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随着知识经济的不断深化和科学技术的迅猛发展,技术创新成为决定市场竞争的关键因素,而知识产权制度的建立和使用促进了技术创新的发展,关于技术创新与知识产权保护的课题研究具有重要的理论和现实意义,尤其对于以创新为动力的高技术企业而言,知识产权战略的实施与否、实施好坏更为重要。以下是读文网小编为大家精心准备的:企业知识产权战略与技术创新相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】企业要持续发展,技术创新是至关重要的,而在创新基础上的知识产权保护就显得尤为重要。企业制定知识产权战略所要达到的终极目标是要获得市场竞争的优势,这也是企业制定知识产权战略的最终目的。企业要取得市场的竞争优势需要一个循序渐进的过程,第一步是从较低阶段的市场竞争优势逐渐向较高阶段的市场竞争优势进步,通过劳动力成本低廉、价格优势等获得得市场竞争的份额是较低阶段获得市场竞争优势额的基本依靠,因而在市场竞争中赢得的优势是很有限的,也就不能掌握竞争优势的可持续性和稳定性的,发展空间有限,我国大部分的传统产业的竞争优势基本属于这一类。
在市场竞争异常激烈,产品、技术迭代加速的今天,企业要持续发展,技术创新是至关重要的,而在创新基础上的知识产权保护就显得尤为重要。知识产权是知识创新所取得的结果,是知识进行物化以后进入市场形成的专有权利。
企业制定知识产权战略所要达到的终极目标是要获得市场竞争的优势,这也是企业制定知识产权战略的最终目的。企业要取得市场的竞争优势需要一个循序渐进的过程,第一步是从较低阶段的市场竞争优势逐渐向较高阶段的市场竞争优势进步,通过劳动力成本低廉、价格优势等获得得市场竞争的份额是较低阶段获得市场竞争优势额的基本依靠,因而在市场竞争中赢得的优势是很有限的,也就不能掌握竞争优势的可持续性和稳定性的,发展空间有限,我国大部分的传统产业的竞争优势基本属于这一类。通过客户关系的长期稳定积累、品牌效应和技术创新,通过高附加值无形资产的价值来实现的现代企业竞争模式,是较高阶段获得市场竞争优势的法宝。
现代企业竞争模式中,企业制定知识产权战略的作用尤为突出。企业制定知识产权战略可以充分发挥知识产权制度的优势,把现代企业的市场营销与管理和知识产权制度所具有的法律属性紧密结合起来,在市场竞争中让企业赢得的优势和主动权。知识产权战略的实施,进一步培育和提高企业的核心竞争能力,例如企业的核心市场竞争能力、企业的核心组织管理能力和企业的关键核心技术等方面,从而促进掌握市场的竞争优势,拥有市场竞争的主动权。正因如此,知识产权战略已成为现代企业发展战略的重要组成部分,企业的知识产权战略对于企业获取市场竞争优势起到越来越重要的作用,在指导企业的技术创新活动中发挥不可替代的作用。
企业知识产权战略的形成一般要经过专利战略的制订、评价、实施、调整等四个阶段,首先摸清企业专利等知识产权现状,拟定专利战略目标;对企业主要产品、重点领域、核心技术,企业目前拥有专利的类型、数量及布局情况,核心专利的稳定性,主要技术研发人员等研究分析;积极挖掘专利文献及相关科技文献中的有用信息,分析竞争对手专利等知识产权状况和动向;研究分析行业技术发展路线与趋势,研发热点与空白点,竞争对手关键技术的掌握与保护状况,市场发展动向,国内外专利布局,提出专利申请、运用、保护的思路,制定相应的策略,结合企业发展战略、自身特点和具体情况,制定专利战略。
专利战略的制定可借助专利信息分析方法和手段展开,与专利数据库有机结合;充分利用专利专题数据库,进行全面的专利信息分析,汇总本企业全面的信息,形成科学、有效的战略报告。建立企业的预警信息发布信息化平台,随时跟踪、动态发布,并建立完善的预警评价分级标准。
企业通过培育企业的自主创新能力,实施知识产权战略,形成企业的核心竞争力,这对于企业提高自身自主创新能力有着十分重大的意义。企业的自主创新正是智力活动创造的过程,知识产权制度保护的就是这种创造的过程和成果。工业产权中的专利制度予以保护创造出来的新技术、新方法,开发出来的新产品等;著作权法予以保护技术创新中设计的设计图纸和软件文档等;创新出来的成果在进入市场的时候涉及到企业商标的保护,需要加以商标战略。因而,企业的技术创新活动的各个方面都涉及到知识产权制度的保护。
技术创新中知识产权制度的保护作用主要体现在为以下几个特点:首先能够提供制定技术发展战略和规划的依据;其次能够创好产业的环境造有利于新技术的成功地应用;第三有效提供吸引引进技术和外资制度化的结构;第四促进新技术得到广泛传播;第五鼓励研究开发新的技术。
现代企业领导高度重视知识产权工作,把知识产权保护工作提高到企业发展的战略高度,着力培育和打造更多具有自主知识产权的产品和技术,把企业发展规划与知识产权工作紧密结合起来,实现了知识产权保护和企业发展的良性循环。面临经济全球化和市场国际化带来的市场竞争,自主创新和知识产权保护是企业发展的灵魂和持续动力,包括品牌(商标)、专利和著作权在内的知识产权,是企业的第一生产力,是促进企业发展的第一推动力。只有加大知识产权保护力度,把知识产权保护做好、用好,才能求得生存与持续发展。为此,现代企业通过不断努力,逐步建立了切实可行的知识产权运行机制。
结合企业自身的特点,提出并实施了“三步走”的专利战略:第一步,扩大专利申请量,增加企业的无形资产,提高企业知名度;第二步,以专利产品树立企业品牌,占领竞争激烈的技术市场和商品市场;第三步将专利战略纳入企业整体发展战略中去,成为企业发展战略中的重要组成部分。现代企业的指导思想是以创造和保护自主知识产权为方向,以提高企业市场竞争力和创新发展能力为目标,建立和完善专利工作体系和相关制度,提高运用专利制度的能力及知识产权的创造、管理、实施和保护能力,把专利工作融入到科技创新的全过程。结合自身技术优势,根据市场的需求不断开拓创新,提高企业自主知识产权的数量和质量,不断开发专利技术产品,促进专利技术的产业化。通过技术创新、培育自主知识产权,全面提升企业的核心竞争力。
知识产权本身是一种法定的垄断权,是一种对市场控制的无形财产权,成为企业重要的无形财富和无形财产。[1]知识产权是知识进行物化以后进入市场的专属权利,以利于保护知识创新的成果。现代企业将知识产权作为获取市场竞争优势的法宝,知识产权成为企业必要的生产要素和重要的战略性资源。在知识经济时代到来的今天,知识产权在相当程度上影响了行业的竞争构成,以企业无形资产的方式转化成为企业进行市场竞争的战略性资源。
为企业带来竞争优势的资源就是战略性资源,所谓的战略性资源具备不可替代、稀缺的特点、并难以模仿。知识产权完全具备战略性资源的条件和特点。企业知识产权的价值逐渐超越了有形资产的价值,成为了企业最有价值、不可替代、最重要的财产。有资料统计,美国500家上市公司的包括专利、商标、著作权等知识产权在内的无形资产的价值占其全部资产的比例,在1982年、1992年和2002年分别是38%、62%和87%,[2]因而作为企业核心的无形资产价值的知识产权在企业资产中的地位已越来越不可替代、举足轻重的。
OPPO作为中国智能手机产业中的代表品牌,高瞻远瞩,为了企业的长远目标和持续发展,制定了知识产权管理战略规划,在知识产权的获取、维护、运用、保护、合同管理保密等方面,加强知识产权管理,知识产权管理工作覆盖到顶目或产品的研发、采购、生产、销售等环节中,用知识产权为企业发展保驾护航。截至到2013年,OPPO所申请的专利数量超过两千件,其中发明专利申请为78%,实用新型申请为22%,在智能机行业中名列前茅,在国内所有企业中名列第八位。OPPO通过专利申请把自己的核心技术已形成了小规模的专利池,为企业的可持续发展奠定了基础。下一步的具体目标是将新开发的技术近一步优化,通过专利申请对企业的核心技术形成以点带面,纵横交错形成有效的专利保护网,为企业的长远发展和创新提供有力的支撑和保障。
企业实施知识产权战略的最终目标是赢得市场竞争的胜利,通过建构知识产权优势进而形成核心竞争力是企业达到最终目标的必要手段。企业获得核心竞争力的关键所在是企业将知识产权战略纳入企业整体战略的重要组成部分。从技术创新能力培育、企业自主创新与识产权战略之间的内在关联,由此可见现代企业推进知识产权战略对我国当今实现国际竞争战略布局的重大意义。知识产权已成长为生产的必备要素,在经济活动中的地位越来越重要,通过依靠获得知识产权和培育自主知识产权优势来推动经济社会发展是未来我国经济发展的主要模式。当前我国经济正处于转型升级阶段,推动产业结构的调整,知识产权战略对于经济发展方式改变将发挥的重要作用。
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摘要:本文从三个方面探讨了建筑企业实施名牌战略的意义及对策、实施名牌战略领导是关键,只有开拓进取、企业才会有生机活力,去迎接新的机遇和挑战。
关键词:建筑企业 名牌战略 探讨
0 引言
建筑企业名牌战略对策企业实施名牌战略,力创优质工程,就必须在管理体制和质量管理制度体现出一种精益求精、追求改进的精神。为了在复杂多变的市场经济环境中谋求企业的生存和发展,企业就必须不断整合各种有利资源,进行改革创新。为了保持长时间的竞争力,就必须持续的进行改革创新。因此,有必要在企业中建立一套全新的管理体系,保证名牌战略的长久进行。
1 建筑企业实施名牌效应的意义
建筑企业在市场经济竞争中,逐步转变观念,越来越看重品牌战略的实施,使得企业竞争力逐步加强。许多建筑业企业正通过努力提高名牌战略水平来增强核心竞争力。但是,目前我国建筑业名牌战略工作还存在着一些问题: 市场竞争不够规范,缺乏有效的技术进步与创新激励机制;建筑技术开发和推广应用机制尚不完善;企业技术研发资金和技术人员严重不足,普遍缺少专利技术和专有技术;勘察、设计、施工阶段的名牌战略活动相互分离等。在全面建设小康社会和城镇化快速发展的新的历史时期,加强建筑业名牌战略工作,提高建筑科技含量是贯彻落实科学发展观,建设创新型国家和资源节约型、环境友好型社会的重要内容;是全面提升建筑业经济效益、社会效益和环境效益,保障工程建设质量和安全的基础;也是增强企业核心竞争力,应对和参与国际竞争的迫切需要。落实科学发展观,构筑符合市场经济要求的建筑业名牌战略机制;通过技术进步与创新促进建筑业结构调整和增长方式的转变,加快建筑工业化进程,大幅度提升建筑品质,有效节约资源和保护环境,确保安全生产,推进工程建设与建筑业持续、协调、健康、快速发展。
2 实施品牌效应领导是关键
建筑企业的品牌效应,领导者的因素占绝大部分。这受到了我们建筑企业的体制和本身民族文化的约束。企业的任何一项动作、一项措施、或实施的某一项工程、都必须通过领导的决策。领导的个人因素对于整个企业的运作存在深厚的影响,领导的个人作风一定程度上会影响到下面的员工。我们的企业掌舵人要把握好市场的脉搏。转变观念,加大企业对于名牌战略的研究与投入,在经营理念和方法上实现与国际接轨,去寻求一块国际化的竞争之地。首先,企业必须长期坚持企业对于名牌战略的开发和研究,投重兵于此,成立专项部门。重点坚持以人为本的理念。将领导者自身的企业规划及理念,转化为企业文化的理念,作为最高监督人,严肃的长期的从事执行与监督。作为领导者需始终保持竞争的意识,但同时要善于控制不正当竞争,那些以次充好,瞒天过海的豆腐渣工程,是不利与企业的长期生存与发展。作为领导者必须树立牢固的效率观念,没有效率便无谈发展,没有效率则何言竞争。所以说领导者的观念是实现名牌战略管理的平台,是一个出发点,也是一个保证点。
3 建筑业品牌战略对策
3.1 建立有效的激励机制。加强建筑业名牌战略工作应当根据建筑业生产特性,坚持以构建合理机制为目标,以制定技术经济政策为手段,全面推进制度创新,以制度创新促进名牌战略;坚持以企业为主体、以项目为载体、以市场需求为主要动力,产学研相结合,发挥市场配置资源的基础性作用。
3.1.1 鼓励个人贡献,建立多样化、差别化的物质奖励系统。能力出众的创新人才通常认为集体中每个成员的贡献是各不相同的,因此,要对他们的个人能力予以充分的肯定,针对他们的个人贡献实行差别化的物质奖励措施。物质奖励永远是激励的基本因素。采用的措施通常有发表奖金、股票和股票期权等。为企业的可持续发展创建一套调动广大员工工作积极性、创造性的风险激励体系。
3.1.2 给予创新活动足够的空间,重视精神激励的作用。创新活动通常和企业现有的经营活动不完全一致,因此应给予创新人员一定的自主权,使他们能够相对独立地开展创新活动。创新人员的个性也较为突出,应包容他们的一些反常行为。只有具有了宽松的创新空间,创新活动才能开展,创新人员也才能最大限度的发挥其聪明才智。
3.1.3 可以失败,但不可以不创新。技术创新是一个探索的过程,在这个过程中间存在着很多的不确定因素。每一个成功创新的背后,都有着千百次的失败。在每一次创新活动中,要尊重客观规律,可以失败,但不可以不创新,只有这样才能唤起创新人员的智慧和热情,推动企业的长久发展,创造更多的品牌。
3.2 建立适合品牌战略的企业文化氛围。没有适合的环境,新思想、新意识未必能有良好的环境进行试验和实践,品牌战略也就无法代替传统观念。所以企业必须创建新文化,营造品牌战略文化氛围。品牌战略文化指在一定的历史条件下,企业在品牌战略管理中创造并形成的具有本企业特色的品牌战略精神财富及物质财富的总和。具体包括品牌战略价值观、品牌战略准则、品牌战略的制度、品牌战略的物质文化环境等内容。品牌战略文化缔造企业的品牌战略能力,品牌战略能力支撑企业的持续品牌战略。一个企业的文化价值通常是难以度量的,但是要想在短时间内改变它却很困难。通常来说,品牌战略制度对品牌战略文化具有引导作用,可以通过创建制度来改革企业文化,虽然需要很长的一段时间,但对品牌战略文化的形成有很大的推动作用。
3.3 严抓现场施工质量。科学编制施工组织设计,并切实达到指导施工的作用,工程开工前要根据工程实际情况编制详细的施工组织设计,并将批准的施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大工程或关键部位的施工,以及新技术新材料的投入,要提前一周提出具体的工程施工方案和施工技术保证措施,对新技术新材料进行试验,同时把相关材料呈报监理主管工程师审批。按编制好的施工组织设计和方案提前做好施工准备工作,根据有关规范和企业编制作业指导书,组织技术人员编制各工序工种的质量保证措施,做好图纸会审和技术交底及技术培训工作,将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。对于投入使用的新技术、新工艺要组织相关施工人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求都要做到心里有数。正确选择并调配施工机械设备,搞好机械设备的维修保养工作,保持机械设备的正常使用。严格按施工程序施工各项工程,且必须经监理工程师等有关验收单位签字认可,方可组织下一道工序的施工。对影响整个工程质量的关键部位设质量监督点,并设专人负责。在工程施工过程中,除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外,在重要工序施工前,必须对关键的检查项目进行严格的复核。如基础的土质、位置、标高、尺寸;建筑物轴线坐标和高程;梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高,以及预埋件和尺寸预留孔的位置;混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料;特殊项目大样图的形状、以及其它需要复核的项目。
坚持“三检”制度即每道工序完成后,首先由各个作业班组提出自检,再由施工员项目经理组织相关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。在隐蔽工程“三检制”的基础上,请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程中出现的质量问题,一旦发现,必须组织力量进行严肃处理,问题的处理均由监理工程师负责全权组织。建立工程质量信息反馈系统,以专职质检员、技术人员作为信息中心,负责搜集、整理并传递质量动态信息给决策机构。决策机构对异常情况迅速做出反应,并将新的指令信息传递给执行机构,调整施工方案,并及时纠正偏差。现场质检员要及时搜集各班组的工程质量信息,按照分层随机抽样法、单纯随机抽样法、整群随机提样法客观地提取产品的质量信息,为决策提供可靠依据。
参考文献:
[1]王大祥.建筑企业:竞争中的生存与发展[J].建筑,2003,(09).
[2]金维兴等.21世纪中国建筑业管理理论与实践.北京:中国建筑工业出版社,2006,(5).
[3]杨煊远.从宏观经济看竞争中的建筑业(续)[J].基建优化,1986,(03)
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战略管理是企业根据环境分析,建立完善的企业远景和目标,并进行战略的实施与控制的过程[1],其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中,战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点,因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3];而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节;战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略,确保战略落地”的要求,现亟需深入研究企业战略分解实施方法。
战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施,即战略目标和实现目标的路径两部分;将战略规划的基本步骤划分为:资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施;在战略实施过程中,他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础,形成了战略管理的基本理论体系(商迎秋,2011)[2]。我国学者王志强(2006)[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。
战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架,一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素(Weathersby,1998;Karami,2005)[4]。对战略实施流程的研究,比较典型的学者是Hrebiniak,L(1984)[5],他认为战略实施的过程中,管理者的能力是有限的,所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务,以有利于战略的实施,即战略分解。Pearce和Robinson(2003)[2]也强调了战略分解的重要性,对战略实施进行了三个阶段的划分,即细化、调整与控制。
Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤,并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel(1997)[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明:大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行(《财富》,1999);经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行(《财富》,1997)[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出,有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4],提出了只有正确的执行才能让战略落地,只有准确的执行才能让策略实施,只有严格的执行才能让组织运行(孙铁邦,2007)[10]。
Lawrence G.hrebiniak(2006)[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括:企业无法及时应对战略环境的改变;战略的不可实施性;缺少战略实施的主导;部门、单位间缺少信息共享;责任不明确。我国学者吴学新(2010)[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中,也存在于战略的执行过程中,具体包括:战略决策容易扭曲,战略规划的短效突出,战略共识难以积聚,人力资源成为战略决策执行的“短板”,执行进程和效果未能得到有效监控,业绩评估与奖惩激励机制缺失;徐万里(2008)[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度,并对其进行测量,高薪慧(2007)指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性,考虑可执行性的问题。
国外学者Esteban R et al.(2008)通过研究从战略成功实施的5个维度(战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导)提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.(2000)在战略结构(Hamel and Prahalad(1996)明确的基础上,结合平衡计分卡(Kaplan and Norton,1996),以战略结构中的结点为节点,构建以战略目标为导向的战略分解方法体系,提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法,使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。
国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种:其一,利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核;其二,张卫国(2007)从控制论角度构建了复合战略控制系统,它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能,使战略控制系统既能对未来风险进行防范,又能在战略实施过程中进行及时的监控;其三,李雪松(2007)建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标,找寻到指标间的因果关联,并将之层层分解落实至员工,从而实现企业的战略目标并产生实质的效益,它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。
通过上述分析不难发现,如何将战略制定与战略实施有效衔接,确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程,即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节(见图1)。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节,指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准,合理地将已有战略目标进行分解,使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求,明确责任主体、指出战略执行途径,确定战略执行考核依据,是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析,提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法,目的在于确保公司战略的一体化协同落实,不断提升战略执行力,为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法,目前在管理实践中较有影响的方法有:目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法(BSC)和战略地图法(SM)。各方法的优劣点及适用条件概括如下:
1. 目标管理法。1954年,美国著名学者提出了经典的目标管理法,是指在企业职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环,该方法不仅仅在于目标的确定,还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高;但主要缺点为目标易短期化,与长远战略联系不够紧密,且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知,该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。
2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法,是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标,对宏观战略决策执行效果进行监测,有助于各级部门明确自身职责,其缺点是“关键”指标缺乏全面性,难以制定通用的指标体系,因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用,适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。
3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法,是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系,将企业目标进行划分,对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡;其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上,依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图,是描述战略的工具,通常与平衡计分卡同时使用。
通过分析不难发现,上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的,往往可以交互使用,或者复合使用,它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键,在于能否在实践中得到合理的运用,因此,我们应注重方法实施效果,无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具,避免脱离实际“照搬照套”,力求做到以企业实际情况为主、博采众长,走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。
鉴于此,本文提出采用“战略计分卡”(Strategy Scored Card,简称SSC)的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系,以平衡计分卡法为基础,融合关键绩效指标法和目标管理法的优点,对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。
本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例,将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤,实施流程图见图2。
第一步:确定公司级战略和规划主题(以下简称战略主题)。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面,反映了公司高级经理们认为必须完成的东西,它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情,由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会,将公司总体战略分解为若干战略主题,初步确定各战略主题的负责人。
第二步:构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上,结合战略主题,由总部战略管理部门构建公司战略地图(初稿);组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会,对战略地图(初稿)进行审议,在得到会议修正和确认后,形成战略地图(终稿),并对战略地图进行文字表述,编制战略主题转换表,报总经理办公会审批。
第三步:确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标,确定公司战略目标体系。其中,各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度,以年度为时间节点;由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法,确定公司级关键战略目标体系。
第四步:编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标,由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制(,并建立战略计分卡的指标库(包含战略计分卡中每一个指标的详细解释);由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划,组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系,建立行动计划界定表(明确每一个计划与每一个战略目标的关联性),挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划;通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划;将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接,对所有的经营计划进行调整,确定最终的行动计划;对经确定后的所有行动计划进行编号,将计划编号写进战略计分卡中,并明确责任人。
第五步:编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划,界定考核指标、分解指标与否定指标;采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重;并依据层差法确定考核指标赋值标准;将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批,通过后与责任人签订战略执行考核计划。
第六步:确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题;依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图(初稿),并编制相应的部门、单位战略主题转换表;由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会,经讨论后确定部门、单位战略地图(终稿)和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。
第七步:确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标,由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法,确定各部门、单位关键战略目标体系(初稿)。其中,各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度,以月度为时间节点;将关键战略目标分解到部门、单位,根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。
总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿,得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系;总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求,实现部门间协调,推导职能目标体系,并使之与部门职能目标的对比,通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系(终稿)。
第八步:编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系,由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制,并建立相应战略计分卡的指标库;由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划,分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系,挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划;由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划;由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接,对所有的行动计划进行调整,确定最终的行动计划,对其编号并写进战略计分卡中,建立单位、部门战略行动计划表,明确行动计划责任人。
第九步:编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程,并编制考核表。
第十步:确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈,分析各职位的职责和业务活动,构建各标准职位的战略主题、战略地图(初稿)并编制各标准职位的战略地图转化表;由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会,确定各标准职位战略地图(终稿)及其战略地图转化表。
第十一步:确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标,由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法,确定标准职位关键战略目标体系(初稿);各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求,填写标准职位需求分析表;各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系(初稿),得到各标准职位关键战略目标体系(终稿)。
第十二步:编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系,由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制,并建立相应战略计分卡的指标库;由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划,挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划,与各自子部门战略预算资金等资源相连接,对所有的行动计划进行调整,确定最终的行动计划,并对其进行编号写进战略计分卡中,建立子部门战略行动计划表,明确行动计划责任人。
第十三步:编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程,并编制考核表。
第十四步:进行战略评估,考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核,并解决战略执行过程中出现的问题;战略评估结束后,各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡,报本单位战略管理部门;各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡,报公司总部战略管理部门。
第十五步:完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见,形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡,报送董事会和总经理办公会。
第十六步:关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议,由战略规划部召开战略研讨会,并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。
为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用,本文建议相关企业做到如下几点:
加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》,并编制相关企业标准,使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队,负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。
开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后,在各企业上下全面推广。
编制相关软件。为提高公司战略管理效率,创新报表编制和上报办法,建议公司研发战略管理软件,用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。
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现代企业的竞争,归根到底是企业文化的竞争,企业的发展离不开企业文化。下面是读文网小编带来的关于企业文化论文的内容,欢迎阅读参考!
