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企业筹集资,是指企业做为筹资主体根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要,通过筹资渠道和金融市场,运用筹资方式,经济有效地筹措和集中资本的活动。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅析房地产企业筹资方式的税收筹划及其风险相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
税收筹划是指纳税人通过改变企业经营活动和个人事务,使税负最低。资金是任何一个企业进行经营活动的必要前提,房地产企业也是如此,并且因为其生产开发的楼房产品的特殊性,所需资金量很大,在筹建期间会面临筹资问题。多种多样的企业筹资方式和所涉及的税收优惠政策的不同,导致了筹划空间很大。房地产企业筹资方式主要有银行借款、股票、债款、预售房款、关联企业拆借、企业留存收益、企业内部筹资等,可分为负债型筹资和债券型筹资。
(一)负债性筹资
负债性筹资是指企业通过增加负债来筹集资金,具有资金成本低,不改变股东结构,成本可以冲抵税负的优点,其主要方式有银行借款筹资、发行债券筹资、关联企业拆解资金、预售房款等。
企业进行银行借款筹资,利息支出可以税前扣除,并且企业还本付息后,企业利润下降,导致所得税税负下降。企业发行债券筹资,其利息支出不高于金融机构同类、同期利率计算的数额的部分是可以税前扣除的。其溢价和折价发行对企业税负的影响是有差异的。企业通过预售房款筹资,企业销售未完工产品取得的资金,不直接计入收入,按预计计税毛利率分月或分季计算出的毛利润征收所得额,企业可以通过对成本费用的会计处理,降低预计毛利率来降低税负。
(二)权益性筹资
权益性筹资是企业最基本的筹资方式,资金来源于所有者投入的资本,与负债行筹资相比不需要支出利息费用,但是所支付的股息,红利不可税前扣除。企业通过内部筹集资金方式进行筹资,股东用资本公积转投股本,不属于股息、红利性质的分配,对个人取得的新增股本数,不作个人所得来征收个人所得税。企业发行股票筹集,企业发行股票所支付的股息不能税前扣除,但是股东会分摊企业的利润导致所得税计税依据减少,从而减轻税负。企业通过留存收益进行筹资,资金积累缓慢,且留存收益为税后利润形成,具有双重征税问题,会导致企业税负很重,不建议采用。
(一)政策风险
政策风险是指企业对筹资方式所进行的税收筹划方案与国家政策相违背,造成其纳税行为与国家政策不符,或者达不到预期的筹划效果。造成这种风险的原因主要有两个:一是策划筹划方案的人员对其所涉及的国家政策理解得不够透彻,没有深入了解税收政策,没有充分利用税收优惠政策,就会造成政策风险。另一个是国家政策是不断变化的,而税收筹划是一个事前筹划,这就可能会与变化的政策相冲突,从而造成政策风险。房地产是一个受国家宏观调控影响较大的一个行业,关于企业的税收政策也正在不断的发展和改进,但是房地产的开发项目制作周期很长,这就意味着我们的筹划方案有着很大的迟滞性,就可能会造成我们的筹划方案不符合政策规定或达不到预期效果。例如商业银行信贷紧缩,中小型的房地产商获得银行的资金难度加大,对于其筹划方案中资金来源中银行借款占大比例的企业来说,其筹划方案肯定没有预计的效果。
(二)经营风险
经营风险是指企业对其筹资活动的筹划方案会影响企业的正常经营活动,不能达到筹划效果。房地产企业的经营风险同样产生于两个方面:一是经营活动需要大量的资金,而且它的每个项目建设时间长会导致资金周转率低,所以通常其自有资金是无法满足它的经营需求,筹资活动是它开展经营活动的一个必要前提,如果没有筹集到充足的资金,企业正常的经营活动没办法开始;二是企业的经营活动是一个不断变化的过程,企业的税收筹划又是一个事前的方案,具有很强的计划性,如果筹划方案没有考虑在经营活动过程中会发生的一些无法预测的事情,企业很有可能没有充分的资金去应对,那么企业可能会发生经营危机。例如企业制定了将房屋预收款作为其资金来源的一部分的筹划方案,但是它开发的项目由于受到多方因素的影响,预售形势没有像预估的那么好,无法筹集到经营活动所需资金,那个项目可能就会停工。
(三)财务风险
财务风险是指一味地去追求低的税收负担而制定出的筹划方案会造成企业利润的流出,企业无法实现利润最大化。企业的利润来源于两个方面:一个是在企业经营活动中通过增加营业收入减少营业成本来创造利润,另一种是通过合理避税减少税收负担来增加利润。但是最低的税收负担方案未必会使营业成本降低,达到利润的最大化。比如负债的利息允许税前扣除,所以负债筹资可以实现筹划目的,降低税收负担,但是负债比重过大,就会造成严重的资本结构不合理,会导致企业资金成本增大,我们可以通过资产负债率来分析会发生的结果:企业的负债越多,资产负债率越大,这就表示企业的债务负担越重,期末还本付息数额也越来多,意味着成本也越来越高。而且资产负债率越高,表明企业的偿债能力越低,债权人就会质疑企业的偿债能力,不会对其提供借款或购买其债券,甚至这一比例如果超过100%,被视为破产的警戒线。
(一)制定专业的税收筹划方案
税收筹划可以产生于企业任何一个生产经营阶段,并且筹划方案中包含了税法、财政、会计、法律等专业知识,所以税收筹划已经转变成为一项专业的服务项目,需要准确并有深度的理解税法知识,把握好相关法律政策以及熟知财政、会计等具有一定职业素养的专业人士来制定其筹划方案。目前我国的会计师事务所已经有了关于税收筹划的专业咨询服务,如果企业内部没有这种专业化的人才,可以向事务所咨询。
(二)制定合法的税收筹划方案
税收筹划和偷税漏税行为最本质的区别就是税收筹划是合法的,而偷税漏税是违法的。我国关于房地产企业的宏观调控正处于摸索阶段,许多的法律法规还尚未成熟,这就带来了很大的筹划空间,但一定要正确掌握好两者之间的界限,保证筹划方案的合法。
(三)制定合理的税收筹划方案
税负最低的筹划方案不一定是成本最低的筹划方案,在制定筹划方案时要合理考虑税负和成本这两者的综合情况;每个房地产公司的发展能力、盈利能力、营运能力、偿债能力不同,而且由于所在地域不同,其所受到的政策约束也不尽相同,企业在制定筹划方案要把这些都考虑进去,还要尽可能的联系企业的综合的财务目标、实际经营方向、规模大小等,制定出一个合理的筹划方案。
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随着市场经济环境的变化,企业要利用适当的市场经济手段,找到适合现代企业市场营销的方式,制定出有利于企业可持续发展的市场营销策略,以保证企业更好的生存和发展下去。 以下是读文网小编为大家精心准备的:现代企业市场营销方式探究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】随着我国社会主义市场经济的不断完善,企业逐步以市场主体身份参与到市场竞争当中,并与其他企业开展公平竞争。但是,我国企业与外国企业相比,在市场营销观念方面还存在很大差距。一是国外企业市场营销管理观念主要为社会营销,而我国大部分企业营销观念还存在产品观念和推销观念。二是对于市场的把握。我国企业对市场的把握还处于商品自由交换的场所这一初级阶段,而实际上,在营销学看来,市场就是人口与需求的组合。这点上,在我国部分企业设立分厂时可以看出端倪,企业设立分厂时,往往人情的影响比较重,而对该地区及周边地区的人口和购买力重视不够。
【关键词】现代企业 市场营销
(一)企业营销方式以促销为主要手段,非常单一。目前,我国企业在制定营销策略时,往往会优先安排电视广告和基层促销,而对其他的营销手段重视不够。目前,我国在市场营销组合方面研究比较深入的有 4P 和 7P 等基础理论,理论方面虽然比较丰富,但企业在应用这些营销理论方面还缺乏相应的经验。同时,企业制定营销方案时,虽然大都采用电视广告和基础促销,但是只重手段不重效果的现象十分普遍。因此,很多企业虽然花大力气做了市场营销但是却没有达到预想的效果。
(二)企业营销网络的筹划和调整不灵活。
激烈的市场竞争要求企业在营销过程当中及时对营销网络进行安排和调整,最大限度的避免市场风险,提高企业效益。以企业销售渠道建立为例,企业在建立销售渠道时,一般要考虑四个因素:市场因素,特别是目标市场;产品因素;企业因素以及政策法规因素。综合考虑四个因素以后,对销售渠道进行长度和宽度进行筹划,一般在缩短销售渠道的同时采取不同的销售策略,比如广泛性分析、选择性分析或者独家分销。当建立销售渠道以后,一是要根据目标市场变化和企业发展策略调整对具体的销售渠道进行改进,二是要根据竞争对手不同,采取不同的销售策略,或成本领先或差异化策略。
(三)企业优秀营销人才不足。
我国企业在激烈的市场竞争当中,逐步提高了对企业营销的重视,但是受制于我国优秀营销人才不足现状,很多企业在市场竞争中逐步处于劣势。激烈的市场竞争追根到底还是人才的竞争,因此必须注重优秀营销人才的培养。我国营销理论研究和人才培养比较晚,国内营销理论研究还处于起步阶段。相比之下国外在营销学理念研究早在 20 世纪之初就已经开始,并在网络营销方面也取得了较大的理论成果,我国在网络营销方面 SEO 队伍和 SEM 队伍方面缺乏具有全国统一标准和培训机构,大多都是单干和自己组织,缺乏统一的行为组织规范。
因为市场营销是不断发展的,人们对其认识也是不断改进的,由于市场营销理念的不断发展,人们对市场营销内涵及其本质的认识也日渐清晰。市场营销观念的核心是企业如何处理好企业、社会和顾客三者的利益关系,市场营销从生产观念开始,经过了推销观念,市场营销观念,生态营销观念,社会市场营销观念,绿色营销观念和大市场营销观念等。结合以上市场营销的观念,我们可以认为,营销的目的就是为了获得更大的利润,因此,营销的本质是争取获得最大的企业利益,即“以消费者为中心实现利益上的双赢”,只有满足了顾客的需求,那么才能实现企业的利益。现代企业市场营销方式随着经济的发展,人们对市场营销本质的认识逐渐清晰,市场营销无处不在,已经不仅仅是企业的行为,其他组织,例如非盈利性组织同样需要市场营销。但是对市场营销的本质的理解越来越接近于满足以消费者需要为核心的市场营销理念的回归。
(一)生态营销 当今世界提出了“可持续发展战略”这一全新的观念,为了适应全球经济的发展,在当代市场营销中需要要正确地处理好消费者欲望、消费者利益和社会长远利益之间的矛盾,经济的持续、快速和长久的发展,需要企业“走出去”,开展国际化的经营。市场营销不仅要满足消费者的需要,同时也要符合消费者自身和整个社会长远的利益。因此,实施绿色生态营销是历史的必然。
(二)服务营销 现代市场营销观念是以满足消费者的需求为中心,现在不仅要给予消费者以物质上的满足,还要满足非物质的服务需求。随着市场竞争压力越来越激烈,现代市场营销学家们已基本形成了共识,那就是如何在供远大于求的压力面前,追求产品利润的最大化,“本来竞争的关键,不在于工厂能生产什么样的产品,和生产多少产品,而在其产品所提供的附加价值”。在信息地快速传播和当今科学技术相当普及的条件下,不同的企业在生产同类或近似产品,其制造水准、设计已不相上下,使得一些有形产品的有形部分的基本属性如功能、品质和特性等方面的差异很小。面对如此多的商品,消费者已经不再仅仅依据商品的有形属性,而是在相当大的程度上取决于商品的无形属性的一面。一定程度上,顾客为何要购买某企业的产品,主要取决于企业能否提供给消费者更优质的服务。即企业:怎样提供商品和怎样服务顾客,而不是提供什么样的产品。因此,服务营销将各个企业之间的竞争引向更高层次的领域竞争。在将来的市场竞争中,服务营销将越来越显示出它的重要意义。
(三)信息营销 市场信息是一种潜在的生产力,它取之不尽,用之不竭。一旦这一资源被开发利用,就会转化为现实生产力,而且将产生巨大的经济效果。西方企业界一致认为,信息比技术更重要,技术可花钱买,而没有信息则两眼一抹黑,它是买不到的。随着网络的发展,信息的传播速度得到空前的发展,谁能第一个觉察到这种信息,谁就能获得高速的发展。
(四)创新营销 在知识经济时代,最为稀缺的资源就是创新。企业市场竞争的目的就是为了提升企业的核心竞争力,提升核心竞争力的重点就是不断加强技术和管理的创新。企业只有通过持续的技术创新和管理创新才能提高企业的产品的核心竞争力,才能够加强企业适应市场需求的能力。企业在生产经营的过程中,要不断地加强理念创新、技术创新、管理创新等。生产出更多能满足市场需求的新产品,从而使产品及其服务在客户心中树立良好的形象,形成较高认可度、知名度等,进一步提升企业的品牌形象。
从现代市场营销方式的我们可以看出,企业不应该只局限于企业自身利益和满足顾客需要,要求企业以发展循环经济为手段,以人类社会可持续发展为切入点,创造和传递新的生活标准和生活方式为营销驱动力,以全球市场为视野,制定企业具体地详细地发展战略,确保企业永久经营。
[1]王信领,王孔秀,王希荣.可持续发展概论[M].济南:山东人民出版社,2000.
