,管理不好就惩罚,使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。
2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法,由于世界经济的迅猛发展,我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步,出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架,为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。
3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大,手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步,引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统,还可以降低数据计算的错误率,而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量,为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测,并且网络的联通可以实现资源共享,第一时间获得最有价值的信息。
三、企业成本管理的个性化思考
(一)企业成本个性化管理形成的基础
在市场经济不断蓬勃发展的今天,企业的成本管理制度不能千篇一律,每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度,但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同,而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑,而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础,地基不牢固,又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法,可以为企业注入鲜活力量,为企业搭建行之有效的成本管理框架,使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。
(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法
1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心,并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业,这类企业往往规模比较大,并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如,大型的高新企业,物流企业,制造业。对于有着大量间接费用的企业,作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用,为企业的生产经营决策奠定良好的基础。
2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本,并且将实际成本与标准成本进行比较,针对这些成本差异进行分析,据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法,发展的比较完善,但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。
3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准,在生产费用发生时,就将实际发生的费用和定额相比较,有利于管理者及时正确的做出预测决策,控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先,企业的定额管理制度比较健全,定额管理的基础比较好。其次,企业的产品生产已经定型,这样对企业制定合理的定额标准有利,大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。
(三)对于企业成本管理个性化的双重理解
我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法,还指的是根据企业自身的特点,将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新,这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法,并通过对这种标准方法的改造,使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解,就像是量体裁衣,为企业打造一套合身的成本管理新装。
四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系
(一)规范化为个性化的基础
在企业成本管理活动中,规范化占有着主导的地位,一个企业只有有了规范的成本管理制度,企业的工作质量才能得到正确的反映,生产的产品才能得到合理的定价,企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础,如果一个企业能够实现规范化的管理成本,那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化,就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上,那么,这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本,有时可能还会起到适得其反的作用。所以,个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。
(二)个性化为规范化的补充
要想实现对企业的成本进行科学有效的管理,只依靠成本管理的规范化还是远远不够的,规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了,但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时,个性化的成本管理就显现出了自身优势,因为不同的企业,其生产经营状况肯定会有所不同,个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式,个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足,对规范化成本管理起到补充和完善的作用。
五、结论
我国企业成本的规范化和个性化管理,对于企业系统有效的管理成本,做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义,如果一个企业没有适合自身的成本管理方法,就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样,不仅会磨脚,而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度,努力改善我国成本管理现状,改变成本管理理念,正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位,探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式,使企业降低生产经营过程中的成本,并最终实现获得更大收益的目标。
一、目前制造企业成本管理存在的问题
(一)管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业,固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重,一些管理者认为企业发展重在规模经济,主要靠人力来扩大生产,在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算,忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外,有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够,不重视生产经营技术的成本管理,缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识,企业生产的产品结构单一,自身缺乏核心技术的创新发展,从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境,使企业在行业竞争中处于劣势。
(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理,成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员,盲目控制原材料成本,只重视产品产量,而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理,导致会计账面成本不全,总账明细账的设置不合理,成本核算信息失真,给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化,一方面,在现代化大生产方式下,流水线机器设备等固定资产成本越来越高,导致制造费用在产品成本中比重直线上升,人工成本急剧下降,造成制造费用分配率虚高,产品成本失真;另一方面,随着生产力的提高、顾客需求的多样化,企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式,那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加,而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用,导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估,必定会产生虚假的成本信息,给企业的经营决策提供错误信息。
(三)只重视成本核算,不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本,忽视研发成本、营销成本和人力资源,由于产品市场格局的转变,销售区域网络的不断扩张,营销成本快速增长,研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升,造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中,制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场,制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率,降低生产成本,因为产品制造成本所占的比重大,产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小,所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革,卖方市场转化为买方市场,企业成功的关键在为顾客创造价值,满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素,企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造,将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然,在这样一个竞争的时代,平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反,制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系,必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略,才能在竞争中立于不败之地。为此,建议从以下方面措施,以加强制造企业成本管理。
(一)加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中,管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率,避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序,这意味着企业如果能够消除间接浪费,管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品,以实现整个企业边际贡献的最大化。另外,制造企业管理层要对整个生产过程进行管理,避免产品堆积,减少存货,减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品,利用科学先进的生产信息技术,提高产品的质量、降低总体存货水平,取得有竞争优势的合理成本,并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制,而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业,现在不得不转变成本管理理念,重点关注设备使用效率,关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化,不仅要求企业加强对产品成本的精密核算,而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策,以提高生产效率和资产利用效率。
(二)采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本,而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊,其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲,清楚的展现了企业多样化的产品和服务,主要体现在:1.提供了真实而丰富的产品成本信息,由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息,它把公司成本管理的视角扩展到车间之外,有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息,使管理层容易利用相关成本进行经营决策,实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源,将成本分配给产品,显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业,战略选择决定着作业,它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源,为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
(三)强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具,能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接,通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境,有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值,实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标,预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定,如在设计阶段,管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作,以市场为导向,对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理,不是试图降纸成本,而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存,减少浪费,优化生产,制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理,追求零库存或库存达到最小的生产系统,更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
(四)重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开,在改革开放的形势下,“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针,对产品质量的忽视,不仅使企业经营利润锐减,而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品,并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率,为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平,为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本,消除返工工序,提高产品的生产效率。重视质量管理,还有助于增加企业机会,减少竞争威胁,提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下,为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键,更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会,瞬息万变、竞争日益加剧,制造企业想要在竞争中脱颖而出,获得成功,必须将战略与企业成本管理有效结合,强化战略意识,运用战略思维进行成本管理,从战略角度谋求企业竞争优势,扩大生产规模,提高经营利润,实现企业价值最大化。
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目前,我国的许多企业非常重视应用内部控制来加强内部管理。下面是读文网小编为大家整理的企业内部控制毕业论文,供大家参考。
摘要:随着网络的发展与计算机的普及,企业已广泛应用会计电算化,使其内部控制也面临新的要求,建立健全与实际相符的内部控制显得迫在眉睫。所以企业应从企业基于会计电算化实施内部控制的原则出发,探究提出加强内部控制的策略,以促进企业有序发展。
关键词:企业;会计电算化;内部控制;策略
在实施会计电算化之后,企业的会计核算及管理环境发生巨大改变。而内部控制与企业财产物资的完整与安全息息相关,只有完善建立内部控制制度,才能保证企业健康、有序地发展下去。因此,基于会计电算化探究企业的内部控制是一项重要课题。
一、基于会计电算化实施内部控制的原则
在会计实务中应用以计算机为主的电子信息技术,这就是会计电算化,它是由计算机代替人工实现记账、算账、报账、查账以及统计、分析、判断会计数据信息以提供决策的过程。会计电算化具备存储容量大、运算速度快、检索查询快捷、数据高度共享、准确分析数据等特点,不仅能大量节约时间、人力、物力,还冲击着内部控制[1]。基于会计电算化的内部控制是预防、发现并纠正系统错误、故障、舞弊等的重要途径,企业在实施内部控制时务必要严格遵循几项原则:一是遵循分离不兼容权限的基本原则,严格控制电算化会计系统的权限,避免操作人员通过不法操作使企业遭遇损失;二是遵循相互制约的原则,严格控制监督系统操作人员及其输入、处理、输出数据等行为,同时明确企业每一名人员的义务、责任,充分发挥约束与监督作用;三是遵循安全保密的原则,因为企业的会计工作与财务安全联系密切,只有遵循安全保密原则,加强管理、控制软硬件,才能避免企业流失机密性的资料;四是遵循内部防范的原则,加强对电算化会计系统的监管、控制,避免出现个人垄断的现象。
二、企业基于会计电算化加强内部控制的策略
(一)分离会计职能与其他职能,保持部门的独立性
电算化会计信息系统承担的主要是交易记录职能,它应与企业使用信息、组织业务的部门保持相互的独立性,以便分离其职能。一是由企业的业务部门负责执行所有交易,信息系统、会计部门都不能干涉;二是由业务部门正式书面授权对新的业务应用软件进行开发,或改变企业既有的应用软件;三是指定业务部门行使资产的监管权,信息系统、会计部门只能拥有完成工作所需的资产,而由业务部门负责保存其他业务资产;四是在错误日志中如实记录交易数据中发生的错误,并及时将其反馈到业务部门进行纠正,信息系统、会计部门的人员不能擅自对错误的交易数据进行纠正。
(二)加强和完善程序操作控制,确保信息处理质量
企业应严格制定上机操作规程,对机房内的工作作出一般性规定,并对使用计算机处理业务的过程提出具体的程序操作要求。一是企业无关人员切忌随意出入计算机机房操作;二是录入电算化会计系统的各种数据都要经过严格的审批,且具备真实的、完整的原始凭证;三是录入数据的人员如果对数据产生疑问,需及时进行核对,切忌擅自修改;四是计算机机房工作人员切忌擅自将任何数据或资料提供给他人,不能随意将外来的软盘带入机房;五是一旦发现数据输入有误,应按照系统的提示进行纠正,包括编制补充登记、改正冲正负数的凭证等;六是操作人员在计算机开机之后不得随意离开工作现场,且每一周、每一月都要做好数据备份工作。当然,这一系列程序操作控制制度并非一成不变,要随着企业经营的改变而不断完善,只有通过详尽、完备的程序操作控制制度,才能从根源上保证信息的可靠性、真实性,确保信息处理质量。
(三)完善档案管理及控制制度,防范新的系统风险
对传统的手工操作来说,会计信息以账、证、表等形式存储在纸质上,由人工完成收集、处理会计数据的工作,并编制会计报表,查询会计资料也是以纸质档案为基础[2]。但在会计电算化条件下,一些记录大大减少,很多经济业务、会计凭证等都依赖计算机进行输入、查询或阅读,且信息源自数据、程序,存储在各种各样的磁性介质上,一些业务或信息处理职能依靠计算机进行阅读。此时如果缺乏有效的内部控制,极易出现不经批准就擅自更改数据的情况,且改动数据之后不会有任何痕迹留下,导致电算化会计系统面临新的问题及风险,务必要完善档案管理及内部控制制度。一是严格履行接触控制,只允许负责会计电算化工作的人员接触数据的存储介质,且安排专人保管档案资料,明确规定档案的归档与借阅制度;二是严格控制环境,落实防磁、防潮、防火、防尘等安全措施;三是加强后备控制,打造一支高素质企业财会科技队伍,为企业实施会计电算化提供支持。
(四)加强会计电算化内部审计,保证内部安全控制
一是建立健全企业内部审计制度。基于会计电算化的企业内部控制对信息提出更高的可靠性要求,需要企业严格复查各项经济业务,避免发生舞弊、错误等行为。一方面,审计人员要查实记录的内容及事实,另一方面,审计人员要查实记录的资料,一旦发现失误要及时纠正。通过两方面复核查实,企业管理信息的可靠性与准确性及记录的真实性等得到保障。同时,企业还应加大对审计人员的监督、评价,真正做到查漏补缺,不断提高企业财务管理质量与水平。二是加强落实内部审计工作。在会计电算化环境下,企业应单独设立内部审计部门,使其在高层决策机构或审计委员会的领导下严格开展内部审计工作,且内部审计人员应充分关注数据及其处理系统,将安全控制落到实处。具体而言,内部审计人员应明确企业是否制定了与计算机硬件、程序、数据文件及数据的传送等有关的安全规定,不仅要检查企业处理站的计算机设备,还要检查其他的计算机终端、外围设备等,严格检测软件、系统等的可靠性,以保证内部安全控制。
(五)进一步落实病毒防控工作,增强网络的安全性
在网络环境下的电算化会计系统运行与维护中,企业应高度重视采取有效的技术手段对计算机系统病毒进行防控,增强网络安全性[3]。一是尽量在不需要本地软硬盘的工作站中使用无盘工作站;二是应用计算机服务器网络杀毒软件对病毒进行实时监控与追踪;三是在网络服务中使用防病毒芯片等硬件来防治病毒;四是企业财务软件应捆绑或挂接第三方反病毒软件,提高软件的防病毒能力;五是针对外来传输的数据或软件实施病毒检查工作,严禁在业务系统中使用游戏软件;六是企业电算化会计系统的防病毒产品应及时升级。不管是一般环境还是网络环境,基于会计电算化的企业内部控制,都需采取上述措施落实病毒防控工作,并积极建立健全相关制度,坚持提高企业会计工作人员的专业素质水平,包括计算机知识培训、会计知识培训等,从而加强对会计电算化的研究及实施。特别是在对付网络环境下令人恐惧的黑客攻击时,不仅要采取有效的病毒防控措施,还要充分发挥出社会的力量,致力于从道德、法律及技术等方面加强防范,进一步完善与强化会计电算化下企业的内部控制工作。
三、结语
虽然基于会计电算化的企业内部控制出错率较低,但错误依旧会发生,需要企业不断完善和加强内部控制,使企业的经济管理水平得到进一步提升,从而在促进企业健康发展会计事业的基础上能够有序发展下去。
参考文献:
[1]赵霞.会计电算化环境下企业内部控制存在的问题研究[J].中国商贸,2014(29):62-63.
