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目标成本分解是指将综合平衡并得到全体职工认可后的总体目标成本值进行分解,落实到企业内部各产品、各单位、各部门的过程,目的在于明确责任,确定未来各单位、各部门的奋斗目标。目标成本的分解是目标成本预测的最终结果及其目的,分解目标成本时应结合企业的实际状况进行。通常可以首先将总体目标成本分解到各种产品,然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈企业如何进行目标成本分解相关管理论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
实行目标成本管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解。理论界对于目标成本的制定阐述较多,而且观点基本一致,但对于目标成本的分解却很少涉及,即使有也是概述,并没有深入的研究。笔者认为实行目标成本管理,制定目标成本固然重要,但如果目标成本的分解不合理,也会影响目标成本管理的实施效果。因此本文结合实际,对于目标成本的分解提出个人观点。
目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解,将其落实到企业内部各单位、各部门的过程,目的在于明确责任,确定未来各单位、各部门的奋斗目标。分解目标成本时应结合企业的实际情况进行。通常可以先将总体目标成本分解到各种产品,然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。
如果某企业属于多品种生产企业,在这种情况下,应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本,分解方法有以下两种:
此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上,倒推每种产品的目标成本,最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡,进而确定每种产品的目标成本。显然,照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩,这种方法从每种产品的自身盈利状况出发,直接与企业总体目标成本进行比较,无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定,计算公式如下:
企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入-应缴税金-目标利润
其中:目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
需要指出的是,这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算;另外,实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率,但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。否则,各产品就需要反复综合平衡,直到具有实现总体目标成本的可能为止。还需要注意的是,目标利润的确定方法很多,既可以以目标销售利润率确定,也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定,从实际的应用来看,多采用目标销售利润率,故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。
[例1]假设某企业生产甲、乙两种产品。预计甲产品的销售量为5000件,单价为600元,预计应缴的流转税(包括消费税、城建税和教育费附加)为360600元;乙产品的预计销售量为3000件,单价为400元,应缴的流转税(包括城建税和教育费附加)为10200元。该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润,假定同行业先进的销售利润率为20%。要求:预测该企业的总体目标成本,并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23%,乙产品的目标销售利润率为18%,在这种情况下,该企业规定的总体目标成本是否合理?
依题意,则:
企业总体的目标成本=(5000×600+3000×400)-(360600+10200)-(5000×600+3000×400)×20%=2989200(元)
甲产品目标成本=5000×600-360600-5000×600×23%=1949400(元) 乙产品目标成本=3000×40-10200-3000×400×18%=973800(元)
总体目标成本=1949400+973800=2923200(元)<2989200(元)
说明:虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致,但以此测算的总体目标成本为2923200元,低于企业规定的总体目标成本,因此该企业规定的总体目标成本合理,应将各产品目标成本的预计值纳入计划。
实践中,企业常常与基期的销售利润率或资金利润率直接挂钩来确定计划期的目标盈利水平,以此确定的目标成本较上一种方法更具有普遍适用性。此法在调整基期盈利水平的基础上,先确定企业计划期总体的目标销售利润率,然后将其分解到各产品,进而利用“倒扣法”确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。它的理论依据是,目标利润决定目标成本,只要各产品加权平均的销售利润率大于或等于计划期企业总体的目标销售利润率,就可以实现企业的目标成本规划。实际应用中,根据各产品目标销售利润率是否随企业总体盈利水平同比例变化,具体又可分为以下两种情况:
(1)各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化
如果企业要求各产品的目标销售利润率随企业总体的目标销售利润率同比例增减变化,在这种情况下的具体计算步骤如下:
①按计划期的销售比重调整基期销售利润率,公式为:
按计划比重确定的基期加权平均销售利润率=Σ某产品基期销售利润率×该产品计划期的销售比重
②根据总体规划确定企业计划期总体的目标销售利润率以及计划期的利润预计完成百分比,计算公式分别为:
计划期目标销售利润率=按计划比重确定的基期加权平均销售利润率+计划期销售利润率的预计增长百分比
计划期目标利润预计完成百分比=计划期目标销售利润率/按计划销售比重确定的基期加权平均销售利润率
③确定各种产品的目标销售利润率,计算公式为:
某产品目标销售利润率=该产品的基期销售利润率×计划期目标利润预计完成百分比
④利用“倒扣法”即可确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。[例2]假设某企业生产A、B、C三种产品,上年三种产品的销售利润率分别为20%、10%、15%,计划期要求销售利润率增长2%,预计销售收入分别为50万元、30万元、20万元,销售税金分别为5万元、3万元、2万元。要求:确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依题意编制的目标成本计算分析表如表1所示。
*验算:225%×50%+11.25%×30%+16.875%×20%=18%
(2)各产品目标销售利润率不随企业总体盈利水平同比例变化实务中,各产品的目标销售利润率常常结合自身实际状况变动,而不随企业总体盈利水平同比例变化,在这种情况下,只要各产品的加权平均销售利润率大于或等于计划期总体的目标销售利润率即可。
[例3]沿用例2已知资料,假定A产品的目标销售利润率为24%,B产品的目标销售利润率维持上年的水平不变,C产品的目标销售利润率为17%。要求:确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依据题意,则
企业加权平均的销售利润率=24%×50%+10%×30%+17%×20%=18.4%>18%
企业总体目标成本=72(万元)
A产品目标成本=50-5-50×24%=33(万元)
B产品目标成本=30-3-30×10%=24(万元)
C产品目标成本=20-2-20×17%=14.6(万元)
由于33+24+14.6=71.6(万元)<72(万元),因此该企业能完成预计的总体目标成本。
在将企业总体目标成本分解到各产品的基础上,还需将各产品的目标成本结合企业的生产工艺过程、组织体系和各项费用的发生情况等继续分解,主要有以下几种分解方式:
如果企业属于装配式复杂生产企业,其产品由各种零部件装配而成,对这类企业应按照产品的组成或称结构,利用功能评价系数或历史成本构成百分比将产品目标成本分解为各零件或部件的目标成本。
(1)利用功能评价系数分解产品目标成本。