摘要:从某种意义上说,企业文化是最终意义上的第一核心竞争力。企业文化建设对于企业的发展起着举足轻重的作用,本文拟从企业文化内涵和功能入手,进而对企业文化建设提出几点建议。
关键词:企业文化内涵 企业文化功能 企业文化建设
企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用,在下一个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。曾经有人预言,将来企业的竞争,将会是企业文化的竞争,从某种意义上说,企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。所有能在市场上站稳脚跟,不断发展壮大的企业都有很强的企业文化,企业文化已成为品牌的重要内涵。总体来说,良好的企业文化对于一个企业的发展是不可缺少的,只有建设出一套优秀的企业文化,使企业和企业文化互相协调,互相补充、互相促进,才能使企业长远、持续的发展。本文拟从企业文化内涵和功能入手,进而对企业文化建设提出几点建议。
一、企业文化的内涵
概括地说,企业文化是指企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和,通常表现为企业的使命、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念,是以企业精神为核心的价值体系。企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化,它是企业文化的中坚和桥梁,把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。企业行为文化是指企业员工在生产经营学习娱乐中产生的活动文化,它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象,它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现,也是企业精神、企业价值观的折射。企业文化作为社会文化的一个子系统,其显著的特点是以物质为载体,物质文化是它的外部表现形式,优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
二、企业文化的功能
1、凝聚作用
企业文化和在这种文化指导下的企业目标,能使每个职工直接体验到个人同企业的荣辱与共,公司的企业文化只要被大多数职工所接受,就能像粘结剂一样把职工的积极性积聚起来,使企业成为富有战斗力的集体而无坚不摧。从根本上说,企业组织与员工的利益是一直的、共存的,但实际上,企业利益与个体利益难免发生冲突,企业文化正是通过共同的发展目标和价值趋向,把国家、集体和个人之间的利益紧密地联系起来,引导员工正确处理企业与社会、集体与个人、眼前与长远之间的相互关系,使企业与员工形成命运共同体。
2、激励功能
先进企业文化培育企业竞争意识的一个重要表现就是这种文化要对企业员工有一种激励作用,即要使积极向上的理念及行为准则为企业成员所接受,使他们从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神,从而使他们的积极性、主动性和创造性被充分调动和激发出来,这样他们的能力才能得到充分发挥,才能形成强烈的使命感、持久的驱动力,才能自觉自愿地发挥潜能,为公司更加努力、高效地工作,最终也就必然使企业的竞争能力得到增强。
3、促进企业可持续发展的功能
优秀企业文化具有一种强大的力量,它是一种无形的生产力,一种潜在的生产力,一种无形的资产和财富,它为企业的可持续发展提供精神动力和智力支持。只要做到企业和企业文化互相协调,互相补充、互相促进,使两者同步运行,那么一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
4、辐射功能
企业文化具有很强的辐射功能。“近朱者赤,近墨者黑”,这句古训所体现的含义足以说明一种文化的影响程度。这种辐射体现在两个方面:一是对企业内部的辐射,无论是领导的变动还是员工的进出,都难以消除企业文化之固有力量所产生的影响;二是对企业外部的辐射,无论一个企业发展如何,文化是否优秀,其影响都会向外界辐射。企业文化会通过其产品、服务、人员的行为等多种渠道将好的或者坏的影响传播出去。企业文化对内对外的辐射过程,其实也就是企业塑造形象的过程,二者是同步进行的。企业文化向外界辐射的渠道多种多样, 如公共关系活动、媒体传播等等。
三、企业文化建设的几点建议
1、树立正确的价值观
企业价值观是整个企业文化的核心所在,企业所倡导的价值观能否深入人心,是使员工能否认同企业文化、接受企业文化影响的重要条件,因此,选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题,也是关系到企业生存发展的大事。要确立“以人为本”的价值观,就是把职工作为企业生产经营活动的主体,通过各种文化教育形式增强职工的责任感,企业领导者要能够以企业价值观和企业精神为核心,以职工群众共识为基础,根据企业的目标和发展战略来转变观念,培养企业价值观和企业精神。比如,蒙牛集团的成功在很大程度上也就是因为蒙牛选择了“以人为本”的人本价值观。蒙牛人始终坚信人是整个组织中最宝贵的资源和财富,人是企业发展的根本动力,要最大限度地尊重人、重视人的价值,把“以人为本”作为公司有关政策的指导思想,渗透到各个方面。
2、确立可持续发展观念
自20世纪90年代以来,“环境保护”、“绿色消费”成了全社会共同追求的新价值取向。随着环保意识的逐渐增强,环保观念将逐渐内化为一种企业的价值观念和道德标准,甚至是经营理念。在这方面,西方发达国家的企业经营已经走在我们的前面。对比之下,我国目前企业发展迅速,但也带来了环境的污染和资源的浪费。人类要想获得持续的生存与发展,就应当致力于环境保护。通过企业文化建设,可以树立长远的发展目标,避免急功近利的自杀式发展,而是把企业的发展同社会的发展、人类的进步有机地结合起来,从而持续、稳步、协调地推进企业各项发展的进程。
3、加大文化建设投入
企业文化不是束之高阁的彩球,也不是哗众取宠的装饰,它扎根于企业员工,溶于全体员工的思、言、果之中。然而它又带有灌输性,通过各种喜闻乐见的形式来体现,如企业形象策划CI导入;各种有意义的庆典活动,如厂庆、升旗等;群众性的文体活动,如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。活动必不可少,所需花费的人力、物力、财力也必不可少,至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的,勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。
4、提高在职员工素质
若是员工的基本素质不高,企业的健康持续发展是不可能的,企业文化建设也只能是纸上谈兵。人员多、素质不高也是影响目前企业发展和文化建设的主要矛盾,我们在重要技术岗位引进人才弥补不足的同时,还必须在企业现有在职员工上下功夫。一方面要对在职员工进行合理分析,量才施用,使之在最适合的岗位上发光发热,把员工的积极性和创造性充分调动起来, 实现人才资源的优化配置;另一方面要加强员工企业文化思想和岗位技术能力的培训,舍得在人力资本增值上的投入,提高在职员工的素质,强化其物化生产力的作用。
企业文化塑造企业战略,企业战略与企业文化互相依存。以人为本的企业文化管理正在成为企业生存、发展、壮大的关键战略武器,也是企业增强核心竞争力、实现基业长青的内在推动力。企业要健康、可持续发展,就要加强文化建设。
参考文献:
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[3]贺玉萍.浅谈企业文化的功能与建设.兵团工运[J].2003,12.
企业文化是现代化企业科学化发展的一个标志之一,有一个良好的企业文化有利于企业的高层次科学管理。这是企业在以往长久的劳动实践中得来的宝贵经验,经过验证的真理。哲学,企业精神、形象和道德,共同构成了企业文化。煤炭企业要把研究重点放在紧迫的问题上面,等到合适的时机再进对研究范围进行拓展。
一、建设科学的企业哲学
每个公司都有专属于自己的企业文化,主要包括哲学方面、精神方面、企业的道德、展示出来的形象等软实力的综合,煤炭企业文化就是指煤炭企业在长久的工作生产中逐渐形成的一种文化,是代表企业的符号。要是想在新的经济形势下建设好企业文化,应该着眼于企业急需解决的实际问题上。找出问题,研究并解决,最后总结归纳出一套理论体系,用这套理论体系来管理和指导企业员工的工作,拉高企业经济的经济效益。“哲学”是企业文化的核心,在煤炭企业里也是,它是企业自身在具体实践活动中总结出来的一套世界观和方法论,企业以此来指导总的工作方向。
(一)价值观。价值观是煤炭企业哲学的重要组成部分,它的内容主要反映了这个企业在倡导什么、目标是什么,基础是什么,允许什么,反对什么等等。这些内容表现出了煤炭企业的工作行为规定和企业精神,还有公司大的一个发展战略。价值观是由企业背景、经营内容和方式形成的特殊的经营理念,除了对自身发展提出要求,也关照了对社会、国家的服务和造福人民。
(二)煤矿生产中的安全哲学。生产活动是企业生存和发展的基础,所以在生产方面也有专属的哲学思想。首先要辩证地看问题,主要是两个关系。第一个是采掘关系,要坚定采区为掘进服务的基本思想,做到采掘衔接顺利完成。第二个是采掘和别的工作的关系。采掘生产是所有工作的基本,所有工作的目标都是要保证煤矿的稳产和高产。企业可以多组织一些工作技能比赛,争取突破本来的水平,引导员工提高工作生产能力。还要注意安全问题,煤炭工作条件艰苦,隐藏危险比较多,必须要加强对安全的重视,“一切为了安全,一切服从安全,一切服务安全,一切优于安全,一切保证安全”的观念需要不断加强,切实做好安全防护,不要让这句话成为一句空的口号。公司可以组织安全技能培训和安全知识竞赛来不断进行强化训练。
(三)公司的运营哲学。在煤炭企业经营、销售的过程中,煤炭企业的经营之道,有的可以说是企业的秘密。煤炭企业不但要生产好煤炭,还有进行煤炭的销售、资金的回收,然后进行公司规模的扩大,进行下一步生产计划还有销售过程中,如何做出让客户满意的产品,如何销售的更好,指导这个整个过程的就是运营哲学。
(四)员工的人生哲学。煤炭企业员工考虑的更多的是自己的个人问题,所以要通过营造温馨积极的工作氛围帮助员工树立积极正确的人生观。领导要注意加强思想教育,帮助员工树立爱岗敬业的精神,还有组织丰富的文化活动,增多娱乐文化活动,改善员工的精神面貌。
二、总结独特的煤炭企业精神
一个鲜明独特的煤炭企业精神,是企业重要的灵魂核心,是企业进步的动力源泉。1、要抓住煤炭企业的工作特点,那就是重视工人阶级的历史背景,把它和企业的工作目标相结合,继续在新时代发挥工人们“特别能战斗”的精神等。但是在新时代就要有新时代的特色,要抓住进步的最新经营理念,更新经营机制,迎合新时代新形势。2、煤炭企业精神的树立应该坚持从群众中来到群众中去,广泛的争取职工的建议,然后进行总结提升,成为企业的精神内涵。并且要坚持实践出真知,企业精神应该在实践中形成和完善,不能脱离实际。
三、树立煤炭企业的道德精神
企业道德是规范企业行为的准则之一,是企业精神的内涵。一个企业有了道德核心,对市场、对合作伙伴、对客户都会留下一个很好的印象,也是企业对社会负责任的表现之一。煤炭在我国的能源结构中占有十分重要的地位,煤炭经济形势影响着整体国民经济的稳定和发展,所以在煤炭企业工作十分光荣、重要,也就要求所有煤炭人都要有强烈的责任心。煤炭企业的一线工作是十分辛苦危险的,所以万事都要安全第一,时刻注意自主保安和互助保安,在吃苦耐劳的同时绝对保证工作安全性,一举一动都要符合企业制定的工作标准,不要违规操作,实现安全生产。实现煤炭企业道德文明建设的方法多种多样,可以设置文明示范岗、工人先锋号,评选出模范榜样员工,鼓励大家争做模范,提高员工的工作激情。
四、树立良好的企业形象
煤炭企业形象是企业对外展示和沟通的一个符号,是企业精神内容的外在表现。良好的企业形象可以有效地提高市场竞争力。首先要定好一个正确的经营理念。科学的经营理念帮助企业获得市场,是把企业的经营理念具体化实施。煤炭企业也需要一个净化、绿化、美化的企业形象,改造一个美丽的园区环境,工作的人心情愉悦,来参观的人也对企业会有一个好印象。企业对外的形象之一还有煤炭企业员工。职工的职业水准、工作态度、精神风气等等,构成了整体的员工形象。企业形象从产品到人员再到环境,都有自己独特的吸引力,是提高竞争力的要素之一,是自我设计和社会客观评价的反映,需要被重视和提高。
[摘 要]在我国现阶段的企业管理之中,企业文化占据了非常重要的地位,同时也成为了企业的核心竞争力。尤其是中国加入了WTO的这十年里, 改革开放步伐逐渐的深入,进入到了全面发展的新的阶段。我国目前的企业在国际大环境里, 面临的挑战也逐渐的增多了,企业的凝聚力与企业文化渐渐地融合在一体,把企业由过去简单的构成逐渐发展为文化组织的一种模式形式复杂起来了。本文将与大家分享企业管理之中如何来建构企业文化。
[关键词]企业管理 企业文化 建构 发展
企业文化在我国现阶段的企业发展中所处的地位,可以被喻为企业核心竞争力的体现,也是企业的凝聚体的载体,也是员工向心力的主体,可以说,企业文化在企业的发展过程中处于一个关键的地位。它伴随企业的生产环境、人文环境,以及企业自身所蕴含的消费需求而不断变化、调整,也是大型企业向国际型企业发展之中最为巨大的动力。
怎样加强企业文化的建设,通过对于企业文化的建设来达到推动企业积极向上的发展,成为越来越多的企业管理者注重的问题。现代的比较管理学有这样的认识,企业的自身是文化的组织,企业生产所进行的经营活动,是一种文化的活动,企业管理自身就成了文化,企业文化往往透出的是一种企业自己的价值观,自己的语言工具。
一、企业文化建设的内涵
企业文化的内涵,在教科书式的说法是分为环境、制度、行为、理念等几大文化,内部轨迹随深层次的虚化作用也越来越明显,因而,理念文化的作用则是至关重要的,企业文化软性的支配性与重要性也在此。企业文化的优秀态势能缔造出比较优秀的企业管理,企业管理的优秀程度也如一面镜子映射了企业文化的优秀。我们在管理和文化之间架构的时候更应该认识到他们之间的理性关系。理性的管理是不能过多涉及人性的,不过客观的管理是绝对不能缺少人性的。将人性管理如何更为合理体现并通过管理这个载体来渗透入企业内部,使企业能在知识经济时代能够巩固自己的优势,并保持较为优秀的形象和发展永久活力,最后变为推动企业发展的无穷动力。现代企业的企业主对于这个问题,都达成了共识,那就是从企业管理的企业文化构建来入手。
可以说企业文化的建设内涵面广泛, 一般指企业在曾长期生产经营的过程当中所形成的一些不成文的全体人员都愿意共同来遵守,以及奉行的价值观念,这些观念逐渐成为了信条和基本行为准则,这条准则在企业中形成了一种非常健康的,积极向上的,乐观的氛围,他们加强了职工工作的源动力,也提高了企业自己的经济效益,让职工之间树立了市场经济能相适应的道德风范并且提高了员工自身的综合素质。
1.企业文化的载体——文体活动。可以让文体活动成为一个载体,来加强企业文化的设施的建设并健全企业文化的网络, 要不断强化各种各样的文化阵地。如,越来越多的公司有着年会的传统,越来越多的跨国企业会愿意重新建立工会的设置,通过工会来设置一些员工活动,也就是设置各种各样的文体活动,通过活动凝聚员工的向心力与团结氛围。让公司的领导与员工之间能在同一个平台上展开共同的活动,能在同一平台上融洽员工与员工之间,员工与领导之间的感情,最大化地增强人之间的沟通,相互进行了解。
2.企业文化建设的关键点——领导。企业的领导实际上是企业文化建设中最为关键的一点,企业文化的构建过程之中领导扮演着最为重要的一个角色,他们的个人理想和信念,他们的见识影响着并且制约着企业发展的战略,同时他们的思想还会渗透到产品的开发和经营的管理方式之中去,对于员工也会产生一种上行下效的模仿。企业文化建设与企业领导的思想和行为密切相关。从一定意义上讲, 有什么样的领导, 就有什么样的企业文化。因而,企业的领导也必须要把言行规范起来,要靠真理,人格魅力来影响员工。与员工共同推进企业管理之中的企业文化构建。
二、企业文化是以人为中心的企业管理理念
企业文化实际上是企业在长期的生产经营和自身发展的过程之中慢慢地形成的,是企业价值的观念、企业的精神、企业员工所体现的道德规范、企业员工群体的意识,以及企业领导的经营理念的一种综合载体。企业的价值观实际上决定了企业文化的精神内涵,也决定了企业的管理要素,什么样的企业文化,会彰显企业管理之中的软性要素,企业文化核心的涵义实际上也是企业所散发的价值观。现代的管理学这样认为,企业文化其实是通过一系列的群体活动来主动塑造的文化的意识形态,被塑造的不成文的企业文化内涵所建立起来之后,便会成为一种塑造员工的行为和内部关系的不成文的规范,也是企业内部的所有人所共同来遵循的价值体系,这个观念与认识的形成对维系企业的内部成员之间的凝聚力起到非常大的作用。
企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统,根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层,企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。
外层的企业文化,被称为物质层的文化,这个部分作为企业文化外显的部分,他所指的看得见,也可以听得到,并且是摸得着的文化,企业的形象标识,员工的服装,企业所自有的口号、企业的标语等,这是显性的东西为形成更高层次的企业文化奠定了基础。
制度层的企业文化是中间层,该层面具体限定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。体现为规章制度,企业的习惯(文化)、企业的组织构建,以及内外的人际之间的交往方式等各个方面。在实践的方面来看,管理者们若是认为某文化需要被提倡的时候,会通过培养典型的形式,或是通过开展一系列有针对性的活动推广传播。不过,若是要把管理者希望倡导的这种文化很快地融进企业管理的过程中,让这种文化变成企业的员工所自觉遵守的行为,那么制定的制度则成为了载体。文化可以单纯作为“文化”事业来发展,但是会耗费较长时间被认可,若是作为“制度”来制约员工,会提高企业的文化被认同的时间。
精神层企业文化是企业文化的核心层面,等同于企业员工之间理念的深层层次,渗透于企业员工的心里,是企业的管理者与企业员工之间所达成共识的,会共同来遵守的一种意识形态,是在长期生活与工作之中逐渐积淀而成的,具有牢固的基础,是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等,是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因,是企业文化的核心和灵魂,决定着企业员工的行为,因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬,给日常工作以高远意义,是组织员工思想、行为的依据,也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化,形成共同了认知,员工们知道企业的管理者所提倡的精神内涵,也知道如何做才能够符合企业的组结构内在的规范和要求,也知道可能怎样才不会违背企业主规定的目标。会最大可能地让自己身不由己融入企业所提倡的文化之中。
三、企业文化发展来看企业文化的显性作用
传统企业管理的理论仅仅把企业看成为一架运转的机器,企业里的员工只是企业这机器中的一个零件,只要各司其职就能正常运转。这个概念没有重视人的主观能动性所发挥的作用,忽略人所作出的需求等特点。若是各个企业中的各个组织都能够完全地按部就班,那么就企业的未来而言,会失去一切创新热情,以及创新所需要的环境,而在变幻莫测、飞速发展的世界经济面前,创新精神是企业持续发展的根本动力,如果一个企业缺乏有效的创新机制,那么企业的发展就会停滞,因此传统的企业管理模式所透漏出的思想里蕴含着崇拜的理性、崇拜的组织性和崇拜的技术等特点,必然会被人们更为重视起来,尤其是人的需求,以及需要重视人所创造的精神行为管理的理论所替代。
行为主义的理论来看,企业应该是以人作为中心的,要把世代相传作为良好的价值观念,该观念能促使人们自觉地关心企业,以及维护企业的成长,最后才可以形成一个鼓励个人的进取、也能注重到整体的效能优势。这种企业可以强调人所创造的积极性,以及主观的能动性等特点,会把人理解成为企业之中最为重要的一个因素。用文化的关系把人际关系联系起来,并且把这块作为管理的一个主要内容来看,把对人的鼓舞作为企业之后发展的一个动力机制,其经营的理念也可以看作为企业文化所发散出的管理观念。
四、企业文化的功能对于企业文化的激励作用
企业的文化的意义,一直以来都是众说纷纭的,笔者较为同意以下的这种论调:企业文化其实是一种经济的意义,是合乎文化发展的混合意义的,也就是指在企业界内所形成的一种特定价值的观念、一种独特的行为准则,这个准则只对于特定的企业和特定的社会环境发生一定的影响。对于特定的企业而言,“文化”,不再简单,单指知识的修养,文化的意义范围被缩小,是指企业内部人们对于知识态度;是人们对利润的心理,不能作为人际关系来衡量,是作为该企业内部的人际关系所折射的处世为人的哲学思想,不能作为俱乐部主题存在却是人们参于道俱乐部当中的动机来实现;不仅仅是一种社交的活动,是作为社交的方式来存在;不仅仅是被当作运动会的奖牌来看,而作为运动会所获得的奖牌所折射出的荣誉观来被看待;是人们对于新闻的态度、评论。是员工在企业的管理活动之中所发生的作用被看待,是造成这种管理方式的种种原因被提及。可以说企业的文化其实是一种内在的渗透,出现在企业的一切活动之中,可以作为企业灵魂的所在。我们可以由中间发现,企业文化之中价值观其实就是企业文化最为根本的核心与企业文化的灵魂,这个灵魂决定着企业的物质文化、企业的制度文化等一系列相关的企业文化的部分。人们的价值观作为一个标准来帮助人们判定事物的好、坏、帮助人们衡量人们的行为是否有意义,是一种依据思想或者可以称为信念。每个成功的企业,都会有着一定的统一的相对客观的价值观。这些价值观都是来源于各个企业的经营、管理经验,是长期的积累沉淀后形成的。如同,浙江的一张的报纸,《都市快报》在报纸创刊至今有12年时间了,每个人在报社的人都会称自己为快报人,每个相关的项目都是以快报命名,报纸的风格是扁平化的编辑部,最大化地为读者服务,所有的员工,都以服务于百姓作为第一优先,这份报纸的理念是“生活因温暖而美好”,那么最后读者的满意度与经营的理念有着最为直接的关系。在企业文化功能方面看,我们发现企业文化的作用表现有几个方向:
1.企业文化总是具有凝聚人心的功能。企业其实是社会之间的特定结合体,在维护与维系企业与社会这两个结合体的时候我们发现有两个方面内容,一个是企业的组织能力和相应的内部的制度,这个部分是利用外在的形式维持的;二是我们可以把企业文化成看为内在方式进行沟通人际之间的关系,维持人们之间的一个结合。企业文化使得企业员工与企业的管理者有了统一的奋斗目标,有共同的认知有相通的价值观
以及一样的精神支柱,这种认知能够把企业的员工紧密的联系在一起,这种文化实际上是一条纽带,带有了文化符号的纽带。因此,企业发展就会如同巨大的磁石,产生巨大的吸引力,兼具一种感召力,这种感召力会让企业的员工团结起来,形成一个强而有力的集体。企业的文化具有一定的凝聚力,会促进企业内部员工之间的团结协作,让员工们可以同心协力,企业能够在日益发展的社会经济大潮中具备强而有力的竞争实力。
2.企业文化同时具备了约束的功能。企业的凝聚性与企业所具备的约束性在一定的关系里是相辅相成的,有约束也就意味着有凝聚基础。企业文化具备的能力可以把企业的员工思想、行为指向成去实现企业的崇高目标,那么相对的,也就意味着也会出现一些相对的约束在目标的思想与企业的行动方面。就是什么可以做,什么是边界。要求企业的员工在追求统一的目标行为时候,需要接受相对的思想,以及言行约束。我们在建设企业的文化之时,重要的目的就是尽可能地减少外在约束,让企业的员工形成自我约束的机制。还需要注意的是,企业的文化并更包含了很多牺牲精神,以及奉献的精神。
3.企业文化在企业管理的过程中具备的调节功能。企业文化所具备的调节功能所强调的是员工的自觉和自我的调节。调节好协调好人之间的关系,就能最为直接地提高生产率,同时还能提高企业自身的灵活性与机动性。
4.企业文化在企业管理之中的辐射性与具备的渗透功能。企业的文化对于这个社会的影响,体现在很多方面的。企业文化会通过自己的载体,能够有力地影响社会,企业的文化会通过对于职工进行一定的培训,以及对员工进行长时间的熏陶,为社会提供出较为优秀的人才。现在很多企业在管理中都较为重视企业文化的价值,尊重员工自身的价值、尊重员工的人格,因此,在企业文化存在的固定的体系之中,会孕育出企业自身的民主精神。
五、企业管理中构建企业文化需要在融合中彰显出人性特点
企业的管理重“理”,是用理来管人,因而要从“理”到人,但是通常情况下所认知的“理”是来自于实践中,能够沟通和学习;企业文化若是重“化”,则是用文化人的“化”要到员工的心。企业的管理要与企业文化做到相融合要就是要入人心,实现使用“人”的状态发展到会用人,再到用“好人”,从管理者至员工都“强”、到体系“好”到文化也“好”三个体系的转变,最后实现人和企业之间所能形成持续的发展。对企业来说,在有文化同时有管理状态下发展才能强。文化是作用在人的,育人这个过程就是以“文”来化人的一个过程。管理的作用其实也是针对于人的,但是管理的过程就是更多是重视管人。因此,我们更需要了解文化与管理的关系。笔者结合了自己的工作经验,以及在企业实践后所得出的是:文化其实是一个企业所蕴藏的内在哲学,管理则是外在行为;文化是基本的精神,管理是文化外化的形式;文化可以作为管理的软件支持,管理则是文化发展过程中的硬件不断升级;管理需要创新,文化则需要先行;文化的创新所推动的管理升级其实是持续动态所具备的发展过程。究其曾出现的发展趋势,企业的文化和企业的管理所出现的状态交集就是人性,不管是对于管理所作出的柔性要求,或者是对文化基础提示的软性要求,所有都是指向人性本质的请求。当今的企业不管是做人、还是管人,或者是育人,都需要遵循人企共赢原则。发展企业也需要,尊重人和培育人,最后实现人与企业的持续发展。
