1何为企业战略

企业战略就是企业的定位和取舍，通俗地讲就是经营企业的想法。企业打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范围做，为什么人做的想法就是企业战略。

企业战略的起点、终点和灵魂：使命、愿景和核心价值观。

使命是企业为什么而生，愿景是企业最终到达何处，核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略的灵魂。

企业战略的主要内容有：产品定位、服务定位、市场定位、渠道选择、人才取舍、资金来源、资源选择、技术选择、合作伙伴选择、管理模式选择。

以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。同时一般企业从产品定位到管理模式选择共十个左右的选项，不同企业在不同发展阶段可以增减取舍。

2注重并清晰战略意义

任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业，更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。

清晰战略企业就不会迷失方向。明确企业的发展方向，明了企业的发展路径，清晰企业的发展蓝图，优化资源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力，进而提升企业核心竞争力。

3梳理清企业战略

战略永远处于“想”和“说”的阶段，人们不能做战略，只能执行战略。整个企业经营过程就是执行战略的过程。企业战略只有想清楚，才能说清楚。梳理战略的过程就是一次想清楚说明白的过程。

是企业都会有战略，区别在于有无文字表达而已。成熟企业每年都会修订企业战略，梳理战略当然不难。难的是中小企业不少人不知道自己企业的战略，并非没有战略。说企业没战略的老板是不清晰自己的战略，是不知道怎样明晰战略，不懂怎样订战略。

那么，我们也可以这么说，制订战略就是把自己经营企业的思路想清楚、说清楚，然后写清楚。企业负责人可以围绕这样几个维度来思考公司的发展方向与目标：产品规划、产值规模、市场规模、人才规模、利润规划、品牌规划、品质规划、技改规划、安全规划、危机管控预案等。小微企业想清楚两年规划即可，小企业想清楚三年规划即可，中等规模企业想清楚五年规划就不错了。十年规划对中小企业而言就是愿景了，可以暂时不去细化。

每家企业可以根据自己企业规模从以上十个维度取舍增减。每个维度都订出每年的具体目标，然后列表归类，企业的三年或五年战略目标纲要就制订出来了。

企业确定了自己的战略规划，也就相当于有了发展大纲，各系统或者各部门负责人就可以按照企业既定决策制订具体的实施方案或完成措施。

4企业战略论证程序

战略是否符合实际、是否可行、能否落地需要进行论证。

战略论证的维度包括：时间、位置、数量、因素、性质。

时间要素就是对时机的把握。把握趋势的第一要诀在于时机把握。时间过早会加大投入，时间过晚会减少收益，甚至会出现“竹篮打水一场空”的局面。战略制胜寻找恰当的时机最为重要。

位置就是对空间的把握。寻找人才、选择市场、展开调研、投放广告选择恰当的区域至关重要。选对空间需要对行业格局的把握了然于胸，何处有空隙、何处能够展现自己的强项、何处可能避免强敌的打压都需要有清晰的判断。创业初期的企业往往在某一区域切入，可以直面未来的客户进行调研，发展中的企业突破原有格局，进入更广阔的空间，就要学会借助行业甚至竞争对手的分析报告，弥补自己主张判断的不足。

数量就是对规模的把握。这里一定少不了对质量的把握，没有质量的数量一定是低效甚至是无效的。对数量的把握以企业可控制为原则。

因素就是对自己长短板的把握。有多少因素保证自己成功、有多少因素制约企业失败;有多少因素本身拥有、有多少因素需要借助外力;有多少因素可以花钱购买、有多少因素必须内部养成……这就是企业内外资源盘点以及资源优化计划。中国各种类型的企业都有部分关键岗位不可在市场获得，必须内部培养，比如管理架构师、企划人才、核心技术专才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，这几种岗位除了“管理架构师”可以从咨询公司短期聘请外，其他岗位必须企业内部培养。聘请管理顾问也会成为企业未来的战略选项之一。

性质就是战略定性。就是对前述时间、位置、数量、因素论证的归纳总结。有了对时间、位置、数量、因素的把握，我们就能得出结论：这是企业的长期战略、中期战略或短期战略;或者是企业的全局战略、局部战略;或者是企业的本土战略、海外战略;或者是企业的人才战略、资金战略、产品战略等。

战略论证的程序如下：设计草案、权衡比较、决策拍板。

第一步，设计草案。规范的企业都有战略决策委员会，中小企业大多没有专人负责。对于没有专人负责的企业，建议企业负责人召集各部门负责人组成临时委员会讨论战略，确定企业的战略选项，指定总裁秘书或者办公室主任执笔。有一定规模的企业可指定几个人分头执笔。

执笔人按照指定内容撰写方案草案。撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈。撰写格式不论采用表格式还是文案式，都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述。