功能评价系数反映产品功能的程度,是产品价值分析中不可缺少的内容。产品功能与产品成本密切相连,通常,功能多、质量好的产品,成本就高一些;反之,成本就低一些。功能评价系数常常采用评分法予以确定,即将各个零部件的功能—一进行对比并打分,重要的打一分,次要的打0分。功能评价系数是某一零部件得分与全部零部件得分合计的比值。计算公式如下:
功能评价系数=某一零部件得分/全部零部件得分合计
依据功能评价系数可以将产品目标成本分解为零部件的目标成本。
[例4]假定某企业生产的甲产品由A、B、C、D、E五个零部件组成,其功能评分及系数计算如表1所示。如果该产品的目标成本为28000元。要求:分解目标成本。
根据功能系数分解的目标成本如表2所示。
(2)利用历史成本构成百分比分解产品目标成本。
历史成本构成百分比是指依据历史成本资料计算的各零部件成本占产品总成本的比重。分解目标成本时,企业可结合计划期各零部件材质、复杂程度等的实际变动情况调整该百分比,然后根据调整后的历史成本构成百分比将产品目标成本分解到各零部件。
按历史成本构成百分比分解是产品目标成本最基本的分解方法,但从成本真实性的角度来看,按功能评价系数分解的产品目标成本更能真实地反映各零部件的成本,从而使各零部件的成本保持在合理的目标成本水平上。
如果企业属于连续式复杂生产企业,其产品经过许多相互联系的加工步骤,前一步骤生产出来的半成品是后一加工步骤的加工对象,最终形成产成品。对这类企业应按照产品成本形成的逆方向,由确定的产成品目标成本依次倒推各步骤的半成品目标成本,即根据各步骤半成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整,还原已确定的产品目标成本,从而将产成品目标成本分解为半成品的目标成本。
[例5]某企业生产的A产品符合连续式复杂生产工艺特点,顺次经过甲、乙、丙三个工序的连续加工,之后形成产成品。假定该企业测算的A产品的目标成本为120000元,该企业各步骤成本项目并经过调整后的资料如表3所示。要求:将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。
说明:由于该企业属于连续式复杂生产企业,由其产品的加工工艺特点所决定,第二工序的半成品目标成本是108000元,第一工序的半成品目标成本是91800元;另外,该表还反映出不同工序各成本项目的目标成本构成情况,这样有利于实际中进行成本项目的分析与控制。
如果企业生产的产品属于新产品,在利用“倒扣法”测算出新产品的目标成本的基础上,还需根据设计工艺所确定的技术定额,确定各成本项目及其所占成本总额的比重,并以此来分解目标成本。即首先按设计方案规定的产品所耗用各种原材料的消耗定额和计划单价,确定产品的直接材料成本;按设计方案规定的产品工时定额和计划小时工资率,确定产品的直接工资成本;按产品工时定额和各项费用的计划小时费用率,确定制造费用成本;然后就可以根据各成本项目占总成本的比重分解目标成本。
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目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
对于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析全文如下:
在现代化市场竞争激烈的形式下,企业为了获取更多的利润就不得不考虑目标成本。因为目标成本是企业为获取更大的经济效益,对自身的实际情况进行全面综合分析而制定出一定的支出成本。由于近些年,目标成本管理给企业带来了巨大的经济效益,因此越来越受到重视。下面在介绍目标成本管理的基础上,进一步分析目标成本管理在企业经济管理中的作用。
所谓目标成本管理,是指以市场为导向,根据企业自身的实际情况以预算的形式来制定相应的规划,从而在规划时间内实现其经济效益目标的成本。传统的成本方法是在具体的生产环节上进行成本控制的,属于事后成本反映。而目标成本管理则是一种全面的管理,它早在产品的设计阶段就已经进行了成本管理的规划。目标成本管理是基于价值、价格和作业三种不同的形式来完成,但具体根据以上哪种形式来发挥成本管理的作用,是由企业自身的特点来确定的。
首先,人力资源成本管理。由于现阶段人力资源成为企业的重要部门之一,对企业的人员管理起着至关重要的作用,因此人力资源资本在企业整个生产资本中所占用的比例越来越大。为合理利用资源,减少不必要的成本开支,目标成本管理需要根据实际情况对企业内部人员进行合理安排,这既可以提高企业内部员工的工作积极性和主动性,又可以增强整个企业生产管理效益。
其次,生产设备及维护成本管理。即对企业生产设备的原始费用和后期维护费用的管理。在一些大型生产企业中目标成本管理显得尤为重要,因为大型生产企业往往生产相关设备的成本及后期维护修理费用在整个生产成本的比重较大,因此目标成本管理就要在企业投入生产之前进行预期规划和管理,以尽可能减少企业成本的损耗。
最后,产品原材料成本管理。企业的生产必定要有一定量的原材料,因此如何在保证原材料质量的基础之上,尽可能减少原材料成本的价格,以达到降低企业产品的总成本,提高企业最终的经济效益。
总之,目标成本管理的内容较广,因此在从事相关生产活动时,企业要对内部生产、销售、质量和技术等各个方面都严加控制和把握,只有这样才能使企业实现最大的经济效益。
1.有助于树立员工的成本意识
由于目标成本管理工作内容的特殊性,一方面它以市场为导向,以尽可能降低企业成本,从而获得更大的经济效益;另一方面它与企业内部各个部门之间联系紧密。因此目标成本管理者在进行管理工作的同时,也会将这种成本意识无形中传递给每一位相关的工作人员,从而使他们也意识到企业成本在企业发展中的重要性。这将在很大程度上有助于整个树立企业内部人员的成本意识。
2.有利于满足市场需求
随着时代的快速发展变化,市场需求也是在不断地随之发生变动。而如何把握好当前市场的大众需求,是摆在每一个企业生产部门面前的一个现实难题。而目标成本管理的出现正好解决了这一问题,它将市场的变化发展作为导向,为企业提供相关信息,使企业在研发设计相关产品之前就结合市场的需求,并对相关产品生产进行成本预算。这样不仅可以使企业生产出的产品能最大限度的满足市场发展的需求,而且还能为企业节约成本,从而极大提高了企业的经济效益。
3.有助于提高企业经济效益
企业生产发展的最终目的就是获取更多的经济效益。减少企业成本投入是企业增加收益的一个有效办法之一,而如何最大限度减少成本,获取较大的效益在很大程度上取决于企业目标成本的管理。因为目标成本管理是从企业产品设计环节开始就进行相关的成本控制,并且其成本管理一直贯穿在企业产品生产的各个环节。因此,这在很大程度上提升了企业的经济收益。
4.有利于企业战略目标的实现
传统的企业管理,各个部门之间的联系不大,而企业目标成本的管理有助于使企业内部各个部门之间的人力、物力紧密联系在一起,这将在很大程度上有利于企业战略目标的实现。因为企业的健康可持续发展是靠企业内部的每一个部门之间的相互合作才得以实现。目标成本管理从战略性管理的角度出发,将企业的各个部门通过最终的战略目标紧密结合在一起,从而可以有效发挥各个部门的职能,促使企业最终战略目标的早日实现。
目标成本管理是一个需要综合多方面的因素才能切实发挥其效益的,如综合企业成本管理控制和利润的规划、适时关注市场动态变化、调查了解和分析产品价格波动及消费者的心理需求等方面。同时,目标成本管理在这些基础之上,还要制定出相应的成本规划,从而对相关产品的设计和研发提供重要的参考价值。因此目标成本管理不仅可以树立企业内部员工的成本意识,使生产的产品满足广大市场的需求,而且还有助于提高企业内部经济效益和整个企业最终战略目标的实现。
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目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作以下是读文网小编今天为大家精心准备的:施工企业目标成本管理探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
施工企业的目标成本是根据工程项目的预计收入,在考虑必要利润后倒算出的工程预期成本。目标成本管理就是围绕目标成本落实而展开的一系列合理有效的成本控制活动,通过目标成本的分解、管控和考核,对项目成本进行全过程控制,实现成本管理的事前、事中控制,事后考核。在目标成本法下,成本执行有标准可循、成本责任划分明确、与绩效考核挂钩,能够增强全员成本节约意识,充分调动项目挖潜增效的积极性,实施低成本战略,提高项目的盈利能力和市场竞争力,对企业的长远发展具有深远意义。
(一)全方位原则
目标成本管理要全员全过程参与,分层级控制,贯穿于工程项目从开启至关闭的整个施工期。全体员工都是成本控制的责任人,要按照管理层级,在各自层面上充分发挥主观能动性,立足本职岗位,探索新思路,在项目整个施工期都要积极参与到成本管控中来。
(二)可行性原则