1.管理的“理”实际来自实践的企业管理,也就是一个企业的实践过程,也是企业的一个学习过程。思想造就了人的伟大,实践检验了思想的伟大;因而,正确的思想只能在实践之来进行一系列的检测,我们的管理方法与道理是没有办法在“听”当中去培养的,这是必须在企业的管理当中,反复的练习和实践的。我们可以认为,企业文化的建构其实与企业的管理者所具备的自身素质和自身的积淀有着必然的联系,同时企业管理者的因素也决定着企业管理的效果好或者坏。
2.企业管理之中的“理”其实来自沟通企业之间的理,可以是不辩不明的,企业文化当中的道理需要在企业管理的进一步沟通中慢慢的明晰;理不宣而不及,企业管理之中的道理不进行沟通就比较难取得双方的理解,达成一定的共识。目前,我国的企业所出现的突出问题其实是反映在“人”的主观能动性这个问题之上,“人”即思想的问题进行解决,一切的问题和期望都只能望而兴叹,现实中的经济主体实现一切的企业管理都是根据人的表现来进行评判的,因此,要如何帮助企业脱离原始的基调,从卖自己的产品发展到出售品牌概念,自卖服务发展到诚信的价值,直至企业所出售的是企业的文化,如苹果公司的发展,人成为了企业的竞争是否能成功关键问题。到此,我们也可以最后确认企业的管理其实就是“人”的自我管理与人的约束管理。
3.企业 管理之中的“理”其实来自学习,企业之所以会发生运营不畅的情况,原因其实是企业管理中“人”的环节发生了问题,人的管理问题,就像电脑的主机一样,也像人机体一般,就像人的中枢神经发生了钝化的现象,对外在的事物感觉发生了错误,感觉不到外界事物的 发展,或者可以认为是视力或者是听力的方向出现了衰退,企业管理中对于问题的出现即看不见也又听不到;最后则是代谢的系统出现了障碍,对于新的管理理念我们做不出接收的准备,坏的理念也丢不掉。就像很多大型的国企在发展的过程中出现的状况,因为体制等原因,很多有才干的人才不能在重要的岗位上发挥自己所长,而没有能力的人在重要的岗位上 发挥着错误的作用,造成了企业管理的问题。相互的协调比较困难,壁垒深厚,手脚失灵,因此,我国现阶段的企业要发展,在企业管理方面来看,必须在企业 文化的建设方面入手,要建立一支好的学习型团队,来提升整体团队的素质,逐渐的消减到改变现代企业的运营之中弊端,实现我国现代化企业良性的发展。
六、企业管理重在“化”,企业文化需要重“文”
我国的国内企业在企业管理的过程中所进行的企业文化建设还不够完善,不是缺“文”就是少“化”。多数的企业都比较重视对企业文化词条的提炼,很多企业都有编撰文化的手册,但是这些书籍都是流于表面,收藏在书柜,就算是发放至员工手里,也未能进入员工的内心,没有内化于心。这种企业文化不是企业管理发展之中所需要发展的企业文化,是他们是不落地文化,无根基可言。
我们可以在企业管理中特别注重企业文化的构建,可以把企业的文化在人“理念”的驱动之下,人和企业达到一种双赢,认识到这是一个动态发展的过程。学会在我国现阶段发展的现代化企业中营造一种氛围。认同企业的员工,并且把这种认同作为根本,也可以说企业的员工能够在企业中找到自己的位置,能够为企业奉献自己的光和热,企业也会为员工共提供实现价值的平台。
例如,对于员工进行培训,让每个人意识到自我发展的关键问题,能够对于自己的 职业生涯进行设计规划,给企业的员工们一个学习的平台,公平地给予员工一个晋升的机会;把员工参与和沟通当作企业发展的一个前提,为企业的员工创造一定的话语机会,挖掘员工的潜能,激发员工的机体智慧;给予企业的员工释放情感的基础。《都市快报》每个员工在生日当天都能够得到公司老总签名的生日贺卡一张,同时还有生日券。为员工提供展示自己的平台,提供员工一个竞聘和演讲的机会,让他们能够进行自我展示;展现管理者个人能的魅力,即能与员工谈心,时常会鼓励员工的成绩。这些方面一方面能奠定企业的文化基础。当然这些问题,都是企业的管理者与企业的员工所共同参与的。管理者能真正的做到:讲平等和互尊重。在人格上企业内部讲究一个相互尊重;要大度,宽容,管理者能容人、容言和容事,同时建立一个宽的底线;企业文化还需要倡导一条,就是相互理解,能多体谅彼此,也就是说管理者需要理解员工的渴望欣赏,能理解员工的求助心情;能讲协调,会沟通,上下能够做到一致,可以通力地进行配合,沟通的双方,言语要恰当切实地用可行的办法来化解企业内部的一切难题,企业的内部与员工形成一定的聚合力。
综上所述,在企业管理之中我们要认识到,企业文化的重要性,企业的文化从产生到企业文化的发展,再到企业文化的种种构成直至企业文化有了功能等几个方面来看,各个方面对于企业管理都起了具有针对性的重要作用。纵观当今世界的 经济形势,把企业的文化当作企业主体的战略,已经逐渐取代了旧的企业发展的战略,同时他还显示出异常蓬勃的生机,企业文化变成了企业获得成功的标志,是必不可少的条件。优秀企业的文化同时也制定了科学管理的战略,已成为了推动企业管理出现创新发展的巨大的动力。我们可以针对管理还薄弱这个我国当前的企业所普遍存在问题,来作出一些相应的调整,在面对知识经济的体制发展,在全球化经济一体化进程的同时,可以大力地推进发展管理创新制度,提高我国企业管理的水平变成了当务之急。我们可以认为,在建立了以企业文化做企业主体的企业发展战略 计划,这就意味着铸造了企业的魂,增强了企业的核心竞争力,推动我国的企业管理的创新发展。
参考文献:
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企业发展战略是对企业各种战略的统称,常见的商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将“企业发展战略”作为一项重要内容包括在内。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅析施工企业发展战略实施的保障措施相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
浅析施工企业发展战略实施的保障措施全文如下:
企业发展战略的实施是一个综合调动和应用内外部资源,并按照既定的战略目标和措施进行战略推进的全过程,它与战略的制定有着十分紧密的联系。对于任何企业或经营企业而言,无论选择了什么样的发展战略,都要将其应用的企业的发展实践当中,必须形成完善的战略实施体系,才能互为补充,互相作用并推动总体发展战略的有效实施。施工企业发展战略实施的保障策略,就是要立足其自身实际,通过采取积极有效的措施,为发展战略的有效实施创造条件和支持,从各方面提供先决条件和对发展有利的优势条件,为发展战略的有效实施提供前提保障。
组织保障是发展战略执行过程中的关键要素,高效的组织不仅能够有效分配内部资源,还为其适应外部环境提供了有利支持,是实现企业发展战略目标的基础。当前我国建筑施工企业的组织结构多以职能型为主,这种结构按职能划分各部门、按专业划分各企业,主要还是以满足市场经营需要为主,有利于集中优势资源、提高经营效率,业便于控制整个大局,对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言,存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题,个别企业存在机构臃肿、作用发挥不明显的问题。
因此,应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合,其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上,对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”,减少部门及部门工作人员设置,明确新部门的管理职能与权限,理顺好各部门间的关系,使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作,提高工作效率和效果。同时,改变传统的人事管理和用工分配制度,形成工作人员能上也能下、论文格式收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机制。通过以改革建机制,靠机制强管理,做到责、权、利相统一,分级分层管理相协调,绩效考评考核相一致,通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。
一个企业的主流文化就是这个企业的核心价值观的体现,也是这个企业的核心竞争力所在,一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用,可唯独企业文化是不能够被复制的,企业文化的差异才是竞争差异的根本所在。
企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用,对企业发展战略的实施及战略目标的实现都有着十分重要的意义。施工企业发展战略已经明确,而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力,所以必须充分重视独有主流文化的建设,对内要凝聚队伍,对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。首先,从企业发展的历程中提炼总结具有自身特色的主流文化,动用动员一起舆论工具和力量,大力加以宣传,主动利用员工的从众心理,使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、经营理念的共同认识,树立全体员工的共同的信念和共同的价值观,使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来,为实现企业战略而扎扎实实地工作。
其次,构建正向激励为基础的员工管理模式,增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程,突出管理的正面引导、正向激励作用,促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性,引导员工更加珍惜岗位、热爱企业,有效解决管理过程中容易产生的负面影响,实现从严管理与人性化管理的有机融合,尽而实现员工价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化。第三,把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来,使组织行为、员工行为与企业的主流文化要求相适应,注重培育市场品牌,坚持共赢理念,使企业的品牌能够得到市场的认可,提升其在市场竞争中的地位和优势。同时,充分发挥各级组织的作用,有意识的培育主流文化并长期进行建设,通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导,调动全体工作人员工作的积极性、主动性、创造性,为实现企业发展战略目标贡献力量。
人力资源管理战略要与施工企业总体发展战略相适应、相结合,要针对其发展过程中存在的突出问题,实施科学系统的管理,优化人才队伍结构,培养后备骨干力量,完善绩效考核机制,着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍。
首先,建立科学的引进培养机制,全面优化人员队伍结构。要根据企业发展战略规划制定出完善的人力资源需求计划,立足企业实际,着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍,管理者人数控制在职工总人数的 12%- 16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术的专业技术人员队伍,专业技术人员控制在职工总人数的 30%- 40%;培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍,工勤技能人员控制在职工总数的 44%- 58%。其次,要靠机制、事业、感情留住人才,营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通,掌握他们的思想动态,改善他们的工作和生活条件,解决其最关心、最现实的问题和需求,靠感情留住人才。实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法,适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员与普通员工的收入差距,体现能者多劳和多劳多得,靠机制留住人才。
对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工,应及时给予肯定并适时安排到责任更重要的岗位,加以锻炼和培养,建立一个合理的人才梯队,为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台,使各类人才都能与企业一同进步和发展,靠事业留住人才。第三,完善绩效考核体系,强化人才约束激励。注重建立并完善人才管理的竞争机制、约束机制和激励机制,根据企业的实际定期对现有全体工作人员实施绩效考核,进一步强化工作人员对有作为才有地位的理解与认识,激发员工的工作热情,使其在发挥个体效能的同时,形成人才团队的合力,更好地为企业建设发展贡献力量。
总体来说,一个企业要实现更好的发展,必须在制定好发展战略规划的基础上,对内部管理的各项措施、机制进行强化,要形成一个高效、健康、良性的管理组织,形成企业独有的、积极向上的企业文化,要有一个强大的人力资源队伍,只有这样发展战略和目标才不会成为空话,各项具体实施的步骤才能按计划得到有效的执行和落实,才能推动企业发展战略的有效实施,实现企业的更好发展。
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摘要:家电以旧换新政策不仅具有促进消费的经济效应,而且具有规范废弃家电回收处理的环保效应。国外经验表明,规范废弃家电回收处理将会影响到整个家电产业链格局进而促进家电企业实施循环经济战略。有鉴于此,我国家电企业也应通过实施流程再造、参与回收处理环节、商业模式创新、营销与客户关系管理延伸等措施来推进循环经济战略的实施。
关键词:家电以旧换新政策;家电企业;循环经济战略;回收处理
正如社会对于家电以旧换新政策实施效果的关注更侧重于经济效应而非环保效应一样,目前资本市场和大多数家电企业在预估未来企业发展形势时,更多考虑的是政策继续实施所带来的市场需求变化以及原材料价格变动等经济因素,而较少考虑即将于2011年实施的《回收处理条例》对于家电企业发展战略的深远影响。而这一条例尽管是针对废弃家电回收处理环节的,但却具有明显的反溯作用并将有可能带来整个家电产业链的重构。
经过改革开放30多年来的发展,中国已成为世界家电生产与消费大国。家电产业2008年产值在6000亿元左右,仅次于美国和日本位居世界第三,同时29种家电产量已居世界首位,近五年来出口额年均增幅30%左右,成为“中国制造”最具代表性的一个行业‰而自上世纪80年代初,电视机、洗衣机和电冰箱等传统家电产品就已进入城市家庭,新世纪以来又开始大量进入农村家庭,近年来手机、电脑等新型家电的普及率也在快速提高。但是,随着电子信息技术的迅猛发展和产品更新周期的不断缩短,废弃家电的产出量也在大量增加。按正常使用期10~15年计算,现阶段以及未来十年正是我国家电更新换代的高峰期,近年来国内每年产生的废弃家电都在上千万台以上。
废弃家电是电子废弃物(即废弃电子电气设备)最主要的构成形式,具有环境危害性与资源再生性的双重属性。其所含的大量铅、铍、六价铬等金属和溴化阻燃剂、汞、聚氯乙烯、酞酸盐等化学物,已被证明如果处理不当将对人体健康和生态环境产生明显的危害。但与此同时,其所含的金、银、铂等多种稀有贵金属又具有很高的再生利用价值,因而也被称为回收利用价值最高的固体废弃物种类。随着环保思路从末端治理向源头治理的转变,废弃家电的再循环利用自上世纪90年代已经成为世界范围内尤其是电子产品消费水平较高的发达国家环境资源领域最为关切的问题之一。
日本在2001年开始实施《家用电器再循环法》,规定零售商必须负责回收废弃家电,制造商必须负责再循环利用,消费者也应为收集、运输和再循环支付一定的费用。欧盟在2003年颁布了WEEE和RoHS两个针对电子电气产品的环保指令,其中WEEE指令针对回收、处理、处置、再循环、再使用等环节,以促进电子废弃物的再循环利用。为目的;RollS指令主要针对电子产品的设计、制造等环节,以限制使用有害物质为目的,这两个指令也基本覆盖了产品的整个生命周期。上述法规的制定,均体现了生产者责任延伸制的思想,即由于生产者(包括制造商和进口商)在生产信息、经济实力等方面较政府、消费者更具优势,因此应对电子产品的环境影响(包括产品使用期后即消费后阶段)承担更多责任的思想。
在这些法规约束和指引下,日本、欧盟等国在加强立法与执法的同时,都注重法律约束与市场引导相结合,均建立起由生产商等多方参与、较大规模并具有竞争性的专业化回收处理组织,以保障再循环利用率的提高。在日本,主要有A组和B组两个大型组织,A组由松下、东芝等家电生产商领衔,实施的是与已有的回收处理企业建立战略联盟的模式;B组由日立、三菱等家电生产商领衔,实施的是自建处理工厂、与批发零售商及物流公司合作回收的模式。在欧洲,各国基本上都成立了两个以上的专业化组织,这些组织结合实际既可自己组建也可利用已有的回物处理企业,而生产商则可依据成本、服务等因素选择一个组织来参与回收处理环节。而回收处理费用,由政府、生产商、进口商、消费者等于以不同比例的分摊,像欧盟WEEE指令中规定生产商应主要负担废弃家电的回收处理费用。
在欧盟两法令公布之后,欧洲电子贸易组织曾经估算,仅在欧洲RoHS替代所需要的研发费用就达190亿美元;而市场咨询机构Garter集团预测,2006年因执行RoHS指令将使每部Pc机的成本将增加10美元。。这也使得家电制造商除了投资或亲自参与回收处理体系建设外,更加注重电子产品生命周期管理,按照“减量化、再利用、再循环’,的3R原则,从设计、采购等源头环节人手,通过实施循环经济发展战略,改变传统生产系统乃至商业模式来达到降低运营成本、提高企业竞争力的目的。而这也正是生产者责任延伸制的精髓所在与上述法规颁布的初衷。
这些战略的实施在后来的产品生产或商业模式中均有具体体现,有些已经取得了较好的社会效益和经济效益。惠普公司的HPDeskjet 6540多功能一体机和3740打印机因为使用了便于回收再利用的成像灯管代替含汞的扫描仪灯管,被AnalogZone评为环境污染最小及可循环再利用的最佳绿色计算类产品称号。日本理光集团于2005年11月1日颁布了绿色采购标准第三版,要求供应商必须了解理光公司的环境影响因素,实施降低环境负荷的活动,并经过IS014000等环境认证。IBM公司研究了从废弃电脑中回收可再利用零部件的网络结构,积极开展电脑租赁业务,当租赁期满后由IBM公司对用过的电脑进行检测并根据具体情况开展再利用,结果该项业务为IBM带来了巨大的经济效益。
对于废弃家电以及电子废弃物治理问题我国政府也高度关注,在《清洁生产促进法》、《固体废物污染环境防治法》和《循环经济促进法》等相关法律中均做出了一些原则性规定。自2003年起也相继颁布了多项法规及规范,从不同角度对于电子废弃物治理进行了规定。其中,《电子信息产品污染控制管理办法》是我国第一部有关电子产品污染防治的管理办法,类似于欧盟的RoHS指令;《电子废弃物污染环境防治管理办法》、《废弃电器电子产品回收处理管理条例》等类似于WEEE指令,基本上也覆盖了电子产品生命周期,并体现了生产者责任延伸制的思想。
尽管法律框架已经建立,但是现实中废弃家电对于环境的负面影响却并未随之明显减弱,其根本原因在于回收处理环节尚未形成规范化的运作体系。根据近年来北京、上海、天津、苏州等地的相关调查,大约60~90%左右的废弃家电由个体回收和家庭作坊式手工拆解。个体经营者在经济利益驱动下。在拆解过程中对于环境因素考虑极少,一般将具有经济价值的金属、线路板、塑料等拆解分离后作为原材料再出售,而无经济价值的零部件(包括废危物品)则露天焚烧、就地填埋或丢弃,酸洗等对环境极为有害的方式在拆解过程中也被普遍采用。而与之相对应,有资质的正规回收与处理企业却经常因经营成本过高面临着“无米下锅”的境地。这也是我国专门出台《回收处理管理条例》的主要原因。
该条例指出,制定该条例主要是出于规范废弃电器电子产品的回收处理活动,促进资源综合利用和循环经济发展等目的(第一条),其中对家电企业构成直接影响的条款主要有:一、国家将建立废弃电器电子产品处理基金,用于废弃电器电子产品回收处理费用的补贴。而电器电子产品生产者等具有缴纳义务(第七条)。二、国家鼓励电器电子产品生产者等自行或者委托销售者、维修机构、售后服务机构、废弃电器电子产品回收经营者回收废弃电器电子产品(第十一条):鼓励处理企业与相关电器电子产品生产者、销售者以及废弃电器电子产品回收经营者等建立长期合作关系,回收处理废弃电器电子产品(第十四条)。三、生产者生产的电器电子产品应当符合国家有关电器电子产品污染控制的规定,采用有利于资源综合利用和无害化处理的设计方案,使用无毒无害或者低毒低害以及便于回收利用的材料,同时电器电子产品上或者产品说明书中应当按照规定提供有关有毒有害物质含量、回收处理提示性说明等信息(第十条),而未按照规定提供有关有毒有害物质含量、回收处理提示性说明等信息的,由县级以上地方人民政府产品质量监督部门责令限期改正,并处5万元以下的罚款(第二十七条)。从这些条款可以看出,该条例充分体现了生产者责任延伸制的思想,对生产者环保责任与义务的规定与发达国家基本上也是相同的。因此,该条例的实施也预示着家电企业只有进一步推进实施循环经济战略,才有可能在未来市场中占有一席之地。
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【摘要】 实施以经营使命为指导的企业战略管理,是企业发展的需要和走向成功的关键。战略的出发点是企业的经营使命,只有在经营使命的指导下才能准确地定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业产业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析,目的是通过对战略的制定和实施进行管理,以使企业战略目标得以有效实现。
【关键词】 经营使命;战略管理;实施措施
一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
(二)以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。
二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。
(一)行业结构分析——明确市场定位
1. 产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。
2. 顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。
3. 市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。
4. 行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。
5. 市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。
(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
1. 了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。
2. 了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。
(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
1. 人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。
2. 技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。
3. 市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。
(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
(一)要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
(二)运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较,检测偏差程度,看其是否符合原定目标和要求,发现问题,及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题,也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题,两方面的情况都应考虑,出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大,则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述,经济发展的层次越高,企业对战略管理的需要也越强烈,实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代,企业面临着更趋激烈的市场竞争,运用战略管理来发挥企业优势,捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
【主要参考文献】
[1] 罗纪宁. 企业战略转型中的领导与组织策略集团[J]. 经济研究,2007,(2).
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[3] 张国有. 企业战略的根基[J].企业文化,2007,(3).
[4] 李庆华,等. 面向持续竞争优势的企业战略定位研究[J].华东经济管理,2006,(12).