良好的开端是成功的一半。草案设计要尽可能涵盖广泛，同一主题列举多项选择，方便参与讨论的人开阔思路，有选择有比较。

第二步，权衡比较。这是战略论证的重点环节。不同企业可能论证方式不同，有规模的企业可能会聘请外部专家或者行业权威参与论证，但是外部人员并不能代替内部人员决策。内部人员永远是企业战略论证的主体。企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序，确保战略决策有广泛的群众基础。方案草案出来之后在保守企业机密的前提下，尽可能让内部员工挑刺找碴。权衡比较不是决策拍板，可以对方案进行补充、进行评判，让参与者知无不言、言无不尽。特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑，讨论越充分，方案可能越完善。

第三步，决策拍板。讨论战略集思广益，决策拍板一人负责。拍板不是另起炉灶，而是从方案草案中选择，因此出现失误只能由拍板者一人承担，否则，追究参与讨论者的责任，在讨论论证阶段就不会有人发言了。

5战略调整原则

只要企业内外环境发生改变就必须调整战略。企业战略调整应该遵循的主要原则有四：市场导向原则、企业生存原则、有效管控原则、价值增值原则。

市场导向原则。掌握规律、把握趋势，企业才能在市场竞争中立于不败之地。行业趋势发生改变，战略必须调整。区域获得政府政策支持，企业战略必须改变。如西部开发政策的公布、国家边境政策的调整、上海自贸区的成立、外国政府对中国市场的开放等都是企业战略调整的契机。企业原有市场区域的萎缩或增长也需要进行战略调整。企业竞争力取决于企业整合内外资源的能力。战略决策就是一个选择取舍的过程。

企业生存原则。凡是原有战略危及企业生存，必须当机立断进行战略调整甚至进行企业转型。成功是有阶段性的，世上绝无永恒的成功。不少企业死于自己昨天的成功，就是不知主动放弃，不懂时机把握、不懂空间把握、不懂事物由量变到质变的渐进规律。市场机会是有时空制约的。时过境迁要改变，物是人非要改变。通俗地讲，企业内部结构、人员规模发生改变，战略就必须调整;经销商、供应商发生改变，企业战略也要随之改变。

有效管控原则。未来经营企业必须靠规则和契约，不能靠个人魅力也不能靠哥们义气。在企业鞭长莫及的区域不要设分公司或代理点。对于失控的领地，要么调整战略要么主动放弃。否则就会拖累企业的整体业绩，甚至影响企业下一年度的发展战略。

价值增值原则。战略调整必须满足于企业价值最大化原则，还要兼顾长期利益与短期利益结合原则。中国企业战略决策最大的毛病就是贪多求全，甚至可以说贪得无厌。急功近利，追求短期效应，忽视长远规划。其中尤其以“多元化战略”危害最甚!纵观中外企业，靠多元化起家的企业少之又少，因多元化失利的企业则不胜枚举。专业专注才能持续持久，个人如此，企业亦然。

企业战略调整的程序与战略论证的程序基本相同，同样要遵循集思广益、个人负责原则。

6结论

战略管理是企业管理中最重要的部分，一个企业要发展，要赢利，要保持竞争力，要规避未来的风险，就需要研究和制定发展战略，通过战略管理来引导企业实现各项目标。研究和制定有效的企业发展战略是我们不论何时何地都不能停下脚步的。

财会信息是真实反映企业财务状况和经营成果的重要信息,是企业经营决策和投资者参照的基础。为此,加强企业财会信息管理,对保护资产所有者、投资者利益,提升企业管理水平和资产收益最大化具有重要的现实意义。以下是读文网小编为大家精心准备的：浅析企业财务信息化管理建设的有效途径相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!

浅析企业财务信息化管理建设的有效途径全文如下：

摘要：企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程，而信息技术的应用价值也在于促进企业管理的科学化。随着信息技术在企业各个管理层面的应用与渗透，必然影响到企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化各个方面，财务信息化管理能够在很大程度上提升财务管理水平，帮助企业提高经济效益。企业财务信息化管理是现代企业发展的必然选择，同时也是企业财务工作的发展趋势。

关键词：企业;信息化;对策;财务管理

新时期下，做好企业财务信息化管理工作对于企业的持续健康发展具有十分重要的意义，财务管理工作是企业内部管理中的重要组成部分，同时还会在很大程度上对企业管理者的决策产生影响。随着现代信息技术的飞速发展以及会计电算化的普及应用，对于企业财务管理工作也提出了更高的要求。

一、财务信息化管理在企业中的重要作用

1.1 企业财务信息化管理推进了财务管理工作的自动化，实现了人工和信息技术的统一。财务信息化管理能够极大地提升企业财务;管理工作的效率，直接体现了财务管理工作的高效性，让企业财务管理水平得以切实提升。在过去的企业管理理念之中，企业经营管理者往往会忽略财务管理的问题而注重会计核算工作，财务管理信息化系统的建设能够让企业更加重视财务管理工作的意义和价值，发挥出财务管理工作的实际功能。