[2]刘秀洁,李敏,李倩.浅析会计电算化内部控制在企业中的实施[J].现代营销(学苑版),2013(02):76.
[3]陈绍宇.会计电算化环境下企业内部控制存在的风险与完善[J].长江大学学报(社会科学版),2012(10):65-67.
1我国当前企业内部控制体系结构
内部控制框架是企业实施内部控制的一个规范体系,它是企业达成目标的指导框架,该框架规范了内部控制的目标、概念以及实施程序等内容。我国内部控制的第一个行政条例就是在1997年5月颁布的《关于加强金融机构内部控制的指导原则》,在这之后,我国又于2000年7月颁布并实施了第一部要求内部控制的法律《会计法》,该法律体现了会计内部监督的理念,从2001年到2004年,我国财政部门相继颁布了10项内部会计控制规范,主要有《内部会计控制基本规范(试行)》以及《内部会计控制规范—资金(试行)》等,国有资产监督委员会在2006年的时候发布了《中央企业全民年风险管理指引》,该指引充分体现了风险管理的基本流程。我国的企业内部控制标准委员会(CICSC)于2006年7月正式确立,该委员会确立之后的第二年就发布了《企业内部控制规范—基本规范》,第一次提出了我国企业内部控制规范的整体框架。随后我国在2008年5月发布了《企业内部控制基本规范》,在2010年4月发布了《企业内部控制配套指引》这两大内部控制规范体系,就这样,我国企业内部控制体系结构就由此而生。它简要明了,结构合理、方法科学,正符合我国的企业内部控制标准委员会(CICSC)所倡导的基本规范体系。
2内部控制整体框架与企业风险管理整体框架
2.1内部控制整体框架
在1929年美国AAA(会计师协会)和FRB(联邦储备委员会)发布的《会计报表的验证》中,首次提到内部控制这一名词,1992年美国的COSO委员会提出的《内部控制—整体框架》中指出,内部控制是一个过程,一个由经理以上阶层和员工共同实施的过程,其主要的目的就是使企业达到运营效果,与此同时,要严格遵循相关的法律法规,并保证企业财务报告的可靠性。这就是COSO委员会认为的内部控制。在COSO委员会在1992年9月发布的《内部控制—整体框架》中,明确提出了支撑内部控制的框架五要素,分别是:控制环境、控制活动、信息与沟通、风险评估以及监督,这五元素共同构建了内部控制整体框架。各元素之间的关系是相互制约的。
2.2企业风险管理整体框架
企业风险管理是一个过程,它是渗透于企业各项活动中的行动,企业风险管理所涉及的人员是整个企业的员工,不分阶层,一个企业要想茁壮成长就必须要将风险管理过程应用在每个部门和每一位员工身上。企业风险管理既可以从企业的总体对其进行分析,也可以从单独的部门对企业有一定认识,企业风险管理框架的目标就是实现企业的目标。构成企业风险管理的八要素分别为:内部环境、目标制定、风险反应、风险评估、事项识别、信息和沟通、控制活动和监督。其中,需要注意的是风险反应,它主要分为四类:减少风险、共担风险、规避风险与接收风险四类,企业应对每一个重要的风险都要考虑相应的风险反应方案。
3从企业内部控制走向全面风险管理———3C全面风险管理框
在企业中实施企业全面风险管理是新时期下的环境所导致的,在我国企业的管理中,风险管理是一个相对薄弱的环节,近年来,由于我国企业的风险管理工作薄弱而引发的事件不再少数,所以,建立我国企业全面风险管理框架成为了我国企业发展的首要问题。我国在2004年由COSO委员会颁布了内部控制整体框架基础,这一框架的发布迎来了全面风险管理时代。2008年5月发布了《企业内部控制基本规范》,在这一规范中,能够明显看出,我国由原来的理论框架已经逐渐走向了风险管理,进一步完善了中国企业内部控制规范体系,在2010年4月,我国又相继发布了《企业内部控制配套指引》,并在2012年进一步完善了该条例,要求实行企业内部控制规范体系的企业,要对企业本身进行自我评估,并相应地作出自我评价报告,交由政府监管部门进行监督检查,这充分说明了我国企业正在从内部控制走向全面风险管理。我国企业要想提高市场竞争力,实现可持续发展,就要建立完善的企业内部控制体系,首先,管理者要树立风险管理理念,提高管理层的风险意识,对企业所涉及的风险要素进行分析,并制定相应的措施去应对,同时,还要加强道德与行为准则体系建设,适当地激励或是约束企业员工,建立一套具有操作性的行为规范和准则。除此之外,要明确企业的战略目标,需要注意的是,在设定战略目标的时候,要考虑企业自身能够承受的风险数量。在以上的基础上,借鉴国外企业风险管理的经验,将目标—风险—管理这三个体系结合在一起,构建3C全面风险管理框架。在3C全面风险管理框架下,具体要实现以下五个目标,分别是:保护企业不因灾害事件遭受损失;达到企业整体经营战略目标;保证信息沟通以及财务报告的可靠性;有效率的运营;遵守法律。3C全面风险管理初步分成三层,还可以根据企业的自身情况进行细分。
制定3C全面风险框架的目的就是将风险整合起来进行管理,有利于推动我国企业的进一步发展。以中国电信湖南公司为例,中国电信湖南公司构建全面风险管理,主要是为顺应国有资产出资人的要求和资本市场监管机构的要求,提出了企业全面风险管理的目标和要求,同时,也是为了促进企业内部经营管理的需要,随着中国电信这个大集团的不断发展,该公司面临的挑战越来越多,那么相对应的风险程度也就越来越高,所以,为了提高企业的经营管理效率,该公司决定实现全面风险管理。在整个管理的过程中,中国电信湖南公司完全按照国家的政策执行,并且不断进行体制机制的创新和改革,切实地推进五项集中管理,通过建立现代企业制度、实施主辅主附分离、建立集中统一的会计管理体系、加快推进战略转型和建立有效支撑公司战略的内部运营体系,加强内部控制,来满足了国有资本监督管理的要求。此外,中国电信湖南公司还要成立独立的风险管理部门,以此来确定整个企业的风险管理工作,同时,还成立了全面风险管理工作团队,将整体的风险管理策略传递到各个部门中并予以实施,总之,要将系统论的思想重新进行考量,并且切实地应用到电信企业全面风险管理中,以此提高公司的抗风险能力,保证公司全面风险管理水平能够上升,进一步促进了企业的可持续发展。全面风险管理是一个复杂的系统,从某种程度上说,企业风险管理包含了企业内部制度,同时,二者之间又形成了新的目标—战略目标,这是企业的最高目标。实际上,企业风险管理具有四个构成要素,分别是:目标设定、风险评估、风险应付和事项识别,它们成为了我国企业风险管理中最重要的组成部分。我国未来企业应该建立完善的内控制度,提高全面风险管理意识。企业为了适应当前千变万化的市场环境,应该将全面风险管理切实地应用到管理活动中,与此同时,企业要根据ISO发布的《风险管理原则与实施指南》加强风险管理,将风险管理带进新的发展阶段。
4结束语
总而言之,全面风险管理是内部控制发展的必然方向,构建3C全面风险管理框架是企业的必然选择,这样既能够对企业风险管理进行控制又能够建设内控制度,一定程度上减少了浪费和不必要的重复,促进了企业的发展。全面风险管理势必在不久的将来应用到各个企业的建设之中。
【摘 要】企业内部控制越来越受到世界各国及企业的重视,在我国,随着2010年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制配套指引》的成功施行,企业内部控制规范体系也在逐步完善。内控体系建设对上市公司完善治理结构、防范风险和提升公司价值具有重要意义,加强企业内部控制体系建设是全面提升上市公司和非上市大中型企业经营管理水平的重要举措,也是我国应对国际金融危机的重要制度安排。内控规范是个系统性工程,应提高对内控体系认识,扎实推进内控规范实施过程,建立健全内控责任机构,将内控规范要求与公司现行经营管理要求相结合,提升内控体系效率。
【关键词】企业;内部控制
一、关于内部控制
内部控制是单位为了保证实现经营管理目标,在分工负责的前提下,组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施,用以明确单位内部各职能部门的职责和权限,形成一个完整、严密的相互联系、相互协调、相互制约的控制系统的总称。内部控制渗透于企业经营管理活动的各个方面,也可以说,企业只要存在经济活动和经营管理,就需要有相应的内部控制活动。此外,内部控制活动还出现在企业内的各个阶层与各种职能部门中,它不仅包括企业管理当局授权和指挥购货、销货、生产等经营活动的各种方式方法,也包括核算、审查、分析各种信息资料及报告的程序与步骤,还包括对企业经济活动进行综合计划、控制、评价而制定的各种规章制度等。企业作为现代社会中最主要的经济组织离不开内部控制,没有一个完善、科学的内控制度,其经济活动就不能取得预期效果。而且,近些年,随着经济全球化进程的加快,面对国内外经济环境变化和国内、国际市场的竞争,企业面临的各种风险不断扩大,企业越来越关注环境变化所带来的风险,加强内部控制与风险管理的要求越来越迫切。企业应从实际出发,加强内部监督和治理,建立对经营活动、管理活动监管和评价的有效机制,并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统,以促进企业经营活动更好的进行。
二、加强企业内部控制的必要性
一个企业如果没有内部控制标准和相关的内部控制制度,所有的控制都存在于各个管理人员零星的自主活动中,无法依据系统化的内部控制标准进行内部管理。大量的实践证明:得控则强、失控则弱、无控则乱,因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志,构建一个完整、科学的内部控制控制体系,既是企业组织管理的客观要求,也是企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。随着我国社会主义市场经济的不断发展和企业改革的不断深化,我国企业的市场竞争力变得越来越激烈,企业内部控制制度也不断产生新的变化,企业为了减少决策失误,提高自身市场竞争力,尽可能避免发展中遇到的问题,应加强企业内控管理。具体来说,加强企业内部控制的必要性体现在以下几方面:一是构建企业内部控制体系,可以促进企业经营决策的科学化、合理化,提高企业的经济效益,有利于明确各部门的工作目标,激发各部门职工的工作积极性,有利于使各部门的经济活动协调一致,使企业实现保值、增值。二是遏制腐败的需要,薄弱的内部控制是兹生企业领导人贪污腐败的一个重要因素,而目前已发现的贪污腐败事件也正证实了这一点。企业的权利过于集中,如果企业的内控不严,就会给贪污、挪用单位资产等非法行为提供机会,一些单位负责人为了经济利益授意、指使甚至强令其手下员工办理一些非法事项,从而损害单位利益。三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性,国有企业经营者对会计信息的关注主要基于其个人利益目标以及对其政绩、声誉的影响,如果企业内控不严,则企业经营者提供给企业所有者的会计信息就有可能被扭曲。同时,由于企业经营者与债权人的利益目标不一致,债权人所获取的会计信息也可能是虚假的。四是提高经济效益的需要,近几年来,通过改革、改组、兼并、资产重组和加强管理等,国有企业改革和脱困取得了明显成效。但是,这只是一个阶段性的成果,国有企业整体盈利能力仍然不强,多数中小型国有企业利润增加不明显,一些国有企业的领导仍然不注重加强企业内部控制,严重影响了企业经济效益的提高。
三、加强内部控制的几点做法
1.高度重视,有效推进内部规范工作的实施。
人作为企业的主体,也是企业各项政策的执行者,应该最先从根本上提高自身对内部控制的认识程度。只有企业各级人员认识上得到了提高,企业各个业务部门、人员才能真正贯彻企业的各项制也只有提高认识,才能增强自觉性,企业的内部控制制度才能真正落实到位。
2.建立健全企业内控制度。
对于很多民营中小型企业和内部人控制较严重的企业来说,它们或许根本没有内部控制制度,因为他们大多对会计不太熟悉和不太重视,他们更看重的是业务,会计的作用更是被老板所代替。有的企业存在内部控制,但内部控制制度不够全面,没有覆盖所有的部门和人员,也没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节。面对这些问题应从两方面着手,一是必须要建立内部控制制度,二是必须要健全内部控制制度,确保其得到全面实施。制度是确保流程控制法制化的关键,制度是企业内部的法律,只有建立有效的制度,明确控制流程各个环节的控制内容和关键点,才能把内控制度真正落实。构建严密的企业内部控制体系应包括三个相对独立的控制层次:首先是在企业一线供产销全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以“防”为主的监控防线;其次是设立事后监督,即在会计部门常规性会计核算的基础上,对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查,建立以“堵”为主的监控防线;最后是一套相匹配的绩效考核体系,对每个岗位的职责进行明确。
3.优化内控环境。
有了领导的重视,有了健全的内部控制体系,还需要有内部控制的良好环境。一个企业的内部控制必然受到组织结构、职工胜任能力及忠诚度、分权与责任表达、预算与财务报告、组织牵制与制衡等多种因素的影响。控制环境是对控制程序和控制技术的选择及其有效性有着重要影响的各种因素的总和,包括外部环境和内部环境两大类,我们一般说的都是内部环境。要优化内部控制环境,可以从以下几方面着手:
①树立先进管理思想,企业管理层必须树立现代管理思想,自觉形成风险管理观念,并通过有效的信息传导机制确保企业全体员工都明确自己对内部控制的责任。
②要培育遵守制度的企业文化,现代社会是法治社会,现代企业也要成为法治企业,无论企业的董事长、总经理,还是最基层的企业员工,都应当对企业的规章制度严格遵守,以制度为标准检验经营管理的对错和效果,发挥其保护、监督、制衡的作用。
③优化组织结构,企业的组织结构在设计时,应对每一个部门的责任与利益明确规定,既要防止权力重叠也要避免出现权力真空,使每一项业务处理的各个环节都有相应的机构和具体人员负责。
④要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围,努力建设学习型企业,抛弃个人经验主义的一些东西,以谦虚的态度,从先进同行那里学习管理中的好制度、好方法,还要善于从书本上学习现代企业管理的知识和方法,敏于观察、勤于思考,总结和制订适合自身管理和发展的内控制度。
4.强化内部审计的监督作用。
企业内部控制审计内容主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五大要素。要对企业控制环境总体情况进行审查和评价,确保企业的资产、资金的合理配置;对企业风险管理机制及其运行情况进行审查和评价,保证企业有效地防范财务风险;对企业各生产经营业务实施控制活动情况进行审查和评价,确保企业的资金落实、到位;对企业建立信息系统、获取及传递信息等信息处理情况进行审查和评价;对企业内部监督主体状况、内部监督机制的设置情况、内部监督活动的实施情况等进行审查和评价,确保企业的财务控制落到实处。
5.充实内控人才储备,提高人员工作水平。
由于《企业内部控制基本规范》及其配套指引的发布,我国大多数的市企业都有加强内部控制的强烈需求,涉及的就业人数也大大增加,但是我国目前的内部控制专业人才储备却严重不足。企业管理要以人为本,人力资源管理是合理配置和开发企业的人力资源,以实现企业目标的管理活动,在信息化环境下,企业加强内部控制的一个重要方面就是加强对人力资源的管理。对于内部控制而言,人力资源管理的目标主要是保证和提高员工的素质和品行。信息化环境对员工的素质提出了更高的要求,员工不但要熟悉业务,还要掌握软件系统的操作。可以建立员工培训机制,企业应结合实际,建立切实可行的员工培训机制,通过培训使员工更具工作责任感,明确自己工作的重要性,养成良好的工作习惯,逐步提高自己的思想素质和业务素质。此外,企业还应该通过完善的内控制度来约束企业员工行为,建立良好的绩效评价、激励机制,防止掌握企业重要信息资源的人才流失以及相应的信息资源损失。
参考文献:
[1]孙娜.该如何理解内部控制[J].财会学习,2006年第9期.
