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企业不同阶段的人才激励策略
企业的竞争力依赖人的竞争力而存在,如何在当前复杂的经济形势下,激励人才,强化企业的核心竞争力,对于企业的长期发展就显得更具有基础而核心的重要性。企业也只有留住人才,才能充分获得人才红利,提高企业的效能。如何利用合理的,可操作的激励机制以更好地发挥人才资源的效益成为当下企业在市场竞争中必须要解决的关键问题。
“民企如何留住和激励核心人才”,《世界经理人》邀请了战略咨询经验丰富的展略达咨询和展略达资本公司创始人兼CEO王伟、深圳市美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平、深圳金丰化妆用具有限公司创始人高志红、深圳市七彩通硅塑胶科技有限公司总经理杨秀泉作为沙龙嘉宾,与环球资源企业事务总裁兼《世界经理人》出版人裴克为一同探讨这一话题。
企业在初创时期,如同大海中的一只小舢板,自身的资源和抗风险能力都非常弱。这一时期的企业核心资本往往只有“人”。因此,如何在初创期制定合理的人才策略就显得尤为重要。沙龙的与会嘉宾对此有精彩的分享:
王伟:创业者可大体分为技术出身的和销售出身。对技术出身的创业者,往往容易对市场的敏锐性和市场定单的把握性不够,导致在创业早期的经营定单、财务预期等出现问题。对销售出身的创业者,刚成为CEO前期往往情况很好,但到发展的中期下去了。
所以创业者一定要找一个合伙人或者高管团队,一定要有一个补充。像乔布斯当年创立苹果的时候,他其实就是找到了很多技术型的人员,但是以他为主,他本身就是销售人员。
另外一点,初创企业的人才策略,还需与产品的核心竞争力相适应。如果这家公司对客户的价值是因为他的技术,不管卖多少钱,客户也会要。他的核心人才就是技术人员,这种情况下不需要很豪华的团队,就是关键的几个技术人员。
相反,我们可以看到很多没有技术性的产品,它其实价值的存在理由是因为销售能力或者解决方案特别棒,你其实就应该在销售这一端有一些很顶尖的人。当你有10块钱的时候,你拿8块钱激励一个人就行了,如果是豪华团队,你8块钱激励8个人,可能这8个人都留不住。
另外一方面,我经常形容创业期相当于冲浪一样,因为帆板比较小,浪过来要躲,不躲就完蛋了。企业做大以后像航空母舰,浪来了也还是按照既定的航行和轨道去走,不会去躲。作为创始人来讲,一定要对自己失败的承受能力有充分的估计,而不是说先对胜利的冲动做高估。
最后,我们从资本的角度来看,我们经常会选择一个主心骨。所有成功的企业,像苹果,乔布斯是主心骨,像腾讯的马化腾。这些人的股权一般占到60%,并且是有张扬性格或者有进取心的人,这个人要搭配另外一个风格不一样的人,但也不能有根本性的冲突。
杨云平:我认为每个老板进入创业阶段,不管是技术出身还是什么出身,像赌 博一样,赌的话有可能达到预期,有可能比预期还差。如果没有达到预期,老板一是要坐下来跟每个人做沟通,大家同舟共济,一起来渡过难关。如果有人选择离开,这表明价值观不一样。
高志红:做技术出身的,可能刚开始出来是先搭台子,把框架先做好。做销售更讲究的是做事,以业绩为导向。但是到中期会出现很多问题,因为创业者可能不是很擅长管理,很多问题就出来了。另外,创业期豪华的团队我认为没有必要,创业期往往是一个人当两个人用,甚至当三个人、四个人用。否则对于企业来说人力成本太高了。
初创企业人才招聘需要多元化,不能完全以创始人的偏好来决定。职位必须要具备一些特性,比如像西游记是一个团队,孙悟空那种人我们很需要,他能力很强,但是像猪八戒、沙僧那样我们也需要。因此我们会做测试,包括有测试表,大概分析出来他是什么性格。
杨秀泉:我也是做业务出身,我本身是做手机保护套,包括平板电脑之类的保护套。我旗下管理五个公司,不大,都是小公司。我觉得选择合作伙伴,首先要选择对方的三样:
第一是价值观,就是思想品德方面,是做人的根本;
第二是管理水平,不要说一个孙悟空会72变,猪八戒会36变,他无法看出哪个是妖精、哪个是好人,孙悟空可以看出来,我认为合作伙伴管理水平可以相差一些,但是不能相差太大。就像俩夫妇,如果相差太大就不能够继续走到未来。李老板选择跟股东的合作,股东之间的水平一定是要相当;
第三是方向,方向就是对我们要做的产品的预见性和判断性,这也考验了股东的水平,如果只看到未来三天发展,有的看三个月,一个人看到未来一年甚至两年的发展,这也要看每个人的知识层面。
选择了核心团队之后,团队内部的组织也需要有明确的规定。小公司里面必须做到一个中心为忠,两个中心为患,三个中心天下必乱。最关键、最重要的事情一定是董事长说了算,这是我的建议。董事长可以一票否决或者一票通过的,其他股东只是协助,董事长会征求股东的意见,但是不管怎么样,还得有人说了算,小企业必须有很强的执行力,董事长说干嘛就干嘛,这是我的观念。
增长阶段的企业正处于上升期,业务的快速增长也带来对人才的更高要求。民营企业往往会忽略核心人才的培养,导致企业发展受人才制约,后劲不足。同时,在此一阶段老板的决策管理风格也会影响到核心人才的表现。
王伟:增长阶段的一些企业家会采取“利润分享”的模式来激励员工。但这利弊皆有。首先我先说挑战,如果利润的分享过于“平均”,可能会导致一些很高绩效的人会跑掉。因为中国人的人性是这样的,假如说他自我认知对公司价值80%,你只给他20%,虽然你给了他,他还是会跑掉,这种方式可能会变相赶人走。
第二个风险是什么呢?公司的采购、销售、品质等在当年做的绩效的表现是不一样的,所以我们不能够按照部门强制分配,而是需按照绩效分配。绩效非常重要。