1.2 企业财务信息化管理让企业改变了过去那种传统手工记账的工作模式，增强了财务管理工作的准确性。我们必须要认识到财务管理不单单是对相关数据的计算，要实现财务管理工作水平的提升就必须要善于运用现代化技术，建设信息化管理系统，让企业财务管理部门的职能彻底改变。让财务管理人员意识到，财务管理工作不仅仅是记录数据，而是对财务信息的有效管理。

1.3 企业财务信息化管理能够让企业财务信息的精细化程度得到有效提升。财务信息化建设抛弃了过去的工作模式，广泛应用现代化信息技术，在很大程度上简化了财务管理工作的烦琐流程，让企业财务管理工作朝着更加规范化的方向发展，实现了人工和现代化技术的有机结合。财务信息化管理工作的推进让过去很多复杂的财务数据变得更加清晰，让过去需要人工操作很长时间的工作能够在短时间内完成，且准确性更高。

二、企业财务信息化管理存在的问题

2.1 财务管理意识和基础薄弱。对企业来说，经济效益的提升是发展的核心，而财务管理工作常常会被管理者所忽略。如果企业管理人员不能够认识到财务管理工作的重要性，必然会造成整个企业对财务信息化管理工作的重视不足，导致财务管理工作水平的下降。另外，如果财务管理人员没有树立现代化信息化管理意识，也会在很大程度上对企业财务工作的信息化建设产生阻碍作用。

2.2 信息化管理体系不健全。建立和完善企业财务信息化管理体系是确保财务信息化管理工作有序开展的基础和前提，但现阶段很多企业的财务管理体系还不够健全，很多企业都没有认识到这一问题的重要性，没有建立科学的预算控制体系、报表管理体系等，很容易引起贪污、私吞财产的问题出现。一些企业内部财务管理制度相对落后，其中的很多规定与时代发展的要求不符合，而部分企业虽然建立了财务信息化管理体系，却始终没有贯彻落实，无法发挥出其真正作用。

2.3 财务信息的使用效率低。一方面是因为国内企业过去一直沿用的财务管理工作模式下，财务管理部门属于独立性机构，企业财务信息和其他信息之间并不存在共享;另一方面，虽然信息共享时代已经来临，但是很大一部分企业之间、企业内部各个部门之间、企业与其他社会单位之间依旧处于独立状态，并未真正建立统一化的信息共享标准，企业无法按照市场信息来对经营管理策略进行调整，财务信息也无法传递和共享。

2.4 财务管理的技术含量低。现阶段，国内企业财务信息化管理所使用的一些软件还不具备较高的技术含量，这和财务信息化管理的实际要求还有很大的距离，另外这些财务管理软件(系统)在实际运作过程中对财务数据的运用和其他功能十分有限。

三、企业财务信息化管理的对策

3.1 加强信息化统筹指导。企业财务信息化的成败，在很大程度上取决于领导的认识水平和推进力度。实践表明，凡是主要领导重视、组织推动得力的，信息化成效就显著，业务管理能力就有大幅度提升。真正把信息化作为“一把手”工程，主要领导要亲自抓，工作中积极倡导，重大项目亲自推动，关键环节及时决策，准确把握信息化集成应用阶段的主要特征，统一组织优化管理模式和业务流程，积极落实项目实施所需资源，及时解决制约财务信息化建设的各种矛盾和问题。

3.2 建立健全的财务管理制度。当企业管理层和财务管理人员树立了信息化意识后，就应当进一步完善企业财务管理制度。完善的企业财务管理制度可以在很大程度上确保财务信息化管理工作的有序开展。财务信息化管理工作轴够为企业财务管理做好统筹规划，增强财务管理水平，让财务工作能够更好地为企业经营管理服务，从而最大限度地实现企业管理的一体化。

3.3 财务管理工作要贴合实际。当前，各类企业财务信息管理软件(系统)的实际应用，有助于企业对财务管理活动各个流程的实际情况进行监督管理，同时确保企业财务信息管理的公开性。

3.4 加快信息管理软件的研发。因为现阶段很多企业所使用的财务信息化管理软件比较落后，操作人员的专业技能能力也各有高低，所以很多时候无法满足企业财务信息化管理工作的要求。因此应当进一步推进财务信息化管理软件的开发效率，同时增强操作人员的专业能力。

3.5 提升财务管理人员的专业水平。企业财务管理人员是企业的重要人力资本，财务管理人员的专业水平和工作能力在很大程度上影响着财务信息化管理工作的有效开展，所以提升财务管理人员的专业能力是非常关键的。

四、结语

财务信息化建设和管理是促进企业改革和不断发展的内部驱动力，也是企业建立持续提高的核心竞争力的切实要求。领导的重视程度，完善的实施方法，先进的管理思想，内外部顾问的能力，良好的系统软件平台都是信息化建设成功的关键因素，有效的培训、及时运维、考核激励是系统持续稳定运行的有力保障。促进企业财务信息化建设，还应在企业管理过程中，统一信息化建设的认识，从而能使企业的信息化建设推动企业管理的持续发展和提高。

参考文献：

[1]秦卫.企业信息化与企业管理[J].甘肃科技，2006(10).