[2]于海洁.如何加强企业内控管理[J].经营管理者,2011年第9期.
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在市场经济与全球经济一体化的环境下,企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争,成本控制事关企业生死存亡。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本控制论文,供大家参考。
摘要:随着经济全球化、市场经济体制的深入发展,物流行业得到了快速发展。与此同时衍生物流金融这一金融模式,在推动中小型物流企业、金融机构发展上都具有积极的意义。本文从物流金融模式的相关知识入手,分析在该模式下物流企业成本控制的现状,进一步探讨物流企业成本控制所存在的问题,最终提出解决问题的优化策略,以期提高物流企业的经济效益,推动物流企业的可持续发展。
关键词:物流金融模式;成本控制;问题;优化策略
物流金融模式是实现物流企业融资的重要方法之一,而物流企业实现融资可以推动企业项目的发展,解决企业经营发展中的资金问题;同时物流金融模式下可以对物流企业现存的资源进行有效配置,提高企业的经济效益。但是在实际操作中,物流企业的管理仍旧出现较多问题,严重影响企业的长远发展,因而研究物流金融模式下的物流企业成本管理迫在眉睫。
一、物流金融模式的相关知识
(1)物流金融的含义。物流金融是物流业和金融业两者之间的有机结合。主要的受众是物流企业,指物流企业在实际运营过程运用金融产品对物流中相关资源的有机整合,从而提高物流供应链中资金周转的效率,实现物流企业的长久发展。
(2)物流金融模式的现状。当前国内物流金融业务主要是通过同银行构建良好的合作关系,利用自身的交通运输条件控制货物的流向和信息,在向客户提供服务的同时向银行提供监督服务。而物流金融模式主要是指物流金融企业解决物流经营问题所采取的方案,主要按照物流金融参与的主体、物流金融的产品特点等形成不同形式的物流金融模式。
二、物流金融模式下物流企业成本控制现状
随着电子商务模式和物流金融模式的发展,物流成为重要的商品流通方式。目前,国内的中心型物流企业的发展在供应链协同上仍存在较大的缺陷,物流企业对运营过程中的仓储、人力资源、材料等成本控制管理未能参照金融模式开展。现如今,物流金融模式下的物流企业成本控制的现状主要呈现出总体稳定化特点。这主要取决于物流仓储、装卸、包装等成本控制具有有效性,有效节约一部分成本。具体表现为,在物流金融模式下,物流企业拥有较为稳定的资金支持,逐渐建立完整的物流经营管理流程,如仓储成本管理中,有效运用现代管理方式,对人工成本、存货损坏等进行全面控制,有效控制仓储的成本;而对于物流运行中的装卸搬运流程,当前的物流企业拥有较为专门的人员,能够提高工作的专业性减少损坏。总之,物流金融模式下的物流企业拥有粗略完整的经营管理方式,在发展中未受到资金不足的影响,因而实现成本控制管理是提高企业经济效益的重要手段。
三、物流金融模式下物流企业成本控制的问题
(1)物流企业相关意识薄弱。一方面表现为物流企业成本控制意识薄弱,具体是指中小型物流企业规模较小,企业内部分工较为混乱,企业的专业性不高,物流综合实力较差,无法形成自身的物流产业链。而物流企业管理中,对于成本控制缺乏重视,未能在企业的经营中实现成本控制管理。例如,某物流企业在经营期间,未将控制物流成本的每一个环节纳入到企业发展战略中,最终导致企业在仓储、运输、内部管理等各个方面出现不必要的成本支出,严重影响企业一个季度的经济收益。另一方面在于物流企业的金融意识薄弱。主要在于企业结构单一,整体规模小,融资渠道少,融资成本高。物流企业未能按照现代企业经营管理方式营造自身战略发展等,企业所营造的偿资能力低。
(2)物流企业成本控制目标不明确。物流企业成本控制要求对成本进行会计核算,同时在物流金融模式下还要求对物流企业的有形资产和无形资产进行会计核算。当前物流企业成本控制目标不明确,一是由于我国现行的会计制度造成,财务人员对物流运营的各项成本分摊不明确,导致有的费用双重计算,而忽视另一些费用支出,导致资金数据缺少实用性;二是物流企业无形资产等核算标准缺乏统一性,物流企业的资产核算缺乏科学性,使得企业的评估效果差。
(3)物流企业供应链周期慢。我国物流企业成本控制的问题还表现在物流企业的供应链周期慢,金融产品未能和物流企业的运营有机地结合在一起。在物流运营中,主要包括仓储、装卸搬运、包装、配送和运输五个环节。例如在仓储环节中,货物的流通速度越慢,则会增加仓储的成本,造成货物损耗。另一方面是由于我国的物流企业缺少信息平台,货流、信息流的结合程度较差,未能实现企业成本的综合评估。而且企业的资源未能合理利用,影响了企业的融资情况,影响物流企业的发展。
四、物流金融模式下物流企业成本控制的优化策略
(1)创新物流金融模式,提高物流企业的经营规模。创新物流金融模式,能够提升物流企业的风险管理,推动物流企业实现现代化经营管理模式,增加成本控制意识。通过物流金融模式创新,银行将物流企业管理风险转移到了银行自身,这为物流企业带来新的发展机会,同时为物流企业提供了更为稳定的资金,用于满足物流企业实现区域化的物流服务。例如2015年,某物流企业实现物流金融融资,为物流企业的发展找到了200万的资金支持,实现了该物流企业从上海到广东的物流网,构建了完整了信息平台,最终达到完善企业结构的目的,同时该物流企业业务量同比增长10%。
(2)提高物流企业成本核算的准确性。物流企业要实现以企业资源为核算的基础,对物流供应链进行及时跟踪,数据分析。另外要求运用计算机对成本进行核算,注意采取正确的成本核算法,例如采用作业成本法对人工、动态资源进行数据采集分析。例如,2014年,某物流企业严格对企业经营中出现的成本支出进行合理分配,由财务人员分工进行成本核算,最终统一结果。这一核算方式,提高了该年成本核算的科学性和准确性,为2015年企业的发展提供了重要的数据支持。
(3)合理配置物流企业资源,缩短物流企业供应链周期。加强物流企业成本控制有效性,要求对企业资源进行优化配置,如包装人员的优化配置,采取计件付薪的方式,坚持责任到人,提高物流在包装环节的效率。在不同环节采用合适的方式,激励效率,减少损耗,缩短物流企业供应链的周期,从而达到成本节约的目的,实现物流企业的经济效益。由于当前物流企业成本控制主要有相关意识薄弱、成本核算目标不明确、物流供应链周期长的问题,所以要求采用提高物流企业的成本控制意识和金融融资意识、提高成本核算的准确性和有效配置企业资源,缩短物流供应链周期的策略,提高物流企业的成本控制的有效性,实现物流企业的长远发展。
参考文献
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4.宋焱,李伟杰.物流金融:出现动因、发展模式与风险防范.南方金融,2009(12).