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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企业信用管理是现代企业管理中重要的组成部分,对营造企业核心竞争力和竞争优势具有举足轻重的作用。下面是读文网小编为大家整理的企业信用重要性论文,供大家参考。
0引言
在经济全球化的发展路径中,买方市场的主要竞争格局已经形成。对于卖方市场而言,提升自身信用度就等同于强化企业的核心竞争力。信用作为交易达成的必要条件,是企业拓宽市场份额与销售渠道的重要基础。全球经济一体化的发展,为外贸企业带来了巨大的商机,同时也带来更大的信用挑战。一旦出现坏账及贷款拖欠等问题,便是导致外贸企业遭遇未知风险,不利于企业的可持续化发展。在此背景下,亟需外贸企业做好信用风险管理与控制工作,制定相关制度与体系,推动企业的稳定发展。
1外贸企业的信用风险特征
外贸企业的信用风险特征,主要体现为以下三点:
1.1客观性。
基于双方信任的基础上,才能够建立信用交易。而在此之前,必须要双方经过承诺与授信的过程,一方有付款诚意,一方有不需立即付款就可以提供的服务与资源,促成信用交易的达成。对于刺激消费与强化社会购买力等情况,建立企业信用有着极大的促进作用。然而对于授信外贸企业而言,在缺乏担保与抵押,更没有法律保护的情况下,包括客观的客户信用承诺与兑现时间等要素,都成为了信用交易的客观风险。
1.2积累性。
作为经济全球化的交易主体,外贸企业在经营发展进程中,往往会面临诸多风险,包括金融风险、市场风险、自然灾害风险,以及政治风险和财务风险等。而在企业发展进程中,各种风险往往会以信用风险的表现方式呈现出来,主要就是指违约行为。不断累积的信用风险会带来连锁反应与恶性循环,给外贸企业甚至是社会,都带来一定的负面影响。所以信用风险管理与控制,绝不仅仅是企业的重要任务,更对社会的发展存在着重要意义。
1.3扩散性与不对称性。
损失与收益的不对称性,是信用风险的最大风险,每一个外贸企业都会面临这样的风险考验。而鉴于企业信用交易是一个信用链的存在,所以一旦某一个环节的风险出现,最终便会导致整个企业即将面临的信用风险链条。
2外贸企业信用风险管理现状与存在的问题
在经济全球化发展背景下,外贸企业正在不断完善信用风险管理制度,在认知与体系建设上,有了一定的改善。但是从目前的现状表现来看,外贸企业的信用风险管理还存在着一系列的问题有待解决,主要包括以下几点:
2.1有待控制与解决的货款拖欠问题。
对于外贸企业而言,应收账款是流动资产的重要环节,决定着企业资产的品质。而时下很多外贸企业,都在选择适当的应收账款控制工具与办法,包括事前的预警、事中的控制以及事后的补救措施,可谓不放过每一个细节与流程。但是在宏观环境下,部分外贸企业还是缺乏有效的抵抗风险意识,在受到战略经营问题影响时,往往还是促使不良账款数字增加,并普遍伴随前清后欠、边清边欠等问题,低质量的应收款项,让很多外贸企业的发展陷入困境。
2.2有待强化客户信用管理问题。
外贸企业在经济全球化发展背景下,正在面临着严峻的经营考验,在出口利润较低的状况下,信用风险管理的成本普遍较高,这是企业不愿意承担的费用。而在与长期合作伙伴进行交易时,往往企业因为已经有了长期的了解与贸易往来,所以为了降低成本便忽视了对合作伙伴的信用管理。但基于国际贸易环境的多元化与多变性,往往会导致很多稳定的合作伙伴也可能存在潜在的信用风险。与此同时,对于新客户的信用管理,一些外贸企业也为了表示诚意,忽视了资信调查环节,最终导致风险性大幅增加,并不利于企业的可持续稳定发展。
2.3不断增加的贸易额与信用风险管理矛盾。
外贸企业在近些年来,为了可以更好的解决信用风险管理与控制问题,采取了很多管理措施与办法,例如明确资产管理权限及提升进口开证保证金等,并且取得了一定的成果。然而,在拒绝高风险或减少高风险业务的环境下,企业又无法选择多元化的交易方式,导致白白失去了很多贸易良机,而这样的矛盾严重地阻碍了企业的可持续化发展。面对国际化的竞争与开放化的贸易活动,企业亟需改变这种情况。
2.4专业外贸企业信用风险管理人才的匮乏。
作为一项专业性与综合性较强的学科,外贸企业的信用风险管理与控制,需要高要求的复合型管理人才,该类人才不仅需要懂得财务、法律、信息,以及统计、管理和公关、运营等方面的综合知识,同时还要具备出色的工作经历与实践能力。而在当前我国的教育体制下,对于信用管理专业的发展还并不重视,缺乏专业化的课程与系统的培训体系,导致市场上严重缺乏相关人才,企业难以通过良好的人才选拔,提高外贸企业信用风险管理与控制水平。
3经济全球化背景下外贸企业的信用风险管理与控制对策
针对外贸企业目前所面临的信用风险管理现状及问题,可以采取以下有效的对策,推动企业的可持续发展。
3.1构建外贸企业良好的内部信用风险管理与控制制度。
通过建立统一的合作伙伴信息,明确经营单位与职能部门的职责,弥补应收账款保障机制,可以有效构建企业内部的信用风险管理体系。一方面,外贸企业要专门成立信用风险管理部门。因为企业的信用风险管理工作有着较高的技术性与专业性要求,所以唯有组建专业化的团队并做好全面性的工作,才有助于体制的完善;另一方面,要强化部门的权限,通过档案的建立与管理,给予信用管理部门一定的管理权限,更有效地把握信用信息。
3.2强化信用风险抵抗意识。
对于外贸企业而言,抵抗信用风险意识的建立,可以借助责任考核的方式。首先,通过信用风险防范责任的合理分布与设定,明确相关管理者与相关人员的职责,并采取相应的薪酬管理、绩效管理方式,使其认真履行工作职责。其次,制定合理的考核指标。在针对不同部门不同员工进行考核时,应根据实际情况设定信用管理指标,例如应收账款与收款周转比例等。最后,构建信用风险准备金制度。采取超率累进的方式,向企业信用风险相关责任人收取一定适当基数的风险准备金,预防内部风险的出现。
3.3强化信用风险管理激励机制,注重风险报酬。
作为高风险企业,外贸企业的风险相关者不仅需要承担巨大的经济责任压力,同时也会承担较大的精神与心理压力。在此背景下,企业需要在建立考核与责任机制的同时,完善风险报酬激励机制,为风险的决策者、责任的承担着设定风险报酬。通过较高的风险报酬设定,可以有效地确保相关责任人更好地履行职责,为企业提升信用风险管理效率。
3.4构建多元化、系统化的信用信息管理体系。
在现代化的大数据时代,外贸企业的信用风险信息系统需要不断完善,需要涵盖若干个分子系统。基本内容应该包括以下相关内容:首先是与信用风险事前预警相关的信息,包括合作伙伴或客户的基本面相关信息,以及国际化的相关行情与中间机构信息等;其次是与事中控制信用风险相关的信息,例如业务与交易进程的发展,内部各个环节的实际状况,中间机构与客户、市场等方面的全新动态等;最后则是事后信用风险补救与控制信息,例如财务状况的变化、债务追讨情况及债权特征的变化等相关情况。
4结语
综上所述,在经济全球化的发展背景下,我国外贸企业所面临的信用风险很多,需要积极构建信用风险管理与控制体系,才有利于解决目前所存在的问题,推动企业的可持续化发展。
1.民营企业信用风险评价指标体系构建
1.1评价指标体系内容
针对我国民营企业自身特征,在构建企业信用风险评价指标体系的过程中要充分对企业素质进行分析,对企业整体经济发展情况、经营范围与产品销售与盈利水平等进行综合评价,同时也包括对企业综合管理情况的评估,如企业职工能力、领导管理能力以及企业内部文化结构等;要对企业资金信用进行评估,通过对企业资产结构、资金链运行以及资产质量的分析,进行量化财务指标考察,充分反映企业资金自有率和流动比率,对信贷情况、贷款承付率等全面评估;对企业的经营水平与经济效益进行综合评价,包括对产品生产、销售、开发、费用核算以及纳税与利润多方面情况考察;另外,对企业发展情景的分析,要对民营企业进行近期考察,对目标实现情况以及长远规划等全面分析,并对企业的行业地位以及多元化市场竞争力进行分析,对其目标的制定与措施的落实以及长远发展趋势进行分析。
1.2指标体系构建原则
为避免民营企业信用风险评价指标的选择存在随意性,要遵循全面性原则、科学性原则、公正性原则、通用性原则、可获得性原则。民营企业风险评估直接关系到企业长远发展趋势,一旦出现评估偏差将会影响企业信用状况,给企业带来风险。因此,风险评估指标体系的构建要全面体现民营企业信用状况。要积极借鉴国外信用风险评估体系构建经验,使数据结构构建更加丰富、全面、科学。只有在客观判断和评估的前提下,才能保证指标体系构建的公正性和有效性。另外,指标体系构建必须要依照国家政策和法律以及规定标准进行,避免偏离经济发展轨道,使其适用于民营企业中,被债权人和企业理解和认同。
2.基于相似度的民营企业信用风险评级方法
信用评级方法主要是指基于企业的信用状况完成的等级判定,通过进行系统分析发现,信用评价方式对于信用等级的判定具有科学性。针对民营企业的信用评估方法应用,我国多赞同美国做法,但是也有持反对意见的。认为通过定量方式分析量化评估指标具有客观性。而通过定性分析则相对比较主观,需要进行相应的主观判断,可以说,采用定量分析相对于定性具有一定的进步性特征。本文中对两者之间的关系与作用并不做机械性判断,而是根据实际需要选择定量或者是定性分析。
2.1定性评估方法
根据分析人员的差异性特征可以进行以下几个方面的分类:首先,个性特征分析方法:个人可以通过三种方式进行分析,也就是根据因果性原理完成对以表现出来的信用情况以及经济指标变化情况进行判断,形成信用状况信息。这个过程中也可以采用对比类推法,通过结合类推原理将信用状况与相类似的状况之间相互结合,形成对未来一段时间范围内企业信用状况的评估。其次,集体分析方法:采用个人因素分析方法会受到个人知识结构等多方面因素的限制,因此具有局限性。集中个人形成专业性判断能够极大提升信用评估的质量与效果。这项评估方式主要采用的是集体讨论方式进行信用评估。最后,专家调查方法:这项评估需要借助于具有专业性能力的专家,通过进行咨询完成相关信用问题的解决。因为专家的专业性能力相对更强,通过借助于他们的专业性知识与能力,可以充分解决各个方面的实际问题。
2.2信用评估定量分析
首先,比率分析:也就是采用财务分析方法,这也是信用评估当中的主要应用方式。在进行信用评估时很难通过一项数据内容完成整体评估,因此需要计算比率指标内容,这样就能够进行判断,形成科学性结果。其次,还包括趋势性分析方法、结构性分析方法以及相互对比法。以上三种指标也都是进行信用评估最为主要的使用方式。
3.实际应用研究
结合某食品企业进行实例分析,该企业成立于2000年,总投资金额为3000万余元,公司总人数达800人。主要生产的是花生系列产品,产品出口国际市场。年生产力能够达到3000吨。当前企业为了进一步实现扩大再生产,引进专业技术人才达到员工总数的41%,创新费用比重为8%,新型技术装备更新率为6%,产品销售收入比重达到原来的28%,资本积累达到4%。
4.结论
综上所述,在构建民营企业信用风险指标体系以及建立一个新的基于相似度的民营企业信用风险评级方法过程中,要针对企业实际发展情况进行企业人力资源素质、财务状况、信用状况和发展前景等各方面因素,结合定性分析和定量分析,实现健全、完善的风险评级方法构建,促进民营企业更好发展。
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中小企业在发展的过程中,其市场营销策略的不足逐渐显露出来,为推动中小企业的长远发展,加强中小企业的市场营销策略是非常有必要的。下面是读文网小编为大家整理的中小企业的市场营销战略论文,供大家参考。
一、一线网点在商业银行市场营销中的地位和作用
商业银行的一线网点是商业银行营销服务的直接体现,也是面对面接触客户的银行职能部门,是可以直接做出反应并进行有针对性的营销的部门。在我国商业银行业多元化激烈竞争格局日益显现出来的大趋势、大背景下,提高服务营销水平,培育竞争优势,已成为我国各商业银行生存与发展所面临的一个极其重要的现实性问题。商业银行一线网点是商业银行的微观基础,是与顾客直接接触并服务于顾客的银行基层组织,它的服务水平的高低、服务质量的优劣,不但影响商业银行基层网点自身的经营行为,而且也必然在整体上影响商业银行的生存与发展。
二、一线网点的营销策略
在一线网点的工作中,每一个岗位的定位,正是针对不同目标客户,做出市场细分的结果。针对各自面向的客户不同,工作内容的不同,所要达到的目的不同,各个岗位都有属于他们的营销策略:
(一)网点主任的营销策略
网点主任是网点的最高领导者,是网点的“领头羊”,对网点员工起到管理和带动的作用,网点主任可以通过现场示范、晨会点评和晚上工作例会等形式,在组织员工学习新政策、了解新形势、把握新要求的同时,刻意把上级行的各项工作部署、当前工作重点和面临的新形势告知员工,全面深化“服务创造效益”的理念,发挥职位的优势,提升客户的信任度,利用手中的资源,合理配置,以服务和维护客户为主,有针对性的进行银行产品的营销和推广。
(二)大堂经理的营销策略
大堂经理是每位客户走进银行网点遇到的“第一张面孔”,主要负责分流、引导、识别客户,减少客户等候时间。并起到分流、引导客户至自助设备、发挥自助设备功效和作用,应充分提高自助设备的利用率、增加客户分流率、减轻柜员压力、有效优化服务环境、有效提升客户贡献度。
(三)客户经理的营销策略
客户经理相对于大堂经理有固定的办公室,熟悉的客户群,并对每个客户建立简单的档案管理,面向的主要是中、高端客户,有针对性的进行一对一的营销。应该吸收由识别营销系统推荐的新客户,进行新客户关系的建立并跟踪后续服务。
(四)理财金专区柜员的营销策略
网点主任通常会将业务技能强、服务水平高的优秀员工安排在贵宾室,即VIP及理财金专区。理财金业务柜员针对中、高端客户,在提供中、高端客户所需基本服务的同时,更提供快捷的服务。应配齐配足贵宾窗口柜员,充分发挥贵宾客户区的最大最优功能,实现差别化服务。
(五)普通现金区柜员的营销策略
普通现金业务柜员即个人现金业务柜员,针对一般客户群,解决一般性客户所需,该岗位员工主要应关注系统提供的个人星级标志识别系统,在客户中认知出有对其它相关产品需要的,或有潜力的客户,推荐给客户经理,以进行更有效的营销。
三、一线网点营销策略存在的问题及改进措施
我国的商业银行市场还处于初级阶段,所以商业银行的营销策略还不完善,对于商业银行的一线网点,还存在许多不尽如人意之处,要想发展就必须就存在的问题进行改进,这样才有可能更大地占有市场,更多地获得利润。
(一)存在问题
1.岗位员工营销意识不到位,无岗位间的配合目前各个区域内的工作人员在识别引导客户上存在疏漏,或有与己无关的思想,而客户经理对产品则会有个人偏向性,存在只针对指标任务进行推荐,而不能为客户合理配置资金的行为,两者之间无紧密配合。而且有些商业银行对外营销采用的手段是增设网点、抢贷款大户、个别营销,对内营销采用的是定指标、派任务、搞评比。这样的结果多是通过培养个人关系去发展客户,即多依靠客户经理单打独斗,而掌握这种关系的人一旦离开了岗位或调离了工作,靠这种投资开发的客户将随着人员的变动而丧失或转移。
2.促销方式单一,效果流于形式目前,我国企业、居民的金融意识加强,银行客户需要获得更多的金融知识,这对银行提出了业务宣传方面的要求。但现在我国银行的促销方式过于集中在广告宣传,而具体广告形式又局限于散发宣传单、报刊广告,宣传面过窄,与客户的有效沟通不够,达不到预期的宣传效果。
3.对关系市场营销理解还存在一定的偏差关系营销理论认为市场营销是企业与客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程,要求维护和发展与客户等建立起的信任、互利、长期稳定和良好伙伴关系,以实现参与市场交易各方的目标。但银行在激烈的竞争中,却产生了请客送礼、给予回扣、高存款利率等不正当的“关系”营销,这些做法不仅违反了有关管理条例,同时也增加了银行的经营成本,更为严重的是,以此建立的客户关系并不稳定,不仅浪费了资源,还给银行的长远发展留下了隐患。
(二)改进措施
1.明确网点各成员的营销目标和工作责任。充分发挥团队力量,实现全员营销按网点营销目标要求,把任务分解落实到岗位、落实到个人,使人人头上有任务,人人身上有压力。如果网点的客户经理能够成为客户的金融顾问,其他员工可以全力支持客户经理的业务,该一线网点在市场中无疑将获得主动地位,从而激发员工营销活力,提高员工之间的融洽度,增强员工的营销积极性,为推进存款工作快速增长提供了支撑和保障。
2.细分客户,采取针对性服务商业银行间的竞争越来越激烈,同一城市的不同银行甚至同一城市同一银行的不同网点之间,都存在着争存款、争客户的现象。甚至坐在柜台内办理对公业务的工作人员也需要完成指标存款和中间业务销售指标。市场竞争的残酷性,决定了银行客户经理把握营销机遇的能力也必须与时俱进。一线网点应对大众客户做好基础服务,突出“高效快捷”的特点;对达标的个人理财金账户以上的客户实现个性化服务,突出“价值体验”,由客户经理负责跟踪服务,定期或不定期的回访,最大限度地满足优质客户的需要;对白金级贵宾客户,则提升服务的情感含量,把对客户的尊重和珍惜有机地融入到具体服务中,打出具有网点特色的“亲情服务牌”,在客户生日、乔迁、开业时,以发短信,送贺卡、花篮等形式进行祝福和问候。
3.完善员工业务考核机制,转变营销思维坚持以岗定薪、按绩取酬的市场化分配原则,形成以全员业绩台账和产品收入计酬为核心的员工薪酬分配体系。在考核实施过程中,实行有奖有罚、以奖为主、利益引导的方法,打破任务观念,鼓励多超多奖,每日公布员工营销业绩,每月考核结账,把产品计价落到实处,使员工做到心中有数。促使全员由原来“要我抓存款”向现在“我要抢客户”的思维转变,全面推动银行业务的快速发展。
1文献综述
文化营销是指把商品作为文化的载体,经过市场交流进入消费者的认识,它在必然水平上反映了消费者对物质和精力追求的各类文化要素。文化营销既包罗浅条理的构想、设计、造型、装潢、包装、商标、告白、样式,又包括对营销运动的价值评判、审美评价和品德评价。
2酒店行业与如家酒店文化分析
2.1如家酒店的SWOT分析
企业可以根据自己现有的内在条件,通过SWOT分析,找出企业的优势、劣势、威胁和机会。这其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),S、W是内部因素,O、T是外部因素。
○2下面是如家酒店的SWOT分析:
(1)S——竞争优势
竞争优势主要表现在两个企业或是两个行业中,有相似的销售对象,但是在销售产品的时候,又有各自不同的产品或是销售手段之类的,进而可以通过自己的优势,和对手竞争,赢得更多的市场份额。而如家酒店的竞争优势有:服务质量好,这对于谈判房屋的租金方面,有利于节约成本;有优秀的企业文化作为基础;人才培养的制度方面相当严格;有固定的客户群和长期的合作关系;连锁企业有助于扩张和占领市场。
(2)W——竞争劣势
竞争劣势和上面说到的竞争优势刚好相反,正是两个企业中,在产品或是服务等方面,有做的不好的方面或是不足的地方,阻碍了企业的发展和同行的竞争。如家酒店的竞争劣势有:入住率在下降,类似的酒店太多,没有突出个性和特点。
(3)O——公司潜在机会
对于公司内部潜在的机会这方面来讲,公司内部可能会出现很多方面的潜在机会,但是管理者需要针对每一种机会,进行分析,考虑每一个机会需要的成本和可能产生的利润,在合理的评估之下,将有效性的机会投入实践,进而产生新的竞争优势。如家潜在的发展机会有:争取高端客户,提高酒店水平;基于市场需求,有扩大市场份额的机会;减少成本费用。
(4)T——外部威胁
外部威胁,主要是针对多变的外部环境而言的,市场是动态的环境,在这种环境里,由于外部竞争或市场调节,可能会出现一些足以威胁企业继续发展或是正常运营下去的问题。如家面临的外部威胁:连锁酒店的数量在迅速增长;小旅馆的服务和费用相对便宜;入住率有所下降;房租的价格不断增长。
2.2消费者行为分析
文化营销就是在满足消费者的物质需求的同时,满足他们的文化需要,凸显产品的差异化,增强竞争力。马斯洛需要层次理论中说到:人作为消费者,无论是在物质上,还是精神上都需要满足,这种需要是有层次之分的,按需要的强度可分为:生存的需要、安全的需要、社会的需要、受尊重的需要和自我实现的需要。在日益发达的今天,人们对这些层次的需要开始有所提高,慢慢地人们开始追求高层次的需求,消费者的行为也随之越来越具有文化气息,他们不仅需要商品,还需要文化价值和品位的象征。文化营销可以不断满足变化的消费者需求:
2.2.1文化营销与消费者价值观是相互影响的
文化营销的目的是想要消费者认同自己的产品,并钟情于自己的产品,达到具有相对竞争力的作用。文化营销的成功,就表现企业的核心价值与顾客的价值观念达成了相对吻合的局面,也就意味着这种文化得到了消费者的认可,这种认可有助于企业的长期发展和产品的扩大销售。
2.2.2文化营销以文化内在满足消费者多样化需求
企业如果采用不同的文化营销模式,就可以满足不同的消费者个性化与多样化需求。例如:香烟,万宝路表现出的是西部牛仔的豪放不羁,而沙龙烟给人的感觉则是大自然中青山绿水的轻松感觉,三五牌烟则与汽车拉力赛运动相联系,主要表现的是体育运动的强劲。
2.2.3随着环境的变化
人们具备了追求更高层次的需要的能力,顾客通过对产品和服务的质量、特色方面来实现文化内涵。企业管理者可以通过文化营销的观念,引导消费者向他们传达某种产品的价值观念,提高企业的文化形象,激发消费者的消费欲望,达到企业营销目标。
3企业文化营销的理论依据
3.1企业文化在企业中的地位和作用
企业文化基于企业宣传,但是不同于企业宣传,企业宣传注重传播,它是个消费的过程,要求相应的回报效益。而企业文化注重营销和发展,它是一个积累的过程,也是一种变相的投资,这种投资的回报效益不能预算,也无法估计实现的期限。所以企业文化销售需要管理者大胆的去尝试,这种销售的回报虽然无法估计,但是可能会给企业带去新的生机和竞争力。每个企业都有自己的文化,只是企业里的文化模式不相同,这种企业文化可以将企业塑造成为一种品牌,在众多的商品中脱颖而出,达到与众不同的作用。这种文化营销越来越受到人们的关注,它也将成为企业中的核心竞争力,对企业的发展壮大发挥着不可或缺的作用,企业的任务是生产营销,目的是要实现效益,取得最大的利润,而企业文化的建设只有深入生产经营活动,才能发挥作用。企业文化也是一种生产力,对于员工来说,它可以塑造凝聚员工的思想和价值观,改善企业中的紧张气氛,发挥员工的积极性和创造性,促进生产率的提高,实现企业的效益最大化。企业文化建立作为一项群众性的群体理论运动,是企业党、政、工、团各方面的一起义务,触及部分多、局限广、任务角度分歧,各方面、各部分在任务中必需同舟共济,齐抓共管,坚持积极默契的共同,做到纵向贯穿,横向联动,全体运作,协调开展,着眼点是调动全体员工的出产任务积极性,落脚点是与企业和员工亲密相关的经济效益。总而言之,企业文化作为一门新的学科,需要我们认真学习,借鉴和发展,借鉴不是一味的生搬硬套,需要根据企业自身的实力和情况,有针对性的进行分析,思考企业需要什么样的企业文化,应如何利用好企业文化,在企业的不同发展阶段,也需要适当的调整企业文化,要有创新的思路,力求效果达到最佳的程度。
3.2服务营销策略与企业文化营销的关系
西方在20世纪七十年代就兴起了服务营销,该理论认为:顾客对产品的判断和选择,主要不看商品的有形属性,而在于无形属性的方面,也就是企业如何提供商品、如何服务顾客,未来的市场就是优质产品加上优质服务的市场。20世纪五六十年代,市场营销学开始研究服务营销策略,学者把服务当做一种产品来考虑,就像现在的服务型行业一样。1960年,美国市场营销协会给服务下了新的定义,就是用于出售或是和产品连在一起的,用于出售的活动、利益等。服务营销策略和企业文化营销策略有相似的地方,两者研究的对象都是产品,都是希望产品可以突出差异化和个性化,有助于扩大生产。两者之间存在的关系如下:
(1)服务和文化都是对企业的一种长期投资;
(2)服务是直接参与生产过程的,所以服务营销策略注重如何管理顾客,而文化营销策略多注重产品带来的文化涵义和文化背景;
(3)服务的过程是向顾客提供更过的服务的过程,这个过程关键在于服务提供者的业务素质和能力,而文化的过程,主要看管理者的组织和计划过程;
(4)两者都是一种无形的投资,在营销策略的过程中如果发生什么缺点或是不足,都不太容易被发现,不容易进行调整;
(5)服务营销和文化营销都具有不易存储和时间性的特点,所以需要格外关注服务和文化的传递过程,和传递效果。
3.3品牌营销策略与企业文化营销的关系
品牌是一种无形资产,它的价值在于能否给创造者带来一系列情效用,成功的品牌价值会给企业带来收益。产品的内涵质量和功能是品牌的知名度、佳誉度和忠实度的物质根底,而凝聚着产物文化内在和魅力的品牌带给消费者的超值享用,恰是消费者情愿为品牌支付的超额价值。品牌的树立,并不主要取决于技术的差异,主要取决于丰富的文化内涵。例如:红豆集团的“红豆”服装,这个品牌借助了现代文化的创意,利用大家熟知的“红豆诗”,给品牌填充浓郁的文化色彩和氛围。有些酒店为了提高自己的文化地位,同样利用店堂音乐、店内书店、名人字画等方式,提高自己的品位。而如家酒店的品牌定位是大众,品牌的宣传是洁净似月,温馨如家。