目标成本的确定要充分考虑企业现有的资源配置情况和生产技术水平,既科学合理,又切实可行,通过加强内部管理来实现。切不可忽视企业现状,盲目制订目标,否则,目标脱离实际,没有合理的标准去制约,目标无法实现,容易使员工丧失信心。
(三)时效性原则
目标成本的编制、分解、管控、考核等一系列管理工作要在规定的时间节点或期间完成。目标成本管理是一个管理链条,互相制约、互相影响,只有每个环节的管理工作都及时完成,成本管控才能开展顺畅,形成良性循环。
(四)责任制原则
目标成本要按一定标准层层分解,落实到人,以考核机制为约束,个人成本控制业绩与收入挂钩,奖罚分明,量化成本管理,考核执行效果,将制度落到实处。
(一)目标成本编制
目标成本编制需要一系列支持性资料,包括合同、招投标文件、开标记录、施工组织设计、施工图纸、工程所在地材料、机械费、分包价格以及企业内部管理文件等,这是编制目标成本的根本依据。
(二)目标成本分解
目标成本分解是指把目标成本落实到内部各单位、作业队、各部门的过程,目的在于明确责任。施工企业要结合自身实际情况,按照一定标准分解目标成本,可以按内部施工单位、施工工序、施工年度进行分解,或者采用其他分解方法。
(三)目标成本管控
目标成本管控是指监督目标成本执行的过程,包括工程项目内部管控和上级部门监控两个层次。目标成本管控也要遵循全方位原则。
(四)目标成本考核
目标成本考核是指在一定期间内,把实际成本发生情况与成本目标计划进行对比,评价目标成本执行效果的管理活动。目标成本考核是责任制原则的最终体现。
施工企业的工程项目类型不同,施工环境复杂多变,在施工过程中进行成本控制、量化考核是比较困难的,虽然在执行过程中进行了一些尝试,但仍然存在许多瓶颈问题,没有真正发挥目标成本应有的管控作用。
(一)目标成本编制与实际偏差较大
1.客观因素的影响
施工企业重点项目的施工周期基本在两年以上,由于市场体制不健全,在开工之初编制目标成本时,难免受合同未签、图纸不全、材料无法合理预计用量、分包工程量无法确定等因素的影响,编制一个涵盖整个项目周期的目标成本难度非常大,即使勉强编制出来,与实际偏差也会很大,真实性大打折扣。
2.主观因素的影响
有些企业没有按照施工组织设计等相关资料仔细分析、认真编制,没有充分结合施工环境和人员、设备分布情况去考虑有多大利润空间,只是按照人工、材料成本等要素占总成本的经验比例简单测算,凑齐目标成本总额就算编制完成,造成目标成本随意性较大,指导性不强,影响了目标成本的执行。
(二)目标成本分解不彻底
施工项目的目标成本通常只分解到各施工内部单位,没有对作业队或班组、技术工人、管理人员进行量化分解。成本指标没有落实到人,具体由谁负责,如何控制,控制到什么程度都不明确,成本管控无从入手,无法调动全员成本管控的主观能动性,达不到预期效果。
施工项目的目标成本通常也没有按照施工工序进行分解。由于目标成本分解不到工序,分析成本偏差时就非常模糊,只清楚每项费用要素的总体节超额,原因分析也只能从整体上泛泛而谈,而分析不出具体哪道工序出现了成本节超,什么原因造成了这道工序成本节超。在这种分解模式下,一个工程项目分析不出成本节超的根本原因,到下一个工程还是如此,目标成本管理就会成为空谈,起不到真正的控制作用。
(三)目标成本管理与施工生产脱节,不能做到全员参与
目标成本控制通常被认为是项目财务部门的事情,与其他管理部门以及施工现场人员没多大关系,一方面,其他管理部门只关注本部门的职责,认为完成本部门的工作即可,成本管控与自己关系不大,不会把本部门也放在成本监控的位置;另一方面,管理部门只是成本管控的组织者、监督者,不是成本管控的主体,施工现场的生产组织者、技术工人等相关人员才是成本管控的实施主体,而施工现场往往只关注施工进度和质量安全,忽视了对成本的管控。 (四)职能团队管理水平亟待提高
目标成本管理需要一支业务能力强的职能团队,由施工项目各职能部门的成员组成。职能团队要对整个项目负责,既各司其职又要加强协作。但目前职能团队整体素质不高,欠缺专业知识和技能,管理意识淡薄,成本管理能力有限,缺少针对管理现状深入剖析成本执行偏差和发现降低成本新途径的能力,不利于目标成本的深入开展。
施工企业目标成本管理探讨论文
(五)目标成本考核机制不健全
目标成本管理的核心是激励项目降本增效,让制度落到实处。目标成本考核就要与作业队、班组、部门、个人的收入挂钩,但有些企业对工程项目的考核体制不完善,考核不彻底,奖罚不明,完成指标奖励,完不成无处罚,在一定程度上挫伤了项目管理层的工作积极性,而且没有把项目所有人员都纳入到目标成本考核中来,成本指标的完成情况与职工的工资奖金没有真正挂钩。
(六)对隐性成本的影响不够重视
企业通常把成本管控的重点放在人工成本、材料成本、机械使用费、分包成本等显性成本上,而往往忽视了一些隐性成本对目标成本的重大影响。例如,企业的发展规模与机构设置、内部产业结构调整、工程项目的运作方式、对工程项目的考核机制、对员工的约束机制、管理层的决策、部门之间的业务配合等。相对于显性成本,这些隐性成本隐蔽性大,又难以避免,造成的损失也很大,这一点在成本管控中往往被企业管理层所忽视。
(一)优化施工组织设计,总结管理经验,科学合理地编制目标成本
1.优良的施工组织设计是科学编制目标成本的关键
施工组织设计就是企业如何合理安排现有资源,以低成本战略保证施工生产有序高效进行的纲领性文件。在目标成本法中,制订施工组织设计之前要事先计算出目标成本,并且将目标成本“嵌入”到工程项目的各个施工流程之中,成为优化施工组织设计的约束条件,这就需要项目各部门通力合作,结合施工条件和工期,采用新工艺、新技术,充分挖掘项目潜力,并从技术可行性和低成本战略两方面进行综合评价,制订出优良的施工组织设计,为目标成本科学合理的编制打下坚实的基础。
2.测算实际工程量总价,编制合理可行的目标成本
编制目标成本时应认真对照施工组织设计,核实中标工程量与实际工程量有无差异,对照实际工程量清单,逐项测算工程量子目的单价及总价,其中人工成本、材料费、机械费等要依据人力资源、设备资源配置计划,结合施工所在地的市场行情,充分考虑价格浮动因素,不能简单以经验价做为测算依据。测算出的实际工程量总价要与中标工程量总价对比,分析项目的降本空间,使目标成本合理可行。
3.积累典型工程的目标成本管理经验,做为编制目标成本的参考依据
施工企业要善于发现目标成本管理良好的典型工程,特别是项目类型较多的企业,更应找出各类有代表性的目标成本管理成功案例,总结经验数据,制订编制模板,为新工程目标成本的编制提供可靠的参考依据。
(二)正确划分可控费用与不可控费用,保证目标成本分解到位
目标成本分解是目标成本执行的基础。施工企业无论采取哪种方式,都要分解彻底,从内部单位落实到作业队或班组,最后细化到个人,这样才能实现量化考核。
目标成本分解时,项目管理层需要正确划分内部单位、作业队或班组层面的可控费用与不可控费用,将可控费用分解下去,不可控费用不必分解。例如,工程税金、分包工程成本、征地赔偿费、财务费用、人均负担的固定费用等,对内部单位、作业队或班组来说,都是不可控费用,有些费用甚至对项目管理层面来说也是不可控的,即使将这些费用分解下去也无法控制,没有实际意义,而把人工成本、材料成本、机械使用费等可控费用层层分解,更易于操作,便于执行。不可控费用可以直接分解到项目各管理部门,由项目管理层统筹控制即可。
(三)对内强化全员全过程管控,对外推行价值链管理
1.强化企业内部全员参与意识
目标成本管控需要全体员工共同在整个施工过程中实现。目标成本与各个管理环节、施工环节紧密相连,一个环节出现成本失控,都可能形成连锁反应,使其他环节也出现失控。如果材料质量不过关,现场材料消耗就会增大;如果安全措施不到位,一旦发生安全事故,将造成巨大损失;如果施工安排不当,必然会造成窝工现象,导致人工成本和机械成本增加;如果采用的新工艺在技术上可行,但是不经济,也会导致成本加大;项目管理层效率低下同样也会影响工程进度,从而影响工程成本。由此可见,目标成本与每个部门、每个岗位都息息相关,工程项目各岗位应立足本岗,强化全员参与意识,切实把目标成本执行到位、管控到位。
2.推行企业外部价值链管理
根据企业间价值链原理,任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业,形成一个产业链。在目标成本法中,施工企业价值链上的重要成员如材料供应商、分包商、机械设备租赁方等都应纳入到目标成本管理中来,这是因为材料成本、机械租赁费和分包成本占目标成本的比重非常大。施工企业应通过多渠道做好材料供应商、机械设备租赁方和分包商的考核评定工作,择优除劣,建立长期合作伙伴关系。此外,施工企业也应适当考虑他们的各种利益,实现共赢,否则,会直接影响施工企业的材料采购价格、设备租赁价格、分包工程的进度和质量,对工程项目的目标成本产生重大影响。
(四)合理搭配人才结构,打造业务过硬的管理团队
在组建目标成本管理团队时,要合理搭配人才结构,本着人尽其才的原则,将合适的人才安排到合适的岗位上,最大限度发挥自身优势,减少学非所用、用非所学的培训成本损失,避免高才低就、低才高就所带来的管理不畅。合理的专业结构、人才层次搭配有助于企业提高管理效率和生产效率,这就需要企业建立不同人才层次培训计划,形成梯队发展,培养更多业务硬、素质高的人才,实现员工与企业共同发展。除此之外,通过企业内部网站等媒介,将新技术、新工艺、优秀管理成果、先进管理经验、行业最新变化等信息实现资源共享,扩大知识普及率,促进员工整体素质提升。