[提要]本文主要就机械制造企业成本控制有关的内容,结合笔者多年在不同行业、不同所有制企业从事机械制造技术、生产管理的工作实践,通过观察与思考,总结出一些经过验证行之有效的通用方法,供参考和借鉴。
关键词:企业;成本控制;方法
一、引言
进入21世纪以来,随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高,国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位,是每一个企业管理者的必修课题。借鉴国外诸多知名企业的成功经验,笔者所在公司主要从以下三个方面入手,针对本公司的成本控制实施管理:一是制度化:成本中心责任制,以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施;二是精细化:工序成本最优化,即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化;三是智能化:通过大功率用电设备的智能化改造,实现科学的能耗成本控制。
二、成本中心责任制
在面对企业内部诸多浪费现象时,企业的领导们时常会抱怨。笔者认为,在我国现有国情下,所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此,对于成本浪费现象不必怨天尤人,要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识,实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制:
(一)成本中心的划分。
成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心,是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分,企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元,每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控,从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人(部门)。企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位,在划分成本中心时,应力求做到只要有成本费用发生的地方,都归集到某个成本中心,从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。从某种意义上讲,企业的所有部门均与成本发生关系,就制造企业而言,成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任,公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。
(二)确定成本考核主体、考核指标和激励措施
1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础,按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心,并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。
2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制(考核)指标,成本考核指标必须是可实现、可测量的,各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括:
(1)企业成本总控制目标的分解;
(2)企业成本中心的历史经验数据;
(3)行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。
3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效,是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一,激励措施的设定应当满足以下条件:
(1)符合总成本控制目标的需要;
(2)成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量,以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果;
(3)激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足,成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。
(三)确定统计方法、评价方式、反馈方案等。
成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件,通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据,各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段,评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式,客观评价以数据统计为基础,主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责,通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。
(四)考核的实施。
根据预先设定的考核指标和统计方法,由指定的部门(人员)进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后,必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况,选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。
三、精细化的工序成本控制
企业要降低成本,产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节,是制造业企业成本控制的重点。
(一)精细化的生产线结构设计。
由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡,可以借鉴Cel(l单元)式生产的理念进行生产线规划。这种起源于日本索尼公司的生产模式,将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元,根据市场订单量可以随意调整目标生产量,具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下:
1、单件流动。出口与入口保持一致,价值链内人流(操作流)与物流分开,保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量;
2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步,设备与人的作业同步,不同工位的作业节拍同步;
3、作业员多技能化,以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整;
4、小型、灵活、廉价的自动化设备;
5、高度的作业标准化,强大的生产计划、生产支援能力的支持。
(二)通过自动化降低工序人工成本。
随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失,人力成本压力不断加大,以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如,日本制造在自动化投资与使用人工的选择时,通用的规则是:某个工序的自动化投资若不超过1,200万日元,可节省一个人工的话,则选择自动化投资,若超过1,200万日元,则使用人工。自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因,我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大,究其原因,决策者、管理者的思路是最大障碍。
(三)一线作业人员效率的优化。
在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率,其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性,随着生产效率的提高,可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价,即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日(小时)工资率除日(小时)产量来确定,计算公式如下:计件单价=某等级工人的日(小时)工资标准÷日(小时)产量定额若按工时定额计算计件单价,计算公式为:计件单价=某等级工人的日(小时)工资标准×单位产品的工时定额为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区,应在实施计件工资的同时,在工资结构中加入相关考核项目,例如质量考核、现场环境考核及安全考核等,适当加以平衡,实现综合成本的下降。计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率,但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量,忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时,标准工时的核定困难,随着生产效率的逐步提高,容易产生劳资矛盾。因此,在计件工资手段实施的同时,必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。笔者所在公司通过计件工资的实施,大大激发了一线员工的劳动积极性,2012~2014年三年时间,劳动生产率平均以每年50%的速度递增,计件员工工资收入也随之增加,员工离职率明显降低。
四、大功率用电设备的智能化改造
对大多数制造企业而言,用电成本是能耗的重要组成部分之一,以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。
(一)大功率用电设备能耗分析。
根据每个企业设备能耗状况,企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此,可结合企业实际情况及成本控制的需要,将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单,对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如,车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理,但车间内200盏照明灯(600W)可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等,从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如,A空压机额定功率为120KW,供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作,用气点约150个,此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时,车间用气点仅为白班用气点用气量的一半,此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气,但由于A空压机自身不具备变频功能,夜班生产时存在大马拉小车的现象,单位产值的能耗高于白班。基于上述情况,可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析,发现其中的问题。
(二)智能化节电措施的制定与实施。
根据以上案例分析的结果,可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论,即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此,针对该车间的使用要求,可提出如下两个节电方案:方案一:根据对夜间生产对空压条件的测算,选取一台功率为75KW的B空压机,A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换;方案二:技术条件允许的前提下,将A空压机进行变频改造或替换,使之随着下游用气量的不同进行变频工作,以达到节能的目的,这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。
(三)智能化用电的系统方案。
按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后,将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析,根据电网分时段计价的特点,以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。综上所述,要实现成本控制的理想效果,可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手,结合企业自身条件及外部环境,制订出切实可行的成本控制方案。
主要参考文献:
[1]孙茂竹.成本管理学.中国人民大学出版社,2013.
[2]何瑛.战略成本管理研究综述.北京工商大学学报:社会科学版,2004.1.
[3]柳志福.试论现代企业成本管理策略.辽宁行政学院学报,2009.2.2.
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在市场经济与全球经济一体化的环境下,企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争,成本控制事关企业生死存亡。下面是读文网小编为大家整理的企业成本控制的论文,供大家参考。
一、现代企业成本改进所存在的问题
(一)成本控制观念落后,认识不足
现阶段仍旧有很多企业对成本控制的认识一直停留在传统成本控制的支出成本利润上,同时也认为成本控制只是企业内部问题,尚未考虑到规划、采购、销售、投资等成本问题与其他企业和自身相关的因素,这样必然会导致企业在生产中的资源消耗,现阶段这些落后的观念早已不能应对如今竞争如此残酷的经济现状。就如在价值链条理论中所述,企业成本控制是一个投资立项、研发设计、生产销售、服务处置进行全方位控制的过程。人们对于成本控制的主体认识存在一些偏差,一直以来都认为成本控制只是少数管理者应该考虑的。其次就是企业成本控制的目标尚不清晰,目标是企业成本控制的方向,有了目标便能清楚的知道自己下一步将要做什么,然而仍旧有很多企业缺乏自身的成本认识没有明确目标,即使是有了目标也未能落实,也没能起到成本控制的目的,对成本控制缺乏战略性,企业产品在设计和企业建设过程中忽略成本控制,进而导致自身产品缺乏竞争优势。
(二)成本控制的方法和管理手段不足
目前有些企业的成本控制水平一直都比较低,没有一个科学的管理制度。当前的系统中成本会计不会通过较灵活的成本方法进行成本控制,成本控制的重心围绕产品的生产过程,不能提供足够的信息来映射经营过程,进而误导了企业战略的制定,已经再也不适应现代企业成本控制的需要了,限制了企业的发展。首先企业的成本控制有些狭窄,生产成本只注意表象上的成本因素,如财务费用和管理费用,进而忽略了隐藏的生产成本,例如企业的规模,管理文化等。内部的成本控制也只在重视产品领域中,未能重视设计阶段、销售阶段的管理成本、资金成本、服务成本等。还有企业各部门、和其他公司、客户之间的合作也有不足。其次成本控制的手段也过于落后。随着科技的发展,各类软件也为现代企业的成本控制提供了极大的帮助。即使这样仍旧有很大的一部分依然停留在传统的手工操作方法上,不但费时费力往往达到事倍功半的情况,而且所提供的信息也缺乏准确性和及时性和全面性。进而导致了企业控制水平低下,很难达到现代企业管理的要求。
(三)基础工作不到位数据不全不准确
成本计算、成本决策的施行依赖着如定额管理、成本的原始数据、材料物资的计量等等成本控制的基础工作,如果这些基础工作没有做好,那么成本计划、成本决策就将受到影响,导致其缺乏真实、可靠的数据,依赖这些不完全的数据,企业往往会做出一些错误的决策,影响公司利益。传统的成本控制模式旨在满足企业财务报告的需求,以达到某指标,但是这种成本信息很不完整,必然会带来企业成本控制决策失误。同时随着科技的不断发展,带来人工费用的降低,制造的费用、科研成本大幅度上升,进而导致成本信息缺失。一些企业经理在利益驱使下,为了凸显在职期间的经营业绩,擅自修改了相关信息,粉饰财务数据,造成成本信息失真,有可能造成一些错误的决策,影响企业的利润和经济效益,以及公司的长远战略和可持续发展。
二、现代企业成本控制的改进
(一)成本控制观念的改进
基于成本控制观念和认识上的问题,首先引入战略成本控制思想,战略成本控制是一种新的成本控制模式,它是一种全面性和前瞻性相结合的一种模式,它注重影响成本的全方位与全过程并从战略的视角进行研究。如企业在进行人工成本管理期时,经常会选择工龄较长,技术较为熟练的员工进行降低成本,实际上雇佣年轻的文化程度较高的员工来达到更为长远的目标,来达到更长远的优势。成本控制目标是通过特定环境下成本会计的对象、内容、性质及其职能作用所决定的,成本控制的目标与其职能相互协调,在其职能范围之内确定科学有优势的目标,制定合理的成本目标,在现阶段的经济环境下,企业所确定的目标成本更需要关注宏观经济环境和国家的调控政策的变化,从而得出符合当下经济趋势和企业自身发展需求的成本控制目标标准。最后当企业做出合理的成本控制目标后要实际落实,切合公司发展需求去完成控制目标。
(二)成本控制的方法和管理手段的改进
成本控制的方法有很多,现代企业成本控制方法的选择,取决于企业自身情况,在考虑生产类型、组织结构、企业文化等的基础上,对当前企业的成本控制方进行改革,购进新的企业文化,树立新的系统控制理念。如:抓好设计开发阶段的可行性的筛选,增强事中成本控制能力,强化供应链管理。健全产品销售阶段费用的激励约束机制,实行销售任务和售后费用始终处于可控状态,同时实现企业目标和个人利益的最大统一。同时应该认识到传统的责任成本、成本核算、预算和成本控制方法与现代的成本控制系统是有一定关系的,在某些条件下,可以配合使用,达到企业独有的成本控制方法。可以通过施行全员成本管理,和加强内部管理的手段来改进成本控制。所谓全员成本管理就是要加强广大员工对于成本管理的认识,培养成本意识,使少数控制变成众人控制。在企业中形成良性循环。加强内部管理为的是降低企业成本,尊重人才,尊重知识,不断学习心得技术新的知识。提高员工积极性和安全意识,提高生产效率。降低生产成本。
(三)基础工作的改进