品牌表现出来的文化价值和文化素养,是吸引消费者的主要原因。品牌是身份、地位的象征,品牌如果没有文化内涵就很难在市场上赢得消费者的长期关注,没有代表性。针对不同国家或地区的不同文化背景,企业需要给自己的品牌赋予不同的文化内涵,要适应当地的文化环境,有代表性和针对性,进而得到人们的关注和认可。在名牌产物自身注入一种民族的、现代的文化认识,能让产物成为文化载体,反映传统的、本民族的审美观,使企业产物的出产、营销方法也成为思维文化品德建立的一项主要内容。因而,企业在创名牌时必需普遍接收各类文化要素,并充沛思索目的市场消费者群体的文化布景、常识布景、民情风俗、宗教忌讳、审美情味等。
3.4酒店企业文化营销的社会意义和经济效应
(1)有助于提升企业的形象
如家酒店的企业顺应时代的潮流,将自己的企业文化定位为洁净似月,温馨如家,起初这种以家为本的酒店文化,很受大家欢迎,也不断提升了如家酒店的企业形象。而五粮液集团在市场经济刚起步的时期,根据当时的社会价值倾向,提出“成功人士的选择”这个口号,这个口号很适合改革开放的高档消费群。如今,五粮液的的社会公共活动频繁,也相应的承担了很多的社会责任,这些活动不仅影响着大众,还使五粮液的品牌深入消费者的内心,最终塑造出企业良好的社会形象。
(2)提高企业的知名度
2004年,蒙牛推出了一款新产物—“酸酸乳”,要想在短期内投放市场而且获取高销量,对于蒙牛人来说是一个很大的挑战。几经周折,湖南卫视做的第一届超级女声节目让蒙牛眼前一亮,由于这个节目受众群体是12岁一24岁的年青女观众,与蒙牛酸酸乳的消费群体重合。于是,蒙牛酸酸乳改动了传统的产物营销方法,之后所有的宣传活动都与超女有关,随着很多的年轻女观众喜欢上了超女,产生一个媒体作用,打开了蒙牛酸酸乳的知名度和可信度,销售量也在节节攀高,这不是靠漫山遍野的告白,而是应用年青女孩这一强势媒体,直接跨越佳誉度,在短工时期里完成了从零到中国酸酸乳第一品牌的佳绩。
4如家酒店的企业文化营销策略研究
4.1如家酒店企业文化内涵塑造策略
(1)品牌的塑造
品牌是一个企业的象征,如家酒店的品牌代表着如家的独特风格,也是区别于其他酒店不同的标志,通过品牌塑造也可以让顾客对如家酒店有一个更深的印象。
(2)文化与品牌相结合
酒店的品牌,可以是一种结合了文字、图案和颜色等要素的符号,类似于服装品牌的标志一样,这个品牌的树立一定要满足,与企业的文化相结合的目的,起到让顾客第一眼看见这个标志的时候就难以忘记的作用。
(3)品牌的个性化形象
酒店的形象就像人的性格一样,需要有一定的文化素养作为基础,酒店要想拥有一个个性化的形象,就需要把自己的品牌定位的比较高些,要适应顾客的需要,让顾客在酒店中有种对品牌的认同感和优越感。
(4)品牌的情感属性
顾客每一次入住酒店的同时,都会对酒店产生一种的情感,可能是喜欢,也可能是厌恶,酒店通过品牌向顾客传达着一种文化价值,顾客因此会产生某种情感,也就是说,要想一个企业在顾客心中留有一个相对较好的形象,就需要企业的管理者塑造一个既具有亲和力,又简单易懂的品牌。
4.2如家酒店企业文化营销中存在的问题
(1)缺乏理论指导
营销人员是企业产物信息的传递者,他们的理念不清楚,这是直接引起企业产品销路不畅的原因。因为文化的给予过于广泛,仁者见仁,智者见智,使得文化营销没有一致的看法,再加上一些错误的营销实例,把文化营销的文化算作是俗文化。今天的市场,产品大多缺少差异化,基本类似,要将一个有别于其他企业的产品信息传递给目标顾客群,是非常重要的。销售价格低,的确可以博得消费者的喜爱,要不然就需要最佳的服务,对顾客供应持之以恒的高程度的效劳和协助。
(2)片面理解营销
任何一种文化都是由表层构造、深层构造和意义构造的统一体。企业首要是对文化的表层构造层面,多是文化的可感知、可察看的理性外观形状和载体,包罗物质形状、行为方法和表征系统。大部分企业只追求外表的方式,疏忽了深层次,如社会位置和身份的提醒、夸耀或意味等。
(3)营销策略比较单一
总体营销程度的相类似直接招致了中国企业营销战略的单一性。为了追求市场份额和发卖量,价钱战和促销战似乎就是国内企业的独一战略。在价钱战中,中国企业利润在减少,实力在减弱。
(4)缺乏创新的精神
文化营销的实质就是重在立异,而不是简略照搬书本上或他人现成的器械。除了少局部企业真正寻觅到了产物的文化基因外,大局部产物的文化塑造都是以企业自我好处观为中间的文化堆砌,是僵硬和惨白的,比方只是想到一个好听的名字就如获至珍,立时就开拓产物,进行主观的文化臆造,只是想当然以为这个产物必然不错。
4.3如家酒店企业文化营销策略
构建酒店的企业文化是酒店企业文化营销的基本,是企业文化营销得以强化和推行的根底。○5酒店应依据本身特点,选择顾客所承受的中心价值观,并把这种中心价值观贯串于酒店的运营理念、规章准则、员工守则等各个内部环节,构成酒店的文化系统。因而,必需将以下几点作为构建酒店企业文化的重点:
(一)以服务意识为基础
酒店既没有普通意义上的生产,也没有物质商品发卖。它是一种以有形产物为载体,无形效劳为主体效劳运营性的企业。评价其产物好坏的根本规范是效劳质量的好坏。酒店产物的出产与消费同步性、可变性、不成贮存性、非专利性和购置理性化等特点,使得以效劳为主体的酒店产物质量显得尤其主要—为顾客供应优质效劳是酒店业的生命。效劳认识是酒店企业文化的根本特点。但若何给效劳质量下个界说、如何反省和节制,做起来却十分坚苦。比方,一家酒店总台人员的效劳质量,不只表现在其为客人处理入住或离店手续时能否完全依照规则的顺序任务,供应的效劳能否实时而且有用,还表现在其仪表、言谈、举止等方面。前者的规范轻易量化,后者的规范则难以量化。人们常常会碰到如许一些状况,进入一家酒店,固然效劳蜜斯非常谦让,但总让人有一种虚伪的,拒人以千里之外的觉得。因而,酒店效劳质量的进步,虽然也要注重设备设备的无缺无缺,注重员工效劳技艺的培育,有严厉的任务规章和反省准则。但最主要的是培育全体员工的效劳认识。这种效劳认识,就是“顾客至上”的观念,也是构建酒店企业文化的根底。但是,效劳认识的贯彻和强化却非易事,阻力首要来自两个方面:其一,酒店效劳任务自身的非凡性,如世界劳工组织研讨所指出,酒店员工的劳动具有技能性低、劳动日长、膂力委靡、心思制约多、时节性强等特点,这些特点不只使酒店员工的活动性极高,并且会形成员工的职业倦怠,进而影响效劳立场和效劳质量;其二,受传统文化的影响,社会上对酒店职业存在诸多成见,这种成见往往会使员工对效劳岗亭的认知发作严重偏离,障碍优越效劳立场和认识的树立。这就要求治理者必需对此予以高度注重,关于效劳认识的强调,不克不及逗留在口头或纸上,而是要在招工、培训、日常治理等主要环节上下一番功夫。譬如在雇用时,不克不及只注重外表,还应充沛调查应聘者的心思特点和职业意向:对新员工的培训既要留意技艺练习,更要注重效劳认识养成:治理人员应该常常深化一线直接向客人供应效劳,以起到示范效果。如斯,效劳理念才干普遍浸透并表现在酒店一切的行为之中。
(二)以文化意识为重点
酒店企业的顾客固然也有着物质方面的需求,但以精力方面的需求为主,经过对文化的追求到达精力上的知足。因而,酒店企业的有形产物(设备设备和附带物质产物)以及人员的效劳运动,除了要具有适用性以外,还必需具有知足顾客求新、求美、求知的文化功用。酒店的文化认识越强,所供应的综合效劳的文化档次越高,就越可以在较高程度上知足顾客的需求,也就会吸引越来越多的顾客,扩展本人在市场合占的份额。因而,酒店需求在治理人员和员工中竖立如许的文化认识,还也只要进步他们相关的文化素养,才干在员工行为和形象、治理准则、产物设计、对外公关营销等方面表现酒店的文化档次。比方,深圳威尼斯皇冠假期酒店不时对员工进行培训,让他们真正调查威尼斯前史与文化艺术,引进意大利语,使每一个员工都能意图大利语向顾客透露表现最真挚的问候。很多传统的企业治理构造强调组织方式、规章准则和伎俩等硬要素,无视人员作风、企业精力等软要素;强调经济伎俩,无视文化伎俩。但锦江酒店集团的“锦江形式”中,就愈加强调中国特征,把中国传统品德文化融入酒店的企业文化中,注入了更多的情面味,树立起一种协作、信赖、友好、连合、奋进的文化心思情况,一起为完成企业目的起劲任务。不只如斯,“锦江形式”还把国际规范与中国特征高度交融,他们为分歧条理的客人发明了一个中西合璧的、多样化的、带有浓重文化颜色的情况。
(三)形式要多元化
酒店是涉外性企业,要招待分歧国度或地域的旅客,而这些旅行者有分歧的文化布景、审美趋势和行为特征。从开展的角度看,酒店企业必需越来越多地上向国际市场,必需面临顾客群越来越多元化的国际性特点。还,跟着酒店治理公司委托治理和中外合伙、外商独资酒店的增多,酒店的员工组成也越来越复杂,统一家酒店的员工和治理人员能够来自分歧的国籍和分歧的地域,他们各自所代表的文化在这里进行互相的碰撞和融合,然后构成了酒店企业文化的一局部。这些都决议酒店的企业文化应该是世界性和多元性的。
因而,设计和推出具有世界性的感觉,使顾客在文化认同中发生亲热感、平安感和享用感。还要在治理和效劳的各个方面争夺与国际接轨,协调分歧员工之间的文化,兼容并包地接收和应用它们,构成不变而多元的酒店企业文化。还需指出,对酒店企业文化世界性特点的强调并不等于要否认酒店企业文化的民族性、地区性。世界性同民族性、地区性并不是截然敌对的两个方面,相反,它们可以互生共荣。酒店在营建企业文化时要留意文化求异和文化认同的均衡,既不克不及不具民族、地区特征,也不克不及单方面过火地只强调民族性、地区性,而是要稳重调查分歧地区、分歧国度文化所包括的文化要素之间相容与不相容的关系,然后构建既有民族当地特征又具有世界意义的新文化。
(四)人性化的企业文化
内部治理的人道化,是任何一种企业都必需注重的开展趋向,作为效劳性企业的酒店,这一点显得尤其主要,缘由首要在于:酒店供应的效劳,大都都是面临面的效劳,面临面的两边都是有思维情绪的人:顾客是有思维情绪的,需求友善的看待;直接为顾客供应效劳的员工也是有思维情绪的,也需求获得情绪的安慰。假如一线员工本身得不到优质效劳,就难以向顾客供应优质效劳。
5如家酒店与外国知名连锁酒店的企业文化营销策略比较
5.1如家酒店企业文化营销策略的优点
如家酒店针对的消费群体主要是常年在外出差的工作人士,这个市场定位很好,这些人员虽然流动性很大,不容易控制,但是这样的消费群体,有助于企业宣传。如家酒店也就是针对这些人,才对自己的酒店,要求提高房间舒适度,降低奢侈度的营销策略,这种营销是比较切合实际的,这样无论是对客户来说,还是对这个行业来说,都是很有利的。作为一个酒店,给顾客最大的满足就是,能否做到像家一样的舒适,而如家酒店的企业文化做到了,它要求企业给顾客带去的服务和享受像家的感觉一样,这就是如家酒店的文化营销的成功之处。
5.2如家酒店企业文化营销策略的不足
把文化营销中的文化当作是手段,而不是最终目的。只有建立一个长期的目标并不断的完善自身的企业文化,才能树立企业在市场中的长期形象,保证企业的长期利润最大化,才能做到基业长青。然而企业在文化营销的构建中只关注眼前利益,把文化当作是营销的手段,这是短视的行为,可能短期内营销效果很好,但是忽视了长期的利益。
5.3如何借鉴外国连锁酒店的企业文化营销策略的优点
(一)产品策略
(1)品牌营销
经济型酒店的发展,为我国酒店集团提供了新的机会,在发展经济型酒店方面,国内的酒店集团比国外的酒店集团有更多的优势,国内酒店集团应充分利用这一有利时机,抓住机会和新的经济增长点,走出一条适合中国国情的经济型酒店集团化发展之路。
(2)注重产品质量
虽然经济型酒店提供的是有限服务,但这并不意味其产品是简单或简陋的,经济型酒店需要对目标市场再进行细化,确定自己酒店的目标顾客是商务客还是旅游观光客等,针对自己的主要目标顾客群,认真研究其消费需求,为其提供最适合的产品与服务。如果目标顾客主要是商务客人,那么房间内可以提供必要的移动办公设备;若目标顾客以观光游客为主,则考虑提供观光指南等与旅游有关的物品。
(二)定价策略
酒店需要以成本为基础,按照季节为各个细分市场制定灵活的的价格,以最终达到营销目标。比如,有些企业业务员出差的住宿费用有严格的标准或实行了定额包干制,超过了就得自己掏钱补齐。所以,经济型酒店的客房产品要针对不同的顾客,通过楼层的设置使不同的顾客群分开,进行适当地差异性配置,比如在商务客房间提供互联网接入、打印、传真等办公条件,在价格上可以有所区别,以满足不同支付能力客人的消费需求。经济型酒店欲占领市场,必须在产品价格上具有一定的优势,而决定价格的关键因素之一是成本控制,只有成功地控制运行成本,产品价格降低,让顾客觉得物有所值,酒店才有竞争力,才能持续发展。
(三)营销渠道策略
(1)充分利用互联网
利用多媒体技术可以把酒店设施设备、内部的环境装修,还有各种特色服务,都在互联网上非常动态的表现出来。客人可以更快的了解酒店,足不出户就可以在家里得到视觉上、形象化的服务。
(2)完善信息系统和预订网络
目前我国国内的连锁型酒店在网络方面的客服跟踪系统还很不完善,仍是制约国内经济连锁酒店发展的一个瓶颈。在美国速8和法国雅高这样的国际型经济连锁酒店中都会有一个全球酒店预订系统,里面详细地记录客户的资料包括个人喜好甚至一些生活习惯,会使客户在任何一个拥有连锁店的城市都能够得到方便快捷的服务。而国内即使一些大型的连锁酒店在网络跟踪这方面仍然还有很大的空缺,所以,必须在这方面及时弥补,尽快完善信息系统及网络管理,缩小与国外经济型酒店的差距,以便在未来的市场竞争中与之抗衡。
(四)促销策略
(1)人员推销策略
通常,人员推销是指专职推销员所进行的推销活动。经济型酒店由于受人力成本、运行成本等所限,不可能像一些星级酒店那样配备专职推销员,从广义的角度来说,经济型酒店内与顾客直接接触的员工都可以成为酒店推销员,承担酒店推销的义务。人员推销在酒店业中是一种极有效的销售手段,由于推销员可以同顾客接触,这就决定了人员推销在双向沟通、深入沟通、建立关系等方面要优于其他促销手段。
(2)广告促销策略
经济型酒店广告促销策略的原则应是以人为本,以情感人、广交朋友,形成口碑。经济型酒店一般没有实力去做报纸、电视等方面的硬广告,也不可能搞大型的公关活动,只能靠销售人员乃至全体员工用自己的真情照顾好每一位客人,使他们受到感染,不仅自己成为酒店的忠诚顾客,而且还自觉自愿地为酒店当义务推销员,向自己的亲朋好友、熟人介绍入住过的酒店。如果客人中有记者、作家或文学爱好者,酒店就更要抓住机会,为他们提供一切可提供的资料,通过他们的笔和镜头,多做不花钱的广告.
(3)公共关系策略
中国的具体国情,决定了中国的经济型酒店可以借鉴国外的成功经验,但不能生搬硬套国外的现成模式,必须根据我国的实际情况,选择适合的发展战略,制定相应的营销策略,才能使经济型酒店健康发展。如家作为本土发展最快速的经济型酒店,其营销策略应该被借鉴。善意对待酒店所在地的社区政府和居民,与大众传媒建立良好的关系,通过一些公益活动或突发事件,传播酒店的正面信息,良好的公共关系可将负面影响减至最低。
6结论与展望
在现代市场经济运动中,文化营销曾经成为投合消费者深层诉求,树立企业差别化优势,进步企业中心竞争力的有力伎俩。在具有深沉文化渊源的餐饮行业,合理选择文化营销战略,充沛发扬文化要素对运营运动的促进效果,唤起消费者对本企业产物的需求,博得消费者对企业的认同,使企业在剧烈的市场竞争中处于不败之地。如家酒店,只要跟随时代的节奏,顺应时代的变迁,不断调整自己的文化营销方式,就能稳居酒店业第一的宝座。
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在现代市场营销观念指导下,企业的营销活动要与复杂多变的营销环境相适应,全方位地满足顾客的满意,并通过满足需要来实现企业的营销目标。下面是读文网小编为大家整理的中小企业的市场营销战略论文,供大家参考。
一、引言
随着人们消费观念的转变和现代信息技术的普及,电子商务以迅雷之势,冲破传统消费模式层层障碍,成为引领时下消费的重要力量,而网络团购作为电子商务的重要形式,具有进入门槛低,前期投资少,惠众性较强等特点,凭借这些优势,网络团购在电子商务发展初期迅速崛起,2011年9月登记在册团购网站数量达到巅峰,网络团购一时成为消费者热衷的主流购物方式,但繁荣背后也潜藏着严重的竞争危机。2011年9月之后,团购网站发展形势急转直下,呈现爆炸性死亡态势,一个月间有超过1000家团购网站消失,停业、倒闭或兼并弥漫着整个网络团购市场。网络团购市场的瞬时崩溃令人匪夷所思,但深入研究却可以发现其必然性,造成这一局面的原因是多方面的。首先,团购网站的爆炸式增长,造成市场拥堵,引发过度市场竞争,是造成团购网站瞬时大面积死亡的主要原因;其次,团购网站的进入门槛低,前期投资少,盈利性较强的特点,使大量不具备技术、平台要求的企业涌入,也是造成团购网站后期大规模死亡重要原因;再次,国家对于团购网站相关法律法规以及监督机制相对宽松,无形中降低了准入门槛,造成大量品秩较低的团购网站进入;最后,随着体验经济时代的到来,顾客对于商品的需要已经不仅仅局限于“物美价廉”,而更加注重整个消费过程的体验,网络团购在商品质量和售后服务方面的不确定性,必然因顾客的信任危机,这也是造成团购网站由兴转衰瞬时发生的根本原因。
二、体验经济概述
在国外,美国学者阿尔文•托夫勒(1970)最早提出了“体验工业”、“体验制造者”和“体验生产”等概念,他认为消费者需要的多样化、个性化趋势日益显著,因特网的迅速普及为消费者个性化需要的满足提供了强大的技术支持,并以“制造业—服务业—体验业”的产业严禁逻辑来说明新的需求产生导致经济繁荣的规律。美国学者约瑟夫•派恩与詹姆斯•吉尔摩(1998)最早提出了“体验经济”的学术概念,他们将体验经济定义为:企业以服务为舞台,以商品为道具,以消费者为中心,创造能够使消费者参与,值得消费者回忆的活动,并提出了“产品—商品—服务—体验”价值递进理论。美国学者特里•布里顿和戴安娜•拉萨利(2003)指出,随着市场经济不断发展,商品的不断丰富,消费者需求不断升级,他们不再甘心只是“看客”,而是想成为价值的参与者,他们不再顺从的接受,而是努力的“创造”他们认同的价值;他们不再忽视个性化需求,而是追求“唯一的”消费体验。在国内,孙在国(2004)论述了体验的性质及基本特征,体验经济与传统经济形态区别,强调树立满足消费者欲望和增强客户体验的营销理念,应该以满足消费者心理及个性化需求为营销重点,以及在促销战略上创意强化客户体验的品牌形象。马骏(2005)通过把握体验经济产生的深层社会因素结合中国的传统文化背景分析研究在体验经济时代我国消费者的消费需求和行为,并比较传统消费需求和消费行为,研究内在的差异和一些本质的变化,并根据研究的理论成果提出要改进企业的营销策略。任思蔚(2006)运用心理学知识和原理阐释了“体验”这一经济提供物的概念、本质、过程、特点、类型等,较深层次地凸显体验经济的本质与核心,即:以人为本,对人性、对人的深层动机与行为的关注,对人的“体验”这一心理感受与精神范畴的关注。汪秀英(2010)认为,体验经济是一种全新的经济形态,它与产品经济时代企业追求自我价值实现相比完全转变了经济运营的角度,即从以企业决定产品设计与营销运行为中心的阶段,转变到了由顾客自行决定需求要项,并使顾客能够时时监控自己产品生产过程的阶段。赵放(2011)通过实证分析认为,“体验”已成为一种不同于传统服务的新的经济产出活动。体验经济是以消费者的某种身心感受或心理体验为经济提供物并为其提供个性化生产与服务,由此获取利润的经济模式。综合国内外研究成果可以发现,国外研究更多的集中于理论和模式的探究,而国内研究更注重体验经济在实践中的应用,本文延续国内学者的研究思路,通过对近几年崛起的网络团购行业发展分析,利用相关市场数据,对网络团购市场的整体发展脉络进行梳理,探究其大起大落背后存在的深层次原因,并结合当下体验经济时代新形势,提出合理化建议。
三、我国网络团购发展趋势分析
根据国家数据统计数据显示(如图1),到2010年底,我国登记注册的团购网站达到1042个,在随后的2011年呈现爆炸式增长趋势,在2011年9月份中国登记注册团购网站达到历史最高的5058个,网络团购的发展达到顶峰。但随后的时间里,网络团购厂商数量大幅下降,截止2014年7月,中国团购网站数量触底,仅剩176个,网络团购也成为中国死亡率最高的行业。网络团购市场发展初期就出现了相对明显的市场细分(如图2所示),提供的商品或服务几乎涉及各个消费领域,但又呈现明显的集中趋势,主要包括美食类(52.4%)、休闲娱乐类(24.1%)、酒店旅游类(10%)、生活服务类(8.9%)、其他商品及服务(4.6%),其中美食类占据了绝对主导地位。网络团购虽然经历了数量上的急剧衰减,但团购成交总额、团购参与人数以及在售团单数都得到了稳步增长(如图3所示),这说明,网络团购市场并不是在衰落,而是经历了一轮市场洗牌,逐渐由幼稚走向成熟。分散的网络团购市场,在经历数轮清洗、兼并之后,逐渐走上了由几个网络团购巨头占据主导地位的集中化道路。据团800统计,截止2013年底,网络团购行业五巨头(美团网、大众点评网、拉手网、窝窝网、糯米网)瓜分了超过95%的市场份额,而美团网的市场份额已经超过了其他团购网站的总和,这突出反映出网络团购市场的集中化趋势正日益加强。
四、我国网络团购市场发展问题分析
体验经济时代,消费者需要已经不仅仅停留在商品或服务本身,而更多地考虑商品或服务为其带来的体验和满足,即消费者满意。网络团购发展初期引领消费时尚的同时,也满足了消费者“物美价廉”的追求,因此得到了长足的发展,但随着居民消费水平的提高和消费观念的转变,网络团购的营销模式与消费者的现实需要脱节,商品服务质量低劣、商品服务供应速度慢以及售后服务不到位等问题接连出现,导致消费者利益遭受严重的损害,加之缺少国家相关监管,消费者权益无法得到有效保障,消费者满意度急剧下降,最终引发了整个行业的信任危机。
(一)商品服务质量参差不齐,存在欺诈现象
网络团购进入门槛低,前期投资少,短期盈利高等特点,驱动更多的企业进入网络团购行业,这不仅造成了严重的市场过剩,也产生了严重的诚信问题。众多基础条件不符合网络团购发展需要的企业涌入市场,网络团购市场的过度繁荣,导致网络团购厂商工作负荷,经营过程的不规范操作增多,导致不良商家趁虚而入,大量劣质产品涌入市场,甚至出现次品和假冒伪劣产品,在体验经济时代,商品服务质量是维持一个企业生存发展的基础,商品服务不过关必然造成企业的衰落倒闭。
(二)供应链体系不健全,商品服务供应滞后
网络团购厂商一般与商家签订一协议后将商品上架,达到约定人数即团购成功。但是,大量网络团购厂商进入市场,造成市场竞争骤然加剧,价格战盛行。价格战在压缩企业利润空间的同时,也造成了大量网络团购厂商只考虑盈利,却忽视了自身的供应链承载能力。网络团购主力军餐饮、美容等服务行业订单数动辄成千上万,远远超过了其自身承载力,商品服务供应严重滞后,严重影响消费者的消费体验,这也是造成网络团购厂商大面积死亡的主要原因。
(三)售后服务无法得到有效的保证
体验经济时代,企业在满足消费者基本的商品服务需要的同时,还要更多地考虑消费者的消费体验,只有满足了消费者的消费体验,才能实现消费者满意,进而实现消费忠诚。作为电子商务的重要性是,网络团购具有电子商务的基本属性,那就是消费者无法在购物前享受商品服务体验,因此售后体验变得格外重要,对消费者的后续消费会产生重要影响。网络团购厂商发展初期的繁荣,主要得益于全方位服务的到位,但随着行业规模的扩大,更多网络团购厂商的涌入,造成市场拥堵,商品服务质量下降,供应不足等问题的同时,也加重了企业售后服务的难度,众多企业抱有侥幸心理,对问题置之不理,最终造成整个网络团购行业的信任危机。
(四)相关法律体系滞后,市场监管力度较低
政府的监管是规范市场秩序,保护正当厂商和消费者权益的重要保障。网络团购市场发展初期,作为新生事物,政府在这方面的法律法规相对缺乏,无法有效地规范其运行,因此也在一定程度上加剧了网络团购市场的混乱。政府法规以及相关机构政策的制定没有跟上网络团购发展的步伐,商家和网络团购厂商缺乏政府法律法规的监管,在行业内也没有形成完善的商业规范,消费者的权益难以得到切实的保障。
五、结论及建议
网络团购行业的崛起和迅速衰落说明,行业的发展和繁荣,不仅仅取决于企业能否为企业提供消费者满意的商品或服务,还取决于市场环境的变化。随着消费进入体验经济时代,企业能否为消费者提供满足其消费体验的商品,成为一个业立于不败之地的重要保障。网络团购的崛起和发展依赖的是消费者消费观念的转变和电子商务的普及,但由于利益驱动,众多根本不符合市场要求的企业为分一杯羹而强行涉入市场,最终导致网络团购市场迅速从卖方市场步入买方市场,并且由于参与企业的增多,增加了彼此之间的竞争,最终引发不合理的价格战,压缩企业利润空间;供应链承载能力不足,进而引发不良供应商趁虚而入,假冒伪劣产品充斥市场;平台承载压力过大,导致企业为降低成本而铤而走险,售后服务形同虚设,消费者权益受到严重损害。这些,无疑都对消费者的消费体验造成了不可弥补的伤害,“水能载舟,亦能覆舟”,网络团购厂商的大面积死亡也就不难解释了。网络团购行业在经历惨痛之后,进行了一系列的兼并和重组,美团网、大众点评、拉手网、窝窝网、百度糯米等团购网站市场地位不断上升,最终结束了网络团购行业发展初期的混乱局面,中国的网络团购市场,面临新一轮的发展,必须对自身的营销策略进行改进。
(一)建立消费者体验反馈中心,确保服务质量
体验经济时代,消费者最看重的就是消费体验,只有满足了消费者的消费体验,才能形成消费者满意,并最终实现顾客忠诚。因此,网络团购厂商应该紧跟形势,建立消费者体验反馈中心,第一时间获取消费者体验反馈,检验自身平台提供商品服务的质量和效果,及时发现自身的不足,扬长避短,不断完善平台建设,为提供更好的服务奠定良好的基础。