另外在透明性管理方面,有些老板会将核心数据公开给很多员工。但有一些数据是提供给层级一或者层级二的,意味着底层员工没有必要了解这些数据,了解的数据越多,对他的想法或者关注力反而不是一件好事。会导致中层和底层的这些人天天管高层的事情,该干的事没干。
所以老板对员工可以分享一些价值观,分享一些公司的成长,可以分享他应该要具备的能力的培训,我觉得这是可以的,很多数据过于复杂反而会导致一些问题。
杨秀泉:在不断发展壮大的企业,分红模式一定要兼顾“可持续发展。所有的利润必须要能够抽掉20%作为公司可持续发展资金。第二有关透明化管理,一些部门的核心人员,他了解的是本部门的情况,其他部门只是了解一些皮毛,如果其他部门的数据也对他公开,他也不一定相信你。最简洁的方式是公开本部门的所有费用和绩效。
高志红:我也认为利润需有一部分作持续发展之用。另外老帮将数据公开,往往是即便这个数据是真实的,但员工仍然不相信。之所以不信任还是因为参与度非常低,很多东西他没有经历,很多费用只是你告诉他,但是他没有经历。他如果参与度很高,他会比较了解真实的情况。
杨云平:我更倾向于奖金的形式来激励员工,因为比较简单,比如说今年达到200万,我奖你20万,这样比较直接。
企业不断壮大,在行业内确立领导地位之后,往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施,需要非常专业的考量。
王伟:通常来讲,要上市的话,外部资本往往要进入,否则估值就可能出现问题。
第二个,高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的,但是普通员工整体占20个百分比是过高了。
第三个,出钱方的资金来源需要设计,到底是高管和普通员工他自己现金掏钱,还是说公司给一个配比,你可能掏90%,我公司贷款给你买,还是拿薪酬避税来买。
最后也是最重要的是解锁,我给你这个股权,你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心,你一旦进入了以后,假如说你跟我理念不合,业绩也没有达到,不断跟我在董事会上叫板,会出现很多问题,我怎么办?会有一个退出机制,退出机制的前提是会有一些约定,绩效的问题,包括重大的战略决策发生分歧的时候,投票权的规定等等。
杨云平:我觉得企业发展壮大,不管上不上市,都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询,让他们做企业顾问,否则可能会出现很多纠纷问题。
高志红:关于期权和分红,我认为不要一次性给,而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来,另外一个可以兼顾企业未来的发展。
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打造企业的创造力人才供应链
“创新”这个词从被创造出来至今,已经成为一种独特的职场文化,但在字面上做文章几乎成了这个领域的通病。说起来倒是很容易,但真正实施起来又是另外一回事。《躲开创新的经典陷阱》一文梳理出的经典错误充分说明了这一点,值得警惕。
简单来说,创新就是创造力的展现,是对现有商务运作模式的扩展和进化,虽然伴随着风险,但却是必须进行的工作。创造力能在员工士气、生产力、客户服务、产品研发和业务增量等方面起到惊人作用,因此,可以说,每个能够发现问题、解决问题的人,都被赋予了创新的职能。
在竞争日益激烈的时代,从某种意义上来说,创新甚至比吸引和保留人才更为重要。为了做到这一点,营造一个富于挑战、具有高度价值创造力、极具吸引力的工作环境,就显得尤为重要。不过,首要问题是,如何分辨出自己的企业真的需要这样的环境。
我认为,这取决于你团队的业务环境和专业范围。一个富于创造力的环境会让每个工作人员都能无拘束地表达自己的观点和想法,同样,这类环境也能为这些想法的进一步深入分析和延伸提供有建设性的支持。就我个人而言,我认为有一些部门并不适合有太多的创新自由,比如,薪资标准、客户服务以及人力资源方面,都应该遵循企业的既定标准来进行操作,这样才能保证企业的稳定及对外形象的统一,而其他方面则应该在保证企业利益的前提下进行适当的创新。
相对于一个管理者自身的创新而言,更重要的是怎样激发下属的创新积极性。首先得建立一个开放的环境,即集思广益;另外必须认识到创新的积极作用。有一些部门或企业会采取匿名谏言的方式,但我并不是很赞成用这种方式来管理团队:如果是好的建议,公开反而更能激发其他员工良性“攀比”的积极性,没有必要匿名;二是,如果是类似于举报的负面信息,这样做反而使得团队内人人自危,不利于团队合作。
营造具有创造力的工作环境,其核心因素就是员工不惧怕创新。也许你会很奇怪,还会有人害怕创新吗?事实是,创新意味着改变,而改变就可能触动一部分人的神经。特别是在一些历史悠久的公司,其人际关系错综复杂,任何细小的改变都可能引起一系列连锁反应。而对于中国的员工来说,也有一项很普遍的惧怕,那就是惧怕表达自己的观点。明明有好的点子、好的想法,却因为惧怕大众的注视而错失了表现机会,企业也失去了一个可能的重大商机。作为管理者,没有比这更让人失望、更令人崩溃的了。所以,在这种情况下,一个好的领导人就需要采取一定的措施鼓励员工勇于表达。
对于KPI,人们有两种明显不同的观点:一种认为,这是管理者最重要的工具之一,通过那些看得见的硬数据,可以了解员工工作的完成情况;而另一种则认为,这种方式往往会让员工只专注于工作量,而忽视质量,从某些方面来说,甚至会抹杀员工的创新积极性。