(五)分层级、按阶段严考核、硬兑现
企业要建立健全切实可行的考核制度,定期进行过程考核,通过事中控制,从施工进度、质量安全等方面及时发现项目经营中存在的问题,加以修正改进。
过程考核可以分为两个层次,一是企业对工程项目的考核。考核内容应该包括目标成本的编制情况、执行情况、定期偏差分析情况等。企业制订考核制度时要结合不同项目的现场情况、施工难易程度、利润率水平等综合考虑。二是工程项目对内部作业队、班组和管理部门的考核,具体考核措施由项目自行制定。通过上述两级考核,能够督促项目更好的执行目标成本,同时帮助改善目标成本的分解落实情况。
过程考核从时间上可以按季度、年度、项目关闭三个阶段进行。在一个施工年度考核期内,由于季度成本受主观或客观因素的影响,波动较大,正确性不高,按季度考核时可以按照一定的比例进行奖励或处罚,把年度目标成本完成情况做为年度考核的主要依据,但要结合项目的工期、综合施工进度、项目的工资总额度、主客观因素等综合考虑,认真核实,做出客观正确的年度评价。项目关闭考核时,成本不确定因素已消除,可以根据以往年度的成本考核结果,对奖罚金额进行调整。不管是哪个阶段考核,考核完毕后应立即兑现,保证目标成本的执行力。
(六)完善内控体系建设,防范隐性成本潜在的经营风险
内控体系建设有助于规范企业的管理行为,有效改善企业的经营管理,从而提高企业整体的经济效益。企业要根据自身实际建立科学高效的内部组织机构,合理划分各个层面的管理职责,整合重复流程和职能机构,避免低效、无效作业。同时,企业还要健全内部牵制制度,优化人力资源配置,使内部生产流程标准化、规范化,有效规避隐性成本潜在的管理漏洞和经营风险,达到降本增效、科学管理的目标。
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目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的,因而深受企业组织的青睐。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:关于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
目标成本的具体含义指的就是,在企业内以预算的形式来制定相应的企业规划等,在特定的未来时间内完成其经营的成本,目标成本在企业成本管理中的长期应用以及与此同时形成 的制度等就是目标成本管理。通常来说企业的目标成本管理,就是企业把市场竞争价格视为基础。减去其预定收益之后得到的产品的目标成本。在这个基础上来对目标成本进行分析和控制,来更好的对企业的全面经营进行全面的管理,来更好的实现企业效益。如果想要实现企业的目标成本管理,就要求企业必须在一定时期内确定一个总目标。并且从总目标出发来确定成本以及支出等。同时,企业的每一个部门以及工作环节、工作人员等都应该配合总目标的进行。这样才可以更顺利的完成生产目标以及销售目标和质量目标等。
2.1、目标成本管理的工程技术性强
目标成本管理是现代企业关于成本控制的科学管理方法,贯穿在企业生产的始终。在围绕企业生产的这条主线上控制上,对生产相关联部门实际上同样适用。在产品的设计之初就考虑了产品的生产成本和最后推向市场的定价。这样就会让产品的设计之前的成本测算、产品设计和研发、原材料采购到最后产品生产完成到销售这一完整的工序都有目标成本控制的渗透;而且只有在这些环节中进行了科学的目标成本管理,才会使我们的成本压缩到最低,也只有这样的产品推向市场才更加具有竞争力。
2.2、成本目标过程中各个环节的相互关联
首先在目标制定的时就应该把企业的有效运转程度考虑进去,包括设计研发费用,原材料采购周期和采购成本,工人的效率和产品的生产周期等因素。只有以上因素形成了一个完整、完善的系统组织,才会使目标成本管理做到科学化。同时也会从不同的角度来促进企业的管理系统有效完善。因为目标成本制定以后,为了实现这一目标成本,企业就会从不同的角度去合理完善和优化管理制度。为了节约成本,就像以前那种吃大锅饭,由于管理松散等不利于生产成本管理的因素都会去改变。
2.3、目标成本管理是以市场需求为导向
目标成本管理是以市场需求为导向,以“客户满意”为宗旨,设计最具有竞争力的产品。在满足客户需求的同时,企业用目标成本管理的方法收回成本并获得最大的经济效益。在以市场为导向的目标成本管理,只要我们根据市场需求一旦制定产品的研发和设计,就要求企业全面的按照目标成本的管理的具体要求去执行,最终落实到目标成本的达成。
2.4、目标成本管理是全面成本管理
目标成本管理,是企业的生产的全面管理。它是以生产作为主线,贯穿在产品设计之初的市场调研、潜在客户分析、产品研发设计、原材料采购、物流、人力成本、销售等各个环节,就算是企业食堂的成本都要算在内。目标成本的全面管理有助企业生产效率的提高、管理制度、组织系统的完善优化和减少在生产中浪费;更能有助于企业的良好企业文化形成。因为目标成本管理渗透在企业生产的每一个环节,让目标成本管理要求深入到每一个工人心中,只要我们的目标成本管理的方式方法正确,特别是最后企业员工看到效果,更会促进每一位员工对目标成本管理潜移默化的执行。在不断调整管理方式方法,提倡节约反对浪费,提高企业员工生产效率的环境中,一定会形成一个良好的企业文化。
3.1、要更新观念,细化管理,强化全员成本管理意识
在激烈的市场竞争中,成本关乎着企业生存发展和效益高低的大问题。而且传统的那种只是财务及相关管理人员才有降低成本的责任观念是落后的。降低成本需要企业必须树立新的财务管理和成本控制的观念,增强全体员工的成本控制意识及效益观念。为更好地控制成本,细化管理还应实施多层次的成本目标管理。明确各级管理、核算的原则、目标以及责任,将成本控制好地成本费用计划逐级明确,落实到各相应组织机构,进而影响到每个岗位和职工的成本控制的思想,使每位员工重视成本控制,自觉约束自己的作为。同时对员工的工作表现奖罚分明,用有效的激励约束机制,将员工的岗位和单位的成本逐级有效地管理,真正形成全员、全过程的控制成本体系。
3.2、推行目标成本管理必须制定有关的基础工作制度
推行目标成本管理是一项繁杂、艰巨的工作系统,需要处理大量的基础数据信息,这些信息资料必须齐全、完整、报送及时、准确,因而必须制定一些制度去规范管理工作。推行目标成本管理还必须建立分析制度,认真搞好财务分析。及时把生产经营完成情况、成本利润的增减变化,通报企业决策人和有关职能部门,以便选择有效的实现目标的方法,更合理地组织人力资源,开展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的问题和原因,提出相应改进措施,是加强内部管理,提高经济效益的有效方法。
3.3、推行目标成本应与其他工作结合起来
推行目标成本管理工作必须制定基础制度,即在推行过程中要重视基础工作,首先要健全原始记录。健全原始记录是研究企业各项经营活动的第一手资料,也是企业推行目标成本考核,考核经济效果和奖惩的依据。生产经营各个环节,包括企业内部分厂、车间、班组等都要根据经济核算的要求,建立原始记录,如产品产量记录、材料消耗记录、人工出勤等。原始记录必须全面、及时、准确,否则,无从考核,也达到降低成本的要求。
其次,要制定适宜的内部价格。内部银行结算必须使用统一的内部价格,企业的内部价格必须根据市场价格,参考上年度实际平均价格合理确定,劳务价格也必须合理,相对统一,在一定核算期内保持不变,若发现与实际价格水平有较大悬殊的可做个别调整。
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成本管理充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理论文开题报告范文:如何有效进行企业内部成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
所谓成本控制是指在企业的整个生产过程中,采用科学的方式、运用成本会计的方法对生产的各个环节进行监督和管理以达到利润最大化、产值最优化、有效提高市场竞争力的目的。企业成本费用由物资购买费、职工的工资、制造费用和管理费用四个部分组成。企业应从这四个部分进行有效控制,以达到降低成本的目的。
1.对物资物资购买费的管理
在企业中,生产是一个重要环节。企业绝大部分支出是生产支出。为了维持生产,企业需要采购原材料和生产设备。这两部分支出在企业支出的成本中一直占大部分,通常比例维持在50%-70%之间。因此,要想控制企业成本,首先需要控制这两部分。
2.对职工工资的管理
企业职工的工资也是企业支出的一个重要部分。是企业成本重要的组成部分。随着社会的发展、经济的发展、居民生活水平的提高、职工工资的提高是发展的必然趋势。职工工资的提高意味着企业成本的增加。如何控制这部分成本显得迫在眉睫。企业想要降低职工工资来控制企业成本那是不可能的事情,企业只能通过提高职工工作效率的方式来降低企业成本。因此,企业采取何种方法来有效提高员工的工作效率是企业内部成本管理不可忽略的重要问题。