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企业合并,是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:企业合并中形成的商誉分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
商誉是指能在未来期间为企业经营带来超额利润的潜在经济价值,或一家企业预期的获利能力超过可辨认资产正常获利能力(如社会平均投资回报率)的资本化价值。商誉是企业整体价值的组成部分。商誉从其来源看,可以分为自创商誉和外购商誉两大部分。外购商誉即合并商誉。
在非同一控制下的企业合并中,购买方对于企业合并成本与确认的被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额,应确认为商誉。视企业合并方式不同,控股合并情况下,该差额是指合并财务报表中应列示的商誉;吸收合并情况下,该差额是购买方在其账簿及个别财务报表中应确认的商誉。
在非同一控制下的企业合并中,一般按购买法进行核算,其基本原则是确定公允价值,无论是作为合并对价付出的各项资产的公允价值,还是合并中取得被购买方各项可辨认资产、负债的公允价值,如果在购买日或合并当期期末,因各种因素影响无法合理确定的,合并当期期末,购买方应以暂时确定的价值为基础对企业合并进行核算。此种情况下,后期可能会出现对企业合并商誉的调整情况。
1.购买日后12个月内对有关价值量的调整。合并当期期末,对企业合并成本或取得的被购买方可辨认资产、负债以暂时确定的价值对企业合并进行处理,自购买日算起12个月内取得进一步的信息表明需对原暂时确定的价值进行调整的,应视同购买日发生,进行追溯调整,而这一调整,很多情况下会涉及商誉的调整。
例:甲企业于2011年9月30日对乙公司进行吸收合并,合并中取得的一项固定资产不存在活跃市场,为确定其公允价值,甲企业聘请了有关的资产评估机构对其进行评估。至2011年财务报告对外报出时,尚未取得评估报告。甲企业在其2011年财务报告中对该项固定资产暂估的价值为160000元,预计使用年限为4年,净残值为。,按直线法计提折旧。该项企业合并中甲企业确认商誉200000元。假定甲企业不编制中期财务报告。2012年4月,甲企业取得了资产评估报告,确认该项固定资产的价值为240000元。则甲企业应视同购买日确定的该项固定资产的公允价值即为240000元,相应调整2011年财务报告中确认的商誉价值(调减80000元)。
2.在企业合并中,购买日取得的被购买方在以前期间发生的未弥补亏损等可抵扣暂时性差异,按照税法规定可以用于抵减以后年度应纳税所得额,但在购买日不符合递延所得税确认条件的,不应予以确认。购买日12个月内,如果取得新的或进一步的信息表明相关情况在购买日已经存在,预期被购买方在购买日可抵扣暂时性差异带来的经济利益能够实现的,购买方应当确认相关的递延所得税资产,同时减少由该企业合并所产生的商誉,商誉不足冲减的,差额部分确认为当期损益(所得税费用)。除此种情况外(比如,购买日后超过12个月、或在购买日不存在相关情况但购买日后开始出现新的情况导致可抵扣暂时性差异带来的经济利益预期能够实现),如果符合了递延所得税资产的确认条件,确认与企业合并相关的递延所得税资产,应当计入当期损益(所得税费用),不得调整商誉金额。
1.商誉减值测试的基本要求。
企业合并所形成的商誉,至少应当在每年年度终了进行减值测试。由于商誉难以独立产生现金流量,应当结合与其他相关的资产组或资产组合进行减值测试。为了进行资产减值测试,因企业合并形成的商誉的账面价值,应当自购买日起按照合理的方法分摊至相关的资产组;难以分摊至相关的资产组的,应当将其分摊至相关的资产组组合。这些相关的资产组或资产组组合应当是能够从企业合并的协同效应中受益的资产组或资产组组合,应当代表企业基于内部管理目的对商誉进行监控的最低水平,但不应大于按照《企业会计准则第35号一一分部报告》所确定的报告分部。企业在分摊商誉的账面价值时,应当依据相关资产组或资产组组合能够从企业合并的协同效应中获得的相对受益情况进行分摊,在此基础上进行商誉减值测试。企业因重组等原因改变了其报告结构,从而影响到已分摊商誉的一个或若干个资产组或资产组组合构成的,应当按照合理的方法,将商誉重新分摊至受影响的资产组或资产组组合。
2.商誉减值测试的方法。
企业在对包含商誉的相关资产组或者资产组组合进行减值测试时,如与商誉相关的相关资产组或者资产组组合存在减值迹象的,应当按以下步骤处理:首先对不包含商誉的资产组或者资产组组合进行减值测试,计算可收回金额,并与相关的资产组或者资产组组合账面价值相比较,确认相应的资产减值损失;然后再对包含所分摊商誉的资产组或者资产组组合进行减值测试,比较这些资产组或者资产组组合(包含所分摊的商誉的账面价值部分)与其可收回金额,如果相关的资产组或者资产组组合的可收回金额低于其账面价值的,应当就其差额确认减值损失,减值损失金额应当首先抵减分摊至资产组或资产组组合中商誉的账面价值;再根据资产组或资产组组合中除商誉之外的其他各项资产的账面价值所占比重,按比例抵减其他各项资产的账面价值。
在非同一控制企业合并的控股合并中,因企业合并所形成的商誉是母公司根据其在子公司所拥有的权益而确认的商誉,子公司中归属于少数股东的商誉并没有在合并财务报表中予以确认。因此,在对与商誉相关的资产组或资产组组合进行减值测试时,由于其可收回金额的预计包括归属于少数股东的商誉价值部分,因此为了使减值测试建立在一致的基础上,企业应当调整资产组的账面价值,将归属于少数股东权益的商誉也包括在内,然后根据调整后的资产组账面价值与其可收回金额进行比较,以确定资产组(包括商誉)是否发生了减值。
如果发生了减值,应当首先抵减商誉的账面价值,但由于计算的商誉减值损失包括了应由少数股东权益承担的部分,而少数股东权益拥有的商誉价值及其减值损失都不在合并财务报表中反映,合并财务报表中只反映归属于母公司的商誉减值损失,因此应当将商誉减值损失在可归属于母公司和少数股东权益部分之间按比例进行分摊,以确认归属于母公司的商誉减值损失。
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摘要:随着市场经济的发展,市场竞争日益激烈,企业为了保持和增强其在市场中的相对地位并谋求更好发展,不断通过各种方法扩充自身增强市场竞争力,企业合并是其中重要的方式之一。
关键词:财务规范企业
为了规范企业集团会计信息的披露,合并报表也随之产生和发展,而合并范围的确定、少数股东权益的处理一直是会计界讨论的重点。合并范围是指纳入合并会计报表编报的子公司的范围。在确定了合并会计报表的理论基础后,合并报表编制首先遇到的问题就是如何确定合并范围,正确界定合并范围是编制合并报表的重要前提条件。本文通过对国内外合并报表合并范围发展变化的比较,指出我国合并准则存在的不足并探讨相应的解决方法;同时对我国新会计准则下少数股东权益的处理进一步明确,为企业合并财务报表的编制提供参考。
自从企业作为一种经济实体产生以来,企业之间的合并就从未间断过,随着市场发育程度的不断提高,各种制度的不断完善,掀起了一次又一次的企业合并浪潮。
第一次浪潮是1895年至1905年。19世纪末至20世纪初,企业合并的浪潮袭击制造业,此时的合并多为竞争对手之间的横向合并,以控股公司形式进行是其主要特征,如美国通用电气公司,美国钢铁公司和标准石油公司就是那时诞生的。第二次浪潮是1916年至1929年。此时参与企业合并的大多数企业的产品具有连贯性,此次合并的主要动因是对规模经济的角逐,至今仍营业的有通用汽车(GM)等。第三次浪潮是1965年至1969年。混合合并占据了此次并购浪潮的绝大部分,合并范围涉及到与原有业务无关领域,并且时而出现小企业兼并大企业的现象。第四次浪潮是1981年至1989年。此次合并浪潮以巨型合并为主,并且在运输机械、食品、通讯、设备以至服务行业等很广泛的行业范围内展开,如日本索尼公司收购美国大型电影公司CPE公司。第五次浪潮是1996年至今。此次合并浪潮的形成是企业大型化和经济全球化的结果,以大型合并和跨国合并为主流,如1998年德国戴姆勒——奔驰公司以920亿美元兼并美国克莱斯勒公司等。
我国企业合并是改革开放之后才出现的事物,从1984年至今短短20多年的时间,合并逐渐为人们所熟悉和接受。我国的合并历史可以分为以下四个阶段:
探索阶段(1984—1987)。这一时期的合并有以下特点:合并数量少,规模小,都在同一地区、同一行业进行;政府以所有者身份主导合并,其目的是为了消灭亏损,减少财政包袱;合并方式主要是承担债务和出资购买。
第一次合并浪潮(1987—1989)。1987年以后,政府出台了一系列鼓励企业合并重组的政策,促成了第一次合并高潮。这段时间企业合并的特点如下:出现了跨地区、跨行业合并;出现了控股等新的合并方式;合并动因由单纯消灭亏损向提高企业经营活力、优化经济结构发展;局部产权交易市场开始出现。
第二次合并浪潮(1992—2001)。1992年邓小平同志的南巡讲话确立了市场经济的改革方向,促进了我国企业合并重组的进程。随着产权交易市场和股票市场的发育,上市公司出现,外资并购国企和中国企业的跨国合并不断涌现。这段时间的企业合并特点如下:企业合并的规模进一步扩大;产权交易市场普遍兴起,在企业合并重组中发挥了重要作用;上市公司股权收购成为企业并购的重要方式;以资本为纽带的混合式合并有所发展,涌现了一批优秀的企业集团;民营企业和外资企业纷纷参与合并,合并的主体不再局限于国有企业。
第三次合并浪潮(2002至今)。2002年中国正式加入WTO,既反映了经济全球化的趋势进一步加强,又促进了中国与世界经济的接轨。中国政府先后制定了一系列合并法规,如《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》、《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》和《外国投资者并购境内企业暂行规定》等。这些法规的制定必将引发新一轮的合并高潮的涌现。
随着企业合并的产生和发展,信息使用者对企业集团信息要求的提高,合并报表诞生了。它最早出现在美国。为了满足信息使用者对上市公司会计信息的要求,这些股份有限公司均对外报送合并财务报表。中国证券监督委员会为规范上市公司会计信息的披露,规定上市公司必须披露其合并财务报表。财政部于1995年,发表了《合并会计报表暂行规定》以规范上市公司财务报表的编报。并于2006年颁布了《企业会计准则》。
为了对下文奠定一定理论基础,在论述有关合并范围问题之前,本部分先
对合并范围相关的几个基本概念作如下界定:
1.企业合并,是指将两个或两个以上单独的企业联合,或取得对另一个企业净资产的控制权和经营权,形成一个报告主体的交易或事项。
2.合并报表,指将企业集团视作单一经济主体编制的反映企业集团整体财务状况、经营成果、权益变动和现金流量的财务报表。
3.少数股东股权,是指子公司所有者权益中,既不为母公司直接拥有,也不由母公司通过子公司间接拥有的份额。
4.合并范围。指纳入合并会计报表编报的子公司范围。
早在20世纪70年代中期,国际会计准则委员会(IASC)发布《国际会计准则第3号—合并财务报表》,规范了合并范围的问题。1989年IASC发布了《国际会计准则第27号—合并财务报表和对子公司投资的会计》。1994年重编《国际会计准则第27号—合并财务报表和对子公司投资的会计》。2001年4月国际会计准则委员会(IASC)正式改组为国际会计准则理事会(IASB),改组后的IASB将27号准则纳入了改进范围,2004年IASB发布《改进估计会计准则》对原27号国际会计准则进行了修订。
从IAS合并范围规定的变化来看,对合并范围的规定呈逐步“放宽”的趋势,主要体现出以下特点:首先,“控制”观念逐渐深化,1994年的27号准则强调除了两种特殊情况外应当将企业“控制”下的所有子公司纳入合并范围。其次,注重实质控制权。最后,例外情况逐步减少。
美国是最早采用合并财务报表的国家,早期要求将“拥有多数股权”的子公司纳入合并会计表的范围,如1959年美国会计程序委员会发布的第51号会计研究公告和1987年FASB发布的第94号《拥有多数股权的子公司的合并》的规定。FASB,1995和1999年先后两次发布的合并会计报表征求意见稿要求以“控制”作为判断原则,1999年征求意见稿将临时(一年)控制的经济实体排除在外。安然事件爆发后,特殊目的实体备受关注,2003年发布的第46号解释公告《可变利益主体的合并》体现出了FASB期望将可变利益主体纳入到与一般经济实体相同的“控制”框架内。从US GAAP对合并范围规定的发展趋势看也是一个逐步“放宽”的过程,在确定控制原则基础上明确提出豁免范围,最后在实践操作中发现豁免范围的问题并逐渐减少不纳入合并范围的特殊情况。
1992年《股份制试点企业会计制度》规定上市公司对其他企业的投资如占该企业资金总额半数以上的,应编制合并会计报表。1993年《企业会计制度》首次提出了实质控制权的概念。
1995年的《合并会计报表暂行规定》要求将拥有半数以上权益性资本的被投资公司和拥有权益性资本半数或半数以下但形成“法定控制”的被投资公司纳入合并范围,同时也规定了不纳入合并范围的关停并转、破产等6种特例情况。1996年发布的《关于合并会计报表合并范围请示的复函》又增加了两种不纳入合并范围的特例情况:一是资产总额、销售收入及当期净利润在集团中占10%以下的子公司;二是特殊行业子公司。
2006年财政部正式颁布的《企业会计准则第33号—合并财务报表》对我国的合并财务报表合并范围进行了规定,从总体来看33号准则的规定呈国际趋同的特征,但其中也体现了我国国情的变化。
不论是IAS、US GAAP还是我国的33号准则,在确定合并财务报表的合并范围时都以“控制”作实质性判断原则,这一原则的确定使得在判断合并范围上更加清晰。FASB新修订的征求意见稿对合并范围的定义主要以“控制”为基础,定义为:一个经济实体具有指导另一经济实体经营活动的政策和管理的非共享的决策能力,从而由后者正在进行的经济活动中增加自身的利益或限制自身的亏损。IAS对“控制”的定义为:统驭一家公司的财务和经营政策,并以此从该公司的经营活动中获取利益的权利。2004年IASB发布的《改进国际会计准则》仍以“控制”作为一个主题是否纳入合并会计报表的意见,只是对“控制”概念的界定做了补充,更加注重实质控制原则的应用。我国2006年新颁布的《企业会计准则第33号—合并财务报表》中规定,对控制的定义为:一个企业能够决定另一个企业的财务和经营政策并以此从另一家企业的经营活动中获取利益的权力。我国企业会计准则和国际会计准则与美国会计准则征求意见稿没有本质区别,他们都强调对一个实体的财务和经营决策制定权并以此从该实体中获得经济利益(或限制损失),只是我国和IAS将决策制定权理解为一种权力,而US GAAP将其理解为一种能力。