我认为,KPI是否起作用,要根据不同的业务来确定,即使KPI不是最有效率的绩效衡量工具,它仍然是衡量业务是否稳定的一个重要元素,仍然是分享、奖励和鼓励创新的最实用工具之一。但是,它仅仅是工具之一,不能完全当作考核员工的惟一标准。
很多公司会通过年终总结发言等方式,来展示优秀员工的工作思维、业绩成果,一方面将此作为给予优秀员工的个人福利,另一方面则希望借此达到激励创新的目的。但这仅仅只是开始,我相信这类事的价值并不局限在年会上或是业务部门,而应该适当增加次数、适当扩大范围。研发部门显然是鼓励创新、促进创造力最好的示范部门之一,其员工的工作就是定期分享新想法和新创意。这实际上相当于一种软性的业绩考核工具。如果人人都有不服输的念头,那么,这种分享交流就能促进员工的良性竞争。管理者则要学会辨别出良性且有价值的创新,并对员工加以引导,以免他们过于专注于创新,而忽略了本职工作。
在实际管理中,对不同层级的员工进行鼓励,是必不可少的。其中,薪资福利等物质激励是最重要的鼓励因素之一。现在,一个振奋人心的现象是,中国企业家们正在转变态度,这些人大多都敢于承担风险、勇于创新,也愿意为创新支付大量成本,希望雇用到非常有创造力的前外企高管。
对于成熟的职场人才而言,企业之所以愿意通过猎头公司猎寻他们,一个很重要的原因就是,这些优秀人才往往能为既有团队和企业注入新的血液,甚至能使其焕发新的生命力。
而对于职场新手来说,目前已有很多公司在实习生和资历比较浅的员工中,推行一些鼓励创新的人才培养计划。很明显,越早开发员工的创新能力,企业就越早获得收益。当然,这种情况常常出现在大型企业当中,中小型企业由于种种外部条件的限制,领导人往往难以大刀阔斧地进行基础人才培养。对此,我认为,可以通过灵活的岗位配置,以及制定有创新机制的工作方式,来保持企业的创造力。
但是,不管是本地企业,还是跨国企业,一个共同危机是:一些有创新意识的员工在职场上会慢慢被打磨,其才华往往会在无形中被扼杀,这不仅限制了员工个人的成长和积极性,也给团队和企业埋下了隐患。
其实,最难把握的关键点在于,如何在给予创新足够空间和保持企业团队正常运转之间找到平衡,如何判断不同的员工适合哪种工作方式,如何形成一条创新人才的供应链条。这是一种极为重要但却很难掌握的管理技巧。
创新有时是一种情绪化东西的释放过程。如果一开始仅仅是采用某个员工的创意,而最后又告知他不可行,那对提出创新想法的当事人来说,无疑是一个巨大的打击。我建议,让提出想法的人全权负责整个想法的执行。由于他最熟悉自己的想法和计划,所以成功的几率也最大;即使不成功,对该员工来说,也获得了一次宝贵的锻炼机会。长此以往,企业就能形成自己的创新文化。
马克斯·普赖斯是安拓国际商务咨询(北京)有限公司合伙人。
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物业管理企业如何留住人才,已成为一个重要的问题。针对物业管理行业的特性,企业应从招聘留人、事业留人、待遇留人、文化留人四个方面实施人才策略,为企业留住人才,谋求发展。以下是读文网小编为大家精心准备的:物业管理企业人才开发的必要性与策略探讨相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:正新形势下,作为现代服务业的物业管理急需加强人才队伍建设,目前物业管理人才开发取得了一定的进展,但仍不容乐观,因此在分析物业管理企业人力资源供给和开发现状的基础上,从培训、职业发展和校企合作三个方面探讨了人才开发的策略。一、物业管理企业人才开发的必要性与人才类型人才是指具有一定的专业知识或
【关键词】: 物业管理企业 物业管理行业 校企合作 企业人才开发 中层管理人员 职业发展 专业知识 人力资源供给 物业服务 从业人员
人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者,是我国经济社会发展的第一资源。物业管理不但成为现代城市管理和房地产经营管理重要的组成部分,而且在保民生、促就业方面做出了积极贡献。随着物业服务需求的不断增长,物业管理行业人才供不应求的局面将不断加大。我国物业管理起步较晚,在行业发展迅速的情况下,物业人才供给与开发存在较严重的问题,如整个行业人才流失率较高,企业人才供给相对严重不足,物业从业人员的素质有待提升等。因此建立可持续发展的物业人才开发机制是非常必要的。
以‘州’电物业管理有限公司为例,物业管理企业所需要的人才包括以下儿类:
1.高层管理人员。高层管理人员包括物业管理企业的正、副总经理等,他们是决定物业管理企业发展方向、速度和质量的主导力量,也是建立新的管理体系的决定性因素。他们不仅要有系统的现代企业管理理论,还要具备实际管理经验。高层管理人员应具备的能力包括:制定企业发展规划的能力,建立健全企业管理制度的能力,经营决策的能力,组织协调的能力等。
2.中层管理人员。中层管理人员包括综合管理人员、职能管理人员和专业技术人员三种。综合管理人员指物业管理企业的物业总监、项目经理、物业经理等综合管理或监督物业项目的管理人员。职能管理人员指企划、市场、财务、人力资源等部门负责人。专业技术人员包括物业管理企业的正、副总工程师,电气、机械、暖通、电梯、给排水工程师,安保、清洁、绿化、客服经理等。中层管理人员应具有管理学、法律、经济财会等方面的知识,具备建立健全部门岗位责任制和部门规章制度的能力,制订工作计划并组织实施的能力。尤其是物业服务的综合管理人员和专业技术人员,他们应具有利用技术手段提高服务质量的能力,制定业务操作标准和质量检查标准的能力,推动业务落实到位的能力等。