3.对制造费用的管理
制造费主要是指设备的维修费用、折旧费还有一些辅助生产产生的费用。这部分支出在企业成本中所占比例不高,但存在浪费现象。集小成大,集少成多。在企业成本管理中,这部分支出也不可忽略。
1.管理意识不强,会计人员综合素质不高
管理是靠人去实现的。如果不重视这项工作,即使做了这项工作也不会产生效果。在我国,不少企业对成本管理的认识不足。有的企业将成本管理等同于控制产品的成本。有的企业对成本管理只停留在数据分析上。这些都不是真正意义上的成本管理。由于成本管理和资金有关联,很多企业将其划归财务处管理而其他员工包括领导都对这方面不够了解。从而导致企业上下都不重视这项工作。也为素质不高的会计人员从事这些工作埋下了伏笔。而如果会计人员工作不负责,缺乏道德品质,工作能力低下都可能使成本管理处于混乱的境地,从而导致成本管理形同虚设。企业成本依然处于高水平,严重影响企业的竞争力,制约企业的发展。
2.资金管理松懈
资金的进出与会计从业人员联系在一起。从现状来看,很多国内企业的会计从业人员在资金方面都存在管理松懈的问题。他们往往对资金管理不到位,缺乏监督作用最终导致企业不能合理使用资金,造成不必要的浪费,也使得企业进行成本管理的计划受阻。
3.控制方式单一
对企业成本控制认识的不足导致许多企业认为控制成本就是控制生产成本。这种方式虽然在短期内会产生一定的效果,但不是根本解决问题的长久之计。企业的成本不只是生产部分,还有其他三个部分。本文的第一部分已经做了说明,这里不再重复。要从根本上控制成本还需要全方位深入系统的控制。除此之外,企业并没有在内部成本管理方面有较大的投入,导致相关理论落后,企业间相互模仿,管理模式单一。这些都造成了国内企业面临同一个问题:成本控制水平较低,管理模式单一,管理能力低下。
从上述两个部分的讨论,我们可以看出成本控制涉及的范围十分广泛。它几乎存在于企业的每一个方面。只有整个企业都厉行节约,企业内部的成本应该能得到有效地控制,节约出来的资本可以为企业未来的发展添砖加瓦,甚至为企业未来的发展提供关键的支持。正因为企业内部成本控制的重要性,企业应该将其升格为企业战略管理的一个重要组成部分。将企业内部成本控制提升为战略的高度,可以帮助企业的全体员工认识到企业内部成本控制关乎企业的生死大局。每一个员工都应参与到企业成本控制当中,为企业成本控制尽好自己的责任。在具体措施上,企业应从何处入手。本文给出以下几点建议:
1.树立成本控制意识
一种意识的形成,一种习惯的养成并非一朝一夕间就能完成的。企业员工树立成本控制意识、养成成本控制的习惯是需要很长一段时间的强化训练的。因此,企业需要定期开展成本意识的宣传和教育工作,举办各种针对成本节约、成本控制的培训。
2.建立完善的内部成本控制体系
企业内部成本的控制并非是生产成本的控制这一个方面,而是涉及整个企业内部,包括各个部门。一个方面的控制即使做得再好,从全局上看依然没有成效,这部分的价值微乎其微。面对激烈的市场竞争,要想实现长期可持续性发展,企业必须建立一个完善的成本控制体系。这个体系要将企业内部的各个方面纳入其中。从原材料、物资的采购过程到产品的生产过程再到产品的销售过程,所有与之关联的部门、领域都应厉行成本控制。为了保障成本控制的实施,这个体系还应建立有效的组织体系、会计信息体系、量化的考核制度以及奖惩制度。在这个体系下,企业最终实行利益最大化的目的。
3.重点抓好成本控制的主要部分
从理论上说企业内部成本控制应该从全方面开展。但实际操作中成本控制应有主次之分。但企业的精力是有限的,如果不分主次,一视同仁,花同样多的力气去控制每个领域的成本开支,成本控制的效果不一定好。企业应根据自身的情况,分轻重缓急,分级进行成本控制,收效可能更好。例如在大部分企业当中,原材料采购、资产购入是主要的资金支出部分,因此要着重控制这部分的支出。当然这并不意味着可以放弃其他成本的控制。
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目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的,因而深受企业组织的青睐。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
“1990年对克莱斯勒来说并不好过。近十年来自日本及欧洲汽车工业的激烈竞争不断压榨着美国三大汽车制造商的利润。克莱斯勒尽管在产品质量上努力追赶竞争者,市场却并未对此做出多少回应。与此同时,竞争者还在不断地为其产品加入新的功能与技术。
日元在升值,然而日本汽车制造商在美国市场的份额却并未受到影响。克莱斯勒公司的现金流在缩减,盈利在下降,股票价格一度低至每股10美元。面临这种严酷的现状,克莱斯勒怎样翻身?”这是上海国家会计学院副院长管一民教授在“郑州宇通集团有限公司高级财务主管培训班”授课开始时提出的问题,管教授指出:“一项关键的举措就是引进目标成本管理,并运用于产品开发的全过程。目标成本管理有效控制成本的最好证明是:克莱斯勒的股票价格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增长了70%,汽车与卡车的市场份额也增加了2.1个百分点。更为重要的是,克莱斯勒的利润与现金流几乎增加了400%。但这并不是全部,目标成本管理还帮助克莱斯勒实现了组织转型,通过有效的跨职能团队,采用简单的产品/流程设计规则,基于成本影响的设计决策,提高生产率的生产过程,消除耗时耗费的产品改变,在产品设计中尽早考虑顾客、供应商以及分销商因素等措施建立了一种新的公司文化。”其实,许多全球汽车制造商使用目标成本法,在控制成本的同时,加快新产品开发设计,提高产品性能与质量。
如本田汽车公司在重新设计新款畅销车“思域”时,力图在降低成本的同时增加顾客满意程度。改进的地方有:将仪表盘的时钟刻在收音机显示器上,简化车身铰链,重新设计保险杆、挡泥板和其他部件,以减少组件,降低生产成本;再如福特汽车公司的新产品设计项目“福特产品研发系统”可以加快新车研发、改善设计质量并节约设计成本。该系统以网络为基础,集中全球范围内福特工程师的研发能力,使之竭诚合作。最近,在美国、英国和德国的4500名工程师使用了该网络工具。福特还使用结构动态研究公司的计算机辅助设计软件来加快设计进度,降低设计成本并减少汽车样品生产成本。
目标成本管理在今天之所以如此重要,是由当今的产业环境性质所决定的。如今,企业必须面对全球性的竞争环境,适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略,通过技术领先达到产品高质量,已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外,竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小,使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时,成本也必须降低。除了质量和成本外,时间也构成新战略三角上的重要一点。
公司应对商业竞争环境,需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营,而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合,将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的,那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境,因为它是在事后控制成本与质量,试图寻找暂时的均衡,向内关注效率,暂时性而非彻底地解决问题。
(1)价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
(2)关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。
(3)关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。
(4)跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。
(5)生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
(6)价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本,之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格,公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发,结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本,之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。