美国征求意见稿对于纳入合并范围的子公司不仅要求法定上的控制,更体现了“有效控制”的思想。美国公认会计原则对控制规定的两个基本特征为:一是母公司具有不可分享的决策制定能力,该能力使得母公司可以指引子公司正在进行的经营活动;二是母公司有能力通过决策权的使用增加从子公司经营或活动中取得的利用和限制从子公司经营活动遭受的损失。改进后的IAS第27号准则对实质控制权也做了详细的说明。其确定存在控制并应纳入合并范围的具体原则:一是母公司直接或间接拥有半数以上表决权;二是母公司虽拥有不足半数以上表决权,但有下列四种情况之一的也可纳入合并范围,即:根据章程或协议,有权决定公司的财务和经营决策;有权任免董事会或类似权力机构的多数成员;在董事会或类似权力机构的会议上有权投多数票。我国第33号具体会计准则的规定为:公司直接或间接拥有被投资单位半数以上表决权,表明母公司能够控制被投资单位,应当将该被投资单位认定为子公司,纳入合并财务报表的合并范围。但是,有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外。我国合并财务报表会计准则与国际会计准则第27号在控制的认定上是一致的,而与US GAAP对有效控制的可辩驳的推动相比,后者要求合并的范围比前者广泛得多。主要体现在:第一,我国和IAS提出的控制主要是指现在拥有的权力;而US GAAP所提出的控制不仅指现在存在的有效控制,还包括为了潜在的控制能力,如持有可转换证券等。关于这一点,我国借鉴了US GAAP的观点,在《企业会计准则第33号—合并财务报表》应用指南中这样规定:以控制为基础规定合并财务报表的合并范围,应当强调实质重于形式,综合考虑所有相关事实和因素进行判断,如投资者的投资情况、投资者之间的相互关系、公司治理结构、潜在表决权等。第二,US GAAP认为拥有足够的少数投票权以及议案的合伙关系、战略联盟和其他资产负债表外的财务筹划等都可能导致有效控制,从而将其纳入合并范围;而IAS更强调多数股权。
FASB发布征求意见稿认为“暂时控制”是不应被纳入合并范围的。新的征求意见稿指出:如果母公司在收购之日就已计划在一年内放弃控制权或被要求放弃控制权,则这样的控制是暂时的;如果母公司打算在一年内放弃对子公司的控制权,而由于无法控制的外在因素导致计划无法实现,则仍然视为暂时控制。同时US GAAP也指出“一年规则”不是决定的,如子公司获取之日,管理层不可控的因素很可能要求更多的时间来完成对控制权的处置,那么这种控制权可认为是暂时的。2004年改进后的第27号IAS对子公司不应合并的范围进行了更为严格的限制,即对“暂时控制”采取了与US GAAP征求意见稿中相似的“明线规则”。其中暂时控制被明确为:“购买和持有该子公司就是准备在购买后12个月内处置,并且管理层正在积极地寻找购买者”的情况。我国2006年颁布的《企业会计准则第33号—合并财务报表》应用指南规定仅有不能控制的被投资单位,不纳入合并财务报表的合并范围。2004年改进后的IAS与US GAAP征求意见稿关于子公司豁免并入合并会计报表的条件已趋于一致,豁免条件越来越严格,即只有特定意义上的“临时控制”的子公司才可以不予合并。严格的豁免条件,客观上可以减少实务中一些公司随意变更合并会计报表编制范围的行为,理论上也有利于保证合并报表会计信息的完整性和可比性。目前我国同FASB及IASB均不赞同“非同质排除”的做法,这就有效的减少了母公司通过选择合并对象来操纵利润、扭曲会计信息的范围。
2001年的“安然事件”出现后,特殊目的实体的合并问题引起了会计界的非常重视。特殊目的实体是指为了进行租赁、从事研究和开发活动、完成金融资产证券化等具体目标,而采用公司、信托、合伙或非公司实体的形式创立的经济实体。美国财务会计准则委员会于2003年发布的第46号解释公告,要求“如果一公司须承担由某一可变利益实体的活动产生的多数风险或损失,或者有权收取某一可变利益实体的多数剩余报酬,或者两种情况兼有,那么该公司即主要受益方应合并该可变权益实体”,其中的“可变权益实体”包括特殊目的实体、表外融资机构及类似实体。IASB下属的常设解释委员会(SIC)发布的第 12 号解释公告《合并:特定目的实体》,对于公司是否合并特定目的实体提出了明确的指南。如果公司与特殊目的实体之间关系的实质表明特殊目的实体是由公司控制的,则应合并特殊目的实体。我国 2006年2月15日颁布的《企业会计准则第 33 号——合并财务报表》规定:母公司控制的特殊目的主体也应纳入合并财务报表的合并范围。但未对特殊目的实体做出具体规定。
通过以上对国内外合并报表相关规定的比较可以看出我国新《企业会计准则》中的许多规定已与国际会计准则、美国会计准则一致或接轨,这正体现了我国新准则的国际趋同。同时,新准则也根据我国的基本国情制定了适合我国自身特点的规定,由此可以看出这些趋同并不是模仿,而是在我国国情变化的基础上对原有准则的适时修订。但是,我国新的会计准则仍然存在不足。现本人根据自己对国内外相关会计准则的理解谈一下我国新准则应加强和改进的地方,并提出自己的解决意见。
从以上国内外对“控制”定义的比较可以看出我国会计准则缺少对“暂时性控制” 的规定。一旦企业集团收购一子公司,不是为了通过影响其子公司的财务和经营活动来获取未来利益,而只是为了在短时间再出售获利,这时就出现了暂时控制。而母公司正好利用这一不纳入合并财务报表的“暂时性控制”子公司来调节利润,粉饰财务报表。所以我认为,暂时性控制是对控制的重要补充,对于准确控制的定义、减少人为操纵的可能性具有重要作用,建议将暂时性控制的规定写入会计准则,并将其具体化、准确化,作到尽量清楚、详细。可参照美国会计准则和国际会计准则的规定,把企业计划在12个月内出售、并在积极寻找买家的子公司作为暂时性控制子公司,不纳入合并范围。同时规定,对于暂时控制的子公司的相关财务信息应在会计报表附注中单独列示反映,并进行充分披露,以满足潜在投资者、债权人以及社会公众对这些信息的需求。
纵览我国企业会计准则有关合并范围的规定,都是在对“企业”、“公司”进行限定,而并没有提到“实体”。我认为,在会计准则中应尽量做到措词准确。我国现阶段的经济市场也存在着越来越多的非企业实体,被控制者的组织形式日趋多元化,如果只强调对“企业”的合并,而忽略了对非企业实体的合并,必然会导致合并信息不准确。建议参考国际会计准则中的措词,将“企业”以“实体”来代替,使合并范围更加完整。
至今我国会计准则还未对特殊目的实体做出具体规定,虽然我国还不像市场经济发达国家那样将特殊目的实体发展成了一项金融创新的普遍手段,但我国经济生活中确已存在了特殊目的实体,如中集集团应收款的证券化。可见制定这方面的规定势在必行。本人认为,首先,应借鉴国际上的相关规定,对特殊目的实体进行界定。其次,充分考虑报告实体是否控制着特殊目的实体的经营、决策、收益和风险,对特殊目的实体进行合并范围界定。由于特殊目的实体的特殊性,在两公司经营范围存在较大出入或其他情况下,将其报表并入报告实体报表并不一定可行,但可规定将其报表予以披露,以避免留下可操纵的空间。此外,随着经济的发展,特殊目的实体还会出现越来越多的组织形式,单纯地通过己有的规定对特殊目的实体进行辨认和管理是不够的。建议:应加强、规范公司的决策信息披露制度,要求公司董事会会议必须有记录,当涉及到公司资金变动或产生抵押、担保时,必须将会议记录予以披露,因为每一次的公司决策及资金变动,都可能产生未来形式的特殊目的实体,这时只能通过建立决策信息披露制度对其进行约束和管理,将相关信息反映给社会公众。
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【摘要】企业并购是为实现企业价值最大化目标的高风险投资活动。企业并购需要大量的资金,因此,企业并购的成功需要融资来支持,而选择融资方式对顺利完成企业并购具有举足轻重的作用。我国企业并购活动越来越多,并购金额越来越高。并购融资方式创新势在必行。
【关键词】并购;融资方式;创新
并购是企业实现快速扩张的重要战略举措。从本质上说,并购是企业一种高风险投资活动,该项风险投资活动的根本目标是实现企业价值最大化。现在企业并购规模越来越大,并购金额越来越高,在国际上企业并购甚至高达几百亿美元。成功的并购需要雄厚的资金支持,没有资金支持的并购最终会失败,然企业仅靠自有的积累资金很难完成并购,必须凭借外部融资来完成并购。因此,企业并购需要对外融资,对外融资就需选择合适的融资方式来帮助企业完成并购。
并购融资是指并购企业为了兼并或收购目标企业而进行的融资活动。根据融资获得资金的来源,我国企业并购融资方式可分为内源融资和外源融资。两种融资方式在融资成本和融资风险等方面存在着显著的差异。这对企业并购活动中选择融资方式有着直接影响。
内源融资是指企业通过自身生产经营活动获利并积累所得的资金。内源融资主要指企业提取的折旧基金、无形资产摊销和企业的留存收益。内源融资是企业在生产经营活动中取得并留存在企业内可供使用的“免费”资金,资金成本低,但是内部供给的资金金额有限,很难满足企业并购所需大额资金。
外源融资是指企业通过一定方式从企业外部筹集所需的资金,外源融资根据资金性质又分为债务融资和权益融资。
债务融资是指企业为取得所需资金通过对外举债方式获得的资金。债务融资包括商业银行贷款和发行公司债券、可转换公司债券。债务融资相对于权益性融资来说,债务融资不会稀释股权,不会威胁控股股东的控制权,债务融资还具有财务杠杆效益,但债务融资具有还本付息的刚性约束,具有很高的财务风险,风险控制不好会直接影响企业生存。在债务融资方式中,商业银行贷款是我国企业并购时获取资金的主要方式,这主要是由于我国金融市场不发达,其他融资渠道不畅或融资成本太高,此外,并购活动也往往是政府“引导”下的市场行为,解决国有企业产权问题,比较容易获取国有商业银行的贷款。
权益融资是指企业通过吸收直接投资、发行普通股、优先股等方式取得的资金。权益性融资具有资金可供长期使用,不存在还本付息的压力,但权益融资容易稀释股权,威胁控股股东控制权,而且以税后收益支付投资者利润,融资成本较高。
企业并购融资方式对并购成功与否有直接影响,在融资方式的选择上需要综合考虑,主要有以下因素:
资金的取得、使用都是有成本的,即使是自有资金,资金的使用也绝不是“免费的午餐”。企业并购融资成本的高低将会影响到企业并购融资的取得和使用。企业并购活动应选择融资成本低的资金来源,否则,并购活动的目的将违背并购的根本目标,损害企业价值。西方优序融资理论从融资成本考虑了融资顺序,该理论认为,企业融资应先内源融资,后外源融资,在外源融资中优先考虑债务融资,不足时再考虑股权融资。因此,企业并购融资方式选择时应首先选择资金成本低的内源资金,再选择资金成本较高的外源资金,在外源资金选择时,优先选择具有财务杠杆效应的债务资金,后选择权益资金。
融资风险是企业并购融资过程中不可忽视的因素。并购融资风险可划分为并购前融资风险和并购后融资风险,前者是指企业能否在并购活动开始前筹集到足额的资金保证并购顺利进行;后者是指并购完成后,企业债务性融资面临着还本付息的压力,债务性融资金额越多,企业负债率越高,财务风险就越大,同时,企业并购融资后,该项投资收益率是否能弥补融资成本,如果企业并购后,投资收益率小于融资成本,则并购活动只会损害企业价值。因此,我国企业在谋划并购活动时,必须考虑融资风险。我国对企业股权融资和债权融资都有相关的法律和法规规定,比如国家规定,银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足,没有进行并购的信贷项目,因此,企业要从商业银行获取并购信贷资金首先面临着法律和法规约束。我国对发行股票融资要求也较为苛刻,《证券法》、《公司法》等对首次发行股票、配股、增发等制定了严格的规定,“上市资格”比较稀缺,不是所有公司都能符合条件可以发行股票募资完成并购。
资本结构是企业各种资金来源中长期债务与所有者权益之间的比例关系。企业并购融资方式会影响到企业的资本结构,并购融资方式会通过资本结构影响公司治理结构,因而并购企业可通过一定的融资方式达到较好的资本结构,实现股权与债权的合理配置,优化公司治理结构,降低委托代理成本,保障企业在并购活动完成后能够增加企业价值。因此,企业并购融资时必须考虑融资方式给企业资本结构带来的影响,根据企业实力和股权偏好来选择合适的融资方式。
融资时间长短也会影响到企业并购成败。在面对有利的并购机会时,企业能及时获取并购资金,容易和便捷地快速获取并购资金有利于保证并购成功进行;反之,融资时间较长,会使并购企业失去最佳并购机会,导致不得不放弃并购。在我国,通常获取商业银行信贷时间比较短,而发行股票融资面临着严格的资格审查和上市审批程序,所需时间超长。因此,我国企业在选择融资方式时要考虑融资时间问题。
随着社会主义市场经济的发展和对外开放的深化,我国企业并购活动呈现出如火如荼的发展趋势,我国企业并购活动不仅发生在国内,不少国内大型企业还主动参与国际间企业并购,企业并购资金金额更是呈几何级基数增加。而我国企业现有的并购融资方式显得滞后,难以适应所需巨额资金的国内或国际间并购活动需要,借鉴国外企业并购融资方式创新,我国并购融资方式势在必行。
杠杆收购(Leveraged Buy-Outs,简称LBO)是指并购企业以目标公司的资产作抵押,向银行或投资者融资来对目标公司进行收购,待收购成功后再以目标公司的未来收益或出售目标公司部分资产偿还本息。杠杆收购融资不同于其它负债融资方式,杠杆收购融资主要依靠目标公司被并购后产生的经营收益或者出售部分资产进行偿还负债,而其它负债融资主要由并购企业的自有资金或其他资产偿还。通常,并购企业用于并购活动的自有资金只占并购总价的15%左右,其余大部分资金通过银行贷款及发行债券解决,因此,杠杆收购具有高杠杆性和高风险性特征。杠杆收购融资对缺乏大量并购资金的企业来说,可以借助于外部融资,通过达到“双赢”促成企业完成并购。
信托融资并购是由信托机构向投资者融资购买并购企业能够产生现金流的信托财产,并购企业则用该信托资金完成对目标公司的收购。信托融资具有筹资能力强和筹资成本较低的特点。根据中国人民银行2002年发布的《信托投资公司管理办法》规定,信托公司筹集的信托资金总余额上限可达30亿元人民币,从而可以很好地解决融资主体对资金的大量需求。由于信托机构所提供的信用服务,降低了融资企业的前期筹资费用,信托融资降低了融资企业的资本成本,信托融资就有利于并购企业完成收购目标公司。
换股并购是指并购企业将目标公司的股票按照一定比例换成并购企业的股票,目标公司被终止或成为并购公司的子公司。换股并购通常分为三种情况:增资换股、库存股换股、母公司与子公司交叉持股。换股并购融资对并购企业来说不需要支付大量现金,不会挤占公司的营运资金,相对于现金并购支付而言成本也有所降低。换股并购对我国上市公司实现并购具有重要的促进作用。
认股权证是一种衍生金融产品,它是由上市公司发行的,能够在有效期内(通常为3-10年)赋予持有者按事先确定的价格购买该公司发行一定数量新股权利的证明文件。通常,上市公司发行认股权证时将其与股票、债券等一起发行,通过给予原流通股股东的一定补偿,提高了股票、债券等融资工具对投资者的吸引力,这样有助于顺利实现上市公司融资的目的。因此,发行认股权证对需要大量融资的并购企业来说可成功达到筹资的目标。
我国资本市场在1992年就尝试应用权证,比如飞乐和宝安等公司发行了配股权证。但由于我国上市公司股权结构的不合理,一股独大,个别机构操纵市场,市场投机现象严重,权证交易不得不被停止。但随着我国资本市场各项法规、制度以及监管政策的到位,我国推出认股权证的条件逐渐成熟,相信认股权证融资终究会成为我国企业并购融资的重要方式。
[1] 张丽英,赵立英.并购融资中的资本结构决策研究[J].北京交通大学学报(社会科学版),2006(12).