为了保证有真实、及时、完整的成本信息,就要加强对基础工作的关注,施行有效的全面的科学的成本控制。基础工作必须做到位,原始数据必须做到准确、及时、完整,这样才能准确的反映企业生产经营或的全过程和各个环节中的细节问题。基础完善程度直接影响公司决策,公司应当加强成本控制的原始记录和统计的统一管理,同时对于数据的不真实,不确定,企业必须引起重视。不断加强企业管理者和会计从业人员的职业道德素养,增强管理者和信息提供者的法制意识,自律意识增强道德责任心和责任感,同时作为公司的员工每个人都有责任和义务去关注数据的准确性和真实性。同时构建良好的企业文化,使降耗增收,扩大效益,良好的职业道德修养成为广大员工与管理者、数据提供者的自觉行为使每个人都能很好的投入到现代企业成本控制中来。
三、结论
成本控制作为制约企业竞争优势和经济效益的关键因素正在越来越多的重视与关注,对现代成本控制的改进也越发的重要,上述几点问题,并不是现在企业成本控制的全部问题,但从这几个关键的问题行了勾勒并给予改进,主要针对于成本控制的落后观念,认识不足、成本控制的手段方法,基础工作的不到位和数据不全进行完善,得出了对于现代企业成本控制存在的主要问题的改进手段。在同传统成本控制节约成本的同时为企业带来利润和经济效益,并为公司的长远战略和可持续发展打下坚实的基础。
一、现阶段成本控制存在的问题
1.成本控制范围没有有效的扩展
现阶段我国企业在成本控制方面都没有形成有效的扩展,主要表现在:第一,成本控制只是围绕会计部门和生产部门来开展,只是探究生产过程中各种有形物料及人力的消耗,没有考虑到企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。第二,企业企业没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。第三,成本控制没有形成体系化,没有分阶段、分项目的成本控制,没有分部、分项工程的成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。形成这些问题的主要原因就是因为企业成本控制的拓展性目标设置必须纳入正常的财务管理工作之中。
2.财务管理的制度缺乏互相的牵制
现阶段我国企业财务管理的制度缺乏互相关联的牵制,主要表现在企业财务管理过程中,往往会依靠同一个管理者,甚至直接让企业最高领导人进行财务监督管理,这种模式缺乏良好的部门约束,容易形成会计人员做假账,造成会计信息失真等情况。“内部人控制“的现象严重还会影响财务管理制度的建设,这主要是因为财务管理制度缺乏互相的牵制就无法形成健全成本管理运行机制,宏观成本管理体制不完善,检测不力,也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性,在这样的情况下谈何财务管理目标的实现。
二、加强成本控制,保证财务管理目标的实现
1.目标成本的制定实现成本控制
为了解决成本控制范围没有有效的扩展的问题,要设立良好的目标成本控制内容,以此来实现成本控制。首先,要进行成本动因的经济学计算。成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容,企业管理者必要先对作业成本计算法加以了解,然后利用“成本动因”的核算来对企业经营活动内的相关事项进行计算,以此来管理财务目标。其次,要将目标成本的制定执行到财务行为之中,企业的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表,精确计算出其它公司的成本。并依此确定自己在制造过程中所采用的控制流程。另外,为了让目标成本的制定更为有效,企业财务管理人员可以将成本目标分解为各个小目标,然后实现小目标,最终落实成本控制的最终目标。
2.坚持制度建设严把财务关
为了解决财务管理的制度缺乏互相的牵制的问题,要坚持制度建设,严把财务关。首先,要建立成本控制制度,完善成本控制体系。具体的制度内容要以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的举策基础;对企业价值链进行分析;进行成本动因分析;鼓励经营人员把主要精力用在市场占有率上,而不是用在成本问题上。其次,要确定严格的进料领料制度。成本控制最根本的是在材料的运用方面,因此在进料领料方面要设立严密的制度,让经营者和财务部门人员都要进行层层的制度管理控制,以此来彰显财务制度的客观公正性。另外,要建立纵向横向牵制组织,确保会计人员的不同分工,也要建立内部财务审计部门和内部监察组织,要求对企业财务的监督能够全员参与,每项成本、费用指标都有账可查,有人控制。综上所述,加强成本控制,保证财务管理目标的实现要通过目标成本的制定实现成本控制,坚持制度建设严把财务关。
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随着我国社会经济的快速发展,企业要想在日趋激烈的竞争中得到发展,就需要努力加强企业成本控制,使企业降低成本损耗,不断提高其综合竞争力,以获得最大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的企业成本控制论文,供大家参考。
一、建筑陶瓷生产企业成本控制中存在的问题
(一)在企业的不断发展更新中
企业的管理方式也在不断的创新,随着更多的现代化管理方式应用到企业中,很多的建筑陶瓷企业的生产成本控制工作已经得到了很大的改善和提高,但仍不够完善,还有一部分建筑陶瓷企业的成本控制仍存在较大问题。
(二)企业管理者的成本管理意识淡薄
由于我国的建筑陶瓷企业大多都是在改革开放以后才逐渐发展起来,因而其发展还不太完善。相关行业的高素质管理者还是比较缺失,专业的财务管理人员也比较少。企业管理者在注重发展壮大企业的时候往往会忽略成本管理的重要性,或者只是单纯的对每个单项活动进行成本预算分析,忽略了单项活动之间的联系,因而难以从整个企业的运营角度对成本进行控制。
(三)企业员工缺乏成本控制意识
就目前的情况而言,大多数企业员工都缺乏成本控制意识,他们将成本控制管理当作企业管理者的事情,认为与自身无关;或将企业成本控制单纯的当作工作任务,没有认识到成本控制对企业发展的重要意义,也没有认识到成本控制与自身利益息息相关,因而在进行成本控制工作时缺乏积极性和工作热情。企业员工的成本控制意识淡薄会严重影响企业成本控制工作的进行和企业效益的实现。
(四)企业成本控制不能适应企业的发展
建筑陶瓷企业的生产成本控制涵盖原材料采购、设计、生产和销售、售后等多个环节,但目前很多的建筑陶瓷生产企业管理者还是将成本控制范围局限于对生产成本进行控制,而忽略了管理、销售方面的成本,这样会使得企业资金成本分配不合理,造成资金的紧张或闲置,与企业发展完全不相适应。此外,一些企业只关注于目前生产技术水平下的成本控制,不从长远发展的角度进行成本控制,没有预见性。这种片面的企业成本控制,如果不能及时的改进,将严重影响企业的发展。
二、加强和完善建筑陶瓷企业成本控制的措施
(一)加强企业财务管理制度建设,提高企业成本控制水平
提高企业的成本控制水平,必须以健全的财务管理制度作为保障。财务管理制度是发展计划得以顺利实施的保障,也是提高企业经济效益的必要前提。因而,建筑陶瓷生产企业必须不断健全完善企业的财务管理制度,使企业财务管理工作有章可循,从而规范和提高企业内部的管理效率,为进行全面的企业成本控制打下坚实的基础。
(二)建立健全相关的奖惩机制,提高员工参与工作的积极性
科学合理的奖惩机制是激励员工更好的工作的最有效手段之一。在企业进行成本控制工作过程中,建立相应的奖惩机制,对积极帮助企业开展成本控制工作并在日常工作中对企业成本控制有突出贡献的人给予奖励,同时对阻碍企业成本控制工作开展或不遵守企业成本控制工作相关规定的人给予适当的处罚,能够最大化的调动企业员工参与企业成本控制工作的积极性,促进企业成本控制工作的顺利进行和良好发展。这同时也能完善企业的财务管理制度,提高企业的成本控制水平。
(三)引进专业化的成本控制人才,建立专业化的成本控制队伍
成本控制工作的顺利进展需要正确全面的成本控制观念来引导。而正确的企业成本控制观念需要对企业运作相对熟悉的具有专业化成本控制知识的人才研究形成。因此,企业应该引进专业化的成本控制管理人才,这类人才需要有过硬的专业知识和良好的职业素养,并对企业的经营状况有较好的了解,从而制定出确实适合企业发展的成本控制理念和方案。同时,企业现有的高层管理者也要不断加强成本控制方面的学习,以便于更好的管理企业。
(四)推行全面的企业成本控制
企业管理者应转变成本控制就是单纯的生产成本控制的观念,将成本控制应用到企业经营的各个阶段。企业可以设立专门的成本管理机构来进行成本控制工作,相关人员要对企业的成本控制具有预见性,在切实实施保证企业目前发展中的成本控制的前提下,对企业未来发展中的成本控制进行预测,以便及早做好准备,规避不必要的风险。
三、结束语
实现企业内部的全面的成本控制是增强建筑陶瓷企业发展实力,提高其经济效益的重要手段。企业必须充分认识和分析成本控制在企业发展中存在的问题并及时解决优化,以保证企业全面成本控制工作的顺利进行。
前言
企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理,提升企业成本控制与成本管理水平,有利于降低企业经营成本费用,实现精打细算;有利于提高企业的经济效益,减少财务损失;有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。
一、建立起成本控制组织机构
必须要建立起成本控制组织机构,配备合适的人员,对相关岗位予以合理设置,成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干,例如有丰富经验的现场操作人员(劳务作业层)、财务人员、技术人员、管理者、采购员等(中层)、总工、经理(决策层)。此外,企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一,企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题,树立起牢固的战略成本管理意识,努力提高提升市场竞争力。第二,企业管理层必须要有效益驱动的成本观念,要将经济效益与成本控制相挂钩,成本控制力争以实现企业效益最大化为目标,在保证产品质量的前提下,尽量节约成本。
二、积极推进定额管理和成本核算工作
企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算,它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点,但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的,是建立经济责任目标和内部财务控制的依据;而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如:在考核企业下属基础单位的费用支出时,首先要对该单位某一时期的费用总额,基于有关定额计算来进行确定,将其作为重要的经济责任指标;然后,要按季度或者按月份来对各个费用项目进行核算,编制出详细的成本支出分析表,找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因,重点分析量化指标(如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等)的变动关系,提出相应的建议来实现这些阶段目标;同时,还要召开经济活动分析会议来制定措施,寻找差距,持续改进。
三、规范企业内部财务基础核算方法
加强企业成本控制与成本管理,离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多,但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时,由于企业的固定资产数量较多、金额较大,因此,务必还要将固定资产的核算工作做好,将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外,企业基层单位往往承担着较重的生产任务,财务基础数据所涉及到的内容广、项目多、数据繁琐,因此,企业的财务部门必须要对各类财务基础数据表格予以规范,做到一针见血、言简意赅,这样使得表格能够易于填写,具有可操作性。
四、选择合理、科学的成本控制方法
目前有着许多的成本控制方法,包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等,各种方法都有各自的适用范围,都有各自的优缺点,要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外,要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握,例如,目标成本控制法中,首先要确立目标成本,然后分解目标成本,接着严格控制目标成本、及时进行成本核算,之后要准确进行成本分析,最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键,才能发挥成本控制的作用。
五、积极推进企业财务与业务一体化的工作
财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次,这也是目前企业内部信息化发展的趋势。企业应该结合其实际情况,引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软件,逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、信息流等的数据共享与集成统一,确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以信息化作保障,以信息技术做支撑,在成本控制与成本管理中渗透信息技术,将信息技术作为推进企业实现可持续性的重要手段。
六、结语
总之,随着经济环境的变化和时代的发展,加强企业成本控制与成本管理是未来发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本控制的效用真正发挥出来,使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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企业成本管理问题是企业管理中最为核心的问题,对企业的生存和发展起着直接而关键的作用。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
摘要:
随着社会经济发展速度的不断增加,行业竞争也愈加激烈,企业利润空间也受到了很大的影响,特别是最近几年经济下行,对企业成本管理造成的影响也在不断增加,在工业企业中更是如此。企业成本管理情况会决定企业运营和应力情况,并且还会给企业生存发展造成影响,工业企业只有降低成本提高质量,才能够切实提高其在市场中的竞争力,获得更好的发展机会。
关键词:成本;会计管理;问题;策略
随着经济全球化的发展,市场竞争也愈加激烈,这不但给工业企业发展带来了一定的机遇,还带来了很大的挑战。怎样抓住当前的机遇,迎接挑战,是很多企业都面临的重要问题。成本管理则是企业发展的命脉,工业企业做好成本控制,能够给企业良性发展奠定基础,对企业竞争力提高作用重大。
一、我国工业企业成本管理存在的主要问题
(一)企业成本管理理念落后
现在我国很多工业企业进行成本管理时,相关的理念比较落后,甚至很多企业将成本管理简单粗暴的理解成为采取措施降低成本。此处的成本降低的基础并不是产品质量的提高。现代化成本管理理念需要企业在保证产品质量的基础上,通过先进的技术和科学的管理手段来降低企业的生产成本,占有更多的市场。现在工业企业想要通过成本降低来获得更大的市场存在一定的难度,所以,企业管理者需要先全面的了解成本控制理念,绝对不能够通过生产过程中的偷工减料来降低成本,而是应该采取有效的手段,合理控制成本。工业企业在进行成本控制的过程中不但需要关注成本有没有下降,更重要的是看工业产品的市场效益有没有切实提高[1]。
(二)工业企业进行成本核算时手段落后
随着科技水平的提高,工业企业也得到了快速的发展,但是传统的核算手段无法跟上市场的变化。并且很多中小型的工业企业并没有认清当前形势,无法根据环境变化进行核算方式的更新。以往的会计核算方式给企业管理层造成了很大桎梏,财务人员也没有进行思维创新,这也导致了企业财务结果可比性较差,不具备现实意义,不能够给企业的发展提供指导。
(三)管理部门不够专业
我国很多工业企业都没有进行专门成本控制管理部门的设定,对于企业的生产经营成本没有进行合理的预测、分析,控制更是无从谈起。在工业企业中,成本数据的来源往往是财务综合成本。进行成本管理时,指标主要包含了边际贡献、生产成本、总贡献、变动成本以及固定成本等,企业并没有设立固定的部门来管理企业的成本,企业也无法及时的获得相关数据,合理分析企业成本,无法有效的对成本进行控制,给企业可持续发展造成很大影响[2]。
(四)成本信息真实性较差
工业企业在进行成本核算时,往往仅仅重视材料,而没有认识到人工以及售后等方面的成本,这也直接导致了企业进行成本核算时,相关的数据不够全面,无法准确的对产品寿命周期进行评价。企业采取的核算成本不够恰当,也没有有效的进行成本管理,而企业为了达到自己的目的,会造假财务数据,隐瞒企业的亏损情况。
二、工业企业做好成本管理的策略
(一)树立正确的成本管理理念
在工业企业中,相关工作人员的设计规划、生产运营以及成品成本关系不够明确,这也直接导致了企业获得的会计信息准确性较差,所以,相关管理人员必须对企业成本构成以及控制策略进行深入的研究和分析,并根据需要进行成本管理理念的强化,确保建立的成本管理理念真正科学[3]。企业还应该做好宣传工作,让全体员工真正的认识到全面预算控制的重要性,从而确保工作人员能够对企业财务特征进行正确的认知,并积极主动的参与到经营成本控制中去,将全面预算管理的优势真正发挥出来,提高企业员工工作的主动性和积极性。
(二)做好工业企业成本信息化管理工作
工业企业想要做大和做强,离不开信息化管理技术的支持[4]。而工业企业想要健全和完善成本管理信息化成本,便需要将计算机技术作为核心,利用先进的科学技术代替以往的成本管理模式,切实提高企业财务工作人员本身的专业化素质,根据需要定期培训企业的员工,切实提高企业财务人员的专业素质,这样财务人员才能够认识到企业生产经营过程中成本管理的重要性,并采取措施做好成本管理工作。
(三)工业企业必须提高自身资金管理的水平
资金是企业生产经营和发展的基础,特别是在工业企业中其资金的流动性比较强,这便要求企业必须重视企业资金管理能力的强化,对于企业运营资金必须科学运用,确保留存的资金比例合理。但是若是工业企业没有全面考虑到流动资金的使用效率,那么很容易出现过分投资的情况,对于项目精细化分析往往会轻视,这种情况的存在会给企业利益造成影响[5]。所以,工业企业必须认识到资金管理水平提高的重要性,进程管理办法的创新,对于企业资金成本必须有效的进行统筹,切实降低产品资金占用率,从而给企业经济效益提高奠定良好基础
三、结语
在工业企业中,做好成本管理,对企业利润提高、市场竞争力提高和市场经济制度的完善有着重要作用。工业企业在进行管理时,需要将成本管理放在中心的位置,对于成本核算数据必须合理的分析,切实提高工业企业成本核算的准确性,并合理运用和掌握相关的数据。企业为了做好成本管理工作,还应该设立符合企业需要的成本管理考核制度,不断提高工业企业工作人员的效率,切实提高企业经济实力,给其长远发展奠定良好基础。
参考文献:
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[3]郝福锦.新经济下的工业企业成本管理的策略研究[J].科技和产业,2009,(04):47-49.