3.基层管理人员。基层管理人员包括工程、安保、清洁、绿化、客服主管和管理员等,是单一管理物业项目的工程、安保、清洁、绿化、客服的管理人员,是基层操作人员的直属上级。他们是落实业务的最重要的环节,其素质决定着物业服务项目成功与否。基层管理人员应具备将服务标准贯彻落实到基层员工的能力;指导、培训基层员工掌握业务技能的能力;基层员工团队凝聚力形成的能力;发现问题、总结经验、持续改进服务质量的能力等。
4.基层一线人员。基层一线人员是指电工、保安、保洁员、绿化工、客服人员等在一线提供物业服务的员工。他们是直接为业主的专业技术人员,必须具备某方面专业知识和专业技能。基层一线人员需要具备的能力包括:对服务理念的领会和运用的能力;理解、掌握和执行业务标准的能力;服务过程的质量控制的能力等。
1.人才流失情况严重,尤其是一线员工。物业公司目前流失人员有三种:一线人员,主要是保安和电工;中层管理人员和学历较高的员工。一线人员流失的主要原因薪酬待遇,存在哪里待遇高就去哪里工作的现象。以‘州’电物业管理有限公司为例,每个月保安的人员流失率都高达30%以上。中层管理人员流失的主要原因是薪酬待遇和企业自身环境等原因,想通过跳槽迈向更好的职业发展阶梯。学历高的人一般很少留在物业行业,主要与物业行业性质和社会地位有关。人才流动性过大的情况已成为物业管理企业发展的一个瓶颈,对物业管理企业带来了严重的影响,如增加企业的经营成本,降低了业主的满意度和忠诚度等。
2.人员整体素质有待提高,尤其是中高层管理人员。论文格式目前物业管理从业人员的知识、技能、经验等素质,还不能完全适应当前物业管理行业发展的状况,人员整体素质有待提高。物业管理行业从业人员学历层次不高也是不争的事实,以国家一级资质物业管理企业1,‘州1,’电物业管理有限公司为例,2010年该公司员工的学历构成情况为中专以上学历的员工不到60%,大专以上学历的员工不到25%,高级职称的专业技术人才、硕士以上的人才各只有4人,寥寥无儿。物业管理人员的素质,不仅影响到物业管理的质量水平,而且事关整个企业的兴衰成败。对于物业管理这样的服务性行业来说,好的从业人员就是企业的旗帜。未来的物业管理市场竞争中,高质量服务的品牌是企业竞争实力的象征,而高素质的物业管理从业人员是企业高质量服务品牌的保证。
3.企业内部人才供给不足,人才开发机制不完善。人力资源规划可以使企业能够确定未来各类人才的供需状况,然后利用这些信息制订招聘、录用以及培训和开发等环节的具体计划。人力资源规划具有很大的价值,但笔者实习的1,‘州1,’电物业管理有限公司忽视了这一环节,因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系,采用实用主义,缺什么人才就马上补什么人才,也造成招聘工作经常要完成紧缺性职位的任务。另外,大多物业管理企业都忽视人力资源的培训与开发,许多培训工作只流于形式。员工的培训工作通常是与人力资源部门分离的,一般都由各物业项目对新入职员工进行简单的岗前培训,常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力角度制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的中高层管理人员的规划。
4.社会人才供应渠道狭窄,导致人才供求失衡。目前国内物业管理行业的从业人员主要来源于其他企事业等部门单位转制而来的管理人员和工程人员,例如从事保安工作的退伍军人,以及城市的下岗职工和农村剩余劳动力,例如经过简单培训后从事保洁、绿化的一线人员。这些物业从业人员虽具备一定的工作经验,但缺乏物业行业服务意识、创新意识,难以满足行业发展的需要。这些年来,全国各地纷纷成立了不少物业管理专业的培训机构和大中专院校,还有一些高校也先后设立了物业管理专业。但由于行业发展过快,相对于全国2_50多万的物业管理从业人员来说,也只是杯水车薪。
1.树立正确的培训观念,完善培训体系。物业管理行业企业应该强调一种培训观念:培训不光是专业知识的传授,岗位技能的提高,更重要的是物业管理观念的更新,服务态度的改变。企业人力资源部应统筹各部门和各项目的培训工作,结合招聘计划,分门别类地为各岗位员工提供培训。第一,对于正、副总经理和各部门负责人等高级管理人员来说,应该与本地大学和培训结构合作,为其提供企业经营管理人才培训,从而提高管理的理论水平和实战能力。第二,应该为正、副总工程师、高级工程师等高级专业技术人员提供专业技术职称报考和学历教育提升机会,实行工作轮换制度,从而提高专业素质和专业技能。第三,应该为品质经理、项目经理、各专业主管等中层和基层管理人员提供项目管理和团队管理培训,从而提高综合管理能力和业务水平。第四,对于中层和基层专业技术人员,应该由其直属上级提供各项目运作程序和业务模块的培训,从而提高专业知识和技能。
2.加强人才培养,拓展职业发展空间。由于社会上普遍认为物业管理行业是一个低技术、劳动密集型的行业,主要从事的只是一些简单的保安、清洁、绿化和维修工作,不需要高素质的人才,而且物业管理行业创利能力相对低下,因此这个行业暂时难以提供良好的薪酬待遇,也就难以吸引行业外部的高素质人才。另外,物业管理行业内部目前的人力资源供求状况处于不平衡状态,中、高层管理人员和高级专业技术人员各企业都相对短缺;而且行业内优秀人才主要都集中在数量较少的儿家骨干企业中,两极分化现象比较严重。因此,只有加强企业内部员工培养,拓展员工的职业发展空间,才能为物业管理发展提供人才保障。