[2]明月.当前企业信息化的问题与对策研究[J].科技信息，2007(24).

浅析企业财务信息化管理建设的有效途径相关

企业营销管理模式与品牌联播管理模式相似，企业品牌联播管理模式能协助中小型企业，快速的通过正确的营销管理模式，摆脱企业的困境，从而进一步提升公司的品牌形象和竞争形象!。以下是读文网小编今天为大家精心准备的：浅论饲料企业的有效营销管理相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!

浅论饲料企业的有效营销管理全文如下：

投放市场以来，经过近一年来的市场拓展，销量逐月上升。特别是今年春节后销量增幅很快，每月以近20%以上的幅度递增，针对“挑战”牌畜禽水产饲料在河南市场的销售状况，这里浅谈一下饲料企业的有效营销管理问题。

众所周知，销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理和销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，产品最终能否顺利销售出去，销售政策能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理。而在销售管理中，人是销售的核心力量，如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。

我们在销售队伍管理方面针对目前饲料企业销售代表中存在的“出勤不出工、出工不出力、出力不出活、出活不出利”的现象采取了积极有效的措施。加强对销售主管管理角色的正确定位和销售代表的心态与能力的调整，使销售主管的责任主要定位于通过提升销售队伍的能力和热忱，达成销售业绩的上升。一改过去销售主管事必躬亲，而忽略了对销售代表的管理、指导、激励和控制。我们通过加强对销售代表的业务培训与指导，注重实效，让销售代表从基本程序性工作中解脱出来投入主要精力，去开拓新客户，巩固和加强老客户，使老市场越做越大越强，新市场越做越多，从而使销售业绩逐月攀升。

对销售代表的管理变被动为主动，改变原来的“一放就乱、一管就死”的局面。通过销售指导、业绩激励等积极措施，让销售代表自动管理、自我控制。我们对销售代表的管理重点放在设定目标、制定计划、制定奖励政策、提供技术支持和业务辅导，并进行追踪跟进。具体讲就是绩效管理，对销售代表的奖金与绩效挂钩并奖罚分明，提供培训和晋升的机会，在行动管理方面在销售代表下市场之前制定切实可行的行动计划，并实施电话追踪，突击抽查、行程核察和客户追踪。

在销售团队建设方面，注重加强挑战企业文化建设工作，提升团队业绩。我们在业务员回公司期间，让销售代表之间能够通过营销例会，彼此之间取长补短、相互信任、相互支援、同舟共济、变阻力为助力、变助力为合力。让销售代表深深地感觉到他们不是在单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一个团结的集体在支持他。另外，我们还开展各种形式的、丰富多彩的文体娱乐活动，让销售代表回公司能够感受到大家庭的温暖，从而确保销售代表能保持旺盛的斗志和进取心，开发销售代表的潜能，使销售代表的能力和业绩与公司的发展同步成长。

最后，公开公正客观地进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化，可操作性强。比如销售目标达成率、毛利润目标达成率、应收帐款回收率、每天拜访客户数、客户数量及产品结构比例等。同时对业绩考核采取定量与定性两种方式，认真分析研讨其未能达到目标的真正原因，采取完善的对策，从而使销售工作真正走上良性发展之路。

企业营销管理的推广方式

网络时代的高速发展，中国拥有上亿的互联网用户，这使得目前大多数企业开始注重网络推广[1] ，但由于缺乏专业的网络营销技巧，使得许多企业的网络营销在投放很多资金后，效果都不怎么明显，企业因此抱怨网络推广没有成效。网络营销真的没有效果吗?不!实际上只能说，企业缺乏对网络营销的认识。术业有专攻，想要做好网络推广，企业需找专业的网络营销队伍，为您量身打造营销方案，提高企业品牌知名度。国际品牌网提醒要选对营销网站，才能够真正提高企业品牌知名度，才是真正的“物有所值”。

企业通过网络推广最终希望实现的成效是企业品牌的价值转化为持久的顾客关系，顾客关系包括消费者对企业产品的青睐，同时也包括企业跟客户之间的合作关系。这些都是企业想利用网络营销最终想要的成效，这也是营销团队奋斗的目标。

初期的网络方式主要是通过竞价排名以及邮件群发对客户进行“轰炸”，刚开始这两种方式会有成效，但是随着时间的推移，许多网络营销队伍纷纷“跟风”，造成了用户收到的信息泛滥，用户对此产生了排斥的心理，对此还启用了屏蔽垃圾邮件的设置。那么要怎样利用网络营销为企业提高品牌效应呢?网络营销人员对此并没有气馁，而是采取了另外的推广手段。网络传播的特点是信息传递快，国际品牌网指出到底如何利用互联网信息传递快的特点呢?网络营销方式最常见便是通过软性八卦新闻加上关键字传播的手段进行推广，“八卦好奇”可以说是人的天性，即使你不喜欢八卦，但是对于新鲜事物绝大多数人并不会排斥，因此网络营销就是通过这些“不易察觉”的方式进行网络推广，让客户在潜移默化中接受被推广的企业品牌文化，不知不觉中传播了企业的品牌效应，提升品牌知名度，而且这种信息是用户自己主动去了解，而不是强加于他的，用户对此并不会产生排斥感，所以效果比较明显。

成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理论文开题报告范文：如何有效进行企业内部成本管理。内容仅供参考，欢迎阅读!