[2] 李美华,王军会.我国企业并购融资的几种创新方式[J].中国乡镇企业会计,2007(11).
[3] 杨莹,郑敏慧.信托与私募基金:现代企业融资新方式[J].现代财经,2005(8).
[4] 郭斌.企业债务融资方式选择理论综述及其启示[J].金融研究,2005(3).
[5] 邓彦,梁衍琮.从资本成本角度谈信托融资与证券融资的区别[J].东岳论丛,2006(11).
[6] 张世来.企业并购出资方式利弊分析[J].会计之友,2006(3).
[7] 黄速建,黄群慧.现代企业管理——变革的观点[M].经济管理出版社,2007(3).
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【摘要】企业并购是为实现企业价值最大化目标的高风险投资活动。企业并购需要大量的资金,因此,企业并购的成功需要融资来支持,而选择融资方式对顺利完成企业并购具有举足轻重的作用。我国企业并购活动越来越多,并购金额越来越高。并购融资方式创新势在必行。
【关键词】 并购;融资方式;创新
并购是企业实现快速扩张的重要战略举措。从本质上说,并购是企业一种高风险投资活动,该项风险投资活动的根本目标是实现企业价值最大化。现在企业并购规模越来越大,并购金额越来越高,在国际上企业并购甚至高达几百亿美元。成功的并购需要雄厚的资金支持,没有资金支持的并购最终会失败,然企业仅靠自有的积累资金很难完成并购,必须凭借外部融资来完成并购。因此,企业并购需要对外融资,对外融资就需选择合适的融资方式来帮助企业完成并购。
一、我国企业并购的主要融资方式
并购融资是指并购企业为了兼并或收购目标企业而进行的融资活动。根据融资获得资金的来源,我国企业并购融资方式可分为内源融资和外源融资。两种融资方式在融资成本和融资风险等方面存在着显著的差异。这对企业并购活动中选择融资方式有着直接影响。
(一)内源融资
内源融资是指企业通过自身生产经营活动获利并积累所得的资金。内源融资主要指企业提取的折旧基金、无形资产摊销和企业的留存收益。内源融资是企业在生产经营活动中取得并留存在企业内可供使用的“免费”资金,资金成本低,但是内部供给的资金金额有限,很难满足企业并购所需大额资金。
(二)外源融资
外源融资是指企业通过一定方式从企业外部筹集所需的资金,外源融资根据资金性质又分为债务融资和权益融资。
1.债务融资
债务融资是指企业为取得所需资金通过对外举债方式获得的资金。债务融资包括商业银行贷款和发行公司债券、可转换公司债券。债务融资相对于权益性融资来说,债务融资不会稀释股权,不会威胁控股股东的控制权,债务融资还具有财务杠杆效益,但债务融资具有还本付息的刚性约束,具有很高的财务风险,风险控制不好会直接影响企业生存。在债务融资方式中,商业银行贷款是我国企业并购时获取资金的主要方式,这主要是由于我国金融市场不发达,其他融资渠道不畅或融资成本太高,此外,并购活动也往往是政府“引导”下的市场行为,解决国有企业产权问题,比较容易获取国有商业银行的贷款。
2.权益融资
权益融资是指企业通过吸收直接投资、发行普通股、优先股等方式取得的资金。权益性融资具有资金可供长期使用,不存在还本付息的压力,但权益融资容易稀释股权,威胁控股股东控制权,而且以税后收益支付投资者利润,融资成本较高。
二、我国企业并购融资方式选择的影响因素
企业并购融资方式对并购成功与否有直接影响,在融资方式的选择上需要综合考虑,主要有以下因素:
(一)融资成本高低
资金的取得、使用都是有成本的,即使是自有资金,资金的使用也绝不是“免费的午餐”。企业并购融资成本的高低将会影响到企业并购融资的取得和使用。企业并购活动应选择融资成本低的资金来源,否则,并购活动的目的将违背并购的根本目标,损害企业价值。西方优序融资理论从融资成本考虑了融资顺序,该理论认为,企业融资应先内源融资,后外源融资,在外源融资中优先考虑债务融资,不足时再考虑股权融资。因此,企业并购融资方式选择时应首先选择资金成本低的内源资金,再选择资金成本较高的外源资金,在外源资金选择时,优先选择具有财务杠杆效应的债务资金,后选择权益资金。
(二)融资风险大小
融资风险是企业并购融资过程中不可忽视的因素。并购融资风险可划分为并购前融资风险和并购后融资风险,前者是指企业能否在并购活动开始前筹集到足额的资金保证并购顺利进行;后者是指并购完成后,企业债务性融资面临着还本付息的压力,债务性融资金额越多,企业负债率越高,财务风险就越大,同时,企业并购融资后,该项投资收益率是否能弥补融资成本,如果企业并购后,投资收益率小于融资成本,则并购活动只会损害企业价值。因此,我国企业在谋划并购活动时,必须考虑融资风险。我国对企业股权融资和债权融资都有相关的法律和法规规定,比如国家规定,银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足,没有进行并购的信贷项目,因此,企业要从商业银行获取并购信贷资金首先面临着法律和法规约束。我国对发行股票融资要求也较为苛刻,《证券法》、《公司法》等对首次发行股票、配股、增发等制定了严格的规定,“上市资格”比较稀缺,不是所有公司都能符合条件可以发行股票募资完成并购。
(三)融资方式对企业资本结构的影响
资本结构是企业各种资金来源中长期债务与所有者权益之间的比例关系。企业并购融资方式会影响到企业的资本结构,并购融资方式会通过资本结构影响公司治理结构,因而并购企业可通过一定的融资方式达到较好的资本结构,实现股权与债权的合理配置,优化公司治理结构,降低委托代理成本,保障企业在并购活动完成后能够增加企业价值。因此,企业并购融资时必须考虑融资方式给企业资本结构带来的影响,根据企业实力和股权偏好来选择合适的融资方式。
(四)融资时间长短
融资时间长短也会影响到企业并购成败。在面对有利的并购机会时,企业能及时获取并购资金,容易和便捷地快速获取并购资金有利于保证并购成功进行;反之,融资时间较长,会使并购企业失去最佳并购机会,导致不得不放弃并购。在我国,通常获取商业银行信贷时间比较短,而发行股票融资面临着严格的资格审查和上市审批程序,所需时间超长。因此,我国企业在选择融资方式时要考虑融资时间问题。
三、我国企业并购融资方式的创新
随着社会主义市场经济的发展和对外开放的深化,我国企业并购活动呈现出如火如荼的发展趋势,我国企业并购活动不仅发生在国内,不少国内大型企业还主动参与国际间企业并购,企业并购资金金额更是呈几何级基数增加。而我国企业现有的并购融资方式显得滞后,难以适应所需巨额资金的国内或国际间并购活动需要,借鉴国外企业并购融资方式创新,我国并购融资方式势在必行。
(一)杠杆收购融资
杠杆收购(Leveraged Buy-Outs,简称LBO)是指并购企业以目标公司的资产作抵押,向银行或投资者融资来对目标公司进行收购,待收购成功后再以目标公司的未来收益或出售目标公司部分资产偿还本息。杠杆收购融资不同于其它负债融资方式,杠杆收购融资主要依靠目标公司被并购后产生的经营收益或者出售部分资产进行偿还负债,而其它负债融资主要由并购企业的自有资金或其他资产偿还。通常,并购企业用于并购活动的自有资金只占并购总价的15%左右,其余大部分资金通过银行贷款及发行债券解决,因此,杠杆收购具有高杠杆性和高风险性特征。杠杆收购融资对缺乏大量并购资金的企业来说,可以借助于外部融资,通过达到“双赢”促成企业完成并购。
(二)信托融资
信托融资并购是由信托机构向投资者融资购买并购企业能够产生现金流的信托财产,并购企业则用该信托资金完成对目标公司的收购。信托融资具有筹资能力强和筹资成本较低的特点。根据中国人民银行2002年发布的《信托投资公司管理办法》规定,信托公司筹集的信托资金总余额上限可达30亿元人民币,从而可以很好地解决融资主体对资金的大量需求。由于信托机构所提供的信用服务,降低了融资企业的前期筹资费用,信托融资降低了融资企业的资本成本,信托融资就有利于并购企业完成收购目标公司。
(三)换股并购融资
换股并购是指并购企业将目标公司的股票按照一定比例换成并购企业的股票,目标公司被终止或成为并购公司的子公司。换股并购通常分为三种情况:增资换股、库存股换股、母公司与子公司交叉持股。换股并购融资对并购企业来说不需要支付大量现金,不会挤占公司的营运资金,相对于现金并购支付而言成本也有所降低。换股并购对我国上市公司实现并购具有重要的促进作用。
(四)认股权证融资
认股权证是一种衍生金融产品,它是由上市公司发行的,能够在有效期内(通常为3-10年)赋予持有者按事先确定的价格购买该公司发行一定数量新股权利的证明文件。通常,上市公司发行认股权证时将其与股票、债券等一起发行,通过给予原流通股股东的一定补偿,提高了股票、债券等融资工具对投资者的吸引力,这样有助于顺利实现上市公司融资的目的。因此,发行认股权证对需要大量融资的并购企业来说可成功达到筹资的目标。
我国资本市场在1992年就尝试应用权证,比如飞乐和宝安等公司发行了配股权证。但由于我国上市公司股权结构的不合理,一股独大,个别机构操纵市场,市场投机现象严重,权证交易不得不被停止。但随着我国资本市场各项法规、制度以及监管政策的到位,我国推出认股权证的条件逐渐成熟,相信认股权证融资终究会成为我国企业并购融资的重要方式。
【参考文献】
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[5] 邓彦,梁衍琮.从资本成本角度谈信托融资与证券融资的区别[J].东岳论丛,2006(11).