目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异,体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论,而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用,较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性,更多地考虑影响系统运作的互动关系,在实际结果发生之前便采取预防措施,并且随着时间的推移不断提高标准。
目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。
邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场,成本否决”。具体做法是:以市场价格为主要参照系,核定出内部核算价格,并从这个价格开始,一个工序一个工序地剖析其潜在效益,从后向前核定目标成本,直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门,以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节,直到每个人层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,实行成本管理责任制。如果经营环境变化,目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异,公司将认真分析这种差异,以采取有效措施,使得目标成本控制更加科学化。
宝钢目标成本管理模式的核心是实施标准成本管理。标准成本管理,即将标准成本直接作为目标成本实施成本控制。标准成本制度产生于20世纪20年代的美国,国外的实践表明,是一种行之有效的产品成本控制方法。宝钢1995年着手推行标准成本制度,1996年与台湾中钢进行技术交流,借鉴其较为成熟的经验,正式采用了标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的,将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。
除此之外,目前我国其他大型冶金企业如鞍钢、首钢、攀钢、包钢等的成本管理模式,在沿用传统模式学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算,逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。
通过以上分析,我们可以发现我国的目标成本管理关注于价值链环节中的生产阶段,而对设计阶段关注不够。产品生命周期成本的研究表明,产品成本的80%在设计阶段已经确定,也就是说,生产阶段的成本控制空间是非常有限的,只占产品成本的20%。我国企业应借鉴西方的经验,将目标成本管理进一步前移,以寻求更大的降低空间。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
1成本管理改变的具体体现
(1)成本管理的理念应与时俱进
一个企业的成本因素是多种多样的,有客观的影响因素,也包括主观的因素在里面。在以前,我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题,一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响,觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以,以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上,并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑,在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在,这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好,则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善,加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质,工作人员之间的紧密团结,适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力,以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识,提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然,有关客观因素上,要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合,才是新形势下理念的真正更新。
(2)扩大成本具体定义的范围
归根究底,电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下,多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本,人工成本,直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以,在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力,也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。
(3)优化成本控制途径
对于很多电力企业而言,在成本控制的途径上,一直存在很大的认识误区,认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果,但是也只是起着治标不治本的作用。而且,对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至,有时在节约途径过程中,会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话,效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来,在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以,电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法,力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外,具体优化操作可以对成本的数量加以控制,力求让成本处于"零库存"的最佳状态,对成本的质量加以提高,力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外,还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法,环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题,而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。
(4)确定行之有效的管理方法
电力企业的成本管理,除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外,还要制定出一套行之有效的具体方法,才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构,以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制,其次是预算的实施,再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化,精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容,主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算,它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。
2电力企业成本管理需要加强存在的意义
(1)直接让电力企业的经济收益提高。