3.加强校企合作力度,提高人才供应的数量和质量。一是与设有物业管理专业的职业院校紧密合作,培养储备的中层和基层管理人员,在企业中挑选优秀的物业管理人才作为学生的兼职教师和校外导师,选择适合的物业项目作为学生专业实习和毕业顶岗实习的基地,共同培养掌握物业管理专业知识,具有较强的服务意识和良好的职业道德,能解决物业管理工作实际问题的高素质技能型专门人才。二是1,‘泛地与1,’东大中专院校加强校企合作,使行业外部的高校毕业生向物业管理行业倾斜。例如,1}‘州1}’电物业管理有限公司的亚运项目为1}‘东技术师范学院管理学院的学生和1}’东水利电力职业技术学院电力工程系的学生提供实习机会,成为了校企合作的典范。总之,校企合作不仅能解决物业管理行业人才短缺问题,而且又为物业管理专业人才的教育和培养做出贡献。
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为了适应改革的步伐,进一步实现由计划经济向市场经济的转折,原有的国有企业向股份制企业转化,这就是企业转型升级。我国中小企业发展中面临许多新问题、新矛盾,部分企业还出现生产经营困难,这些都是转型升级过程中必然出现的现象。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:让高端人才引领和支撑企业转型升级分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
人才资源是科学发展的第一资源、第一推动力。引进一名高端人才,就可以带出一个创新创业团队,创造一批高新技术成果,甚至带动一个产业的兴起和发展。让高端人才在企业转型升级之路中,发挥引领和支撑作用,这已经成为共识。宁波杭州湾新区(以下简称“新区”)为实现“我国统筹协调发展的先行区、长三角亚太国际门户的重要节点区、浙江省现代产业基地和宁波大都市北部综合性新城区”的建设目标,在引进海内外高层次人才、集聚高新技术产业、搭建创业创新平台、实行特殊优惠政策和提供高效便捷服务等方面,大投入,大建设,大发展,实现招商引资和招才引智共同推进。
顺应产业转型升级和提升城市竞争力的大势,重点发展新材料产业、新能源产业、电子信息产业、装备制造业和海洋新兴产业等五大先进制造业,总部经济、金融服务业、现代高端物流业、创意设计产业、教育培训产业等五大现代服务业,联动发展运动休闲产业和高效生态农业。力争到2015年实现年销售收入超10亿元的大企业10-15家,其中超过50亿元的企业3-5家,100亿元的企业1-2家,涌现出一批拥有自主知识产权和著名品牌、国际竞争力较强的优势企业,高新技术产业总产值占工业总产值比重达到40%,为大批人才特别是大批科技研发人才来新区创业创新提供广阔的舞台。同时,新区的GDP总量力争突破200-250亿元,产业园区用地面积达到45平方公里以上,工业总产值突破1000亿元。
一是加大国家级、省级科研院所和高等院校等科教医研发机构引进力度,引进国家级研发机构5-10家,省级科研机构10-20家,论文格式引进若干个高等院校及高等级、综合性医院,与30-50家高等院校开展包括设立技术转移中心在内的全方位的战略合作。
二是以智慧城市建设为契机,全力推进物联网、智慧研发、智慧装备、智慧网络平台等重点产业和重大基础设施建设,通过项目展示、项目对接等方式,集聚起一批信息化管理、技术研发、商业模式创新的企业经营管理人才和创新型科技人才。
三是充分发挥科创中心主平台作用,切实为企业提供资金、信息、培训、技术开发与交流等高效服务,降低人才创业风险和创业成本,集中资源向优质企业和优秀人才倾斜,形成优胜劣汰的良性循环机制。
四是继续推进新区博士后工作站、院士工作站、留创园等高端人才载体建设。博士后科研工作站总招收人数争取达到10-18人,新增企业博士后分站3-6个,每年对博士后工作站的经费补助投入达到200万元以上,每年企业对博士后项目科研经费投入总额达到1000万元以上。五是留创园大力服务新区产业转型升级,广泛吸引优秀人才落户创业,到2015年,留学人员总人数达到300余名,留学人员创业企业不少于100家。
首先,修订完善新区“1+X”人才发展政策,形成强有力的人才政策体系。制定加快高层次创新型人才引进培养、加强高技能人才培养、推进高校毕业生就业创业工作、以及人才工作奖励表彰办法等系列人才工作政策意见,优化包括海外高层次人才引进、科技项目扶持、人才综合服务等在内的人才开发发展环境。其次,构建操作性较强的人才政策执行机制,加强任务分解,落实任务责任人,提升人才政策执行效力;对在执行过程中遇到的各种困难和障碍,要认真分析研究,力争找出合理化的解决途径。
确保国家、省、市各级人才政策联动,形成合力,发挥最大效益,重点联动落实国家“__”、省“__”和市“3315计划”政策,重点联动落实国家“百千万人才”培养工程、省“151”人才培养工程、市领军和拔尖人才培养工程政策,重点联动落实省重点创新团队、市企业技术创新团队建设政策,最后深入基层,及时了解企业和各类人才对政策的意见和建议,认真对待,慎重研究,建立人才政策动态管理和调整机制;研究制定科学性、操作性较强的人才政策评估标准和评估办法,重点对海外人才、企业人才和高效毕业生等扶持政策进行质量评估,把评估结果作为检验人才政策实施效果的主要依据,列入人才工作目标考核。研究和比较国内同类开发区的人才政策,紧密结合新区的发展实际,加强人才政策的创新力度,强化人才政策的比较优势,充分发挥人才政策对集聚人才的示范效应。