[6] 张世来.企业并购出资方式利弊分析[J].会计之友,2006(3).
[7] 黄速建,黄群慧.现代企业管理——变革的观点[M].经济管理出版社,2007(3).
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在现代企业经营管理过程中,非常关键的一个环节就是市场营销战略的实施,从宏观角度来分析市场营销,其对于某个区域整体上的经济发展都有着很大的影响。下面是读文网小编为大家整理的现代企业管理市场营销论文,供大家参考。
一、项目化管制在企业市场营销行径中的有效措施
企业意图在现今激烈的市场角逐中占有一席之地,有效的营销方案,是能有效提高企业市场竞争力和加速企业成长的重中之重。项目化管制在企业市场营销行径中的营销手段,它具有着战略性的意义,通过项目化管制理念可以分解企业的营销目地,进而实行更多互相贯连的工作枢纽的拟定,而后应用专业化管制方案实行全面营销行径中相关开展的管理。以下几个方面便是项目化管制在企业市场营销行径的相应措施:
(一)市场营销行径的组织
为达到企业生产经营的目标,一方面辅助市场中的潜在客户对企业产品进一步了解,另一方面要在企业生产经营管制行径中,运用科学恰当的营销观念来促进企业实行内部资源建设的改善,这样使得企业经过营销行径更有效的销售产品。能让企业得以持续发展及盈余,市场营销是重中之重。但很多企业并没有很全面的对营销过程进行分析,忽视了营销过程的必要性,是因为很多企业太过着重营销行径中的营销要素,因此企业不能实现预期中的销售目标,同时也影响了企业长远发展的实现。因此,在进行企业营销过程管理的时候,必须要强化对项目化管制理念的运用,才能让企业得以在市场中占领一定的位置,也能在一定程度上规避营销风险。如果目标市场是在海外,那么就需要全面调查和分析海外市场,主要着重有关影响因素所发生的变化,比如现实因素,人文因素等等,这样才可以更效率的实行市场营销行径。
(二)市场营销行径的筹划
在实施市场营销行径前,企业必须策划出科学恰当的营销战略方案,在全面调查了目标市场的前提下,将收集到的数据资料加以研究分析,将其量化并统计整理,最后获得统计结果,再将其结果制作成报表。当明晰目标市场后,进而细化目标市场;遵循目标市场的现实情况进行最佳产品营销组合方案的制定;同时也要将制定出来的产品营销组合的宽度、深度和管理进行规范。与此同时,企业还需要注重对营销活动实际要求以及市场中产品竞争情况的注意和观察,然后对产品价格销售构架加以科学的制定,从而打造出一支营销素质水平高且能力强的市场营销队伍。中所需要的各类经费进行准确计算。
(三)市场营销行径中所存在风险的预防控制
在实际市场营销行径中还是存有很多的不确定因素,因此需要企业结合当前目标市场的实际情况,在不损坏市场营销项目运行和质量的前提下,及时有效地进行市场营销项目进程的调整。由于市场产品的需求会不断发生变化,所以需要营销工作人员对市场营销行径中存在的诸多风险加以有效防控,并能够及时的采取相应措施进行企业营销战略方案的调整。与此同时还需要做好市场营销行径的后期工作,其中包含有合同与管理的收尾工作,主要涉及的方面有整个市场营销后动的核实,项目失误原因分析,项目记录以及整体总结资料等等。
二、结束语
为使企业生产繁荣目标得以实现,项目化管制观念有效的达到这一目的,在企业开展市场营销行径前,一定要科学策划出恰当的营销方案。所以将市场营销行径进行项目化管制,可以有效促进企业市场营销行径的管理能力及竞争力,让企业市场营销行径更具有系统性和科学合理性,让企业可以长远发展下去。
一、医院在管理中如何实施市场营销
(一)重视公共关系
公共关系简称公关,简单的说公关就是组织运用传播建立各种公众对组织的好感的活动或职能。
1.医院公关的意义
(1)医院形象建设的重要手段。公共关系方式多样、花费较少、可信度高,是医院打造知名度和美誉度的有力手段。
(2)信息传播的有效途径。医院开展了什么新技术、新服务,引进了什么人才等信息,都是很好的新闻素材,传播后会起到非常好的宣传效果,从而有利于增加医院的业务量。
(3)畅通沟通渠道的方式。与政府、社区等相关部门的友好交往会使医院和这些部门保持良好的沟通,及时了解相关的政策法规。良好的政府关系在某些时候甚至影响政策和法律法规的制定;与新闻媒体的良好沟通可以保证正面的舆论导向;与供应商的良好沟通可以使医院在药品、设备和消耗品等物资的采购时间、库存量、付款时间、物品质量等方面获得更优惠的条件等,这些都可以为医院创造良好的外部经营环境。
(4)建立良好医患关系的桥梁。公共关系的人情味可以成为解决目前医患紧张关系的润滑剂,尤其是发生医患矛盾时,危机公关的正确运用不仅能促进矛盾的解决,还能尽量维护医院的正面形象。
2.医院公关的对象公共关系特定的工作对象称公众或受众,即指对一个组织的目标和发展具有现实或潜在的利益关系和影响力的所有个人、群体和组织。对于医院来说,公关的对象主要有消费者即患者、政府决策机关、新闻媒体、社区、相关协会和团体、金融机构、业务往来单位和医院员工。
3.医院公关的方式方式灵活多样是公共关系这一营销工具的一大优势,常用的方式主要有:
(1)新闻。新闻真实性和花费较少甚至无需花费的特点,使新闻成为医院公共关系的主要方式,营销人员要留意并挖掘医院经营中出现的新人新事,创作成对医院有利的新闻,有时候甚至还要策划一些事件或行动来制造新闻。
(2)特别活动。如公益活动、学术活动、赞助活动、新闻发布会、健康沙龙、义诊活动等,这些活动一般都能引起相关人群的特别关注,有些活动如与媒体的联谊会、向上级机关的汇报会等还会加深与目标单位的关系。但医院在举办这些活动的时候要紧贴医院的目标市场和目标人群及市场定位,并根据财力有计划的开展。
(3)书面材料。包括医院及产品宣传彩页、疾病防治知识宣传材料以及医院的院报或杂志等。有时候医院还把相关的各类传播信息编辑成电影、幻灯片等视听材料。
(4)演说。医院领导在各类场合的讲话或评论以及答记者问、医院专业技术人员在各种专业学术会议上的发言也能帮助塑造医院形象。
(5)网站。一家医院的网站可以说是最好的公共关系媒介,消费者和其他受众都可以登陆网站,查询信息甚至预约挂号、咨询专家等。
4.医院危机公关
管理者希望在医院经营中总是一帆风顺,但事实上,医院时刻都可能遇到各种对医院不利的事件,如医疗纠纷、舆论危机、与关联单位发生的经营纠纷、突发公共卫生事件引起的医院危机等,医院危机公关要遵循如下原则:
(1)预防原则。成立医院危机公关处理小组,小组成员不仅包括营销公关人员,还应包括主要院领导、医务管理人员及业务专家。制定危机公关处理小组的职责范围以及各类危机事件处理原则和程序。
(2)快速反应和责备慢行原则。当出现各类危机事件时,小组成员要能立即从日常事务中分离出来以专注)于当前问题的解决,并按处理原则和程序在第一时间作出反应,但对内部当事人的处罚则应慢一步。
(3)最坏打算原则。思考可能发生的最坏情况,然后相应调整应对可能发生的事件的策略。
(4)控制影响和公开坦诚原则。处理危机事件时,要尽量控制影响,但不能遏制消息的传播,更不能回避新闻媒体或调查机构,否则会造成故意蔽人耳目的印象。
(5)争取第三方支持原则。在公开坦诚的原则下,要尽量争取第三方机构如新闻媒体、行业协会或群众团体的支持,甚至可以去找那些利益一致的机构寻求帮助。
(二)加强内部管理
没有坚实的内部管理,没有高质量的医疗技术水平和服务质量,医院的营是不会成功的。医疗服务的根本目的是祛除疾病,实现健康,不管营销活动搞的多么有声有色,对服务对象(患者)而言,是帮助其解除病痛,实现健康才是最根本的,因此,只有在高水平的医疗质量和优质的服务基础上,医院市场营销理论才会取得预想的效果,取得成功。
(三)全员营销战略
在医院诊疗过程中,医院的营销策略的实施要靠每一位职工来实现。一个医务人员面对患者时往往代表了其所在的整个医院。3.1教育职工树立牢固的市场营销意识,让每一位职工都能推销自己。
3.2建立严格的服务规范,如开展普通话服务,服务标准化等。
3.3医院领导要加强同职工的交流,多关心职工,营造和谐齐心的工作氛围。
(四)强化品牌意识
品牌作为一种名称术语,直接反映产品的质量、性能、用途,使之同竞争对手的产品和服务区别开来,提高品牌的知名度、美誉度,以增强消费者的信赖感,安全感和满意感,所以现代医院必须效力于品牌战略,医院服务的竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。医院可以根据自己的市场定位,发展目标来确定自己的品牌形象。
二、结语
总之,在市场经济体制环境条件下,医院应当树立营销理念,掌握营销策略,不断调整医疗机构的技术项目和服务模式,以适应市场不断变化的需求,将市场营销策略应用到医院经营管理过程中,为病人提供质优价廉的医疗产品服务。由管理为本的营销模式向提高整体医院营销系统效率为主的营销模式转变。只有不断地注意新的需求和欲望,医院才会不断发现新的市场机会,才能使医院核心竞争力得以技续提开。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
1成本管理改变的具体体现
(1)成本管理的理念应与时俱进
一个企业的成本因素是多种多样的,有客观的影响因素,也包括主观的因素在里面。在以前,我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题,一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响,觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以,以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上,并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑,在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在,这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好,则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善,加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质,工作人员之间的紧密团结,适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力,以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识,提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然,有关客观因素上,要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合,才是新形势下理念的真正更新。
(2)扩大成本具体定义的范围
归根究底,电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下,多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本,人工成本,直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以,在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力,也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。
(3)优化成本控制途径
对于很多电力企业而言,在成本控制的途径上,一直存在很大的认识误区,认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果,但是也只是起着治标不治本的作用。而且,对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至,有时在节约途径过程中,会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话,效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来,在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以,电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法,力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外,具体优化操作可以对成本的数量加以控制,力求让成本处于"零库存"的最佳状态,对成本的质量加以提高,力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外,还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法,环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题,而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。
(4)确定行之有效的管理方法
电力企业的成本管理,除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外,还要制定出一套行之有效的具体方法,才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构,以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制,其次是预算的实施,再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化,精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容,主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算,它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。
2电力企业成本管理需要加强存在的意义
(1)直接让电力企业的经济收益提高。
我们都知道,企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高,成本很高的话,它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业,便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中,价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。
(2)要想在各竞争中脱颖而出,必须以成本管理作为基础。
新形势下,企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础,提高企业在竞争过程中的自信心,而且,适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬,提高了他们的工作热情。
(3)成本管理不只局限于电力企业。
不只是电力企业,对任何企业来讲,成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好,接下的销售额业绩,总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业,其后果是可怕的。
3结语
由于我国慢慢进入国际化,使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代,我国电力企业要想取得很好的突破,成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路,并从不同方面对其进行系统化的规范,才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然,电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领,电力企业需要做到完善企业内部制度,严格规范员工自身素质,适当实施奖惩等制度。同时,它的成本管理也离不开企业员工的共同努力,员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规,注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之,只有多方一起努力,才能让电力企业创造更快更高的利润,才能使电力企业在社会发挥其最大价值。
当前,我国国有企业体制改革不断深化,对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容,也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前,我国一些国有企业由于成本管理意识不强,成本管理体系不健全,造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差,成本开支大且浪费严重,对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此,完善国有企业内部成本控制管理体系,提高国有企业的成本控制管理水平,已经成为国有企业管理的重头戏,这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。
一、成本及成本管理概念
成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现,也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中,通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理,降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言,成本控制管理是一项系统性的工作,并不仅仅是企业财务管理部门的事情,需要企业内部各个部门共同协助,系统性的对业务流程进行统筹管理,才能真正起到控制成本支出的目的。
二、目前我国国有企业成本管理问题分析
1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄
虽然我国实施政企分离多年,国有企业自负盈亏,自主经营权不断提高,走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上,传统的思维模式仍然存在,成本控制管理的意识淡薄,特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强,更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为,导致成本浪费行为的发生。
2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上,国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法,诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用,国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系,因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。
3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善
当前我国国有企业的内部控制环境较差,未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中,而且企业内部的监督管理力度不足,更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实,制约了企业成本管理水平的提高。
三、提高国有企业成本控制管理的措施
1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设
在国有企业的成本控制管理方面,应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上,重点是结合国有企业的实际情况,制定有效的成本控制管理标准,并将成本控制管理指标进行层层分解,落实到相关责任部门,同时制定成本控制管理的归口负责制度,以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上,结合国有企业的经营活动以及项目建设过程,对各种成本支出加强控制,确保成本支出严格按照相应的预算计划执行,同时对于成本执行过程中出现的差异,及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上,则是通过成本报告制度,对成本管理具体执行情况进行考核分析,指导成本管理工作的开展。
2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合
在国有企业成本控制管理方法的确定上,应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合,通过财务核算,及时对各项成本按照性质以及发生地点,进行归集汇总以及核算,并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本,进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是,在国有企业的成本核算工作的开展上,对于成本核算模式以及核算方法的选择,应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式,一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。
3.提高国有企业的成本内部控制管理制度
国有企业在成本控制管理方面,应该进一步的完善成本控制管理的监督检查,在国有企业内部建立成本费用考核制度,对成本控制管理情况进行动态的检查,重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况,同时强化对成本管理的审计监督,及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题,督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。
4.实现国有企业成本控制管理的信息化