如何有效进行企业内部成本管理全文如下：

所谓成本控制是指在企业的整个生产过程中，采用科学的方式、运用成本会计的方法对生产的各个环节进行监督和管理以达到利润最大化、产值最优化、有效提高市场竞争力的目的。企业成本费用由物资购买费、职工的工资、制造费用和管理费用四个部分组成。企业应从这四个部分进行有效控制，以达到降低成本的目的。

一、企业成本费用的管理

1.对物资物资购买费的管理

在企业中，生产是一个重要环节。企业绝大部分支出是生产支出。为了维持生产，企业需要采购原材料和生产设备。这两部分支出在企业支出的成本中一直占大部分，通常比例维持在50%-70%之间。因此，要想控制企业成本，首先需要控制这两部分。

2.对职工工资的管理

企业职工的工资也是企业支出的一个重要部分。是企业成本重要的组成部分。随着社会的发展、经济的发展、居民生活水平的提高、职工工资的提高是发展的必然趋势。职工工资的提高意味着企业成本的增加。如何控制这部分成本显得迫在眉睫。企业想要降低职工工资来控制企业成本那是不可能的事情，企业只能通过提高职工工作效率的方式来降低企业成本。因此，企业采取何种方法来有效提高员工的工作效率是企业内部成本管理不可忽略的重要问题。

3.对制造费用的管理

制造费主要是指设备的维修费用、折旧费还有一些辅助生产产生的费用。这部分支出在企业成本中所占比例不高，但存在浪费现象。集小成大，集少成多。在企业成本管理中，这部分支出也不可忽略。

二、国内企业内部成本管理现状

1.管理意识不强，会计人员综合素质不高

管理是靠人去实现的。如果不重视这项工作，即使做了这项工作也不会产生效果。在我国，不少企业对成本管理的认识不足。有的企业将成本管理等同于控制产品的成本。有的企业对成本管理只停留在数据分析上。这些都不是真正意义上的成本管理。由于成本管理和资金有关联，很多企业将其划归财务处管理而其他员工包括领导都对这方面不够了解。从而导致企业上下都不重视这项工作。也为素质不高的会计人员从事这些工作埋下了伏笔。而如果会计人员工作不负责，缺乏道德品质，工作能力低下都可能使成本管理处于混乱的境地，从而导致成本管理形同虚设。企业成本依然处于高水平，严重影响企业的竞争力，制约企业的发展。

2.资金管理松懈

资金的进出与会计从业人员联系在一起。从现状来看，很多国内企业的会计从业人员在资金方面都存在管理松懈的问题。他们往往对资金管理不到位，缺乏监督作用最终导致企业不能合理使用资金，造成不必要的浪费，也使得企业进行成本管理的计划受阻。

3.控制方式单一

对企业成本控制认识的不足导致许多企业认为控制成本就是控制生产成本。这种方式虽然在短期内会产生一定的效果，但不是根本解决问题的长久之计。企业的成本不只是生产部分，还有其他三个部分。本文的第一部分已经做了说明，这里不再重复。要从根本上控制成本还需要全方位深入系统的控制。除此之外，企业并没有在内部成本管理方面有较大的投入，导致相关理论落后，企业间相互模仿，管理模式单一。这些都造成了国内企业面临同一个问题：成本控制水平较低，管理模式单一，管理能力低下。

三、企业内部成本管理的几点建议

从上述两个部分的讨论，我们可以看出成本控制涉及的范围十分广泛。它几乎存在于企业的每一个方面。只有整个企业都厉行节约，企业内部的成本应该能得到有效地控制，节约出来的资本可以为企业未来的发展添砖加瓦，甚至为企业未来的发展提供关键的支持。正因为企业内部成本控制的重要性，企业应该将其升格为企业战略管理的一个重要组成部分。将企业内部成本控制提升为战略的高度，可以帮助企业的全体员工认识到企业内部成本控制关乎企业的生死大局。每一个员工都应参与到企业成本控制当中，为企业成本控制尽好自己的责任。在具体措施上，企业应从何处入手。本文给出以下几点建议：

1.树立成本控制意识

一种意识的形成，一种习惯的养成并非一朝一夕间就能完成的。企业员工树立成本控制意识、养成成本控制的习惯是需要很长一段时间的强化训练的。因此，企业需要定期开展成本意识的宣传和教育工作，举办各种针对成本节约、成本控制的培训。