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[5]余正琼.工业企业成本会计管理存在的问题分析及对策[J].知识经济,2015,(04):123.
摘要:
目前我国经济发展进入新常态时期,外部经济环境越来越复杂,企业之间的竞争压力日益增大,传统的成本管理已经不能满足目前的企业发展环境,需要构建新的成本管理体系。成本管理作为企业内部控制制度中重要内容,对企业发展起到至观重要的作用,做好成本管理,可以有效控制企业资金链,并增加企业管理质量。本文就目前企业成本管理中出现的问题进行分析,并提出改进措施。
关键词:成本管理;内部控制;措施;问题
一、企业成本管理体系的重要性
(一)成本管理能够增强企业的内部控制
成本管理本身是企业内部控制中的重要内容,对提升企业内部控制质量有直接的推动作用。企业在进行成本控制制度建设时,可以及时发现问题并及时改进。在企业的实际操作中,形成的成本以标准为中心,尽量达到或低于标准,这就促使各个成本控制的责任中心加强管理,厉行节约,从而提高整个企业的经营管理。
(二)成本控制能够增强企业成本资料的准确性
企业的成本控制是贯穿于企业整个生产过程中,而成本控制的一项重要内容就是在于监督成本计划的执行情况,并纠正不利差异。因此,企业成本控制可以直接提高企业的成本资料真实性。
(三)成本管理的直接作用是降低企业成本
新时期,成本管理的概念比较广泛,除了降低企业生产成本外,降低企业管理成本、人力成本等都属于成本控制范围,企业可以通过成本控制节约企业资源,提高资源的利用效率,从而提高企业的效益。
二、目前我国企业成本管理中出现的常见问题
(一)企业自身价值补偿不足
随着企业面临的外部经济环境越来越复杂,使得很多企业的自身价值补偿不足。企业所生产出来的产品,除了人工成本、原料成本、研发成本、销售成本外,产品流通与运输成本都逐渐走高,使得产品的剩余价值不足,也无法转化成企业的直接利润。企业自身价值补偿不足问题,是阻碍企业经营发展的重大问题,严重的会导致企业倒闭破产。
(二)产品损失成本在持续增长
一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。很多企业因为没有成本管理概念,或在成本管理制度设计过程中,没有重视对产品损失成本管理的重视,所以导致企业的生产设备老化、生产技术的不足等现实问题等不到及时解决。这些企业由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持,缺少对选购工作的监督力度,使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题,加大了原材料在企业生产过程中的使用难度,并且直接降低了原材料在生产过程中的利用率,给企业造成了巨大的浪费,从而间接减少了企业的剩余价值。
(三)企业成本管理观念老旧
企业成本观念老旧主要体现在对成本管理的重点一直放在“薄利多销”方面,没有实现全面成本管理。全面成本管理需要企业不仅重视对生产的成本控制,还要突出对企业管理成本、制度成本的控制。很多企业忽视了这些隐性的成本。另外,很多企业也缺乏市场理念,对市场的反馈信息研究力度不够,没有完善的分析评价系统,而且企业没有及时根据市场的需求进行生产调整。很多企业的成本管理方式单一,一味的追求降低单个产品的成本,希望通过增加产品的销量提高利润,忽视创新元素。
(四)成本管理没有与企业长远发展目标相结合
很多企业为了短期的利益,实行了成本管理的短期行为,没有与企业长远发展目标相结合。因为我国一些行业的法律法规不完善,很多企业利用法律漏洞为企业牟利。例如,我国对承包经营的相关规定不明确,较为模糊,使得企业利用这点,大量承包方只是做利润相对高的那部分工程,造成工期延误,工程质量差等问题,这些短期工期的行为,对企业的损失巨大,直接增加了生产成本,给企业的成本管理带来重大损失。
三、增强我国企业成本管理体系的相关措施
(一)提升企业的综合价值
提升企业的综合价值可以有效弥补企业自身价值不足的问题,可以实现产品的剩余价值转换成企业利益。随着我国社会主义市场经济体制发展越来越越完善,企业必须提高应付市场变化的能力,然后不断提高企业的综合价值,树立科学发展观。企业在硬件价值上,要对生产工具、设备进行更新,提高企业的生产效率。软甲价值不如赢佳价值体现的直观,要进行细致的梳理和考察。软件价值构建主要体现在人才的招聘和培养,对管理系统的完善,同时在制度上,要及时对管理系统进行更新。
(二)增加产品的业务创新改造
消费者对新事物的好奇还有需要时现代企业竞争的有利武器,一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。企业的成本管理不能盲目追求产品生产环节的成本控制,还要努力创新产品,根据消费者的需求对产品进行升级改造。这虽然在初期可能会给企业造成一定的成本上升,但是在产品投入市场后,就会给企业带来巨大利益。企业增强创新能力,要注重创新性人才的培养,而且要时刻注重把握市场动态,要有企业发展的长远眼光,不能局限于短期利益从事短期行为。在业务管理方面,随着工业化的深入发展,很多业务都有专门生产的企业,企业可以对一些不重要的业务进行虚拟生产出去,缩短成产时间,从而实现压缩劳动力成本的目的。
(三)制定科学的预算管理方案
提高预算管理水平可以直接有效的实现成本控制效果。企业要确保预算编制的科学性,保证预算编制具有权威,强化预算执行,对需要追加预算的业务要进行严格的审批,保证企业的资金在可控范围内。企业在制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息为依据,把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案的科学手段,提高信息处理的准确性。企业还要加强内部控制制度的建设,将内部控制制度作为预算管理体制的依托,并建立科学的绩效考核体系,督促预算管理部门提高效率,保证预算管理的质量。
四、结语
成本管理体系是现代企业内部控制制度中的重要环节,企业不能再秉持传统的一味的降低生产成本思想,要树立全面成本管理的观念,从制度、产品创新等方面实现对成本的有效控制。同时企业的成本管理要与企业发展的长远目标相结合,不能为了短期利益而忽视了长远发展。企业只有建立了科学的成本管理体系,才能实现健康稳定发展。
参考文献:
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成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的,也是对成本管理做出的规划,为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息,采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估,目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。以下是读文网小编为大家精心准备的:基于作业成本法的中小型物流企业成本管理研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:伴随着现代技术的快速发展和时代的进步,市场竞争更加激烈,企业获取利润的空间逐渐缩小,而物流企业却得到越来越多企业的重视,并成为学术界的研究热点,这主要是因为物流成本是企业缩减成本的最后环节。在此背景下,出现了专业化的物流企业并得以发展,然而在其运转过程中仍然存在一些问题。本文先对作业成本法进行概述,然后分析了中小型物流企业应用作业成本法的重要性,最后提出了物流企业成本管理的具体措施。
前言
我国绝大多数物流企业均是建立在运输以及仓储企业的基础上,主要以中小型规模为主,区别于国外物流企业,因此,本文着重探讨中小型物流企业的成本管理。作业成本法是一种新型成本计算与管理手段,自进入我国以来,得到了专家学者以及企业的广泛关注和认可。因物流企业是一种服务性行业,作业内容复杂、作业量较大,这在无形之中增加了物流企业的间接成本,然而传统的成本管理方法已不再使用,且存在计算信息不真实、误导企业决策等弊端。
作业成本法可提供更加准确的成本信息,且其管理手段更加合理。成本、作业和资源是作业成本法的主导,其中作业最为关键,具体是指依据资源消耗情况分配成本,然后以作业动因为线索,追踪作业成本,最后,计算产品成本[1]。综合来说,作业成本法以作业成本动因为线索,依据灵活的分配标准,进而增加成本归属性,使成本核算更加简单化,使成本信息更加可靠、真实,进而为业绩评价工作提供参考。
(一)可明确每项作业成本
对于中小型物流企业而言,拥有大量的分散产品且服务组成多样。部分物流企业在应用传统成本计算方法时,随意增加产品类型,使其服务组合多于顾客需求,导致间接成本增加,且企业自身尚未认识到这一点。而作业成本法的应用,可使企业全面认识服务成本构成,并以此为基础,采取针对性的策略,以此来增强服务、产品的获利能力[2]。
(二)可有效控制成本
在市场竞争日益激烈和经济体制日新月异的今天,物流企业作为联系价值链的纽带,应具有多样性,然而,现实生活中的物流作业过于稳定。在作业成本法中,以成本、作业和资源为主,坚持以不变应万变的理念,这较好地满足了成本核算的复杂性要求。
(三)可增加成本信息的真实性
通过作业成本法,可将物流作业水平细分为不同水准的作业,不仅包含传统的单位水平作业,还包含其它作业形式,这可更加真实地映射资源消耗的关系以及成本支出与间接成本的因果关系。
(一)应用策略
1.作业重构
作业重构是物流企业缩减成本,增强综合竞争力的有效措施。物流由装箱、卸货、转运、搬运、包装等多道程序构成,它是一项经济活动,为充分发挥价值效能,应切实保证物流过程的有序、稳步进行[3]。
(1)明确目的和对象
在应用作业成本法前期,应明确实施目的,确定最终计算的物流成本的具体类型,是依据运行线路还是参照服务种类;
(2)掌握物流企业布局,认真剖析业务流程
在中小型物流企业中,企业布局、业务与作业成本的开展方案紧密相连,通过深入调查和全面分析,可改善业务流程,并可为作业动因确认和成本核算提供依据,为方案开展奠定基础。
(3)清晰界定作业,构建作业中心
各个物流企业的作业种类、服务类型等存在一定的差异。在作业成本法中,主要作业的确认是其基础。从货物接收至送达,需经由多个部门和环节,且任何一个环节都包含多项作业。为全面整理和计算作业成本,一定要清晰界定各个环节的作业。作业界定是作业成本核算中的主要内容,它也是具体分析物流作业的过程,旨在通过业务流程的细化,来简化物流企业的经营活动,进而更加容易地理解物流作业,并准确、及时操作。
2.资源确认
作业成本法仅仅是改变成本分配方法,而不是变动资源总额。物流企业可通过会计账目获取资源数据,主要包含直接成本和间接成本这两项,其中直接成本又包含内外包装经费、人工费用等;间接成本包含磨损费用、仓储成本等。在作业界定的基础上,合理界定资源,这主要是因为任何一项作业均存在与之有关的资源,参照相关性原则,在成本核算环节,应及时刨除与之不存在关联的资源。
3.资源和作业分配
中小型物流企业应依据资源动因,严格分配作业,然后再将作业分配到具体的产品或者服务上[4]。这主要是因为资源消耗量取决于作业量,资源动因使资源和作业这两者紧密相联,依据资源动因分配作业,构成物流作业成本库,并以此为依据,分配到相应的间接成本,外加直接成本,最终获得产品或者服务总额。
(二)应用模式
1.成本核算
各项服务的成本核算作为作业成本法中的主要内容,其计算方式具有自身的独特性,该方法不仅可准确计算不同类型产品的成本,还能对其进行有效分析以及系统研究,进而全面控制企业自身的成本。
2.成本控制
在掌握各项服务成本的前提下,依据健全的成本控制体系,全程监控物流过程,以此来降低成本投入,增加成本利用率,合理分配资源。
3.产品定价
物流企业依据准确的成本以及市场分析结果,针对不同类型的产品,给出合理的定价。通常主要包含分布式定价和综合定价这两种方式,且这两种计算方式均是凭借成本核算法获得最终的成本信息。
结语:
在作业成本法中,同等对待直接成本与间接成本,并以成本、作业和资源为主导,逐步拓展成本计算范围,最终获得真实、准确的结果。作业成本法与传统成本核算方法相比具有缩减成本、提升资金利用率的显著优势,这较好地满足了间接成本比例较大企业的需求,特别适用于中小型物流企业。
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企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题……以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建筑施工企业全面成本管理的研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面,也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题,造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
全面成本管理(Total Cost Management , TCM)是一种新的成本管理思想和方法, 它运用成本管理的基本原理与方法体系, 依据现代企业成本运动规律, 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式 。而建筑工程项目的全面成本管理是一项在一定的制度下贯穿项目管理活动的整个过程, 涉及从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收直至工程决算的各个环节都力争降低各种耗费, 以获得最大经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成及运行的制度成本, 主要体现“ 动态性、全面性、全员性、全过程” 的成本管理模式。
1、工程成本
(1)直接工程成本
a.材料费, 指构成工程主体的主要材料、外购结构件和其他材料的价值及周转材料的摊销费。材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例。
b.人工费, 指支付直接从事建筑安装工作工人的基本工资。
c.机械使用费, 指工程施工使用的施工机械台班费、机械租赁费和机械进出场费等。
d.其他直接费, 指施工现场耗用的水、电、气费用, 现场发生二次搬运费及冬雨季施工、夜间施工增加费等。
(2)间接工程成本
a.工期成本, 指项目经理部为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用, 以及因为工期拖延而导致的业主索赔成本。
b.质量成本, 指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及未达到质量指标而发生的一切损失费用之和。
c.安全成本, 指为了预防生产过程中发生人身伤害、设备设施损毁等事故, 保证职工在生产中的安全健康及周边环境安全而发生的一切费用和因安全问题而产生的一切损失。
d.资金成本, 指项目经理部在对工程项目流动资金的管理中, 因筹资、垫资、付款等活动而发生的各种费用, 如筹资手续费、信贷资金、存款利息以及资金风险成本。
e.工程变更成本, 指工程变更影响到工程的人工费、材料费、施工机械使用费、分包费和施工管理费等成本费用。
2、制度成本
制度成本不仅包括制度设计与制定的前期费用、制度实施费用、制度运行与摩擦成本, 而且包括制度选择或新制度安排及运行下清除旧制度的制度障碍而获得的市场机会所带来的制度成本, 这种制度成本与制度本身的合理性及与市场和环境的吻合性成反比。对于工程项目管理制度所发生的制度成本可分为形成成本、运行成本和机会成本(制度收益)。制度成本不仅仅是指制定、实施、变革制度所发生的费用, 也包括遵循制度所发生的费用, 更包括制度的效益资本即机会成本。
1、投标阶段的成本管理