在国有企业的成本控制管理上,应该按照现代化的企业管理模式,实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言,更应该通过EPR系统整合内部控制管理,将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合,利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点,准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施,进而提高国有企业的成本控制管理水平。
四、结语
在国有企业的成本控制管理中,首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识,完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制,并强化对项目的全过程成本控制管理,以提高成本管理水平,不断提高国有企业的经济效益水平。
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所谓的市场营销战略指的是企业依据现代市场营销理念所制定的市场营销总体规划,以在某一时期内实现自身的经营目标。下面是读文网小编为大家整理的现代企业市场营销论文,供大家参考。
一、发展状况
社会的发展让越来越多的人开始关注现代物流。尤其在日本,人们对现代物流格外的关心。“物流改革”和“现代物流的复兴”用语的出现体现了目前日本的物流现状。根据全球经济的发展趋势,人们最关注的是物流的高效性以及合理性,这也是今后物流发展的主要方向。“市场营销与现代物流”最早出现在20世纪70年代。“市场营销”被应用于很多地区。实际上,它的本意与“现代物流”基本一样。“物流”向来被当作“市场营销”的简称。目前,作为国家的核心经济经济支柱之一,物流已经成为各个国家经济发展必不可少的重要组成部分。随着企业类型从第一、第二物流业跨度到第三、第四甚至第五方企业类型的发展,物流服务业向着国际化、综合化、集团化、一体化、网络化、个性化以及智能化方向发展。就我国而言,物流企业通过临时外购和租赁合同的形式,主要经营单一的物流服务,提供运输和储存服务,增值服务较少,缺少与客户的合作。目前,我国改革开放取得了一定的成果,国家对物流给予了政策上的支持,改善了物流的基础措施,提高了对物流的认识。尽管我国物流企业取得初步发展,有了明显提高,但与国际物流企业,我国物流企业距真正意义上的现代物流还有一段距离,仍然存在很多不足。我国物价水平飞快地提高使物流成本提高,现代物流方式向多样化的趋势发展。当前物流企业亟待解决的问题是在不影响去企业信誉和利润的情况下,选择合适的物流运营方式降低物流成本。物流企业还存在盲目性,缺乏创新,管理不当,利润损失严重等问题。物流企业服务的满意程度也和利润经营有密切的联系。物流服务的售后服务、问题的解决、服务反馈等与顾客沟通的业务也是现代物流企业应该给予高度重视。
二、发展建议
(一)客户关系的管理
1.特征
与客户进行合作,并为客户提供专业的物流服务是物流企业的主要目的。客户包括上级企业和下级企业,主要有两个方面的显著特点。一方面,客户一般不会受外界的干扰,稳定性高。另一方面,他们的类别和数量比较大。双方获利,是与客户合作的最终目的。坚持互惠互利的原则,物流服务才能得到更好的发展。物流行业的发展日渐成熟让许多物流企业开始重视客户的需求,逐步地发展成以满足客户需求为目标,以客户至上的服务理念为企业宗旨。
2.管理策略
物流企业发展最重要的是维护好客户关系。首先,物流企业要想维护好顾客的关系,可以通过建立以客户为中心的服务理念,以客户的需求为导向开展各项服务活动来实现,以拓展客户市场。在服务中,及时为客户解决难题,对客户提出的问题及时做出反馈,建立客户反馈信息系统,了解客户需求,积极主动地与客户进行沟通,并不断改进不足。其次,设立专门的部门对客户的资料、需求、建议以及反馈信息进行整理,建立实时的客户体验平台,对客户的具体情况有针对性地制定服务和营销方案,提升业务服务,不断优化企业结构。最后,及时地对客户资料进行分类管理,考虑其潜在价值,有针对性地管理客户。
(二)项目化管理
1.思想
全局规划、市场分析、策略制定、企业文化、部门整合以及内部管理制度是市场营销项目化管理思想的主要内容。按照时间顺序,从业绩评价、实施部分以及启动策划部分来归纳市场营销项目化管理结构。按照功能,从项目指导、执行部门以及营销管理职能来归纳市场营销项目化管理结构。
2.作用
项目化管理的作用主要有三个方面的内容。首先,项目管理摒弃之前的金字塔管理模式,启动项目化管理,变立体化为平面化,提高企业的管理水平。其次,项目化管理对市场中的各个项目进行分类,有针对性地实施营销策略和服务,保证市场营销手段的有效实行,提高了营销策略的成功率。最后,项目管理协调了企业营销市场与项目个体之间的利益,统一了企业营销策略的成本、目标、执行周期以及项目执行个体,保证项目负责人落实每个环节的工作,避免浪费时间,增强项目区域管理权限,缩短了突发问题的解决周期。
三、结束语
我国的市场营销随着国家经济的高速发展有了突飞猛进的发展。为了适应市场营销发展的需要,物流企业奉行的核心营销策略是以顾客的需求导向。而就企业内部而言,物流企业需要优化内部管理结构,实施项目化管理。本文主要以顾客和管理为重点,对现代物流与市场营销提出建议,指出物流企业全方位的发展与平稳进步离不开有针对性的营销策略和项目化的经营管理模式。
一、工具设计
1.技术架构
本文建设的主题数据集市分为四层:基础层、汇总层、应用层、交互层。为了应对未来各种数据要求,尽可能减少各层之间的耦合性以确保数据集市的框架结构稳定性。基础层用于源数据的ETL处理,整理基本数据源与补充数据源提供的海量数据。选取覆盖较广、数据质量较高的EAST数据为基本数据源。补充数据源提供较多的数据接口,以支持各类异构源数据的装载过程。汇总层为数据加工区域,经过ETL的数据按照不同的主题进行汇总,形成不同的主题分析数据集。应用层实现各种分析模块的聚合存储,包含所需要的数据模型与分析指标。交互层面向不同用户提供全方位的分析数据展现,包括管理人员、业务人员与数据分析人员,为决策提供数据支撑。
2.应用流程
基础层、汇总层、应用层用于数据处理,对用户透明。交互层直接面向用户,通过多维数据展现平台为用户提供全方位的汇总信息,并在用户登录时对数据安全性进行控制,其应用流程遵循步骤。首先,识别和确定业务过程。业务人员通过自身对业务活动的任务、目标和实现过程进行深入解析,确定分析主题与分析对象,界定分析范围。其次,识别度量指标。度量指标是分析和评价业务绩效的依据,通常表现为数值形式,但是百分比和比率等不具备可加性的指标不适合选取为度量指标度量值。再次,选取合适的分析维度,通过调整分析指标的层次顺序,进行数据信息挖掘,如评比不同年份的各分支机构经营开展成果,或是分析各分支机构历年来经营业绩,其分析维度的布置是不同的。最后,可以将结果用不同的报表形式进行展现,如复杂二维报表、柱状图形、时点趋势线等。
二、案例分析
1.市场营销
小企业部为了提高对公客户的业务办理效率,针对业务量较多的小微企业营销网银业务。业务人员通过多维数据展现工具,首先选定小企业主题,筛选分析范围为未开通网银的小微型企业,然后选定度量值为客户数,选择近期交易金额区间与企业开户机构为分析维度。为了锁定各经营机构的有效客户,调整两个分析维度的顺序,最终选定目标客户群体后,再深入挖掘出每一个目标客户,进行网银业务营销。
2.风险分析
某机构信贷员需要对贷款业务实现精准营销,基于以往经验,对公账户中存款余额较大而贷款结清的客户信用风险较小,为此该业务人员依靠本分析工具锁定该类客户群体,进一步提取目标客户信息。同样的业务操作,还可以用于数据分析员对目标客户群体锁定后,进行后续数据分析应用。某机构风险专家需要考察各分支机构针对不同行业发放贷款的额度,通过不同的资本计量方法得到定量的结果,进而评估各机构的信用风险。本例中,选取对公贷款分析主题,贷款余额为度量值,分析维度有管理机构、贷款五级分类、贷款投向行业等。为了方便非IT人员在制定商业银行的营销方案、风险分析决策等过程中灵活地获取数据支撑,本文基于多维数据结构就全方位信息支撑应用模式进行理论探索,通过数据指标统一管理、主题数据集市建设与数据预处理等手段,并实现支持多维数据钻取的数据展现工具,具有以下优点。
(1)首先是支持分析维度自由拖拽,展示直观。使用者通过拖拽等鼠标操作完成指标分析工作,并取得直观的数据结果进行有针对性的进一步数据分析与拓展应用。这就降低了业务人员、管理人员和分析人员对数据获取的难度,更为专注于自身业务领域的能力应用,根据需要修改取数方案,而不需要先去掌握复杂的SQL分析脚本。
(2)其次是提高了数据服务效率。由于金融交易数据的保密性等安全控制,数据应用从需求提出到分析应用的过程中需要通过审批、科技人员取数等步骤。将后台交易明细数据与安全性策略在汇总层做过预先处理,需要的汇总数据可以方便地利用多维数据展现工具得到,精简了数据需求流程,提高了分析效率,也将IT人员从实时响应的服务支持状态中解放出来,去解决其余科技难题。本文的研究是在数据仓库技术应用中一次非常有效的探索,基于多维数据结构的主题数据集市可以认为是某区域性商业银行的数据仓库项目建设的雏形。基于集市以及多维展现工具,该行在实际生产中已经取得了良好的经济效益。
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降低成本是企业的创新与管理的一个重要的主题,随着社会环境的巨大变化,企业在降低成本的理念上也是应该与时俱进的。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
一、外资制造企业的成本管理方法
(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理
成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标,而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面,成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说,成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与,积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上,体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标,在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯,全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前,在市场经济激烈的竞争中,金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路,企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出,与成本管理有关的方面应该是多个领域的,不单涉及到企业的生产过程,而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上,这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样,外资制造企业才可以生存和发展下去。
(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法
1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说,应该加大集团对成本管理的重视程度,加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外,从上至下实行成本目标管理,工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后,公司立即召开了全体员工动员大会,宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想,为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。
2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况,外资企业要进行成本管理,最需要的实施条件是要改革,做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容:第一,审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力,第二,掌握金红叶内部的各项开支的基本情况,主要是成本费用方面的计算,第三,处理所收集来的所有财务管理的信息,根据各项成本管理指标分析数据,从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。
3.将目标合理化,制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话,说理论上的对策,有些是根本实施不了的措施,对外资企业来说,所提出的措施一定是可行性比较高的,将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节,同时,在给上下层次的分配工作任务的时候,工作一定要有很好的衔接。
4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说,奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则,在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意,听取代表性员工的建议与意见,为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。
5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况,并发现的问题,能够及时处理当场解决,最后将不能立即解决的问题整理之后,在工会上讨论解决。
二、结语
总之,金红叶在创立之初就通过实施成本管理,创新企业的管理模式,探索了新的管理之路,实现了由传统的管理模式转型为科学、有序的管理模式,探索出了一条适合现代社会发展需求,符合外资制造企业可持续发展的管理模式。
企业成本管理论文范文二:信息化企业成本管理论文
1.整合数据资源,实现成本管理大数据时代
现代企业,经理管理日趋复杂,各种信息数据“满天飞”,今人眼花僚乱,目不暇接。企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断,如何最短的时间内,获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。通过整合市场、采办、财务、销售等各种数据资源,把零碎的、散布于各个领域的数据通过强大的数据库系统联结起来,使信息数据使用者不仅仅能够看到财务的数据,而且能够得到财务以外的各种信息,大幅度提升经营管理的效率,有了大数据,企业的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏补缺,而是事前“点对点”制定相应方法和措施。
2.多维度成本分析体系的实现
当前很多企业的成本分析过于依赖财务部门的财务数据,业务部门的业务数据往往游离于成本分析体系之外,成本分析多流于形式,无法发挥真正的作用,成本失控时,又缺少合理的判断和改进措施建议。这种状态下的成本分析无论是分析质量,还是分析及时性、相关性、准确性均无法满足公企业管理层的经营决策需要。通过信息化技术,使企业多维度成本分析成为可能。即公司在传统的“会计账套”报表的基础上,将企业的生产经营活动划分为标准的业务单元、统一核算模式及流程,将业务信息数据纳入成本分系体系当中,建立覆盖公司各种产品、各种产业的获利能力报表体系。多维度的成本分析体系一方面可以实时监控、分析成本管控效果,另一方面,该体系下的产品成本可以直接用于匹配产品预算编制,实际成本则可以作为确定成本管控目标时的参考,实现成本管理与预算管理的无缝连接,从而大大提升成本预算编制的依据充分性、目标科学性、方法先进性和结果准确性。
二、信息化可以打造全新的管理模式,实现聚焦管理
在过去,由于条件的限制企业往往设置很多的管理机构来管理企业的生产经营活动,造成机构复杂,效率低下,管理成本高昂。随着技术的不断进步,社会分工越来越细,生产经营越来越专业化,企业在某一领域已没有必要从事所有的生产经营活动和管理活动。通过网络技术和信息化技术,把一些不重要的经营管理职能交给专业程度更高、成本更加低廉的专业化的机构和组织去做,不仅可以解决企业机构可于臃肿的问题,而且可以提高效率,降低企业的经营成本,如将财务的账务处理工作转移至外部专业机构处理等。通过这种转移,企业可以将更多的资源用于打造企业的核心竞争能力上业,实现企业经营管理和成本管理上的聚焦。总之,随着经济环境的变化和时代的发展,利用信息化技术来加强企业成本管理是企业发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本管理的效用真正发挥出来,使企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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浅谈企业成本管理松驰的原因和对策张存石成本管理是企业管理的重要内容。成本管理从横向讲涉及到企业人、财、物全方位;从纵向看贯穿于企业供、产、销全过程。企业的所有经济行为都与成本有关。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
一、当前航运企业成本管理的现状
目前,我国航运行业竞争激烈,各个航运企业为了提高企业的竞争能力,纷纷开始关注外部企业状况,一改我国入世之前的传统,且进入新世纪以来,各个航运企业对行业发展状况更为关注,开始分析行业竞争情况,更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看,企业对内部成本管理的研究不够,还未在企业战略成本管理中应用价值链分析,对供应商与下游客户的关系分析不到位,未能准确确定企业的竞争优势。
(一)注重事中与事后控制
航运企业的业务受各种因素影响,对于企业的成本管理而言,具有不确定性、不可预见性的特点,增加了企业战略成本管理的难度,不少企业选择强化事中与事后控制,而成本预算管理薄弱,无法收到良好的控制效果。在成本管理中,应用价值链分析方法,揭示企业价值链中存在的问题与不足,并加强沟通与战略合作,完善企业风险防御体系,可降低经济争端与突发事项的发生。
(二)成本分析有效性不够
当前,不少航运企业的成本分析,仍旧用传统方法。不过,由于成本核算的复杂性与多样性,涉及多个下游企业,与下游企业的关系复杂,各种税费种类多,且对原材料工具的需求比较大,这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析,无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值,也难以优化企业价值链与成本结构。
二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析
(一)内部价值链分析
航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动,这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的,并最终形成一个价值链系统,在系统中,每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链:供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中,运营生产为:堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中,航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动,而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动,其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论,可将营运生产共分为5个环节,是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例,可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下,应加强对企业内部价值链分析,更好为客户服务,树立良好的形象。
(二)外部价值链分析
这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业,大致可分为两种,一种是为航运企业提供商品物资的企业,一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等,而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等,主要以第三方物流和货主业主为主,而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动,是一整套完整的增值过程,针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中,笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析,在与供应商建立战略伙伴关系,为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中,供应商价值链可在以下方面进行优化改进:为了优化供应商价值链,航运企业可为优化供应商价值链提供指导,以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲,帮助战略伙伴减少成本,也就等于减少本企业的成本,实现双赢。通过经济与合理方法,实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商,通过优化价值链分析,根据航运企业的营运时间表,确保供应商按时按量供应燃料,可降低企业仓储费用,并有助于供应商控制其产量,避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化,通过价值链分析,可及时更换供应商。目前,航运企业的竞争环境逐渐激烈,为了吸引客户,提高市场占有量,各个供应商纷纷降低劳动价格,也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下,我国航运企业的发展面临巨大机遇,但同时也面临着较大的挑战,国外航运企业更多进入国内市场,使得市场竞争更加激烈,国内企业为了更好对战略成本进行管理,应应用价值链分析,消除成本劣势,增加成本优势。
三、结束语