我们都知道,企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高,成本很高的话,它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业,便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中,价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。
(2)要想在各竞争中脱颖而出,必须以成本管理作为基础。
新形势下,企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础,提高企业在竞争过程中的自信心,而且,适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬,提高了他们的工作热情。
(3)成本管理不只局限于电力企业。
不只是电力企业,对任何企业来讲,成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好,接下的销售额业绩,总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业,其后果是可怕的。
3结语
由于我国慢慢进入国际化,使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代,我国电力企业要想取得很好的突破,成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路,并从不同方面对其进行系统化的规范,才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然,电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领,电力企业需要做到完善企业内部制度,严格规范员工自身素质,适当实施奖惩等制度。同时,它的成本管理也离不开企业员工的共同努力,员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规,注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之,只有多方一起努力,才能让电力企业创造更快更高的利润,才能使电力企业在社会发挥其最大价值。
当前,我国国有企业体制改革不断深化,对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容,也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前,我国一些国有企业由于成本管理意识不强,成本管理体系不健全,造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差,成本开支大且浪费严重,对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此,完善国有企业内部成本控制管理体系,提高国有企业的成本控制管理水平,已经成为国有企业管理的重头戏,这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。
一、成本及成本管理概念
成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现,也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中,通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理,降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言,成本控制管理是一项系统性的工作,并不仅仅是企业财务管理部门的事情,需要企业内部各个部门共同协助,系统性的对业务流程进行统筹管理,才能真正起到控制成本支出的目的。
二、目前我国国有企业成本管理问题分析
1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄
虽然我国实施政企分离多年,国有企业自负盈亏,自主经营权不断提高,走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上,传统的思维模式仍然存在,成本控制管理的意识淡薄,特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强,更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为,导致成本浪费行为的发生。
2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上,国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法,诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用,国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系,因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。
3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善
当前我国国有企业的内部控制环境较差,未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中,而且企业内部的监督管理力度不足,更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实,制约了企业成本管理水平的提高。
三、提高国有企业成本控制管理的措施
1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设
在国有企业的成本控制管理方面,应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上,重点是结合国有企业的实际情况,制定有效的成本控制管理标准,并将成本控制管理指标进行层层分解,落实到相关责任部门,同时制定成本控制管理的归口负责制度,以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上,结合国有企业的经营活动以及项目建设过程,对各种成本支出加强控制,确保成本支出严格按照相应的预算计划执行,同时对于成本执行过程中出现的差异,及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上,则是通过成本报告制度,对成本管理具体执行情况进行考核分析,指导成本管理工作的开展。
2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合
在国有企业成本控制管理方法的确定上,应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合,通过财务核算,及时对各项成本按照性质以及发生地点,进行归集汇总以及核算,并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本,进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是,在国有企业的成本核算工作的开展上,对于成本核算模式以及核算方法的选择,应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式,一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。
3.提高国有企业的成本内部控制管理制度
国有企业在成本控制管理方面,应该进一步的完善成本控制管理的监督检查,在国有企业内部建立成本费用考核制度,对成本控制管理情况进行动态的检查,重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况,同时强化对成本管理的审计监督,及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题,督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。
4.实现国有企业成本控制管理的信息化
在国有企业的成本控制管理上,应该按照现代化的企业管理模式,实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言,更应该通过EPR系统整合内部控制管理,将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合,利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点,准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施,进而提高国有企业的成本控制管理水平。