在投标阶段,成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况,技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备情况;劳资部门提出工种结构和人员配制;结合招标文件规定的材料供应方式(甲方供应或指定采购地点)确定施工中各种消耗材料(构件)价格;根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;
最后根据招标文件规定的工期要求,按上述方法计算出工程的总体施工费用预算,即完成工程图纸规定内容的直接花费,称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金,再加上投标费用(购标书、差旅费、公关费用等);预计发生交工后保修服务费(保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算,银行撤销户等的差旅费)等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出,称之为工程预算成本,并依此可做出投标的最低报价。
2、施工准备期间的成本管理
工程中标后,企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、利润等项目从中标金额中减掉,按国家现行规定,工程税金一般在工程所在地交纳,在确定预算成本中的税金时,先看向业主收取的税金够不够交纳,如果超过或不够时,要按实际应交数予以调整,现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整,先将从业主手中收取的金额减掉,再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划,经企业(或分公司)审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额,不得突破。项目经理部要根据企业(或分公司)的预算成本,编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目作出科学的预测。
3、施工期间的成本管理
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实做出正确的预测。
材料的成本控制可从两个方面入手,即消耗量控制和材料价格控制。要严格控制人工费,首先要分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住;还要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全面施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
4、竣工验收期间的成本管理
建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签认费用。在业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。
在实际施工生产经营中,施工企业只有紧紧抓住降低成本这个关键问题,树立全面成本管理理念,坚持成本控制原则和合理的成本控制程序、不断建立健全的成本控制与管理机制、运用科学的成本控制方法,把企业经营管理统一到降低成本、提高企业效益的目标上来,把成本控制细化到施工生产的各个环节当中去,才能形成企业发展的良性循环。
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成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:成本控制是中小企业财务管理的重点相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
成本控制是中小企业财务管理的重点全文如下:
摘要:企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。对于经营较为困难的中小企业来说,成本控制更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素。本文利用实例进行分析,试探讨成本控制的合理方法。
关键词:成本;成本控制;中小企业;财务管理
我国《企业会计准则》中明确指出:成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”,及生产型企业生产成本占支出比重大的特点,可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业,主要收入来源就是产品销售收入,而目前企业大多处在供大于求的买方市场,取得高销售收入实在不易,要取得经营利润,降低成本更为合理。
我国的大部分中小型企业内部控制程度较差,生产效率较低,运作流程较混乱,所以生产成本均较高,若对企业内部进行科学、合理的整顿,在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析,试探讨企业加强成本控制问题。
内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业,位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械,共分为机加工、钳工、锻工三个车间,固定资产总值1042299.34元,2005年主要生产2BP-2型铺膜播种机、9YG-130型圆盘割草机、9ZC-160型铡草机三种产品。管理人员10人,车间工人50人。
固定资产按年提取折旧费,折旧费是成本中很大一部分,工人工资采用的是月工资制,所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化,发生修理费用比较频繁,则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时,该厂基本上采用变动成本法进行核算,将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本,再与预算标准进行比较控制成本的发生。
2.1成本发生情况分析
在对2005年生产成本进行分析后,结果却不容乐观。
2005年生产出2BP-2型铺膜机1390台、9YG-130型圆盘割草机130台、9ZC-160型铡草机800台,三种产品的出厂价分别为2100元、4200元、580元,则有分析:
从卖价的角度上看,三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价,其余两种产品分别超出出厂价63%和60%
剔除其他费用因素,单从产品生产成本角度考虑:
铺膜机利润=PX1-(b1X1+a1)=(2100-1712.40)×1390=538764元
圆盘割草机利润=PX2-(b2X2+a2)=(4200-6829.52)×130=-341837.60元
铡草机利润=PX3-(b3X3+a3)=(580-923.96)×800=-275168元
则本季度利润合计为:538764-341837.60-275168=-78241.60元
即便从中扣除折旧费,只考虑现金流量:铺膜机:
N=(2100-1681.19)×1390=582145.90元
圆盘割草机:N=(4200-6811.67)×130=-339517.10元铡草机:
N=(580-900.46)×800=-256368元
则总现金流量:N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元
表1单位成本发生表(单位:元)
从以上的分析中可以看出,企业目前的生产存在着严重的问题,以上分析不分担各种管理费用,只考虑直接成本,就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资,只从当期现金投入与产出角度来看,企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金,这就是说,企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面,企业将会越生产越赔钱,最终危机将不可逆转。
3.1亏损的原因
该企业成本过高导致亏损,是多方面、多原因造成的,除去销售的因素之外,企业内部的原因有以下几个方面。
3.1.1国有企业性质根源
内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学所属的集教学、科研生产为一体的校办企业,有许多教师的科研项目在此试制,并接受试制费,所以企业至今带有浓厚的国有企业的气息,经过多年的发展仍然没有完全摆脱靠国家吃饭的习惯,人员冗置、工作懒散的情况十分普遍。带着计划经济的落后观念在市场经济环境中打拼,混乱被动的局面可想而知。
3.1.2没有科学严谨的管理制度
由于企业的管理思想根源不合理,所以在管理方式方法上处于较为混乱的状态,企业日常工作不是无法可依就是有法不依,这样的管理制度不但不能规范员工行为,还有可能让员工产生没有被公平对待的感受,严重影响了员工工作的积极性,对企业的管理极为不利。例如产品出现废品时,并不对责任人进行处罚,重新领料加工就行,材料采购按发票换算入库,由于称重不方便,并不验收重量,也不验收钢材材质是否达标,以至严重影响了原辅料的实际可用数量,使产量低下,而造成损失后由于没有相应的制度,相关责任人竟然没有受到应有的处分。
这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小的缩影,类似问题数不胜数,没有赖以为基础的管理制度与管理方法,成本控制从何谈起。
3.1.3内部物流。信息流传递混乱
企业财务人员虽然尽力以较为科学合理的方法进行核算,但由于企业人员配置较为混乱,员工不能清晰自己岗位的职责,互相推委,致使企业内部物流、信息流传递不畅,生产上各种耗用情况不能及时递交给财务部门,原辅材料采购存在赊购现象原始凭证不能及时递交给财务部门,以至于库存材料和财务账核对不一致,财务部门不能正确核算企业产品生产成本,也不了解尚有多少库存,该何时购买、购买多少。例如2005年初,生产车间领用原材料的原始凭证没有及时上交财务部门,以至于财务部门不了解原材料实际库存情况,园钢采购数量没有满足产品生产需要。虽然之后紧急组织采购,还是造成了极大的额外支出。而传递过程的各个环节则互相推委,拒绝承认错误、承担责任,结果只有不了了之。而决策层也不能正确依据市场确定产品进入市场的策略,从而使生产带有极大的盲目性,一旦销售不佳就会使产品大量积压。
3.2解决方法的探讨
3.2.1抓销售促生产,合理制定销售价格
从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模,可以降低生产成本,特别是固定成本。所以生产要面向市场,了解市场需求,没有良好的销售,生产只好断断续续,十分被动。产量持续保持低水平,固定性生产成本有如一方大石,顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面,既要兼顾市场需求,又要充分考虑生产成本,例如ZC-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产,结果是成本高于售价,导致一销售就亏损。
3.2.2明确责任中心制度,严格控制成本发生各环节
生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费(即成本)就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多,则需要的动力就要很大才能使转变正常进行,反之,流程越通畅所需成本就越小。
2005年该厂对生产各个环节进行业绩考核,并与各责任人的工资福利挂钩,然而这些考核制度并不是十分科学合理,只是责任中心制度的雏形,仍有很大程度上的不规范性,还有待进一步完善,企业应进一步按统一领导、分级管理的原则,在企业的内部合理划分责任单位,明确各责任单位应承担的经济责任,应有的权利和利益,以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心,明确其职责与成本的关系,按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况,达到全程监控的效果。
并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚,这是培养企业员工主人翁责任感的好办法,也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡,成为企业文化重要组成部分的。
3.2.3通过标准成本核算方法进行差异分析
预算做出的计划数在生产过程中只能起到参考作用,在生产过程经营过程中会出现许多不可预料的情况,使得实际成本与计划数之间产生差异,计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法,以达到服务与管理的目的。对于该企业这样规模的生产企业,预算自然不可能一步到位,但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本,在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析,从而不断修正预算目标,努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异,制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化,从而进一步全面降低成本。
由于该厂生产的“金穗”牌农业机械产品质量有保证,售后服务好,已受农民广泛关注。产品的前景一片光明。然而这份光明只能赋予那些有竞争力的好产品、好企业。在保证质量的同时价格低廉才是能够占领市场的好产品,效率高、成本低的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。以下是读文网小编今天为大家精心准备的本科企业成本管理相关论文:工程项目成本管理研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理是在建设项目成本的形成过程中,对建设过程中的人、材、机的消耗量以及费用通过成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核等,将各项生产费用控制在成本计划的范围内,从而实现项目的成本目标。建设项目成本控制的意义在于控制项目的建设成本,提高投资收益。
项目成本,就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和,在施工项目中,对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有:决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面:合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位,它贯穿于整个项目管理的过程中,对项目全过程实行全面把控,降低施工成本,提高企业利润。
在工程投标阶段,需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察,根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料,结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测,从而为下一步的成本控制提供相应的依据,并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见,并参考竞争对手的实际情况,做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时,将会进入投标阶段,在投标阶段,需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算,预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。