航运市场竞争环境日益激烈,加上国外企业的进入,为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中,价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中,笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链,明确价值链为战略成本管理分析的有效方法,然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨,并提出了改进价值链分析的方法。
一、中小企业的成本管理思想
与国有企业不同,中小企业大多以民营企业为主,无论是企业的建设还是发展,对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的,这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容,企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响,因此,树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。
1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力
对于中小企业,尤其是生产型中小企业,其发展对于自主创新具有非常高的要求,其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段,而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是,在新技术的研发中,由于存在很多不确定性,从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险,与企业可持续发展之间的取舍,同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中,技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的,所以,在对技术进行研发和创新中,企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险,将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内,做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持,各方均有所兼顾。
2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题
就我国目前中小企业发展的现状来看,普遍面临着资金供给不足的问题,究其原因,一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性,财务管理机制不健全,导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识,对中小企业的发展缺乏大力支持,使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍,导致资金无法实现有效循环使用,加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上,更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来,随着我国社会经济的飞速发展,中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善,但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决,阻碍了中小企业的可持续发展。
3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义
在当前中小企业成管理工作中,能够对管理水平造成影响的因素有很多,比如说业务量、利润等,成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系,处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识,所谓“相关”,从理论上来看指的是在企业发展过程中,已经达到的业务量水平,成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提,即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究,我们需要注意以下几个方面的内容,首先,要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中,中小企业的业务范围主要以民用品为主,在确保产品生产质量的前提下,维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求,而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次,对于国有企业来说比较困难的业务,中小企业可以将其顺利完成,比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后,对于中小企业发展来说,内部相关条件涉及了多个方面的内容,比如说技术、资金、人才和管理等,要实现以上要素之间的有效协调和平衡,突出可控性,合理应对不断变化的市场需求,进而将企业发展的目标顺利实现。
二、中小企业成本管理的方法
1、强化成本意识,实行全员成本管理
成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础,对于一些中小企业来说,如果想要从根本上提高成本管理的整体水平,首要任务就是强化管理人员的成本意识,无论是企业的主管、生产职工,还是财务负责人,都要树立成本意识。同时,还要在此基础上实行全员成本管理,我们应该充分认识到,成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情,而是整个企业甚至整体集团的事情,所以,如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量,中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发,带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中,做到将成本管理工作全面化、具体化,进而更好的促进企业的可持续发展。同时,还应该在此基础上加大成本分析力度,建立科学完善的成本管理机制,近年来,伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展,企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展,先进技术的广泛应用,不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具,而且从根本上提高了成本管理的整体水平,提高了企业的经济效益。然而,单单做到这些还是不够的,企业还应该将成本管理结果进行合理应用,这是成本管理工作价值的最终体现,就目前中小企业的发展来看,很多环节都与成本管理有着密切的联系,比如说利润调节、成本调节、税负控制等,所以,成本管理成果一旦使用不正确,势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展,甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此,对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。
2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中
所谓水平性成本管理方法,主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑,构建完善的成本管理系统。目前,我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:
(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析,企业的成本管理不单单只是包括制造成本,而且包括了与产品相关的所有支出,比如说研发、订货、供应和销售等,甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响,这也是构建水平性成本管理方法的意义;
(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发,将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容,赋予成本更多的整体企业内外资源,选择企业发展路径,甄别企业追求速度和增加积累等项功能,从而进一步增强成本管理的内在活力;
(3)对于生产型中小企业来说,作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合,可以使成本管理的各个环节实现无缝对接,加快资金周转速度,尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看,传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施,他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分,统一为企业价值增值服务,而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以,建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法,是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
所谓垂直性成本管理,主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容,即内部价值分析和外部价值链分析。其中,内部价值分析主要是以企业发展目标为核心,通过对现有资源的优化配置,将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来,提高企业价值的增值性。简单的说,就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时,还要进一步扩大产品的功能,使其具有较长的寿命周期,其功能以多元、用途广为最佳,如果是专用产品,那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现,就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起,既然这里以价值链的思路对成本加以控制,就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路,就我国目前中小企业成本管理的现状来看,已经做到了管理的全面性和系统性,在这种情况下,外部价值链方面的管理就要从原材料出发,对产品各个环节的成本管理进行完善,一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下,企业首先实现成本选择范围的进一步扩大,无论是原材料质量、供应商选择,还是采购成本,都应该做到全面考虑。其次,要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中,使价值链的内涵价值量与成本投入量一致,以此来确保成本管理更具针对性,从根本上提高成本管理水平,促进中小企业的可持续发展。由此可见,以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。
三、结语
综上所述,随着市场经济体制改革的不断深入,成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出,当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题,在未来的时间里,企业必须结合自身的实际情况,采取科学的完善措施,从而更好的促进企业的可持续发展。
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现代物流已被广泛认为是企业在降低物资消耗、提高劳动生产率以外创造利润的第三重要源泉,也是企业降低生产经营成本,提高产品竞争力的重要环节。下面是读文网小编为大家整理的企业物流论文,供大家参考。
1企业物流管理相关的基础性内容
现代企业将物流置于企业发展的关键位置,物流管理过程中企业的原料进购、原料产品的条件化存储、产品配送、原料产品的交通运输都能实现统一化、系统化。在企业物流管理的整个过程中,要实现原料产品的存储和运输安全化,保证各个管理活动环环相扣,充分利用每一个活动中突出的影响因素,实现管理的高效化,能够将损失降到最低。企业物流管理需要实现各类物资的最大价值化,物尽其用,面对不同的情况要灵活应对,有效调剂、准确分配,在提高利用率的前提下,才能使利润收入提高。企业的物流运转层层分配的,也就是说在这个过程中时间是重要构成,俗话说的好“时间就是金钱”,尤其是对于企业的物流管理来说更是如此,物流管理中的每一个活动都在效率上有所提高,整体的运作时间就会减少,也就在一定程度上加快了资金的流转速度,为企业提供充足的周转资金以应对随时可能发生的资金经营问题。在存储中,物资的存储也需要资金的投入,这就需要能够对物资进行快速的处理,减少物资的存储占用时间,降低成品的投入。在物资运输的活动中,要秉承就近采购的理念,尽量减少物资的中间流转环节,提高单位产品的利益收入。
2企业物流管理具体面临的瓶颈
2.1相关工作人员的素质问题较为严重
近年来,国家对中小企业的发展采取鼓励、引导的态度,极大的催生了一批具有发展潜力的中小企业。这些中小企业具有蓬勃的发展力,但因为资金、经验不足,在物流管理方面起步相对较晚,在将物流管理纳入企业发展的重点之后又因为专业性的负责管理工作人员较少,无法形成规模化的物流管理。物流管理不是简单的工作分工,在少数物流管理优秀的大企业中最大的优势就是具有专业管理的人员,人才众多,知识理论基础雄厚,开展工作就能在较短的时间内掌握工作的要领,节省了工作人员对业务的熟悉时间,工作人员职业素质水平高在工作中得到充分的体现,在职业惯性形成之后其职业敏感度会提高,有助于发展物流管理工作中的缺陷,提出创新解决措施。但中小企业的数量在我国企业数量中占绝大多数,也就是说普遍的企业中工作人员素质不高,这也就限制了我国物流管理水平的提高,同时可能因为工作经验不足而增加企业经营的风险。
2.2企业物流管理中的物流设备不成熟
物流管理离不开相关的物流设备,物流设备的不成熟主要体现在现代化水平较低,以下从三个角度加以分析。第一点,企业物流管理的现代化设施较少,还处于主要依靠人力的阶段,没有真正达到一个现代化企业应有的机械化水平。第二点,物流管理过程中的信息多是没有价值的,真正有价值的信息没有得到很好的利用,导致信息资源浪费,计算机对信息的采集没有针对性,过于分散化、繁杂化。第三点,企业物流管理所使用的管理软件没有得到最多大程度的开发,其灵活性较差,没有进一步提升价值的空间,与集成化管理仍有很大差距。
2.3企业物流管理的体系不完整
物流管理体系不完整的现象主要体现在中小企业中。在物流管理体系中较为典型的就是成本控制、物资供给等。一个公司企业发展涉及到了众多的方面,物流只是众多经济收入中的一个方面,因而在很多企业中常见的现象就是无法专门计算出物流的收入与支出,也就无法对物流的发展成本做出相应的调整,使得企业要在物流这个领域内提高经济收入不能够从降低成本着手。企业在物流管理中没有形成完整的产业链,从生产到产品的最终配送形成局部空白,衔接不紧密,使物流运转的效率处于低水平层次。
3解决企业物流管理瓶颈的措施
3.1提高管理人员素质水平,加强培训
要想提高企业物流管理人员的素质主要有两个途径。第一个途径,要从招聘着手,在招聘管理人员时,要提高工作素质要求,要具有相关的职业理论知识,熟悉相关工作流程,最好能做到刚开始工作就能够熟练的程度,对于有工作经验的应聘者可优先录取。第二个途径,就是在公司企业内部进行的工作培训,对于公司中原有的一些专业理论知识不熟悉,但工作经验丰富、工作能力强的员工可以实行定期的专业化培训,在培训中获得知识理论水平,在实际工作中得到能力的提高,使工作人员的整体能力得到强化。
3.2对物流设备进行现代化处理
物流设备的近代化水平不高,要采取措施提高物流设备的现代化水准,可以投入资金,增加公司企业中物流设备的数量,提高企业物流管理的机械化水平。还要对信息分类汇总,有针对性的收集信息,使信息集中化、简洁化。要进一步开发企业物流管理的软件,提高软件使用的灵活性,赋予软件更大的价值。
3.3完善物流管理体系
物流管理体系在成本控制方面要逐渐趋于明朗化,制定专门的物流收入支出账册,利用计算机对数据信息进行整理,使企业对物流成本投入充分掌握,根据数据调整成本投入,减低成本支出,提高物流管理的经济收入。同时要形成完整的产业链,各个物流活动之间协调工作,衔接密切,提高管理效率。企业物流管理是随着市场经济的发展而形成的新型管理运作方式,它所具有的企业发展价值使得企业对它的重视程度日益加深,企业要想在市场竞争中留有一席之地就要紧跟市场发展的形势,企业物流管理也不能停滞不前,而应该根据企业自身发展的进度和承受能力,结合当前的市场经济情况,对物流管理的各个活动要及时更新,引进先进的运转工作方式,实现物流管理的效率化和高水平化,真正提高企业在市场经济中的地位。
一、我国企业物流成本管理的现状及成因
1.运作模式简单粗放,不利于物流成本的管理
相对先进的欧美国家,我国的经济起步较晚,物流更是一个新兴行业,虽然经过多年的发展,但是还处在一个比较简单粗放无序的模式上,具体表现在物流业务主要还集中在传统的运输、仓储方式上,造成铁路运输资源紧张,公路运输激烈,恶意竞争,低价运营,超载超限现象增多。这种简单粗放的管理方式制约着物流市场的发展。影响着市场朝专业化、社会化的进程,不利于企业对物流成本的管理和控制。
2.物流效率低,影响产品成本过高,市场竞争力弱
物流成本的价格成为企业选择唯一的条件,但是我们国家的运输基础资源是有限的,往往满足不了庞大的市场需求量,再者由于运营设计上的不合理或者是没有前瞻性,这将会加剧运输紧张的局面,造成产品积压,库存增加而且流动性差,仓储保管费用增高,耗费在流通环节的时间延长,从而隐形导致流通成本占总成本的比重增加,企业的流动资金周转速度放缓,资金如同企业的血液,它的周转速度影响着企业的发展,市场竞争力大大减弱。
3.缺乏系统的物流成本核算体系
物流行业是个新兴行业,物流成本的核算还没有形成规模化,系统化,它的组成部分散落在企业成本费用核算的各个部分,所以对物流成本的计算和控制也比较分散,在报表三大费用的体现上,仅仅局限在对支付运输费用和仓储费用等传统的物流成本上,并没有对企业内部与物流有关的人工成本、设备费用、保险费用、仓储保管发生的能源费用、资金占用支出进行单独的归纳和核算,建立独立的物流成本核算体系。这不利于企业对物流成本变化趋势和原因的深入分析,进而形成对物流成本管理统一标准的衡量与制定,这将影响企业持续长久的发展。
二、完善物流成本管理的建议
1.完善物流体系,优化物流流程,注重物流总成本的降低
企业在掌握大量物流信息的基础上,从自身的实际出发,设计合理的、高效的、切实可行的物流流程。这个物流流程是整个物流体系中非常重要的环节,它关系到企业物流成本的高低,影响着企业的效益。设计流程时,不单要注重运输费用的局部降低,还应考虑到物流其他环节(仓储、装卸、搬运等)的费用减少。在保证企业产品质量和交货时间的前提条件下,合理安排最优库存量,加速存货周转率,减少流动性较差的资产,进而达到节省仓储费用,减少资金占用,加速资金周转,间接地增加企业的利润。在物流流程的运输、仓储、装卸、包装等各个环节中,如果这些费用都是下降的趋势,那么这个流程可以算是合理的优化的设计。但是在实际工作中,有时会出现运输的成本提高了,但是运输的时间缩短了,仓储保管的费用却降低了,这就形成了运费单方上涨,仓储费下降,物流的总成本减少的结果。物流流程是动态的,是可变的,企业应根据市场的变化选择出最佳方案,达到物流总成本最大化的降低,为企业达到节流增效的目的。
2.细化成本核算,健全物流成本核算体系
物流在市场经济中的地位越来越凸显,习在山东考察时指出,要加快物流标准化信息建设,提高流通效率,推动物流业健康发展,政府做好政府的事,市场做好市场的事。企业要想在市场中站稳,就要细化这方面成本的核算,健全成本核算体系。物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。企业应根据2006年国家发布的《企业物流成本构成与计算》中的关于物流成本项目的构成设置辅助账户,将可分离和不可分离的物流成本以及产生的机会成本,同步登记到物流成本辅助账户中的相对应账户科目和费用专栏明细科目,并且根据企业所要披露物流成本信息内容的不同,设计相应的企业物流成本主表和各个明细表,此类报表不仅可在期末(月末、季末、年末)集中归集物流成本,也可根据企业的实际需要,在期中随时可以迅速汇总归集,及时反映成本信息,逐渐由事中监督过度到事前预测。在这类报表中,要有物流目标成本和物流预算成本。目标成本是根据国内外经济发展趋势,结合本地区、本行业、本企业的经济运行情况,应该达到的成本。在目标成本的基础上,进一步分析并按照现有的人力、物力、技术状况,尽最大努力能实现的预算成本。预算成本是目标成本实现的基石,只有成本在预算可控范围内,物流成本才能朝着目标成本的方向逐步实现。
3.细化物流成本项目分类,尽量降低酌量性成本支出
由于物流成本涵盖的范围比较广泛,数据比较零散,所以物流成本的辅助账务设置越细化越有利于分析,找出成本居高的因素。在物流成本的构成项目中,可以重新进行分类,相对应的分成固定成本和变动成本,在这两种大类成本中,又可细分为酌量性固定成本和约束性固定成本,酌量性变动成本和约束性变动成本。酌量性固定成本指管理者的决策可以影响其变动的固定成本,例如设计费,会议费,差旅费;约束性固定成本是指管理者无法决定变动的固定成本,例如折旧费,保险费,运输、仓储、包装等环节上的人工费。计件工资和按产量计酬的人工费属于酌量性变动成本,为产品耗用的燃料及动力等直接物耗成本可划分为约束性变动成本。在充分系统地分析物流成本各项目之后,尽量减少人为因素,降低酌量性成本,调整一些其他成本项目占物流成本总成本的比例,有步骤有计划有侧重地保证物流成本在产品的总成本中的比例呈缓慢缩小趋势。勿以利小而不为,积少成多,这就是企业经济效益提高的另一源泉。
4.建立单个产品或项目的物流成本预算模板
随着经济的发展,国际市场前景广阔,企业在接到国外订单要求产品报价时,特别是FOB价格(俗称到岸价),这就要求企业及时精准地预算出自己产品的成本,不仅仅局限在相对稳定的生产成本方面,更要对产品的物流成本有比较精准的测算,以便在对外报价中处于有利地位,不至于在以后的交货完成后出现亏损的窘境。对物流成本进行连续、全面、系统的详细记录和核算,整理加工出对企业有参考价值的物流成本信息,建立健全物流成本核算体系,对于企业在制定单个新产品或项目的价格上有着很好的借鉴作用。