2.建立完善的内部成本控制体系

企业内部成本的控制并非是生产成本的控制这一个方面，而是涉及整个企业内部，包括各个部门。一个方面的控制即使做得再好，从全局上看依然没有成效，这部分的价值微乎其微。面对激烈的市场竞争，要想实现长期可持续性发展，企业必须建立一个完善的成本控制体系。这个体系要将企业内部的各个方面纳入其中。从原材料、物资的采购过程到产品的生产过程再到产品的销售过程，所有与之关联的部门、领域都应厉行成本控制。为了保障成本控制的实施，这个体系还应建立有效的组织体系、会计信息体系、量化的考核制度以及奖惩制度。在这个体系下，企业最终实行利益最大化的目的。

3.重点抓好成本控制的主要部分

从理论上说企业内部成本控制应该从全方面开展。但实际操作中成本控制应有主次之分。但企业的精力是有限的，如果不分主次，一视同仁，花同样多的力气去控制每个领域的成本开支，成本控制的效果不一定好。企业应根据自身的情况，分轻重缓急，分级进行成本控制，收效可能更好。例如在大部分企业当中，原材料采购、资产购入是主要的资金支出部分，因此要着重控制这部分的支出。当然这并不意味着可以放弃其他成本的控制。

1.3.1 数据访问逻辑组件

数据访问逻辑组件，简单来讲就是实现对数据库中数据进行操作的组件，以及实现数据相关操作所需的业务逻辑。数据访问逻辑组件的主要功能如下：

(1)在数据库中添加记录。

(2)读取数据库的记录，并以业务实体数据的形式返回给调用者。

(3)将调用者修改的业务实体数据更新到数据库。

(4)删除数据库中的记录。

并不是所有的数据库表都由一个数据访问逻辑组件操作，其实，一个逻辑组件封装的是对数据库中的一个表或一组相关的表的操作。

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业成本管论文范文：成本的有效控制。内容仅供参考，欢迎阅读!

成本的有效控制全文如下：

[摘要]成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论，说明目前企业在成本控制中存在的问题，加强成本控制应采取的措施。

[关建词]成本控制 问题 措施

成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。

成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。

1.企业组织系统

在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级;管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内

高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。

成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。

2.企业信息系统

成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。

在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。

3.企业考核制度

企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：

①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。

②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净销售额。作为考核标准，对其内涵的界定必须事先十分明确，以避免在具体执行时引起歧义。

③规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本等，都要规定具体的计算方式。

④规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。

⑤规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。

4.企业奖励制度

企业奖励制度是维持成本控制系统有效运行的重要保证。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。责任中心的经理人员往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。

奖励制度中应明确规定奖励办法，让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导员工将自己的行为纳入到企业总目标一致的轨道中去，去争取更好的工作业绩。

成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。

1.标准成本

标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。

在标准成本中，基本排除了不应该发生的浪费，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。

制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和员工参加。

价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。

2.弹性预算

所谓弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。

与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围;在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”(也即按实际业务量计算应该达到的成本水平)，使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。

弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。在预算期开始时，提供控制成本所需要的数据;在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位;确定适用的业务量范围;逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系;计算各项预算成本，并用一定的方式表达。

①编制弹性预算，要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务量计算单位。例如，以手工操作为主的车间，应选用人工工时;制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量;制造多种产品或零件的部门，可以选用人工工时或机器工时;修理部门可以选用直接修理工时。

②弹性预算的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，但一定要使实际业务量不至于超出确定的范围。一般来说，可确定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

③弹性预算质量高低，在很大程度上取决于成本性态分析的精确程度。所谓成本性态，是指成本总额对业务量的依存关系，当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大致可以分为固定成本、变动成本和混合成本这三类。固定成本是不受业务量影响的成本;变动成本是随业务量增长不成正比例的成本。混合成本介于固定成本和变动成本之间，最终仍可以将其分解为固定成本和变动成本两部分。这样，全部成本均可以分解为固定成本和变动成本这两部分。

④弹性预算的表达方式可以采用列表法(多水平法)和公式法两种。采用列表法，确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以区分为固定成本和变动成本，可用y=ax+b表示，所以只要在预算中列示固定成本和单位变动成本，便随时利用公式计算任一业务量x的预算成本y。

成本控制中一般存在原辅材料管理没有得到有效控制，预算下达不及时，成本得不到有效控制，.固定资产的使用效率低，不注重成本分析，.生产进度控制不严等问题。由于一些企业的行业特点，使得生产期较长，在生产过程中，由于“人”的主观因素导致生产期拖延，造成折旧费、工资费、管理费增加，材料损耗，使得产品成本加大。要解决成本控制中存在的问题，加强企业成本控制，必须采取以下措施：

保证产品质量，保证生产期。就一个产品而言，质量、生产期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但生产期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量，不顾及生产期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个产品的生产方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对产品成本的预测、计划，为以后的有效控制做好前提保障。一些企业往往只是侧重于好和快，对于节约就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪费。所以，编制合理的产品设计，制定一套科学的生产技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现产品成本控制的必要条件。