一是创新人才引进机制。建立完善以政府为主导、企业为主体、市场调节的人才引进机制。突出人才引进机制与已入区企业、新区产业发展相结合,与人才中介、人才市场相结合,与市内外、海内外高等院校和研究机构专业合作相结合,建立并发挥海外留学人员协会的作用,每年组织一次“海外高层次人才创业行”,开展海外人才与新区企业的对接活动。鼓励国内外著名人才中介落户新区,建立不少于10家海外引才引智合作平台,进一步畅通高层次人才的“流入”渠道。
二是创新人才能力提升机制。根据新区人才的专业特长和研究领域,有计划、分批次地对人才实施能力再提升工程。加大培训基地建设,充分发挥各类培训基地的作用,每年组织1-2次境内外短期培训。办好各类论坛、讲堂和讲座,组织开展人才创业创新经验交流,建立健全人才合作交流机制,不断增强人才创业创新能力。
三是创新人才投融资机制。引进保险、金融机构,畅通金融投资渠道。加强与国内外投融资风险机构的有效合作,构建政府主导、社会参与、市场运作的投融资机制,为人才创业创新提供便捷的融资渠道和资金保障。
首先,建立强有力的人才工作组织机构,统筹组织全区人才工作。与市委组织部、市人事局建立“人才特区”建设联动机制,形成上下紧密联动配合的工作局面。
其次,大幅增加人才发展财力投入,充分发挥财政资金在人才创业创新中的扶持作用,逐年提高人才支出占财政支出的比例,确保教育、科技等相关支出增幅高于财政经常性收入增幅。同时,要加强人才专项资金的管理和投入产出效益评估,提高人才发展专项资金的使用效率。再有,深化人才关爱工作,在生活、工作、科研等方面开展全方位优质服务。设立科技奖励基金及其他人才发展奖励基金,加大人才表彰奖励力度,大力营造尊重人才、关爱人才的浓厚氛围。
最后,加快推进人才安居工程。以世纪金源城市综合体建设为契机,加快人才公寓及配套设施建设步伐,积极打造功能齐备、环境优美、宜居宜业的生活环境,使新区真正成为各类人才创业创新的美好家园。吸引人才,集聚人才,留住人才、用好人才,这作为一项重点工作贯穿到新区开发建设的各项具体工作中。我们要始终坚持把人才作为推动新区转型升级的核心,强化人才扶持、人才引进各项政策,加快提高新区创新发展能力和产业发展水平;始终坚持招商引资与招才引智并举,既把引进创新型人才作为重要目标,也把人才环境、人才配备作为促进重大项目落户的重要竞争力;始终坚持把人才作为建设国际化新城区的重要支撑,通过加快集聚人才人气,成为人才创业之地、安居之所、精神之园。
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目前旅游企业在人力资源管理及人才队伍建设上滞后于企业发展速度,旅游人才教育机构在旅游人才培养模式与实际人才需求标准之间存在矛盾。大量资料表明,旅游企业的人才流失率远远高于其他行业。与此同时,来自各大高校就业指导中心的数据显示,有相当一部分旅游专业大学生不愿从事与本专业对口的工作。这些问题都亟待解决。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:旅游企业人才流失现象研究相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
旅游企业人才流失现象研究全文如下:
就旅游行业来说,员工入职门槛相对来说较低,企业人员的专业复杂性及不稳定性是导致高流失率的重要因素之一。根据历年统计数据,旅游企业员工的流失率高达20%/年以上。笔者于2012年对广西旅游业中的两大支柱企业进行了抽样调查,涉及南宁市与桂林市的2~5星级酒店10家、国际旅行社与国内旅行社10家,调查数据显示,在2010~2011两年间:
(1)酒店员工流失率平均高达每年26.32%。
(2)旅行社导游人员流失率平均为每年12.21%,计调人员流失率平均为每年41.56%。
居高不下的旅游人才流失现象凸显了高速发展的旅游产业与人才瓶颈的矛盾。
人才是旅游企业实现稳步发展的珍贵资源。因此,人才的力量是推动旅游企业发展的强大智力支持。在市场经济背景下,旅游企业必须充分重视人才的积极作用,才能为自身的发展构建美好乐观的愿景。
2.1人才是旅游企业完善部门职能的重要桥梁
旅游企业必然需要各个职能部门的通力协作,才能促进企业的前进步伐。人才在完善部门职能方面发挥着无形的桥梁作用。人才会在自己所在部门发挥好号召作用、激励作用、管理作用等,并能够很好的实现与其他部门的有效协调沟通,使各个部门能够集中优势,为旅游企业的共同目标发力,通过部门职能的全面激发,确保旅游企业的稳妥运转。
2.2人才是旅游企业实现对外宣传的无形名片
旅游企业在发展过程中必然希望树立起良好的对外形象。人才在旅游企业中尽情地施展才华,必然使企业的各个管理环节实现预期的规划目标。一旦各个环节的目标顺利实现,企业的整体管理水平自然大幅度提升。良好的管理水平是客户所希望看到的。因为如此,旅游企业会给客户留下一种管理规范运营科学的良好印象。最终,旅游企业的对外形象被逐渐树立,自身的品牌建设也会逐渐看到成效。可见,优秀的人才是旅游企业进行对外宣传的无形名片,意义重大。
2.3人才是旅游企业提升核心竞争力的潜在动力
如今,旅游企业遍地开花。因此,如何在激烈的竞争中站稳脚跟已经成为很多旅游企业费力思索的问题。人才必然是提升旅游企业核心竞争力的首选要素。因为,人才具备高水平的专业素质和职业道德,其能够将拥有的才能施展在本职岗位上,必定为旅游企业的发展凝聚更多的优势。一旦企业具备了参与旅游行业激烈竞争的各种条件,必然会提升其自身的市场核心竞争力。而这一切,在很大程度上得益于人才的努力和付出。