(二)对供应商进行严格审核,保证商品服务质量
网络团购厂商提供的商品服务多来自于合作供应商,供应商的质量直接决定了商品服务的质量,也决定了消费者的最初体验,并最终决定了网络团购厂商自身的企业形象。因此,网络团购厂商选择商品服务供应商时,必须通过严格的审核和鉴定,确保供应商质量,同时,要建立严格的商品服务监管制度,定期对供应商提供的商品服务进行监督,并通过消费者体验反馈中心,对不符合要求的供应商及时催促整改或停止合作。
(三)加强供应链体系建设,保证商品服务供应及时
体验经济时代,消费者对商品服务的时效要求大大增强,供应链体系在网络团购厂商和消费者之间发挥着重要作用。供应链体系不健全,必然导致商品服务供应的滞后,必然引发消费者的不满。因此,美团网等团购网络企业作为市场“优胜劣汰”的“优胜者”,拥有资金、技术等方面的优势,必须立足现在,着眼未来,加强自身的供应链建设,保证商品服务供应及时,确保消费者获得最佳的消费体验。
(四)完善售后服务体系,保护消费者权益
消费者在商品服务到达之前,无法真正获得商品服务所能带来的消费体验,因此,售后服务作为消费者体验商品服务的主要环节必须充分重视。网络团购厂商应该在平台建设过程中强化售后服务环节的投入,建立消费者体验反馈中心,简化退款服务环节,加强售后服务人员培训,保证售后服务的态度和质量满足消费者需要,最大程度的确保消费者满意,为实现顾客忠诚奠定良好的基础。
摘要:中小企业的数量在市场中占据了很大的比例,对促进国民经济增长起着重要的作用,而且,在经济市场发展中,中小企业的市场营销策略也在不断地改进和完善,能够保证中小企业健康、稳定地发展。但是,当前一些中小企业在市场营销中还存在着一定的问题,为此,本文主要对中小企业市场营销策略展开分析。
关键词:中小企业;市场营销;营销策略
1引言
中小企业市场营销策略是指在中小企业中制定科学的营销策略与营销手段,对市场进行准确的定位,瞄准目标客户的需求。对企业的内外部环境进行市场调研与分析,建立准确的SWOT分析,对企业内部管理及外部营销活动制定科学有效的策略规划[1]。使中小企业通过科学有效营销策略对市场进行准确细分、明确目标客户,保证企业的市场营销效果。
2中小企业市场营销策略的重要性
首先,我国人口基数较大,我国长期以来存在着就业压力问题给国家的宏观调控带来困难,而中小企业在我国的迅速崛起很大程度上缓解了我国人口就业压力,给社会的稳定发展提供了有力的基础。其次,在我国国民经济中中小企业占据着重要的地位,据调查表明中小企业销售收入占总收入的57%[2]。在全国大量的零售行业网店中中小企业占90%,我国出口产品总额中中小企业占据60%。由此可见中小企业对我国国民经济的发展做出的贡献不可小觑。第三,目前我国大多数中小企业从事的是第三产业,这条产业链最大的特点就是更加接近市场和消费者,在市场中较为活跃,具有较强的市场竞争力。因此,目前我国中小企业是我国经济增长、科技进步的助推器。
3目前中小企业市场营销过程中存在的问题
3.1营销管理体系不健全
我国部分中小企业内营销管理组织结构不健全,一方面,由于对现在营销理念重要性认识不足,在设立企业组织构架时多以销售为导向进行企业资源的分配考量。导致许多中小企业缺少专业营销部门及相关组织部门,或者即使设立营销部门,其配置及职能仅仅涵盖营销中简单的商业活动企划或VIS理念传播等少数几项职能[3]。另一方面,营销相关职能部门缺少相应权限,使部门地位沦为销售或市场部附庸。此外,由于资源投入较少,导致营销相关部门的人员专业素质不高,严重滞后企业的营销硬件水平。这些原因导致大多数中小企业在日常运营中企业营销企划仅仅成为企业董事长或总经理等领导的工作,缺乏科学系统的营销支撑,使我国中小企业难以摆脱长期以来的经验化营销管理模式,难以适应现代经济环境。
3.2营销理念落后
在竞争激烈的市场经济体制中,很多中小型企业虽然目前还能够保持现状生存下来,但是,企业管理者缺乏科学的营销理念[4]。在市场营销中仍采用传统的直销、跟销等传统的营销模式,这种传统的营销模式对市场需求认识不够,对市场营销信息搜集不到位,严重影响了企业的营销发展。其次,还有些家族式的中小企业中,由于管理者没有营销管理经验,继承企业后没有对营销管理进行专业的培训学习,缺乏营销理念,将营销看成传统的推销。由于缺乏科学的营销理念,在企业产品的营销中缺乏品牌营销、整合营销及产品组合营销的具体认识,同时在营销过程中也没有准确的营销目标计划,使企业在营销过程中增加了大量的营销成本。
3.3市场定位不准确
由于目前部分中小企业的营销目标不够明确,缺乏准确的市场营销定位,它们在市场营销过程中没有准确的市场定位,就犹如海中航行的小船失去了塔灯的指引,在市场发展中盲目的营销,找不到自己的位置,形成在市场竞争中盲目扩张的营销现象。此外,由于中小企中缺乏营销理念作为指导,在市场定位中没有科学的定位依据,企业对营销中的SWOT分析方法的认识较为肤浅,在具体实施过程中对企业内外部优势分析不够全面,导致企业对市场营销中的定位不够准确。
3.4竞争方式单一
目前我国部分中小企业在市场竞争中仅仅利用价格战压低产品价格进行竞争,由于在企业价格竞争中,企业的利润较小,因此,企业往往在内部克扣员工薪资。长期进行单一的价格竞争严重影响了企业的内部发展和企业的收益。同时在价格竞争中由于价格战的激化,导致一些破坏市场秩序的价格竞争现象出现,还使市场中出现大批的假冒伪劣产品,严重影响了我国市场经济的可持续发展。同时,部分企业在竞争中进行单一的竞争模式没有体现产品的附加价值和企业产品的品牌价值,企业在生产经营中没有注重创新研发新的产品,产品的单一使企业的品牌发展受到制约,使消费者对产品的认识具有局限性,不利于企业的发展。
4中小企业的市场营销策略
由于我国中小企业容错能力较差的现状,在激烈的市场生存中更需要精准的营销策略规划。而现代市场经济具有螺旋加速效应,只有具备快速的企业营销决策及执行能力才能使企业在生存的前提下得到更好的发展。因此,我国中小企业的市场营销策略应该从“快”和“准”两个方面考虑。
4.1建立快速增长型的企业营销模式
现代企业营销能力源于企业组织运营管理水平与销售策略的精准对接能力。因此,在现在营销理念下企业的营销策略需要通过建立科学的营销组织体系得以实现。
4.1.1建立企业快速营销决策保障机制
中国企业传统经验型决策的正确与否与周期长短,偏重受决策者所处圈子及个人经验的影响。而现代型企业科学决策,多由企业运营中内外部信息收集能力、反馈渠道和企业经验所决定。后者科学可控性高,对预期的判断更长远。从经验型决策转变为科学决策,这是判断一个企业是否是快速型企业的标准。我国中小企业要成为快速企业,必须通过转变决策模式,即从经验型决策转变为科学型决策,建立快速决策的机制,使决策快起来。通常认为小企业不具备建立企业相关信息搜集机制的基础,往往劣势就是优势所在。中小型企业要快速发展,只能将少数资源集中到几个关键目标市场,因此数据化信息来源集中、信息量小、便于统计且信息的有效程度高[5]。另外,组织结构多为扁平化或易于扁平化,信息传递及精确修正更灵活。同时,中小型企业在规范化数据搜集上产投比更优,从传统决策型向科学决策管理转变成本更低,收益更高。
4.1.2建立现代营销管理组织结构
建立完善的科学决策机制,离不开良性健康的管理组织结构的支持。而中小企业正缺少良性组织结构。彼得原理及帕金森定律等现象在各层次的组织中大量存在,使组织运行成本高,有效信息流速慢,最终导致企业决策快不起来。现阶段我国中小企业组织结构不合理,主要表现为:企业盲目节省资源,对企业必备的关键部门缺少配置;重要部门职能不明确;没有合理的目标管理机制;人员配置不当;组织的人际成本过高。应该通过合理部门调整、优化人员组合、建立目标管理机制和有效的激励体系,实现企业内部改革。企业管理本质是人的管理,把合适的人拼合成合理的组织,通过合理的组织结构保障组织高效运行。
4.2制定精准的营销策略
4.2.1合理制定企业中长期营销发展规划
三年企业靠产品,十年企业靠管理,百年企业靠文化。目前我国中小企业大多处于第一层次末期,本质是工厂,还不是公司,只能卖产品。面临的首要任务是逐步建立自有的初级品牌,为企业向公司化转型提供支撑。鉴于中小企业的发展现状,大多数中小企业发展规划的第一个阶段目标,应该是通过企业的公司化、产品的品牌化,成长为市场中的挑战者。先做成品牌,再做市场扩张。因为产品一直要寻找市场,而市场也会主动寻找品牌。所以,不应盲目进行市场扩张,当企业在一个局部目标市场做成数一数二品牌时,企业向整体市场扩张的阻力自然会变小。同时在这个发展阶段,我国中小企业应该结合自身情况正确采用品牌策略。例如:双品牌、多品牌战略,能优化高低端产品搭配,增加市场份额;并容易针对不同目标市场制定灵活的策略,进而分散市场领导者反击的注意力。当企业成功完成公司化转型,通过品牌的感性营销设计成长为挑战者后。才有能力建立以输出企业文化为导向市场营销竞争策略,成长为具有一定规模与市场话语权的市场竞争者。中小企业要实现第一阶段目标,首先要通过对竞争市场进行充分分析,制定出准确的企业市场竞争战略,并通过产品、价格、渠道、促销等营销组合的执行,占领目标市场,来完成企业的市场竞争战略。
4.2.2建立精简有效的市场调研机制
中小企业市场营销决策的容错能力较差,每一次营销决策都关乎企业的生死。然而,我国中小企业由于受资源及条件所限,对市场调研的重要作用往往忽视,或虽然认识到市场调研的重要性,却在市场调研科学营销决策与传统经验决策的成本与收益博弈中趋向于选择传统经验决策。在这一背景下,企业的市场调研机制难以提供客观有效的决策依据,导致整个营销策略建立在错误的基础之上。因此,我国的中小企业应该正确认识市场调研的重要性,有效、合理调配企业资源,充分利用销售人员进行市场调研。
4.2.3准确定位营销战略和目标
中小企业不应满足于做简单的跟随者。应该针对具体目标市场定位于利基型跟随者,利基型跟随既是传统目标市场的跟随者,也是新兴细分目标市场的挑战者与领导者。
4.2.4重点开发“关键目标市场”的营销资源
由于中小企业资源有限,所以中小企业应依据市场定位与市场细分,关键目标市场制定可行性市场竞争战略,可以最大限度地将营销资源集中在企业最关键的明星业务与潜力业务上。使企业在关键的目标市场上最大限度强化企业优势、打造企业核心竞争力。例如通过双品牌或多品牌支撑差异化战略。集中企业资源关键点是投放中高端化的第二品牌寻找新目标客户,占领新渠道,逐步淘汰低端产品,成长为关键细分市场新的领导者;在新兴目标市场采用设计高端化的第二品牌,要充分利用马太效应,成长为细分目标市场领导者。通过品牌营销策略的实施,再反向向传统渠道渗透,由跟随者逐步成长为目标区域整体市场挑战者。最终通过关键的目标市场,最大限度集中企业营销资源打造竞争优势,即通过双品牌正面防守侧面出击。先将企业公司化,产品品牌化,进而打造企业核心竞争力。
4.2.5以市场为导向进行产品创新
企业的营销目标是通过品牌赚钱,而不只是卖产品。中小企业实现这一营销策略的关键应是以细分目标市场的市场需求为导向,预见性地对简单仿制产品进行创新,提高产品附加值,实现产品差异化,最终打造企业的盈利能力,才能使中小企业避免被市场淘汰。因此,产品设计创新应建立在准确、科学的市场细分基础之上。
5结语
综上所述,我国中小企业的整体市场营销能力远远落后于现代市场经济要求,要提高我国中小企业的现代营销能力应将企业组织运营管理水平与营销策略进行精准对接,结合自身比较灵活的经营优势,有效提高中小企业的营销能力。同时,针对中小企业的经营中容错能力较低的问题,充分应用企业的营销能力,制定科学、合理的精准营销策略才能使我国中小企业摆脱先天劣势,获得健康快速的发展。
参考文献
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[5]涂维亮.中小企业市场营销的路径选择及策略[J].中国集体经济,2009(10).
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当今世界经济进入所谓的“战略管理”时代 ,企业再不能仅限于内部管理 ,也不能只限于市场经营 ,必须重视企业的发展战略问题。下面是读文网小编为大家整理的企业发展战略论文,供大家参考。
广大的中小型企业历来是我国经济发展的重要力量,为全国的经济增长做出了巨大贡献。但是随着能源问题和环境污染日益凸显,以损耗能源和破坏环境为代价的经济发展弊端越来越严重。如何在循环经济背景下发展我国的中小型企业,已经成了亟需解决的一大课题。
一、循环经济的定义和诞生
1.什么是“循环经济”。
循环经济是一种新的经济发展模式,以对物资的循环性、再生性使用和减低能源使用为基础,通过减少物资损耗、再生和循环使用物资,实现降低能耗、减少排污量、提高使用效率的可持续的经济发展目标。简而言之,循环经济主张将有限的能源和生产原料纳入可循环的制造、使用和回收过程,以减少经济发展对有限资源和自然环境的破坏。循环经济是人类经济发展观念和生产制造要求的一次新突破,既满足了各国各界实际的生产发展需求,又有效缓解了牺牲自然环境和不可再生资源带来的全球性空气污染、水源污染对动植物的伤害和不可再生资源的过快损耗问题。
2.循环经济的产生背景。
二战结束后,美国成为了世界有名的政治大国和经济强国,美国积累了大量的物资基础和发展经验,是世界经济体系中的重要角色。但是现如今,世界各国或多或少都遭受着能源短缺、环境污染的重大问题,美国的经济发展也深受这两大问题的限制和阻碍。美国的众多经济学专家深入分析和研究之后,首先提出了“循环经济”这一新型发展模式,并且大力推广将该模式应用于国家经济发展当中,循环经济模式对美国经济的恢复和发展起到了至关重要的作用。循环经济模式是针对当前世界经济发展主要弊端提出的科学理论,循环经济对于全球经济体系的进一步发展意义重大。正因如此,循环经济必然是全球各国经济发展的一大主流趋势,对于实现全球经济的科学发展具有巨大作用。
二、中小企业采用循环经济发展战略的几点建议
近年来,能源和环境相关的经济发展问题越来越严重,如何实现有限资源的循环利用、减少能源损耗、降低环境污染,已经成为世界各国的经济发展亟需解决的重点问题。循环经济理论由此进入人们的视野并得到了迅速扩展应用。如何利用循环经济促进我国中小型企业的再发展,可以尝试采用以下方法:
1.转变经济效益增长方式。
我国的中小型企业因物资水平和生产技术有限,在其生产制造过程中对资源的有效利用不甚理想,而生产节奏的加快和生产规模的扩大,必然使得资源浪费的情况愈演愈烈。当前国内的资源的开采和加工、使用过程中,资源的有效利用率普遍较低,而且缺乏循环使用意识和资源回收制度。除此之外,开采率低使得为了满足资源需求而极易导致开采过度现象发生。而利用率低使得资源浪费和工业污染日趋严重。长此以往,国内的自然环境和生态平衡遭受了严重的破坏,甚至引发了不可修复的损耗,严重威胁到了国民的生存发展。资源损耗和环境污染两大问题的产生,与中小型企业的经营方式和生产技术直接相关。当前很多中小企业的生产技术较为落后,能源消耗大而资源利用率低,对环境和人的损害较为严重,产品的附加值非常低竞争力也较弱,企业也缺乏技术创新、环保生产等必要意识。因此,及时调整经济结构、转变增长方式,才能促进中小企业进一步发展。具体就要求中小企业必须采用集约型发展方式,循环使用、高效利用资源,促使我国国民经济、消费两大体系向节约资源方向转变。
2.推广使用清洁生产技术和工艺。
清洁生产主要通过优化生产设计、使用先进技术、采用清洁能源或环保原料等方法,加强必要的生产环节管理并提高综合利用率,实现源头减污、过程减污、高效利用目标,减少废弃物和污染源,从而缓解对自然环境和人类健康的危害。具体实践包括两方面:一是自主创新,即自主研发清洁生产新技术和新工艺。以传统造纸业为例,其生产主要原料之一是石灰,但是过去的生产技术出品率较低,大量使用石灰产生的制造废水没有及时处理,造成了较严重的水源污染,对水域四周的民众日常用水造成了很大困扰。造纸厂积极研发了石灰水的碱回收技术,对废水的有效处理不仅减少了生产废水的污染物,而且提高了石灰的综合利用效率,实现了生产过程的再生产利润。二是积极引入适用先进的生产技术,鼓励高能耗、高污染支柱产业的技术开发研究。典型的例子包括工业废水中和分解治理、煤炭脱硫化制造,以及上文提及的造纸业废水碱回收。这些目标的实现需要循序渐进,例如垃圾的分类处理,厨房垃圾就可以被逐步用于制造肥料投入使用,减少化肥对土壤和地下水的污染。此外,加强清洁能源如太阳风、风能等项目的生产使用,以及电动汽车、乙醇汽车等可再生能源项目的开发利用,都可以大量减少有害气体排放,实现节能减排的全球环境保护目标。
3.规划企业园区,集中治理污染。
当前国内使用的环境污染整治原则是责任追究制,即由污染制造方解决生产污染问题。这对于经济实力不够雄厚的广大零散的中小型企业而言存在一定的施行难度。国家可以颁布系列的法规制度和产业政策,将这些中小企业尽可能集中起来,在一定区域内进行集中治理。集中治理污染源可以节省很多不必要的治污成本,对于企业而言也可以加速它们的生产方式转变和生产技术的创新,对于政府而言有助于树立政府形象和服务广大民众。政府还可以引入市场竞争机制,设定必要的生产责任、废物回收制度,引导企业整体的良性优化发展。
4.强化政策导向,调整产业结构。
除了上述几点外,国家还应针对长期以来的“大规模”制造产生大量废弃物的传统发展模式予以重视,这种模式给控制全国范围内的高能耗、高污染企业带来了较大的困难。对此,国家须要积极发展新的产业体系,引导和丰富经济整体的内部结构,大力扶植和发展资源节约型、综合利用型和资源再生型等新产业和新产品。国家须要严格遵循相关的产业政策、切实执行必要的治理行为,鼓励和支持中小企业融入技术先进、产业集中、附加值高、低耗少污的高新技术类和服务类新产业,从而有效减少粗放管理、零散分布的经济现象。
三、结语
循环经济已经成为当今世界各国政府和企业普遍认可接受的缓解、解决环境问题和能源问题新方法。循环经济背景下,如何实现我国中小企业的模式改革和技术改进,成为了新形势下我国经济主体继续良性发展的重要课题。
一、我国钢铁企业的差异化领先战略
我国钢铁产业正处于成长阶段到成熟阶段的过渡期。以前,钢铁需求迅猛发展,市场机会吸引了大量企业,许多企业没有成熟的战略,并没有把客户当成“上帝”,缺乏必须的市场洞察力和创新能力。随着市场成熟,生产导向的经营模式必然被市场导向的模式所替代。我国钢铁企业要完善现代化营销体系。以客户需求为导向,建立与客户高效便捷的信息沟通渠道,对客户进行差异化分析和个性化管理;建设垂直型分销系统,加大开发网络交易平台;拓展技术咨询、合作开发、钢材剪裁、物流配送、融资服务等全方位服务。实施差异化领先战略,应致力于寻找差异化空间,引导钢铁需求,开拓钢铁用途,创造蓝海市场。比如,宝钢镀锡板项目起初的产品设计大纲我国钢铁企业摆脱困境的战略选择只是“马口铁”,但在主动的市场开拓下,转到钢制两片罐用材,做到“薄如纸张”,在我国打造出了钢制两片易拉罐的新品牌和新产业。如果众多的钢铁企业实施差异化战略,必然带来钢铁行业的产品结构调整,有助于缓解产能过剩的困境。钢铁企业要以企业为主体、市场为导向、销研产相结合,加快产品和服务的调整。
二、我国钢铁企业的低成本领先战略
低成本领先战略之所以可以有效的提升5种竞争力,是因为低成本领先企业在价格竞争中具有绝对的优势。成本优势意味着当对手已经失去利润时,企业仍然可获得利润;买方和供应商的谈价压力只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平;低成本对潜在的竞争对手也构成强大的防卫;面对替代产品的压力,低成本领先者比其他企业更具灵活性。波特认为,实施低成本领先战略,必须把降低成本贯穿到企业经营运作的全过程去,全力以赴地降低成本,尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视,但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。目前,我国钢铁企业需要从以下两个方面致力于降低成本:
(一)降低原材料采购成本
铁矿石价格跌宕是影响钢材成本最大的因素。铁矿石主要依靠进口,而世界的矿石被三家企业控制,我国尽管是世界上最大的铁矿石消费国,但是我国企业却没掌握价格话语权。我国企业实施低成本领先战略,必须增强对上游企业的谈价能力,保障资源供应的稳定性。目前,我国钢铁企业增强谈价能力的途径主要有两种:提高行业的集中度,向前纵向一体化。提高行业集中度的途径是推进产业结构重组。从全球的范围来看,钢铁业兼并重组是趋势。我国钢铁产业的进退壁垒在很大程度上表现为行政体制性壁垒。政府部门要减少过多的行政审批,健全市场准入制度和退出机制,建立和维护公平的市场竞争机制,促使生产要素逐步向优势企业集聚,形成几个具有高度核心竞争力的大型钢铁集团,与上游原材料供应商在力量上形成抗衡。国际铁矿开采存在暴利,这是不争的事实。目前,我国已有部分企业实施向上游一体化,开发利用国际铁矿资源。我国钢铁企业还要积极加大国内铁矿开采力度,我国铁矿的查明率为27%,待查明和待开采的铁矿潜力巨大。只有积极参与开发铁矿,才能逐渐打破矿石垄断。
(二)提高运营效率
据国际钢铁协会统计,2012年全球钢铁企业产量排名,中国有6家企业进入前10名。经济学理论告诉我们,由于企业在经营活动中存在交易成本和分工协作,企业效率与规模经济相关。但是,有关研究证明,我国大型和特大型钢铁企业相对中小企业而言,并不具备显著的效率优势。管理学理论告诉我们,企业规模在增加的同时,管理成本会上升,如果增加的管理成本抵消了规模效益,就会出现规模不经济性。因此,实施低成本领先战略,需要上从管理上求效率。我国钢铁企业的后勤成本远超发达国家的企业。原料储备资金占用较高,车辆空载率高,重复搬运,流动路径不合理,运输效率低下。我国钢铁企业物流成本约占产品总成本的20%~30%,而发达国家只有8%~10%。在生产环节,我国企业生产流程较长,副产品多,能耗大。目前,我国钢铁工业能耗总体水平与国际先进水平相比,差距在10%左右。我国钢铁企业需要合理安排仓储,加强原材料管理;研究开发物质流、能量流和信息流协同的多目标综合优化管控系统;跟踪市场变化,提高资金使用效率;加强在节能减排和资源利用等方面的技术创新工作,推动高效、低成本、绿色冶金生产过程;最大限度地减小研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
三、实施两种战略的注意事项
企业可以既差异化领先又低成本领先,但不可以既不能差异化领先又不能低成本领先。波特认为,夹在这两种战略中间的企业几乎注定是低利润的,它或者要失去要求低价格的客户,或者必须为从低成本领先企业手中争夺生意而丧失利润,而在高利润业务领域中又无法战胜那些专攻高利润目标的或做到了产品全面歧异的企业。夹在中间的企业也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。差异化领先战略和低成本领先战略需要依托于不同的组织特征。第一,在业务流程方面,差异化领先企业必须有强大的营销能力和品牌,研发部门与市场营销部门密切配合;低成本领先的企业应设计易于制造的产品、具有有持续的融资和资本投资能力、具有低成本的分销系统。第二,在人力资源管理方面,差异化领先企业应有轻松愉快的氛围,以吸引高技能工人、科学家和创造性人才,重视主管评价而不是定量指标;低成本领先企业需要对工人进行严格监督,实行以定量指标为基础的激励。第三,在组织结构方面,差异化领先的企业需要建立柔性的组织结构,鼓励跨部门沟通;低成本领先企业一般建立机械的组织结构,注重结构分明的组织和责任。
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随着知识经济的到来,企业核心竞争力已经显得越来越重要了。下面是读文网小编为大家整理的企业核心竞争力论文,供大家参考。
摘要:今天,迈向分权化组织的趋势使企业文化变得前所未有的重要,而面对瞬息万变和竞争激烈的市场环境,管理企业核心竞争力成为各大企业发展壮大的首要任务。企业文化与企业核心竞争力是使企业成为其他企业无法模仿和无可替代的御用法宝。因此,本文通过对企业文化与企业核心竞争力进行概述,进而分析两者之间的关系,最后得出企业文化与企业核心竞争力的管理措施,以期对企业文化与企业核心竞争力的管理得出相关结论。
关键词:企业文化;核心;竞争力;管理
一、企业文化与企业核心竞争力概述