产品生产期是一种有限的时间资源，在成本控制中有特定的价值，即“生产期价值”。对产品而言，产品的质量、成本和生产期是生产管理的三大主线，生产期是否合理直接影响着产品质量和成本，因此，成本管理中的时间管理非常重要。因此，合理的生产期安排，达到最大限度地缩生产期，将会减少生产费用，使企业获得较好的经济效益。

依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格;如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。

在生产管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的车间管理，做到职责明确，管用一体。领用材料后，管理人员要根据生产计划用量对生产工人使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。

以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理成本的成本管理是生产管理水平的综合反映，目前生产管理往往是以车间作为核算单位，这就要求车间全体人员必须强化成本观念，对生产盈亏负责。生产的管理水平反映在生产管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。在各项业务管理中做到信息共享、并与实际发生的业务进行对比，加强成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。

总的来说，生产工过程就是一个动态的投入和产出的过程，只有充分利用现代的成本控制方法，全面、及时、准确、有效地做好产品成本控制，才能实现盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。

参考文献：

1.夏宽云.《战略成本管理》 立信会计出版社，2000.10

2.茂华.“现代市场经济的成本控制新理念” 《财会月刊》2002.02

3.周佩.“成本管理的新思维” 《统计与决策》2005.10

持续创新是高新技术企业的本质特征
2008年，科技部、财政部、家税务总局联合发布《高新技术企业认定管理办法》，同时发布图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：
高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：
因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。
高新技术企业的运营模式与特点
高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。
解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。
高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:
知识对项目成败具有决定性作用
项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。
在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。
项目复制和项目创新是关健
高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。
同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。
以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力
高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。
有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。
管理人员的技术性强于管理性
高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。
高新技术企业面临的管理难题
对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。
工作难管理
由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。
此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。
绩效难量化
在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。

知识难共享
知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。
构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系
针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。
从科学管理到知识管理
管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。
知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。
以知识管理为基础的管理体系设计
长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA一KS，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。
PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是K，即Knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S，即Share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。
高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。
项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。
对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。
资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。
知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。
为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。
计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。
绩效工具:建立科学的量化项目绩效评价体系，合理分配绩效，这样能有效激励知识型员工，提高员工对企业的价值认同度。
相比而言，计划工具是一个执行工具，推动整个企业的运转;而绩效工具则是一个激励工具，促使企业向着企业战略方向前进。

企业需求就是在市场总需求中企业所占的需求份额，用数学公式表示为： Qi=SiQ ，式中：Qi是企业i需求;Si是企业i的市场占有率;Q是市场总需求。以下是今天读文网小编为大家精心准备的：从企业需求看视频系统安全机制的实现相关论文。内容仅供参考阅读!

从企业需求看视频系统安全机制的实现全文如下：

随着市场对多媒体通信的需求日趋强烈,视频会议系统作为多媒体通信系统之一在国内的应用也越来越广泛,日趋成为人们关注的热点。除了政府部门以外,部队、公检法、水利、石油、电信通讯、广播电视和企业用户也都开始广泛应用视频会议系统。

伴随着视频会议系统的建设高潮的来临,其安全问题也更加困扰业界。其实,中国在建设第一个会议电视网的时候,就已经提出了视频会议系统的安全保障的问题。从去年开始,个别厂商的视频会议系统安全性问题不断暴光,也令各种客户更加重视系统的安全问题。

这个问题为什么这么重要呢?试想,如果视频会议系统在安全方面出现问题,有黑客或者是非授权的用户非法加入到会议中,则意味着恶意攻击者可以轻易取得管理者的权限,窃取管理者的口令,控制会议,监听会议内容,甚至把会议的内容录下来,在网上公开散播,后果不堪设想!所以安全问题会议电视是一个非常重要方面。

要确保视频会议系统的安全,需要保护哪些信息呢?首先,要能保证会议的隐私性,会议除了合法的与会者外,其他人是应该无法看到和了解的。第二,要保证会议的真实性,保证会议的内容不被篡改。第三,要确保非法的用户不能加入到会议里面。第四,与会者或者会议中间发生的行为,是一个确认的行为,是不能否认的。

下面主要从应用层安全机制、网络层安全机制和用户实际应用的安全措施三个角度来诠释如何为企业用户的视频会议系统提供安全保证机制。

应用层安全问题解决方案

基于IP网络的视频会议系统采用H.323标准。总的来讲,H.323的安全性是一个复杂的问题,它不仅包括对音频、视频或数据流本身的保护,还必须包括对Q.931(用于呼叫建立)、H.245(用于呼叫管理)及网闸RAS(Registration/Admission/Status)的保护,以防止呼叫控制协议受到破坏。

这里,安全保证主要采用与安全机制相关的H.235协议中规定的机制来实现,主要有:身份认证、数据完整性、数据加密和用户费用证实机制(non-repudiation)。