四、结语
在国有企业的成本控制管理中,首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识,完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制,并强化对项目的全过程成本控制管理,以提高成本管理水平,不断提高国有企业的经济效益水平。
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降低成本是企业的创新与管理的一个重要的主题,随着社会环境的巨大变化,企业在降低成本的理念上也是应该与时俱进的。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
一、外资制造企业的成本管理方法
(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理
成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标,而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面,成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说,成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与,积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上,体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标,在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯,全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前,在市场经济激烈的竞争中,金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路,企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出,与成本管理有关的方面应该是多个领域的,不单涉及到企业的生产过程,而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上,这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样,外资制造企业才可以生存和发展下去。
(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法
1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说,应该加大集团对成本管理的重视程度,加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外,从上至下实行成本目标管理,工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后,公司立即召开了全体员工动员大会,宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想,为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。
2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况,外资企业要进行成本管理,最需要的实施条件是要改革,做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容:第一,审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力,第二,掌握金红叶内部的各项开支的基本情况,主要是成本费用方面的计算,第三,处理所收集来的所有财务管理的信息,根据各项成本管理指标分析数据,从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。
3.将目标合理化,制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话,说理论上的对策,有些是根本实施不了的措施,对外资企业来说,所提出的措施一定是可行性比较高的,将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节,同时,在给上下层次的分配工作任务的时候,工作一定要有很好的衔接。
4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说,奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则,在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意,听取代表性员工的建议与意见,为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。
5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况,并发现的问题,能够及时处理当场解决,最后将不能立即解决的问题整理之后,在工会上讨论解决。
二、结语
总之,金红叶在创立之初就通过实施成本管理,创新企业的管理模式,探索了新的管理之路,实现了由传统的管理模式转型为科学、有序的管理模式,探索出了一条适合现代社会发展需求,符合外资制造企业可持续发展的管理模式。
企业成本管理论文范文二:信息化企业成本管理论文
1.整合数据资源,实现成本管理大数据时代
现代企业,经理管理日趋复杂,各种信息数据“满天飞”,今人眼花僚乱,目不暇接。企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断,如何最短的时间内,获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。通过整合市场、采办、财务、销售等各种数据资源,把零碎的、散布于各个领域的数据通过强大的数据库系统联结起来,使信息数据使用者不仅仅能够看到财务的数据,而且能够得到财务以外的各种信息,大幅度提升经营管理的效率,有了大数据,企业的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏补缺,而是事前“点对点”制定相应方法和措施。
2.多维度成本分析体系的实现
当前很多企业的成本分析过于依赖财务部门的财务数据,业务部门的业务数据往往游离于成本分析体系之外,成本分析多流于形式,无法发挥真正的作用,成本失控时,又缺少合理的判断和改进措施建议。这种状态下的成本分析无论是分析质量,还是分析及时性、相关性、准确性均无法满足公企业管理层的经营决策需要。通过信息化技术,使企业多维度成本分析成为可能。即公司在传统的“会计账套”报表的基础上,将企业的生产经营活动划分为标准的业务单元、统一核算模式及流程,将业务信息数据纳入成本分系体系当中,建立覆盖公司各种产品、各种产业的获利能力报表体系。多维度的成本分析体系一方面可以实时监控、分析成本管控效果,另一方面,该体系下的产品成本可以直接用于匹配产品预算编制,实际成本则可以作为确定成本管控目标时的参考,实现成本管理与预算管理的无缝连接,从而大大提升成本预算编制的依据充分性、目标科学性、方法先进性和结果准确性。
二、信息化可以打造全新的管理模式,实现聚焦管理
在过去,由于条件的限制企业往往设置很多的管理机构来管理企业的生产经营活动,造成机构复杂,效率低下,管理成本高昂。随着技术的不断进步,社会分工越来越细,生产经营越来越专业化,企业在某一领域已没有必要从事所有的生产经营活动和管理活动。通过网络技术和信息化技术,把一些不重要的经营管理职能交给专业程度更高、成本更加低廉的专业化的机构和组织去做,不仅可以解决企业机构可于臃肿的问题,而且可以提高效率,降低企业的经营成本,如将财务的账务处理工作转移至外部专业机构处理等。通过这种转移,企业可以将更多的资源用于打造企业的核心竞争能力上业,实现企业经营管理和成本管理上的聚焦。总之,随着经济环境的变化和时代的发展,利用信息化技术来加强企业成本管理是企业发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本管理的效用真正发挥出来,使企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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