企业文化是企业为解决生存和发展问题,树立的被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。企业文化不同于工作满意度,它关注的是员工如何认识组织文化的特征,而不是员工是否喜欢这些特征。强有力的企业文化是企业员工对于企业的使命和价值观具有相同的看法,它能够使企业的核心价值观得到强烈而广泛的认同,从而让这种高度的认同感在组织内部创造出一种浓厚的行为控制氛围。企业文化在组织中具有多种功能。第一,它起着界定边界的作用,即:它使得一个组织与其他组织区别开来。第二,它表达了组织成员的一种身份感。第三,它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。第四,它增强了社会系统的稳定性。企业文化是一种社会黏合剂,它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准,从而帮助把整个组织凝聚起来。最后,企业文化作为一种意识形态和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和行为。企业核心竞争力是企业可以作为战胜竞争对手的竞争优势来源的一系列资源和能力。核心竞争力能够凸显企业的竞争力和反映企业的独特个性,它是组织在长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的。核心竞争力与能力、资源以及企业竞争优势之间的关系可以用一个简单的关系图来表示:,企业资源整合在一起可以创造企业能力,企业能力可以构建企业核心竞争力,企业核心竞争力可以建立企业竞争优势。如:苹果公司的核心竞争力之一是创新。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源,苹果公司将某些有形与无形资源整合起来完成研发任务,并通过强调研发能力,不断创新为顾客创造独特价值的方式,来进一步表明创新是企业的核心竞争力。
二、企业文化与企业核心竞争力的关系
1.企业文化是企业核心竞争力的基础和保障。
企业文化能够创建组织氛围。实践证明,当人们和一个持积极态度的团队在一起工作时,能够激发自身达到最好的工作状态;当人们和一个缺乏激情的团队共事时,则能让自身变得毫无动力。企业文化在这方面就像是组织中的团队精神,当每个成员对于什么是重要事项或事情进展如何具有大致相同的感受时,这种总体态度的影响会大于个体态度的简单加总。在实际工作中,一种积极的整体氛围通常能带来更高的顾客满意度和财务绩效。而这些正是企业的无形资源,这些无形资源又促进了企业核心竞争力的形成,是企业建立核心竞争力的基础和保障。
2.企业核心竞争力促进企业文化建设。
在当前的竞争格局下,成功的企业已经意识到,只有核心竞争力与机遇相匹配时,企业才能获得战略竞争力和超额利润。没有一种竞争优势是长久不变的。随着时间的推移,竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造力,凭借这种能力,竞争对手可以复制企业的竞争优势。要有效地管理核心竞争力,企业就必须认真分析自己拥有的资源和能力,尤其是作为组织核心竞争力最重要的资源之一——人力资本所拥有的知识。因此,企业要想让核心竞争力保持竞争的优势就必须创造一种企业文化,让员工的知识能够相互交流、整合,从而使企业拥有重要的价值创造知识。
三、企业文化与企业核心竞争力的管理措施
1.企业文化的构建与维系。
一个企业的文化并不是凭空产生的。它一旦形成,就很难消失。企业文化创建的源头来源于创始人的思想意识和价值观念,在企业发展壮大的过程中这种思想意识和价值观念被不断的灌输给每一位员工。但企业文化的维持则需要组织通过为员工提供一系列实践活动来将这种文化推广和传承下去。在企业文化维系的过程中,有三个因素起了举足轻重的作用:第一,应聘者甄选活动。企业在选拔应聘者时除了考察应聘者的知识、技能和能力外,还需考察应聘者对企业文化的认同度。第二,高层管理者的活动。高层管理者通过自己的言行举止建立起规范,并使其渗透到各个组织层级,让员工认识到在组织中什么样的着装是得体的,什么样的行为是可以得到加薪、晋升或奖励的。第三,社会化。不管组织在人员甄选和录用过程中做的多好,新员工都不可能完全适应组织文化的要求,组织需要帮助新员工适应组织文化。
2.创造核心竞争力,将价值创造最大化。
企业的整体能力最有可能成为核心竞争力以及竞争优势的来源。企业应该以一种竞争对手看不见的、难以理解的、难以模仿的方式,来开发和支持核心竞争力。只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,才有可能成为企业的核心竞争力和竞争优势的来源。随着时间的推移,企业必须不断支持自己的核心竞争力,当核心竞争力能够促使企业利用外部环境中的机遇为顾客创造价值时,它才能成为竞争优势的来源。企业通过可持续竞争优势的四个具体标准和价值链分析了解公司成本结构和识别哪些活动可以创造价值后,将那些不能创造价值的活动应考虑外包出去,从外部供应商那里购买价值创造活动。
3.注重人才和技术资源的积累。
毋庸置疑,当今社会人才和知识是企业最重要的核心竞争力之一。在人力资源管理方面,企业应加强企业文化的建设与传播,创建有道德的、积极的组织文化,让强有力的企业文化增强员工凝聚力,降低员工离职率,同时企业应积极开展与管理公司人力资本相关的活动,如:为了创造能力和核心竞争力,进行人力资源的选择、培训、保留和报酬活动等。另外,为了获取和管理公司的知识信息企业应积极开展各项相关活动,如:识别和利用先进技术、确定收集和传播知识的最佳方法,将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起,避免员工离职而致相关的重要知识和信息丢失。
4.规划基于企业核心竞争力的企业文化远景。
企业文化与企业核心竞争力的关系相辅相成,相互促进,企业文化应在企业核心竞争力的基础上不断的进步与完善,从核心竞争力的角度对企业文化的效果进行描述,充分挖掘组织员工的工作积极性和潜力。并根据企业所处的历史时期,所处的国情和客观形势,对企业文化提出阶段性和总体性目标。
四、结语
总之,基于企业文化和企业核心竞争力之间相辅相成,相互促进的关系,企业应认识到企业文化与企业核心竞争力的管理是具有统一性和相关性的,企业文化的构建能保障核心竞争力的创造,核心竞争力的创造与发展能促进企业文化的进步与完善,帮助企业稳定健康的发展下去。
参考文献:
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1.采矿工程企业核心竞争力
技术能力则是企业的另外一项核心能力,技术越先进,生产效率越高,企业支付成本越小,则企业的生产利润越大。而且技术越成熟,生产越稳定和安全,更加有利于企业的技术提升,有利于企业通过技术改造提高企业的利润率,提高企业的安全系数。采矿工程企业的技术能力需要企业的大量投入,因此企业在保持稳定持续投入的前提下,还需要就企业的技术引进保持一定开支,从而获得企业技术更新。当然企业技术能力的提升关键还是在于企业人才的管理,企业创新是技术进步的关键,采矿工程企业技术创新需要采矿企业人才的投入和培养,需要高端工程机械人才的研发,从而方能够使得技术更加使用,企业技术牢固发展。
2.采矿工程企业核心竞争力提升策略
采矿工程企业核心竞争力的提升主要依靠的是企业在人才梯度建设、企业管理能力和企业计划生产能力等方面。
2.1建立和完善企业制度
在市场经济环境下,采矿企业的核心竞争力与完善的企业制度紧密相连的,建立和完善企业制度建设,是企业核心竞争力的提升器。因此,必须建立现代企业制度,完善公司治理结构。建立现代企业制度就是要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求,把企业改造为结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代企业,使企业真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。尤其要加快对国有企业市场化改革的步伐。
2.2强化采矿企业人力资源管理
第一,培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才,采矿企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中,但是核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累,而人才是这些智力资源的载体。为此,必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。第二,选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。拥有技术和管理创新知识并与企业其他资源相结合,可转化为具有平均价值的产品和服务,为企业带来超额利润,因此知识成为企业的利润源泉,人才成为企业核心能力的基础。
2.3提高企业研究开发和技术创新能力
采矿企业的技术创新能力直接决定其市场竞争能力,企业有了较强的技术创新能力,能够研制开发并生产出高质量的产品,就能不断提高自己的市场竞争力。要提高企业研发和技术创新能力:第一,建立和完善企业技术创新体制。大型企业应建立技术开发中心,不断加强技术开发力量,加大技术开发资金的投入,加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二,积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产销研结合,吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业,组织力量对一些主要领域的关键技术和难题进行联合攻关,实现技术上的突破和跨越,促进科技成果向现实生产力的转换。目前,国外一些大的采矿企业或公司都成立了专门的技术开发机构,在激烈的竞争中,抢得先机,使别人难以模仿和超越,从而保持企业的竞争优势。
3.总结
在全球经济一体化的严峻形势下,采矿企业核心竞争力研究在不断完善。采矿企业增强其核心竞争力的对策也在不断变化,如塑造优秀的企业文化、进行管理创新、实施名牌战略、建立学习型企业等,这些都是我国采矿企业所要考虑的。总之,在当前激烈的国内外市场竞争中,采矿企业想要求得生存空间,获得更好更快的发展,保持持续的竞争优势,就必须增强其核心竞争力。
摘要:在激烈竞争的外部环境下,在市场中具有垄断能力的企业就可以获得超额的收益,而企业核心竞争力就是这种垄断能力的一种来源。企业财务核心竞争力是从财务资源管理的方面来扩大企业的这种在市场的垄断能力,对企业的发展具有重要的作用。
关键词:企业;财务;核心竞争力;垄断;竞争
一、企业财务核心竞争力的定义与内涵
(一)财务核心竞争力的定义
核心竞争力是企业在长期发展过程中,积累了独有的技术和管理手段等,使得企业在市场竞争中具有巨大的垄断优势。比如说像苹果公司一样,它的iphone一面世就取得了极大的成功,在智能手机市场获得很长的市场占有率。其实竞争力可以看作是一种垄断力,下文中使用垄断力可以使得我们的分析更加形象。
核心竞争能力可以分为技术垄断力和管理竞争力。技术垄断能力,是指一家企业的技术能力在同行业中的不可模仿性,这个是可以实际测量出来的一种竞争力。管理竞争力,是指通过改变企业的人员资源配置、业绩考核等企业深层次要素来提升的企业在市场的垄断能力。
财务核心竞争力属于企业管理竞争力,是一种“软”竞争力,是一个企业管理在财务资源上的掌控力。财务核心竞争力主要是财务营运、 财务管理和财务应变等这三个要素的有机组合,而不仅仅是三者的简单加总。财务核心竞争力体现的是一种协同效应,通过三种要素的有机组合达到比三者简单相加更大的作用。在没有其他要素的协调发展下,任何单独一种要素的提升,并不一定带来总体财务能力的提升。总体财务能力的提升需要三者的有机配合,有机协调,不能不注重内在逻辑。
(二)财务核心竞争力与企业竞争力的关系
财务核心竞争力是从财务的角度来推动企业在行业内保持垄断地位重要的力量,我们从财务核心三个要素来看它的作用过程。
首先财务营运能力是体现一种资金的效率,具体来讲可以是存货周转率等指标,这种能力是一家企业有效率发展的基础。企业是以最大化利润或者股东利益为基本原则,财务运营能力是影响企业利润的直接影响因素,财务运营能力强的,则企业资金利用效率高,攫取更大的利润,拥有更强的行业垄断力和市场控制力。
其次,财务管理能力是指,通过企业的财务管理,企业完成对上年度的财务分析和现阶段的财务信息解读,以根据财务目标来安排下一步的财务活动。具体我们可以看到,企业通过财务规划来设定目标,通过执行来达到目标。这是一个企业的管理活动,对企业发展及其重要的管理活动,影响着企业的运行效率和财务目标完成情况。
最后,财务应变能力可以使得企业可以在面临市场风险时更从容的应对,在与市场风险的对抗中获胜;并在之后的财务学习上汲取各种有益的经验与教训,增强企业的市场掌控力。
二、企业财务核心竞争力的要素分析
(一)财务营运能力
财务营运能力是指对资金的运营能力,包括资金筹集、资本营运和利润分配。资金筹集能力是指企业在需要发展时,进行融资的能力,资金需求主要来自项目的投资建设。企业良好的资金筹集能力是企业发展的基本保证,因为没有了资金的支持,企业的发展与扩张就成为一句空话。资本运营能力,是指资金的流通效率,具体有可以看作是比率的管理,例如应收账款周转率等,这些数值通过管理得到提升,意味着资金的使用效率也在同步提升,企业获得更大的竞争优势。利润分配能力主要是指企业如何处理企业获得利润,是将利润以股利的形式发放给股东,还是以留存收益的形式将利润留在企业为以后的业务拓展做准备等。良好的利润分配能力,是指当企业未来的项目的收益大于股东资金成本时,企业不应该发放股利;反之,应该发放。这样有助于企业价值的提升。通过利润的合理分配,可以有效的为股东谋取福利,也可以为未来的企业投资预留资金,而不是盲目筹措价格比较高的外部资金。
(二)财务管理能力
财务管理能力是通过财务管理部门的工作,制定目标并执行最后达到目标的过程,包括预测、控制和决策。财务预测能力是指对未来企业财务指标的预测能力,比如对未来企业成本的预测能力和对未来企业的销售收入的预测能力,这是企业为未来进行规划的基础。当财务预测能力越强时,企业的战略才可以更精准,企业的规划才可以更贴近实际。财务控制能力,是指资金企业流通过程中的管控能力,例如工厂车间的预算开支。财务决策能力是指企业进行民主财务决策的能力,如何使得财务决策符合企业各部门的利益,符合企业长远的发展愿景和股东利益。财务决策能力是民主管理、科学管理的关键一环,是倾听各部门的预算和管理需求,并制定出合理规划的关键步骤,是企业管理的一个关键问题。
(三)财务应变能力
财务应变能力包括学习、 信息处理和风险管理,是在外部环境和内部环境条件下,维持企业财务竞争的能力。财务学习能力,是指如何利用当前的财务案例和财务法规行规进行发展自身财务战略的一种能力,如何在瞬息万变的市场环境中保持自己的竞争优势,这十分需要财务学习能力。财务信息处理能力,是指处理像宏观信息、行业信息以及其他企业财务信息等的外部信息和像企业财务信息等的内部信息。财务管理和决策以及企业的竞争的基础就是整理的财务结论,而如何将财务信息转化为有用的财务结论,是企业竞争获胜的关键要素。财务风险管理能力,是指面对外部、内部环境变化,如何管控好企业财务活动,使得风险对公司的影响降低至最小。根据木桶原理,最短的木板决定了桶的容积,管理财务风险就是在应对最短的一块木板,在给它增加高度。将最短的短板补长,就可以增加水桶的容积,对应过来,就是代表企业的价值的提升。
三、提高企业财务核心竞争力对策
(一)制定企业财务战略,提高财务运营能力
企业财务战略在发展战略的指引下,结合企业内外部环境,财务管理部门对财务管理活动的长期规划。企业财务战略对提高财务运营能力具有很强的针对性,比如针对资金筹集问题。为应对资金筹集问题,企业财务管理部门可以事前建立配套的资金筹集战略,对企业提高自身财务核心竞争力所需资金的类型和数量筹资进行规划,降低外部资金筹集的成本。同样,针对资本营运能力和利润分配能力也制定相对应的财务战略,建立对应的财务管理目标,来提升企业财务运营能力。
(二)提高财务管理团队素质建设和执行力,提高财务管理能力
财务管理团队的人员素质企业财务管理活动的质量。一个优良的财务管理团队可以制定更好的财务计划和完成更有力的财务控制,帮助企业完成财务管理活动。比如在完善企业内部考评机制,让才华的人员担当重任,同时加强对财务管理部门人员的外部培训,可以利用年假或者平时,外聘一些高校或者部门专家,对人员进行管理培训。而提高企业财务执行力,这就要求从企业领导开始,都务必坚持遵守企业的计划,以身作则,上行下效,增加财务管控的能力。
(三)建立企业财务信息一体化,提高财务应变能力
财务信息是企业财务决策的基础,也是财务应变能力的基石。没有当前的财务信息以及对信息的分析和解读,财务学习、管理风险都无从谈起。我们建议,在全企业建立统一的信息化财务信息处理平台。首先,更多部门接入平台会产生更多的财务信息,为财务学习能力打下了海量信息的基础;同时有了更多的信息,财务管理部门可以对信息进行更多、更深入的处理,从而提高财务信息处理能力;有了财务信息的准确性与及时性,财务风险管理不再是一个伪命题,有了高度的时效性,企业财务管理部门可以在信息化平台上设置相应的风险提示机制,提高风险的应急反应能力。
参考文献:
[1]梁凤梅.企业财务核心竞争力探讨[J].财经界(学术版),2015 (03).
[2]罗瑾.财务管理在提高企业核心竞争力中的作用[J].科技与企业,2014 (06).
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企业发展战略是企业管理中的一项重要战略,对于企业高效管理具有十分重要实践意义。下面是读文网小编为大家整理的企业发展战略研究论文,供大家参考。
摘要:中小企业在我国的经济发展中是一项十分重要的力量,对我国的经济发展和社会稳定做出了巨大的贡献。但在中小企业发展过程中也存在着一些问题,影响着中小企业的前行,本文主要对中小企业的发展战略进行分析和研究。
关键词:中小企业;发展战略;研究
中小企业是国民经济中最为活跃的力量,对国家经济发展有着重要影响。近年来我国社会得到了快速的发展,中小企的作用也越发明显。在数量上中小企占有我国企业总数的99%,这对社会就业等都有着十分重要的作用,同时,也是推动我国经济健康发展的重要组成部分。但在当前中小企业发展中仍然面临着许多的问题,对此应积极进行研究,找到有效的措施来进行解决,使中小企业能得到持续健康的发展。
1中小企业发展战略研究的必要性
企业战略概念是由美国著名的战略专家所提出的,他认为战略事实上就是让自身能够领先于竞争对手的措施[1]。所以说重要的并不是怎样将工作做好,而是怎样能领先于其他的企业。在现代社会中,企业战略已经将短期的经济利润追求转换成为长期的经济发展目标。
1.1是促使企业制胜的法宝
中小企业的发展对我国的经济来说有着重要的影响,并成为我国当前最为重要的经济发展方式[2]。我国中小企业积极的研究战略措施并进行应用,不仅能有效的保证经济快速发展,同时还能缓解我国的就业压力,降低金融风险,这对国家经济稳定和企业的竞争力提升都有着十分重要的意义。
1.2是市场经济的要求
我国中小企业的数量十分庞大,面临当前竞争十分激烈的市场环境,企业一定要不断地进行创新和提升,才能在市场中占有一席之地[3]。我国近年来在市场经济体制方面做出了改革,并在不断地完善,市场中的竞争机制已经成为企业发展的重要推动力。要想得到长远的发展,只有制定出科学合理的发展战略才能占有更多的优势,给企业奠定稳定的基础。
1.3是企业经营管理的要求
企业发展战略是企业经营中的重要组成部分,一个企业战略的好坏直接影响到企业的未来发展,同时也是衡量这个企业经营实力和发展水平的重要标志。科学合理的企业发展战略会将企业内部结构进行优化,提升市场竞争力,为企业发展创造更好的条件。
1.4是提升国际竞争力的措施
当前国际社会发展迅速,很多外国商品流入国内,这给我国的中小企业发展造成了一定的压力。面对这样的情况中小企业只有积极的制定发展战略才能更好地走进国际市场,为海外的拓展奠定稳定的基础。
2我国中小企业发展中存在的问题
2.1缺乏正确的认识
当前我国的中小企业中很多领导者并没有认识到企业的发展战略重要性,同时对企业的长远发展和企业文化等都缺少相应的思考和分析,表现出了缺乏诚信的一面。同时,很多中小企业会将提升经济利润放在企业经营的主要位置上,并将其看作是发展的唯一目标[4]。这种思想虽然可以理解,但从长远的角度来看,对企业却造成了一定的不良影响,很难真正的促使企业得到持续发展。此外,我国大部分中小企业都是个人经营或者家族结构的经营模式,因此,部分老板会将个人的享受放在首位,企业有钱就用来购置个人物品,导致企业的周转资金比较缺乏,这也是影响企业发展的一项重要因素。
2.2发展战略持续性差
我国的中小企业在发展过程中,有一种十分常见的现象,那就是发展战略制定上的缺失[5]。通常企业比较看重眼前的经济利益,而对企业未来发展却不管不顾。同时,部分中小企业中并没有主业,会跟随市场的变化来进行经营和生产。这种企业往往经不起市场的大风大浪,一旦出现问题就会导致企业面临破产的局面。此外,在自然环境方面,很多企业并不重视生态环境的保护,生产中会造成严重的环境污染,危害社会环境健康,直接给企业的长远发展造成影响。
2.3专业人才的缺失
中小企业招人难是我国所面临的一个重要问题。根据相关资料显示,我国的中小企业大多领导者会认为企业最缺少的是资金,并没有认识到人才缺失的问题。部分领导者缺少对人的信任感,最简单的一个例子就是,资产过亿的企业中,印章或是发票都会在老板手上,完全的集权在一人身上,其他员工都是摆设。对于中小企业来说资金流通速度比较快,主要原因就是因为企业内部缺少完善的管理理念,领导者根本就没有认识到人才对企业发展的影响。其次,不少高校毕业的专业人才不愿意投入到中小企业进行工作,认为对自己的长远发展并没有好的作用。出现这种现象事实上是因为企业对员工的激励制度不够到位,企业自身对员工的不重视,就会引起人才的轻视,很难找到优秀的人才与企业同甘共苦。
2.4经营管理水平低
在企业经营管理中最明显的一个问题就是企业的结构调整问题。当前我国的中小型企业普遍为传统加工业或者服务行业,当中存在着工作人员老龄化和产品技术含量低等问题,对企业的竞争力提升起到了限制性的作用。同时,中小企业在科技创新方面不够重视,只有少数的中小企业会进行适当的创新[6]。面临当前的市场竞争状况,企业只有不断地进行创新,投入新的生命力才能更好地推动企业前行。可以说在经营管理中中小企业存在着很多的问题,每一项问题都对企业的未来发展造成了影响,应及时地进行相应措施研究,提升企业的核心竞争力。
2.5环保意识差
我国中小型企业当中存在着环保性差的问题,以煤矿企业来说,只有国有的大型煤矿企业才有先进的设备的仪器,同时能够根据完善的措施来进行全面的工程开采。而对于中小型企业来说,他们为了进一步的提升经济效益,会对安全和环保性比较忽视,导致出现了大量的资源浪费情况。其他行业的中小型企业也是如此,由于缺少先进的技术和设备,会在生产经营过程中产生大量的浪费,直接影响着企业的持续发展。
3中小企业发展战略
3.1企业制度战略创新
企业制度是保证企业健康发展的一项重要内容,同时对企业有着一定的约束力。当中主要包含了管理制度、经营制度和产权制度等几个方面的内容。企业制度上的创新,能促使企业的权利和利益更加充分的体现,同时最大限度地发挥效能。虽然我国中小企业近年来也在企业制度上进行了相应的创新,但并没有取得好的成效。对此,可以借鉴西方发达国家的先进理念,同时与实际情况相结合,使其能适应于我国国情[7]。并通过相应的集权制和分权制等制度来使企业长期的保持活力,在市场中占有一席之地。
3.2制定品牌战略
品牌是一个企业的外在形象,同时也是企业健康发展的基础。我国当前中小企业中品牌性比较差,在其开发和创新方面投入的比较少。主要是因为企业并没有看到品牌所带来的利益和效果,它足以让一个企业在世界范围内永远屹立不倒。对此,企业一定要加以重视,积极制定品牌战略,加大在此方面的投资力度,完善企业品牌管理。
3.3经营管理战略
企业的管理积极创新是企业的发展保障,同时也是提升市场竞争力的保障。知识管理在现代社会中是一种比较先进的管理理念。当中十分重视对员工的精神鼓励和物质鼓励,重视人才的能力充分发挥。对此,企业可以实施松散型联合管理或者紧密型联合管理方式。在资金、人才和技术等方面都进行联合管理,充分挖掘人才的内在潜能,为企业经营提供支持[8]。此外,企业应制定科学的经营战略,以此来面对当前市场的变化。应正确认识企业经营战略的重要性,加强在经营、生产和管理等多方面的全面管理,促使企业的竞争力能够得到提升。
3.4市场创新战略
中小企业的发展中急需市场创新,只有这样才能为企业提供更加广阔的发展空间。对此,中小企业应认识到企业的优势,在自身优势之上来进行市场战略的创新。市场创新对企业的发展有着决定性因素,企业所有的创新效果都要放在市场创新中来进行检验。对此,首先企业应善于收集市场变化信息和发展信息,及时找到有用的信息并采取相应的措施来进行创新和调整,适应于市场的发展。同时,企业应不断地寻求新客户,实现发展方向的转变和调整。此外,中小企业要不断研发新的产品和市场提升企业活力,制定一条特色化的企业发展战略道路,同时应用有特色的经营手段来进行市场的竞争力的提升。
4结语
中小企业在世界发展中竞争越来越强烈。特别是在近年来我国经济发展迅速的时期,中小企业所面临的竞争压力和风险十分巨大。面对当前的社会环境和经济环境,作为中小企业的领导者和管理者,一定要积极转变传统的思想观念,以全新的思想来看待社会的变化,制定科学的发展战略目标来面对市场的挑战。只有这样,中小企业才能在市场中始终充满活力,并健康持续的发展,为我国经济发展做出更多的贡献。
参考文献:
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[3]程宇.论中小企业发展环境的优化[J].职大学报,2014,02:41-45.