身份认证用于确定终端用户的身份,是H.323视频会议系统安全体制中最为重要的环节,如果没有它,任何一个用户都可以冒充合法用户进入网络。只有在被确认身份之后,才能够提供进一步的安全保证。

数据完整性用于证实一个数据包有效数据的完整性,从而保证在两个端点之间进行呼叫过程中的有效数据不被修改或损坏。数据完整性利用加密机制来保证数据包的完整,在这种方法中,只需要将校验数据加密,而有效数据不必加密,从而减少了每个数据包对加密处理的要求。

确保了数据的完整性之后,在用户允许的情况下,还可以采用数据加解密技术来避免数据的被窃听。数据的加密级别最终取决于企业用户的要求和国家法律的限制。

用户费用证实机制用于防止某些用户否认他们曾参与某一个呼叫。但是,就一般情况来说,该机制更多的应用于电信运营商,因为他们需要一种途径来准确估算服务所需的费用,并证实这些费用的确用于用户的呼叫。对企业用户而言,可以不必实施用户费用证实机制。

网络层安全机制

目前,企业用户组建的视频会议系统多是基于IP网络的,针对这种情况,还可以充分利用网络层现有的IPSec协议,提出网络层的安全解决机制。

正如大家所知,IP层安全性协议IPSec提供了面向连接的TCP和面向非连接的用户数据协议两种安全性服务,而且使整个网络线路上的路由器可以分担加解密所带来的负荷,从而减轻终端的负荷。利用IPSec协议的这种特点,可在视频会议终端设备中增加用于支持IPSec协议的iSec智能安全模块,这样企业用户就可以防止各种人为的或网络病毒带来的各种恶意攻击和篡改,保持传输过程的数据完整性。

此外,如果不增加iSec智能安全模块,产品的开放性也可为用户轻松提供IP层安全防护措施。例如,在产品中安装英特尔的 PRO/100 S 网卡,该网卡能直接提供IPSec(互联网协议安全)加密能力,从而实现:用户的身份验证,防止未经授权的数据访问;防止恶意的攻击和篡改,保持传输过程的数据完整性;数据包加密,确保数据的机密性。可以说,直接利用网卡实现IP层安全的措施,是一种独特的开放平台终端设备安全措施。

用户实际应用安全措施

除了上述两种安全机制以外,还可针对企业用户的不同应用需求和网络现状,为企业用户的视频会议系统提供如下几种安全防护措施或安全问题解决方案。

首先,基于开放平台的设计,使视频会议系统能充分利用Windows操作系统等外部机制来加密数据包。用户可以在Windows操作系统中直接设置、选择TLS/ SSL,提供TCP面向连接的安全性服务,在应用程序之下,实现对用户透明的加密。这种安全防护能充分利用企业用户已有的操作系统资源,给用户带来极大的方便。

其次,视频会议终端设备中内置 “NAT Traversal”模块,使H.323(IP)呼叫顺利穿越防火墙。对于已经具有企业防火墙的用户来说,就可以直接利用已有的安全系统,不必重复投资,从而充分保护企业用户的投资。

第三,考虑到防火墙是一种有效的网络安全机制,它能在企业内部网与外部网之间实施安全防范,其不但可以实现基于网络访问的安全控制,还可对网络上流动的信息内容本身进行安全处理,对通过网络的数据进行分析、处理、限制,从而有效的保护网络内部的数据。针对还没有采用防火墙的用户,可以为其推荐一种被叫做ALG Firewall防火墙的应用层网关。目前主要的防火墙厂商,如Cisco, Checkpoint, Gauntlet都对他们的防火墙产品提供H.323 ALG升级功能。企业用户可以通过安装ALG Firewall,实现视频会议系统访问的安全控制。

第四,技术作为当前在IP网络上提供安全通讯的方法之一,在为企业用户组建视频会议系统时,还可以设计使用技术,让各节点间传输的数据均通过底层加密,并且通过专用的隧道路由传输,这样就能有效隔绝来自外部网络的攻击,并且可以杜绝信息在传输过程中可能的泄漏情况。

第五,对于目前不允许使用由国外厂商提供的在H.235协议中规定的DES等加密算法的企业而言,可为这部分用户提供国家指定的加密设备,将其外接在终端设备上,实现数据的保密性和完整性。例如,可以外接IP协议密码机实现因特网或企业网的数据加密传输;或者外接线路密码机在分组层、数据链路层对传输的数据实现加解密功能和身份认证功能,抵御来自外部公网的攻击。产品提供的加密机的配合接口,与国内批准的几家加密设备制造商的产品经过了严格的测试,证明双方产品在配合上是完善的,并在我国全国会议电视骨干网上一直安全地使用至今。

第六,由于产品基于开放平台的产品特性,允许用户自己在需要的时候,随时安装、更新防病毒软件、安装反扫描软件。所以,它能抵御目前计算机病毒的危害和Internet上的端口攻击,使用户始终能及时预防Internet上的各种病毒攻击、监视攻击者的恶意扫描,从而有效的保证系统不被病毒恶意的攻击。