随着改革开放的深入,人们生活水平的提升,我国旅游企业也取得了较好的发展。然而,旅游企业人才流失率偏高的现象仍然大量存在,致使旅游企业的发展步伐受到阻碍。
3.1企业与人才存在供需矛盾,影响旅游企业正常运营
如今,旅游企业的工作岗位数量有限,在人员招聘时无法将更多的人才吸纳进来。而一旦一些人被吸纳进来后,可能因为各种原因又不愿继续从事本职工作,有的选择辞职,有的因表现过差被辞退,人才经常与企业存在紧张的供求关系。
3.2旅游企业工资待遇较低,无法满足人才的正常要求
人们生产生活最为基本的条件应当是物质条件。在旅游企业中,很多人才的工资待遇并不高,比如导游的基本工资普遍较低,有的甚至不足千元。而其他的保障更是少之又少,比如劳动合同不能及时签订、社会保险没有保障等,都使人才对企业丧失了原有的信心。人才转行或跳槽的现象比比皆是。
3.3企业缺乏科学的职业规划,对人才的重视程度不够
每个人才到旅游企业都想寻求一条途径,实现自身的价值,使自己拥有一个美好的个人前景。然而,很多企业都不能从人才的角度去思考问题,往往忽略了对人才的培养,缺乏职业生涯规划,导致人力资源管理层面水平低洼。人才在旅游企业看不到光明,长期下去,人才必然会适时离开。
3.4人才自身存在意识上的偏差,给企业发展带来影响
很多人才虽然具备一定的能力和素质,但是,其在就业择业过程中仍然摆脱不了盲目跟风的坏习惯。他们觉得旅游行业火热,就会投入旅游企业从事工作。而经过一段时间,可能觉得旅游企业不适合自身的发展需求,就会抽身而退,反而给旅游企业带来了不少麻烦。人才的这种不理性的就业意识,必然导致旅游企业人才的流失。
人才在旅游企业的流失现象虽然非常严重,但我们依然要充分具备瓦解人才流失现象的勇气,并积极采取措施,确保人才能够留在旅游企业,为旅游企业的蓬勃发展注入不断的动力。
4.1合理解决供需矛盾,确保旅游企业正常运营
首先,旅游企业应当结合自身的岗位需求,来权衡人才引入问题。这样,才能将具备高水平的人才吸纳到本企业中,给人才一个展现自我的机会,也给自身发展创造有利的条件。企业与人才实现互惠,才能互相作用,共同促进企业的发展。
其次,人才被吸纳到旅游企业之后,应当认真对待自己的工作,不要以为自身具备相应的才能就我行我素,这样容易给自己造成错觉,认为企业发展存在各种漏洞,反而无益于自身价值的实现,也影响企业的稳定发展。
4.2强化企业激励机制,除提升薪酬待遇外,增加各种激励手段满足人才需求 首先,旅游企业要从人才的角度去思索问题,合理保护人才的应有权益。因此,企业要充分保障人才所需要的正常的物质利益。毕竟,取得了合理的物质利益,才能更好的生活更好的工作。否则,其基本生活无法得到应有保障,其精力也不会放在本职工作上。除此之外,有效的各种激励手段都是保障
其次,旅游企业要大力保障人才的其他权益。比如,在于与人才达成合意时,应当按照法律规定签订合同,使双方的关系得到法律的保护;企业也应当为人才交纳社会保险,使人才在社会保障体系内实现应得的保障。人才的基本待遇及其他权益得到保障,企业的人才流失现象必定能够得到有效控制。
4.3为人才建立科学的职业规划,给予人才充分的重视
旅游企业的领导应当从战略高度去审视人才的职业生涯规划问题,认真分析职业规划的可行度。领导重视人才的职业生涯规划,必须落实到行动中,可以通过设置人才职业规划管理机构来完成。人才成为职业生涯规划的受益对象,其自身价值的实现机率就越大,其个人前景就大有实现的可能,必然能调动他们的工作积极性主动性,使他们看到光明的前途,增强他们的干劲。最终,他们会充分发挥所学到的知识,并合理运用到企业各个方面,确保企业的管理水平和质量。
4.4人才需要合理调整自身意识,给旅游企业发展带来积极影响
首先,人才必须改掉盲目跟风的坏习惯,在进行应聘之前对旅游企业行业进行全面系统的了解,并在了解后,做出周密谨慎的思考,然后再做出决定。如此行为,是对自身理性思考后责任意识的强化,也是对旅游企业的负责态度。毕竟,自己被企业吸纳后,要发挥相应作用,而不是去享乐消遣。
其次,一旦人才进入旅游企业后,就必须延续谨慎思考的好习惯,不能因为企业的工作有一点不和自己想法的时候,就盲目的辞职、转行、跳槽,这同样是不理性的行为。毕竟,习惯跳槽的人才,其职业道德经常会受到质疑。这对人才自身没有益处,对旅游企业的发展也会产生不良影响,更会给企业增加人才置换更迭的成本。
人才在旅游企业中具备战略高度的地位,具有发展上的战略意义。因此,旅游企业必须从自身寻找不足,努力留住人才。同时,人才也要认清经济发展形势,不断完善自我。最终,旅游企业才能实现持续性健康发展。
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企业文化建设是有关企业生存发展的全局性、整体性、长远性、综合性的工作,企业经营管理者特别是主要领导人起着非常重要的作用。作为企业中的重要经营管理者,不仅应当是企业文化的设计者、倡导者、组织者,还应当是模范的实践者,更应当是企业文化的直接体现者。领导者应该率先垂范,以自己的良好行为为优秀的企业文化提供可见的形象,同时特别需要企业领导以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和配置企业文化。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:发挥企业文化作用促进人才队伍建设相关论文。内容进行参考阅读,希望能对大家有所帮助!