[4]湖北省委政研室经济发展环境调研组,湖北省社科院经济发展环境调研组.湖北省企业发展环境问卷调查分析[J].湖北社会科学,2012,03:25-28.
[5]宋朝丽.民营企业发展环境及战略选择———以河南省民营企业为例[J].河北经贸大学学报(综合版),2014,01:71-75.
[6]刘飞.泉州民营企业发展环境的主要问题与对策[J].泉州师范学院学报,2012,03:69-71.
[7]温永杰.树立正确观念,推进企业发展[J].职业,2012,18:46-47.
[8]孙永正.中小企业发展环境满意度实证分析———以上海、苏州、温州、无锡、常州五市为例[J].学术交流,2011,12:62
摘要:
随着我国保险市场的不断扩展,中小型保险企业发展迅速,作为推动保险市场发展的一员,中小型保险企业的发展至关重要。本文通过对我国中小型保险企业存在的问题进行探讨,进而为河北中小型保险企业的发展提供重要战略依据,以期河北中小型保险企业为我国保险市场的健康发展作出贡献。
关键词:中小型保险;问题;发展战略;企业发展
中小型保险企业在保险市场中占有重要地位,为使我国保险行业取得更多的发展,需要对中小型保险企业的经营管理、经营险种等方面进行优化和转变,实现中小型保险企业的健康长久发展。鉴于河北中小型保险企业的大力发展,企业间的相互竞争激烈,为使自身企业能在众多保险企业中的“独树一帜”,就要尽量找到并实施适合企业发展的战略计划,加快中小型保险企业在保险市场中的前进步伐。
一、中小型保险企业发展弊端
(一)经营管理模式落后
近几年来,我国中小型保险企业如雨后春笋般茁壮成长,大多数中小型保险企业是股份制的。但受到公司投资人多数为国有公司的影响,这些中小型保险公司真正意义上还是属于国有股份制。这种国有股份制公司的经营管理模式效率低、机构设置复杂臃肿,用国有股份制公司的管理方式进行中小型保险公司的经营管理,致使中小型保险企业的经营管理不到位,企业不能快速健康的发展。
(二)国际化程度低
我国中小型保险企业由于规模小、业务范围小、缺少知名度,只是限于本地区的保险业务发展,故而与国际保险市场脱节,不能多渠道地进行保险业务的发展,自身竞争力相对削弱,致使保险企业停滞不前。
(三)人力物力的浪费
由于我国保险行业的中介服务机构不健全,中小型保险企业对于险种业务在理想上实行的是多而全险种销售。加上营销、承保、理赔以及防灾防损都要自己承担,致使中小型保险企业的有限人力、物力没有发挥自身作用,促进保险企业的发展。
二、河北中小型保险企业发展战略
(一)加速转变经营管理模式
在河北中小型保险企业激烈竞争中,要使自身企业占有一席之地,必须加快转变落后的经营管理模式。一方面,正确处理好保险企业发展速度与企业效益之间的关系。比如在对险种业务销售上,需要保质量、搞好防灾防损,把开展业务的成本降到最低,增强企业效益。另一方面,企业需要根绝自身企业发展的实际建立创新型的企业经营管理模式。对于产品而言,摒弃单一的产品销售模式,进行多元化的产品销售,先进的承保技术,高水平的服务,可以增强企业在保险市场的竞争力,更快速地开展保险业务。
(二)推进中小型保险企业的国际化进程
为使河北中小型保险企业在全国、以致在国际化保险市场上都具有较强竞争力,在全面开放的保险市场上展现自己的实力,就要求中小型保险公司加快推进中小型保险企业的国际化进程。向国际保险市场靠近,与国际保险市场的经营理念、经营制度等相结合,完善自身企业的不足。比如,河北中小型保险企业可以与外资保险企业合作,由于外资保险企业在国际保险市场上的地位已经稳固,我国中小型保险企业可以通过学习外资保险企业的先进经营管理模式、营销手段和服务宗旨等方面提高自身的软、硬实力,加快自身国际化的进程。在推进中小型保险企业的国际化进程中,国家也可以根据其发展的状况采取相应措施,鼓励推进我国中小型保险企业走向国际,与国际保险市场接轨,学习国外著名保险企业的经营模式、管理理念,增强我国中小型保险企业的国际竞争力。
(三)在保险业建立联合组织
由于中小型保险企业的多而杂,企业间缺乏沟通交流,所以建立一个保险业界的联合组织迫在眉睫,通过联合组织业务活动、学习活动的开展,学习借鉴对方的优点,促进中小型保险企业的全面发展。在组织内部,还需要建立一个企业信息资料库,信息资料的建立是为了收集保险企业的业务信息,掌握企业的发展状况,为企业的发展提供建议。
(四)加强中小型保险企业的专业化
对于河北中小型保险企业而言,专业化保险企业包括企业保险经营内容专业化和保险经营环节的专业化。
1.保险经营内容的专业化大多数河北中小型保险企业的经营险种分类都不够明确,加强对险种的分类,推进保险业务的开展,提高经营内容的专业化。比如,在车险方面,保险企业可以对车险进行详细的分类,交强险、第三者责任险、车辆损失险、盗抢险等进行细分,提高业务的专业化,根据顾客的需求,更好的进行保险的销售。
2.保险经营环节的专业化在保险经营环节方面,实行差别化、专业化的经营方式。由于大多数的中小型保险企业经营业务大同小异,专业化的经营环节屈指可数。在这种情况下,中小型保险企业推行保险经营环节的专业化可以提高中小型保险企业在保险市场中的竞争软实力。
(五)国家政策的支持鼓励
为促进河北中小型保险企业的发展,河北省可以根据中小型保险企业的发展实际,适当放宽个人禁入政策,支持保险公司内部人员对公司的持股。鼓励发展前景良好的中小型股份制保险公司上市,对其资金筹集渠道进行拓宽,资本得到优化。根据各保险企业的发展实际,对中小型保险企业进行重组和兼并,优化企业结构。此外,也有效配置了资金资源,使有限的财力物力得到最大发挥。
三、结束语
为使中小型保险企业的在保险市场中健康发展,需要我国的中小型企业改变自身的经营管理模式、加快国际化进程、加强保险业务的专业化水平。在发展过程中加强学习,提高中小型保险企业在保险市场的竞争力,以经营内容和经营方式的专业化吸引顾客,促进中小型保险企业的全面发展。
参考文献:
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[摘 要] 利用SWOT模型进行分析不难发现:当前,我国医药企业在发展中尚存在着医药企业规模普遍偏小,医药产品技术含量不高,医药企业融资渠道不完善,市场竞争力严重不足,医药市场竞争混乱,严重损害患者的合法利益等问题。我国应完善医药企业组织架构,注重医药企业人力资源管理,创建积极的医药企业文化,从而促进医药企业更好更快健康发展。
[关键词] 医药企业;发展战略;SWOT模型;对策
从世界贸易增长来看,医药业已经成为世界性的朝阳产业之一,医药之间的跨国贸易不断增长。改革开放至今,我国的医药事业取得辉煌成就,医药企业蓬勃发展,为我国社会主义的经济建设做出突出贡献,据相关部门统计,1978-2012年间,我国的医药业年均增加值以17.1%的速度增长,是国民经济中增长最快的产业之一。但是,跟国外发达国家相比,我国的医药企业在发展中还存在很多问题,尤其是我国医药企业的发展战略还很不完善。因此,深入剖析我国医药企业存在的主要问题,利用SWOT模型分析我国医药企业发展的优势、劣势机遇和挑战,并提出完善我国医药企业发展战略的对策建议,无疑具有非常重要的理论意义和现实价值。
一、我国医药企业发展存在的主要问题
(一)医药企业规模普遍偏小,医药产品技术含量不高
近些年来,我国医药企业虽然有了较快的发展,但是总体规模却普遍偏小,如表1所示,我国医药企业前十名的发展规模与国外医药企业的发展规模相差还很大,我国医药企业前十名总的年营业收入仅为612.49亿元,仅为辉瑞医药公司的14.91%。我国医药企业要挺进世界财富500强还有相当大的差距。
另外,我国医药企业不仅规模过小,而且医药的产品技术含量也不高,我国对医药产品的科技含量投入较小,相应的医药产品的研究和开发力度不足。阻碍了我国医药企业的快速健康发展。
(二)医药企业融资渠道不完善,市场竞争力严重不足
目前,我国医药企业的融资渠道还很不完善,导致医药的资金缺乏有效来源。我国绝大部分的生物制药公司对医药投入的资金来源主要有两点:一是向商业银行贷款;二是筹备自由资金,这样的资金来源渠道对处于初创期的生物医药公司是个巨大的压力和挑战。另一方面,我国的医药企业在研究和开发过程中善于效仿,这样就缺乏原创性医药产品,导致市场的竞争力明显不足,利润的减少又会反过来影响对新药品的研究开发资金的投入,形成恶性循环。
(三)医药市场竞争混乱,严重损害患者的合法利益
我国的医药企业更多的是看重侵占患者的利润,在市场经济中不断挤压患者的合法利益,把大部分精力投放于市场的竞争中,而更少地顾忌对医药产品的更新,不断减少对医药产品的研究开发,企业生产效率低下,产品的科技含量低,医药企业只能靠提高医药价格来获取利益,使广大患者的利益受到严重侵害。
二、我国医药企业发展的SWOT模型分析
(一)我国医药企业发展的优势
我国医药企业发展的优势主要表现在以下几点:一是我国医药行业已经在医药产业价值链上进行了较为深入的探索,医药产业价值链的业务模式不断完善。我国尤其是在天然药物行业方面,通过后向整合,分别形成了天然药物的种植基地与加工处理中心,为我国医药产业价值链的有效形成迈出重要一步;二是我国医药企业的资金实力雄厚。雄厚的资金支持能够为医药产品的研究开发提供坚强的物质后盾;三是我国医药公司的品牌影响力十足。经过30多年的发展,我国医药企业在国外也形成了一定的品牌影响力,并且企业的信誉良好,为医药公司的发展提供了强大的软实力。四是我国医药企业具有服务、资源与整合优势。我国医药资源丰富,医药服务也比较完善,医药企业的发展可以把资源和服务有效整合,发挥其优势;五是我国的医药企业具有良好的政府资源优势。近年来,我国政府非常重视医药产品的生产和销售,也出台了很多相应的法律法规来规范医药企业的发展和医药产品的生产销售;六是我国还具有丰富的医药人才优势和培训机制。
(二)我国医药企业发展的劣势
我国医药企业发展的劣势主要表现在以下几点:一是我国医药企业转型速度过慢,转型涉及的面太窄。我国医药企业要不断地由单纯性贸易公司转型为依靠全产业链、多价值增值点的公司。在转型过程中速度过慢,转型涉及的面太窄。严重影响医药企业的发展;二是我国绝大部分医药企业仍然受到我国原有体制和机制的制约;三是我国医药企业对业务流程的控制力太弱。公司业务员弄断资源已经成为一种普遍的现象;四是我国医药公司某些业务板块的业务能力较差,形成瓶颈,阻碍医药公司业务的全面发展;五是我国医药公司生产和销售较为分散,地缘优势不明显。
(三)我国医药企业发展面临的机会
我国医药企业发展面临的机会主要表现在以下几点:一是我国医药企业面临世界贸易蓬勃发展机会,为我国医药企业发展提供巨大的市场;二是我国的宏观经济政策鼓励进口的措施及人民币升值的双重影响,有利于进口业务的增加;三是全球产业链和产业结构布局的改变有利于我国医药企业外贸业务的发展;三是我国政府对医药企业的改革带给医药企业发展的良好机遇。
(四)我国医药企业发展面临的挑战
我国医药企业发展面临的挑战主要表现在以下几点:一是我国政府对国内贸易相关政策的变化及人民币的升值不利于我国医药企业的对外出口贸易。这将导致我国出口产品的国际竞争力受到巨大挑战,尤其是医药。医疗等产品受到巨大冲击;二是我国政府的贸易政策逐步控制出口增长,减轻人民币升值的压力,稳定国际收支平衡;三是我国的资源、劳动密集型优势逐渐消失,这就使得医药企业要不断提高产品的附加值,将产业链由中低端逐步向中高端迁移。
三、完善医药企业发展战略的对策建议
(一)完善医药企业组织架构 一个企业在制定好发展战略后还要设计与之呼应的组织架构,也就是说组织架构是为企业发展战略服务的。设计组织架构的目的是要通过对组织资源的整合和优化来确立企业某一阶段最合理的管控模式,为企业实现战略目标提供保障。合理的组织结构能有效地积聚企业内部资源,协调好企业中每一个部门之间的关系以及部门内部的关系,使员工明确自己在工作中应享受的权力和应承担的责任,有效地保证企业日常管理工作的运转。
1.优化资金审批程序,提高工作效率
医药企业对外付款的金额普遍较高,但依照企业规定对外付款金额超过40万就需要经办人、经办人部门经理、会计、财务经理、财务副总、总经理签字。在这个过程中就需要很多道程序,如果有一两个人不在公司,那么就会耽误付款,影响工作效率。所以,企业应该在保证资金审批安全的情况下,减少审批环节,提高工作效率。
2.整合部门资源,适应市场需要
近年来,我国的医药企业实力越来越强,已经在世界市场上占有了一定的份额。为了更好地适应市场的需要,我国医药企业应该组建更加专业的市场营销部。整合一些发展相对成熟、工作性质相似的部门,使组织架构更加的合理、有序、高效。
(二)注重医药企业人力资源管理
全面的人力资源管理体系包括人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬管理及劳动关系六大方面。在人才既是资本的今天,如何招聘到适合的员工,如何开发并管理员工、如何处理好与员工之间的劳资关系就变得尤为重要。
1.设计符合企业战略发展的人力资源规划
人力资源规划与企业战略发展息息相关,二者要保持高度一致。例如,一个医药企业想要在未来的几年内进入国际市场,那么人力资源规划就要制定相应的措施,在招聘时要注重选择外语水平高、了解国外市场以及掌握本专业先进知识的人才。如果一个医药企业想要扩大经营规模,那么人力资源规划就要注重人才储备、提高薪酬福利待遇来吸引人才,提供相应专业知识及能力的培训并设计适合企业管理要求的绩效考核指标。
2.做好人才招聘与配置工作
人才招聘是指选拔适合公司经营管理需要的员工,而人才配置是指员工被录用后要对其进行合理的岗位安排及岗位调动的工作。在我国医药行业对于人才的竞争较为激烈,尤其药品研制方面的人才,所以人力资源部门应该做好人才贮备工作,在重要管理岗位或技术岗位人员离职时保证接替工作的顺利进行。医药企业想要在同行业中快速发展,还要主要人才配置工作,首先保证人事相宜这一原则,其次还要建立公平的人员升职制度,以保证员工的工作积极性。
3.建立合理的绩效考核制度
医药企业要根据企业自身的发展方向制定绩效考核指标,好的绩效考核指标能够激发员工的工作积极性,实现高效管理目标。在绩效考核指标确定后,企业要严格执行绩效考核制度,做到一视同仁、公平公正。
(三)创建积极的医药企业的文化
企业文化是指一个企业价值观、理念及经营传统。积极地企业文化可以提高员工的工作自觉性,帮助企业更好的发展。
1.诚信是金,勇于担当
对于医药企业来说,诚信是立足之本,企业要把药品质量当做是企业的生命,对消费者的身体健康负责。员工在工作中难免会出现失误,这个时候就需要相关责任人勇于承认自己的错误,积极改正,承担责任。
2.团结合作,友爱互助
企业文化应该倡导团结和友爱,在工作中上级应该关爱下级,同事之间要相互关爱,相互理解。企业应该注重企业文化的宣传与推广,用积极地企业文化使企业更好的发展。
[参 考 文 献]
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企业战略是企业为了实现长期的经营目标,在与外部环境相协调的基础上有效地整合企业内部的所有资源,所形成的规划企业经营活动的总谋略。下面是读文网小编为大家推荐的关于企业战略的论文,供大家参考。
摘要:企业战略变革是企业实现从优秀到卓越的必经之路,好的变革能提升企业的核心竞争力。随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势,就要不断审视自己和竞争对手,不断学习和创新,不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。为此企业必须改进管理模式
关键词:战略管理 变革 改进
0 引言
经济全球化趋势下,国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量,而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团,随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化,在越来越白热化的竞争中,国内企业要想获取竞争优势,不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战,更要改变自身的管理模式,形成有别于其它企业,为本企业所特有的核心竞争力。只有这样,企业才能获得长久的竞争优势,为了保证企业可持续发展,基于环境的变迁和自身资源与能力的变化,有必要对原有战略进行重大调整,实施战略变革。
1 战略管理的概念
所谓企业战略变革,是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化,企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
2 企业战略管理改革的过程
关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。 prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现,理论界有两个观点:非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。
关于企业战略变革的具体过程,prahalad和doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
3 企业战略管理改革的方式
3.1调整企业理念
企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。
3.2联结企业与员工,提高工作效率
员工工作积极性及效率的高低直接关系着一个企业的生存与发展。企业的管理者必须对此引起足够的重视。通过联结员工个人利益与企业的整体利益,让员工认识到,只有企业整体利益提高,个人的利益才会相应的提高,从而提高员工的工作积极性。而联结员工利益与企业利益的最有效方法是采取年终奖励机制,对表现优良、对企业做出特色贡献、已经按时完成工作指标的员工给予不同程度的奖金作为奖励,满足员工的物质需求,提高其工作效率。员工认识到企业整体利益的重要性,促使自己提高工作效率,从而进一步提高企业经济效益,由此形成一个良性循环。企业员工工作效率的提高直接增强了企业的生产、研发等各种能力,降低了成本,提高了核心竞争力。
3.3重新设计企业的组织结构
在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距,适当的管理跨距并没有一定的法则,一般是3至15人,在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。
3.4企业战略重新进行定位
如何实施战略定位是战略变革的重要内容,根据迈克尔•波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位,对于明星产品,由于企业竞争力和市场吸引力强,也是高速成长的市场领先者,对其要多投资,促进发展,扩大市场份额;对于“金牛”产品,由于具有规模经济和高利润优势,但有风险,对其维持市场份额,尽可能多地榨取市场利润;对于问题产品,虽然产品市场吸引力强,但由于要加大投资,因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品,企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位,由于企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。
4企业战略改革的意义
4.1提升核心竞争力
核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉,是企业生存和发展的关键,企业通过管理改革,可以有效地提升竞争力。在市场经济高速发展的今天,企业之间的竞争实际上是企业核心能力的竞争。通过分析国企现有的管理模式对核心竞争力的制约性,提出符合企业现状的改进策略,可以有效地提升企业的核心竞争力。
4.2 有助于良好企业文化的形成
企业文化,是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的, 企业文化越强有力,价值观与行为准则的统一性就越被强调,异质价值观越受排斥。企业的管理改革能有效的去除企业文化中的糟粕,帮助企业形成良好的文化。企业有了良好的文化就能极大的提升企业的团结性与竞争力,使得企业在市场的竞争中始终保持充足的动力,并利于不败之地。
5 结语
管理模式的先进与否直接关系着企业将来的发展前途。针对现有管理模式中的不足,分析其形成的原因,借鉴现代企业管理模式对其进行改进是目前中国多数企业面临的首要问题。因此企业战略管理的改革势在必行,只有解决了管理模式中存在的不足,才能保障企业在市场竞争中的生存和发展。
6 参考文献
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摘要:随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在,优胜劣汰,两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼长远,为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
关键词:中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位
所谓企业战略,是在分析企业外部环境和内部条件的基础上,为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象,根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性——规定着企业的目标、重点、措施,是企业经营发展的纲要;长远性——为谋求企业的长远发展,在科学预测的基础上,开拓未来的前景;竞争性——为谋求不断扩大市场占有率,同竞争对手争高低;应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化,适时加以调整,以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况,企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动
没有战略的企业,其生命力是短暂的一个企业,只有战略定位准确,才能顺应时代发展的潮流,抓住机遇,加快发展,为企业插上腾飞的翅膀反之,一个企业在战略定位上不准,那么,企业就会遭受挫折,甚至一撅不振,导致破产从一定意义上说,今天的企业已进入了战略竞争的年代,企业战略已成为现代企业发展的中心问题,企业之间的竞争,在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此,如何在激烈动荡的市场竞争中,制定和执行正确的企业战略,已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
一、中小企业战略管理存在的问题
1.缺乏战略制定和执行方面的技能
我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适
有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。
3缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重
部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标
很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
二、中小企业如何开展战略管理:
1.有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素,进而确定企业的使命和目标,为制定企业战略提供可靠的依据,并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此,不能把战略分析当作一项临时任务,组织若干人马应付了事,必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件,以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2.要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快,加之面对加入世贸组织,进行战略定位,确实是难了一些。但面对现实,面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营,这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体,还是选择这一产业的环节,都要很好地把握,主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程,也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程,来认识和发挥比较优势,关键是看问题要站得高,“一览众山 小”。比如:施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期,全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场,但都未能获得成功。一个重要的原因,是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透,最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此,使我们认识到,中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展,必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空缺点,在不同的大企业的战略定位之外另辟路径,穿插迂回,方能由小变大,立于不败。
3.实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理,所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善,还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素,使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此,战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体,科学的运用企业管理战略,才能在激烈的市场竞争中抢得先机,立于常青之地。
我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益,而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。
任何企业,只有在生产经营中讲究战略,才能够在激烈的市场竞争中以生存,并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展,必须不断提高战略管理能力和水平。
总之,要以科学发展观指导战略观、指导管理模式,才能使企业战略目标以实现。只有以人为本,合理规划、协调发展,中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。
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宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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