5.培养人才提高综合素质
相关的物流人员要精通财务知识,更要有财务管理、财务风险意识,财务管理是企业管理的核心。在关注国内外重大事件的同时,养成经常思考这些事件会给企业带来什么影响、如何应对的习惯。例如上海自由贸易区的设立,对交通运输、物流行业带来的契机。熟练和充分运用网络技术,让科技转化成生产力。马克思认为,决定生产力高低的三个因素:劳动者、生产资料和劳动对象。劳动力是唯一变量,应重视培养物流人员在物流方面的显性和隐形知识的学习,真正的以人为本,积极充分地发挥人的能动性和创造力,提高生产力水平。
三、结束语
物流成本是企业成本的一个重要组成部分,它的管理水平的高低决定着企业今后的发展方向,每个企业应根据自己的实际情况和需要,灵活运用,摸索制定出一套适合自己企业发展的物流管理系统。
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随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈,成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文,供大家参考。
一、我国企业成本管理现状分析
(一)我国企业成本管理总体概况分析
相较于改革开放初期,我国企业在成本管理方面取得了长足的进步,与原来的计划经济相比,在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展,市场在资源配置中起的作用越来越大,我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足,它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。
(二)我国企业成本管理现状的形成原因
行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的,其主要原因可以总结为以下几点。第一,我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境,这主要表现在两个方面,一是没有及时采用先进的成本管理方法,如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段,没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二,我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高,导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三,企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术,最终可能导致企业总成本不降反增。
二、企业成本管理的规范性思考
(一)加强规范性对成本管理的重大意义
成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理,从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行,最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象,可以使企业对成本的管理更加清晰,成本是企业进行很多决策的重要依据,要做正确的决策,就必须依托真实可靠的成本管理信息,而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外,成本是产品制定价格的一项重要因素,只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据,如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲,那么合适的产品价格就很难被制定出来,这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。
(二)加强企业成本管理规范性的对策
1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻,有效的成本管理对于一个企业的重大意义,制定有效的奖惩激励制度,把有效降低成本的任务下放到每个员工身上,明确每个员工的责任,管理好了就奖励,管理不好就惩罚,使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。
2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法,由于世界经济的迅猛发展,我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步,出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架,为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。
3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大,手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步,引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统,还可以降低数据计算的错误率,而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量,为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测,并且网络的联通可以实现资源共享,第一时间获得最有价值的信息。
三、企业成本管理的个性化思考
(一)企业成本个性化管理形成的基础
在市场经济不断蓬勃发展的今天,企业的成本管理制度不能千篇一律,每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度,但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同,而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑,而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础,地基不牢固,又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法,可以为企业注入鲜活力量,为企业搭建行之有效的成本管理框架,使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。
(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法
1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心,并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业,这类企业往往规模比较大,并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如,大型的高新企业,物流企业,制造业。对于有着大量间接费用的企业,作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用,为企业的生产经营决策奠定良好的基础。
2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本,并且将实际成本与标准成本进行比较,针对这些成本差异进行分析,据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法,发展的比较完善,但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。
3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准,在生产费用发生时,就将实际发生的费用和定额相比较,有利于管理者及时正确的做出预测决策,控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先,企业的定额管理制度比较健全,定额管理的基础比较好。其次,企业的产品生产已经定型,这样对企业制定合理的定额标准有利,大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。
(三)对于企业成本管理个性化的双重理解
我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法,还指的是根据企业自身的特点,将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新,这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法,并通过对这种标准方法的改造,使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解,就像是量体裁衣,为企业打造一套合身的成本管理新装。
四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系
(一)规范化为个性化的基础
在企业成本管理活动中,规范化占有着主导的地位,一个企业只有有了规范的成本管理制度,企业的工作质量才能得到正确的反映,生产的产品才能得到合理的定价,企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础,如果一个企业能够实现规范化的管理成本,那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化,就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上,那么,这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本,有时可能还会起到适得其反的作用。所以,个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。
(二)个性化为规范化的补充
要想实现对企业的成本进行科学有效的管理,只依靠成本管理的规范化还是远远不够的,规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了,但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时,个性化的成本管理就显现出了自身优势,因为不同的企业,其生产经营状况肯定会有所不同,个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式,个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足,对规范化成本管理起到补充和完善的作用。
五、结论
我国企业成本的规范化和个性化管理,对于企业系统有效的管理成本,做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义,如果一个企业没有适合自身的成本管理方法,就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样,不仅会磨脚,而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度,努力改善我国成本管理现状,改变成本管理理念,正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位,探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式,使企业降低生产经营过程中的成本,并最终实现获得更大收益的目标。
一、目前制造企业成本管理存在的问题
(一)管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业,固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重,一些管理者认为企业发展重在规模经济,主要靠人力来扩大生产,在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算,忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外,有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够,不重视生产经营技术的成本管理,缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识,企业生产的产品结构单一,自身缺乏核心技术的创新发展,从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境,使企业在行业竞争中处于劣势。
(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理,成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员,盲目控制原材料成本,只重视产品产量,而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理,导致会计账面成本不全,总账明细账的设置不合理,成本核算信息失真,给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化,一方面,在现代化大生产方式下,流水线机器设备等固定资产成本越来越高,导致制造费用在产品成本中比重直线上升,人工成本急剧下降,造成制造费用分配率虚高,产品成本失真;另一方面,随着生产力的提高、顾客需求的多样化,企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式,那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加,而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用,导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估,必定会产生虚假的成本信息,给企业的经营决策提供错误信息。
(三)只重视成本核算,不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本,忽视研发成本、营销成本和人力资源,由于产品市场格局的转变,销售区域网络的不断扩张,营销成本快速增长,研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升,造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中,制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场,制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率,降低生产成本,因为产品制造成本所占的比重大,产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小,所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革,卖方市场转化为买方市场,企业成功的关键在为顾客创造价值,满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素,企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造,将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然,在这样一个竞争的时代,平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反,制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系,必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略,才能在竞争中立于不败之地。为此,建议从以下方面措施,以加强制造企业成本管理。
(一)加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中,管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率,避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序,这意味着企业如果能够消除间接浪费,管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品,以实现整个企业边际贡献的最大化。另外,制造企业管理层要对整个生产过程进行管理,避免产品堆积,减少存货,减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品,利用科学先进的生产信息技术,提高产品的质量、降低总体存货水平,取得有竞争优势的合理成本,并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制,而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业,现在不得不转变成本管理理念,重点关注设备使用效率,关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化,不仅要求企业加强对产品成本的精密核算,而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策,以提高生产效率和资产利用效率。
(二)采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本,而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊,其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲,清楚的展现了企业多样化的产品和服务,主要体现在:1.提供了真实而丰富的产品成本信息,由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息,它把公司成本管理的视角扩展到车间之外,有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息,使管理层容易利用相关成本进行经营决策,实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源,将成本分配给产品,显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业,战略选择决定着作业,它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源,为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
(三)强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具,能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接,通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境,有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值,实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标,预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定,如在设计阶段,管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作,以市场为导向,对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理,不是试图降纸成本,而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存,减少浪费,优化生产,制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理,追求零库存或库存达到最小的生产系统,更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
(四)重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开,在改革开放的形势下,“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针,对产品质量的忽视,不仅使企业经营利润锐减,而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品,并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率,为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平,为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本,消除返工工序,提高产品的生产效率。重视质量管理,还有助于增加企业机会,减少竞争威胁,提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下,为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键,更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会,瞬息万变、竞争日益加剧,制造企业想要在竞争中脱颖而出,获得成功,必须将战略与企业成本管理有效结合,强化战略意识,运用战略思维进行成本管理,从战略角度谋求企业竞争优势,扩大生产规模,提高经营利润,实现企业价值最大化。
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