(1)含义。
建设工程项目成本是指工程整个完成过程中花费的一些代价,对于这些成本管理就是项目成本管理,项目成本管理目的是为节约成本,提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划前提下,通过先进科学技术手段,采用多种管理方式,合理利用资金,提高资源利用效率,最终达到节约成本目的。
(2)原则。
建设工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”:
①目标管理原则。“预则立,不预则废”,即通过对目标成本制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标实现;
②动态控制原则。即根据项目运营过程中出现不同情况适时对成本控制指标进行动态监控和调整;
③全面控制原则;即成本管理是全员、全方位和全过程管理;④责、权、利相统一的原则。即需制定合理成本考核指标,建立以项目经理为核心成本管理工作机制,并严格按审计和奖罚兑现,充分发挥人主观能动性和创造性。
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不完善,存在着很多的问题,文章将就这些问题进行介绍:
(一)、成本管理意识不强
要想做好建设工程项目成本管理,首先要有强烈成本管理意识,若是缺乏足够的成本管理意识,那么就会导致项目开支成本一路暴增,直至难以收场。当前在我国建设工程项目成本管理中,管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱,日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制,导致项目成本管理混乱,影响工程项目收益。
(二)、忽视设计阶段成本管理
众所周知,设计阶段是建设工程项目重点阶段,但由于设计阶段成本费用少,周期不长,这个阶段往往忽视对成本控制。建设工程费用及建设工期长短直接受设计质量影响,也直接影响建设工程施工时投入的人力、物力及财力。但目前,我国建设工程成本控制中普遍存在因设计质量差、设计深度不深而增加了成本不确定性等问题。
(三)、造成岗位目标成本制定不确切
建设施工是一项大的工程,需要从方方面面进行考虑,而且施工项目的技术含量高、工艺复杂、新材料、新技术应用推广更新速度快,工程材料品种多、规格多、材料的质量、档次、价格相差极大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。
(四)、工程材料监管工程复杂
工程材料监管工程复杂,有时需要选用的材料无法从厂家直接采购,需要通过中间商来进行订购,同时建设用的新材料层出不穷,同时由于材料的价格更新不及时,因此对于材料价格无法控制,这将会极大地加大了材料的成本。
(五)、工程项目的成本控制的措施
科学编制成本预算,落实目标成本,实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算,以便既能有效地控制成本费用,又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套,确定工程数量和测算费用标准。在质量成本和工期成本管理上要效益,需要对施工过程中值得注意的质量问题、工期问题、成本问题进行综合的考虑,将它们的关系即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系分清主次,通过预防为主,在施工的过程中要按照标准进行施工,避免因为施工质量问题造成的返工,造成延误工期和成本的提高,这样做可以极大地降低工程建设的成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。加强对材料的管理,材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定,对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购,通过供应商的相互竞争,从而大大降低材料成本。
(一)、优化施工方案
在施工阶段进行施工方案优化有利于对成本实施更为科学合理管理。先进合理的施工方案在提高工程项目质量同时,也影响着项目目标成本的项目实际利润。因此,在技术和经济上均合理的施工方案能够最大限度降低成本、保证质量和安全,并加快施工进度,这对提高项目经济效益有重要作用。施工方案优化可通过组织相关技术专家认真审查施工组织设计,在这之后比选施工各个阶段施工方案,应用先进价值工程等方法对项目做出多方案的比选,努力挖掘节约工程投资潜力,从而达到控制工程成本,获取更高经济效益目的。
(二)、合理控制机械费
机械费用一般可以占到建设产品成本的5%~8%。在使用现有机械设备的时候,要注意对这些机械设备做合理的生产使用调配,最大限度的提高其利用率。在对设备进行选型和配套的过程中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。另外,要做好每天的机械使用工作日记,重点记录使用机械的名称、使用时间、维修状况等。在月末的时候将实际使用的台班数与计划用量进行对比,分析其中产生的偏差,并找出原因制定出相应的解决对策,以合理有效控制机械费用。
(三)、强化质量管理
建设工程项目的成本与建设工程产品的质量之间存在着十分密切的关系。一般质量成本是由控制成本和故障成本两方面构成的。控制成本属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;而故障成本则是损失性的成本支出,因此与质量水平是成反比的。质量水平越高,那么故障成本就会越低,因此项目管理中应强化对质量的管理,制定合理的质量控制目标,以降低故障成本。
(四)、制定合理的工期
工期是建设工程项目成本控制的关键,工期合理,那么说明成本都在可控范围内,若是工期提前或拖后,就都有可能造成项目成本的增加。当然,工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素,那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系,使施工能够连续、均衡的进行,在此基础上达到降低陈本的目的。
近年来,随着我国建设市场的逐渐开放,各企业之间的市场竞争也越来越激烈,企业只有不停提升自身的综合实力才能在世界市场上继续生存发展。国外的建设工程企业,往往都具有先进的管理经验和管理模式,和国内的多数建设企业相对比,这些企业有着更高的竞争力,在这种背景下,我国的建设企业就应该努力提高项目管理水平,结合我国实际国情,把握市场机遇,从而更好的适应越来越激烈的市场竞争环境。
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20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念,他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为:“是明确强调战略 问题 和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来 发展 卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。”以下是读文网小编今天为大家精心准备的谈企业成本控制论文范文:刍议房地产企业财务成本管理问题。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着我国市场经济渐渐趋向成熟阶段,房地产企业现已成为国家经济的主要产业。外部市场产业的侵入与国内经济格局出现相对稳定状态,导致房地产企业面临改革重洗的现状。但就目前房地产企业来讲,大部分企业仍然采用传统的管理方式进行财务成本管理,未重视财务成本管理的重要性,在进行成本管理期间缺乏科学、创新的管理措施,致使严重阻碍了房地产企业管理工作。如想提高企业经济效益,并在竞争风险中获得双赢,就应着手管理财务成本,以创新、科学的方式进行成本管理工作,为房地产企业未来发展奠定基础。
(一)什么是房地产企业成本管理
房地产企业成本管理就是充分调动和组织公司全体人员,在保证工程质量的前提下,对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理,力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费,花得少不一定就节省了,我们要的是价值的最大化,花多花少不是重点,花的有效才是关键,就是我们通常说的“物有所值”。
(二)房地产企业成本管理中普遍存在的管理缺陷
房地产企业在进行成本管理过程中缺乏全局性和规范性的管理机制,存在较为明显的成本管理缺陷。房地产企业与其他企业存在较大区别,其具备复杂性、层次性以及独特性的特点,分层管理方式的不同形成了市场中的差异性,从而必须要面对各式各样的消费群体与激烈的竞争市场[1]。房地产企业财务管理工作所涉及的内容较多,如工程预算、服务、销售、土地等各项内容,因各种因素渐渐形成网状结构。加强财务成本管理与完善管理体系对企业而言,就是提高企业在市场中的竞争力,并使房地产财务管理模式获得相应提高。
1.财务成本管理意识较为薄弱
当前,国内房地产企业在经营管理中只注重企业经济利益,而忽略了财务成本管理工作的重要性,管理意识较为薄弱,并对财务管理工作认识较为匮乏。多数企业进行成本管理工作时只重视设计期间的成本管理,从而忽略了项目财务管理工作,或者认为对材料进行成本控制是进行成本管理的关键点,同时企业进行财务管理中的工作人员对其不给予重视,导致成本管理工作未能全面进行。由于受到市场环境的影响,同行产业发展速度在不断加快,因此企业必须要将管理工作细化,才能顺应现代市场发展。财务成本管理意识薄弱只会动摇房地产企业在市场中的地位,阻碍企业未来发展。
2.财务管理中工程预结算问题
目前大部分企业在实施财务成本管理工作期间会忽略工程结算工作,并使其产生较多问题,其中包括:
(1)对工程结算数据进行造假,对于国家工程项目来说尤为严重,制造出较高预结算数据,高出实际工程结算的预算会进入个人腰包内,使工程质量受到影响,严重可导致出现豆渣工程,危害人们生命安全。
(2)项目工程工作在实施期间缺乏较为健全管理,施工、设计、建设等单位部门缺乏相互沟通交流,只限制于自身工作范围中,导致管理工作缺乏统一性,导致工程预算借款参差不齐,致使整个工程结算数据信息缺少有效性、真实性等,使工程项目资金运转处于不利状态。
(3)工程项目结算定额与实际状态相背离,更新较为缓慢,传统定位计算方法已不能有效地体现出实际工程结算的真实性,如对其进行再次计算工作会比较烦琐、复杂,大大降低了结算效率与进度。
3.缺乏健全的财务成本管理制度
通过对其成本管理方式进行分析,主要是依靠相关部门财务预算数据、资料进行财务成本汇报工作。根据这一方式可分析到其中存在的问题,由于部分项目已在进行,不能实施任何补救工作,没有在实施前对项目进行事前与事后问题预测,导致财务成本管理工作处于被动状态[4]。如在进行期间出现财务账面问题,就会形成账面失控的局面,无法估量最终损失。
(一)全方位实施财务管理工作
全面开展房地产企业财务成本管理工作,集中资金管理。成本管理质量的好坏与企业在激烈的市场竞争中成正比关系,同时会直接影响企业最终经济效益。企业在实施财务成本管理工作过程中应把该项工作制作成一项系统流程,对成本管理以分层方式进行管理,贯彻对象、内容、方法全方位原则,有助于对企业服务成本、资产成本、环境成本、人才成本等给予全方位管理。
同时,在管理时应严格按照相关管理制度实施工作,严格按照财务成本管理需求对企业项目建设、服务、设计等进行规划,并制订相应的成本控制方案,从而确保各项目财务成本可获得全面控制。成本管理首要任务是对资金给予集中管理,减少资金流出,控制资金成本。例如,对几个项目进行财务成本管理,先对其资金集中管理,结合项目特点平衡所需资金,防止出现部分项目需通过贷款解决资金问题以及部分项目资金过于闲置。这样不但可以对资金进行集中管理,还能避免资金在调配期间出现不平衡现象,减少资金沉淀现象,加强资金使用效率。
此外,当前我国多数企业在进行房地产开发时主要是依靠营销资金回收与银行贷款等方式实现资金融资,导致资金筹集问题日渐突出,资金筹集渠道严重受限;因此,房地产企业应拓展资金筹集渠道,如中小型企业可采用一些知名度较高企业的资金筹集方式,在原有资金、销售回款、贷款的基础上,通过汲取海外资金、上市筹集、发行证券等各种方法实施资金筹集、融资,提高财务成本管理工作,降低资金成本支出。
(二)加强成本管理人员财务管理意识
实施财务成本管理工作的主要因素有人力资源、资金资源、项目资源等三个重要条件,同时需要企业员工全面参与到成本管理工作中,而企业管理者应在工作中起到带头作用。工作人员在进行成本管理时应具备较强的财务成本管理意识,并主动分析在岗工作任务和财务成本有关的法律法规,此外还应注意进行管理过程期间应注意的事项,熟练掌握相关操作技术,加强财务部门与各个部门之间相互沟通交流。还可以通过对员工进行相应培训工作,内容包含有:财务管理理论知识、专业技能操作等;从而促进企业财务管理工作较好较快发展。
(三)全面构建财务成本管理体系
企业实施要想构建健全的财务管理体系,首先要了解进行成本管理工作的相关内容:成本预算考核工作、预算编制与实施、整体预算方式等。
1.成本预算考核工作
财务成本工作中成本预算考核主要是对预算年度、季度、月度进行总结、考核、分析。例如,月度分析工作要求各个项目负责部门应对每个月预算实施状况给予分析,同时房地产每个子公司应对总公司进行汇报总结,并召开季度、年度总结会议,分析预算工作中存在的问题因素;每个月度项目负责部门按照月度累积预算实施状况,通过按照绩效标准对员工业绩给予考核,并和薪资、激烈制度相结合;年终考核工作是对企业一年预算实施状况给予分析总结,分析内部存在的问题因素,并结合问题特点制定下年企业经营标准。
2.预算编制与实施
企业在进行预算编制期间,部门之间应相互沟通交流、多互动。预算编制实施的主体人员是各个部门的负责人员就,其要严格遵循相关预算编制制度对实际业务进行控制。企业在进行财务成本管理工作过程中应结合企业实际业务实施,如某些业务是属于财务成本管理预算范围内的,应保证其严格遵循规章制度进行审批,如属于预算以外的,应按照制定流程报备房地产最高部门进行审批,并详细说明。这样就能对预算以外的业务进行成本管理控制,严格控制房地产企业成本管理工作。
(四)构建全面的工程结算体系
建立健全的工程计算管理体系,首先要加强企业财务成本管理各个项目,根据对各个项目工程的经济指标进行预测分析,确保其保证在指定指标内,使项目预算、工程预算、结算等与现实差距相差较小。而不是当工程验收时再与资料、设计方案进行对比、分析,如最终工程预算与实际预算存在较大差距,应对超出预算部分附上审批文件加以说明,避免出现违纪违法情况出现;然后是提高工程预算管理员工专业道德素养,并严格要求预算工作人员应具备较强的专业操作能力以及工作经验,保证可以完全做好项目预算管理工作,从而保证企业财务成本管理工作快速、健康发展。其次是明确工程结算管理流程,保证成本预算方法、措施充分落实到项目结算工作中,对工程结算工作进行严格控制、监督,保证数据、资料的准确性以及真实性,不得任意更改工程结算资料、数额。
综上所讲,房地产企业要想提高经济效益,立足于竞争激烈的市场中,就要加强财务成本管理控制工作,从企业财务管理问题出发,通过对财务成本管理工作进行全面管理以及提高工作人员成本管理意识、构建成本管理体系等措施,强化企业管理机制,才能全面提高财务成本管理工作质量,保证房地产企业未来健康发展。
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