发挥企业文化作用促进人才队伍建设全文如下:
改革开放以后,公路施工企业经过长达三十多年的探索,在施工人力资源的培养方面取得了一定的经验,形成了一定规模的人力资源梯队。但面对当前以及未来难得的发展机遇,如果沿用老的人才培养机制,没有符合新环境的人才培养制度应运而生,无疑会极大地制约施工企业的进一步发展,甚至错失当前的发展良机。面对挑战,在新形势下改善交通工程施工企业的人力资源管理现状,加强交通工程施工企业人才队伍建设,需要发挥企业文化的作用,让文化成为企业人才队伍建设的推动力。
环境培养气质,从最初公路施工行业能吃苦、能战斗的军队气质,到当前提倡同路同心的奉献和服务精神,公路施工行业以其特殊性孕育了非常特殊的企业文化内涵。把握企业精神时代特征,把握人才队伍建设的方向,是建设一支优质高效人才队伍并持续为企业服务的关键。
1.文化为企业吸引优秀人才提供“品牌”
人才特别是高端人才流入是企业保持持续生命力的必要保障,而企业文化则犹如一张“名片”,在人才招聘中能够潜移默化的影响求职人才的决定,在企业外部形象宣传中能够帮助企业赢得良好的口碑,从而为企业吸引人才提供助力。近3年,浙江省交通工程建设集团每年仅从大中专院校招收的应届本科毕业生就维持在平均200人左右的高位。此外,部队退伍军人及老职工、人才市场上流动的各类人才也有加入,这样的人才队伍建设速度和人才储备吸收的能力,企业文化的作用功不可没。
特别是,虽然浙江省交通工程建设集团在全国多个地区和多所相关院校有着良好的口碑和优质的企业用工形象,但随着“走出去”战略的实施,企业的业务范围不止和多个地方企业、央企甚至和国际同行都开始出现趋向激烈的竞争,目前比较明显的是备受关注的既懂技术又懂管理的复合型人才和高技能人才短缺,发挥好企业文化的作用吸引更多的人才加入更显得重要。
2.文化为企业用好各类人才提供了环境
良好的企业文化不仅能够在企业内部营造融洽的氛围,使职工感受到企业的温暖,而且会激励职工积极努力的工作,从而对于企业用好各类人才提供了支持。当前,企业本身人才队伍建设取得了一定的成效。截至2012年底,浙江省交通工程建设集团自有职工4 000余名,各类专业技术人员近1 981名,其中具有高、中级技术职称的近821名。用好这一支人才队伍,必须发挥好文化的作用。
3.文化为企业培育人才提供了动力
良好的企业文化会让职工产生使命感、责任感,会激励职工不断地根据企业发展的需要提升自我,从而能够为人才培养起到积极作用。特别是,当前企业面临人才数量较多但高端人才不足的现实困境。2011年底,浙江省交通工程建设集团在职职工中,具有研究生学历的仅占0.86%,本科以下的占比达到35.71%;从职称来看,具有高级职称的占比近13.44%,未评职称的占比接近20%。由此可见,还存在大量学历有待提升、职称有待提高的职工,如果能够很好地挖掘这些职工的潜力,则能够有效弥补人才不足的缺口。
4.文化为企业留住人才提供了保障
良好的企业文化可以在企业内部营造和谐有序、竞争适度的良好氛围,既可以避免各种恶性竞争的行为发生,又可以让职工感受到家的温暖,因而,对于留住人才具有重要的价值。从浙江省交通工程建设集团的实践来看,近年来,企业的专业技术人才平均离职率为7%左右,而人力资源咨询公司怡安翰威特的调查显示,2012年全国企业员工主动离职率达18.9%,这远高于公司的离职率。较低的离职率离不开企业文化的作用,实际上,近年来公司一直倡导人性化的管理手段,在公司工作时间越长,职工的离职率也越来越低,2010―2012年的5年内,离职人员占离职人员总数比例最多,分别占41.9%、45.6%、58.7%;5―10年内离职人员占离职人员总数比例分别为41.1%、44.9%、32.6%;10年以上离职人员占离职人员总数比例为17.1%、9%、9%。
人才是一切资源中最宝贵、最重要的资源,是推动经济发展的第一要素。但对于任何企业说,只要企业发展,就会存在人才缺口,就会存在人才流动,对于施工企业来说尤其如此。面对这种人才困境,部分企业无法合理有效利用企业文化这一工具推动人才队伍建设,甚至出现“文化困境”。
1.人才队伍建设与企业文化建设相脱节
人才队伍建设与企业文化建设相脱节即表现为企业相关人员缺乏相应的管理意识,不知道该如何利用企业文化促进人才队伍建设,具体表现在二个方面。首先,人才理念缺乏,由于施工企业业务的不确定性,人才优先储备的意识不强,这就使得相关人员在文化建设过程中,没有将人才作为一个重要的因素纳入其中考虑,不利于人才队伍建设的推进。其次,文化建设理念不对,企业内部相关人员认为企业文化建设是一个宏观性的课题,是针对企业整体运行的一种理念,不应该包含人才这种中观层面的内容,这就造成了企业文化与人才建设相脱节。
2.运用企业文化推动人才队伍建设缺乏强有力的主体
虽然党建、工会等部门都负有推动企业文化建设,促进人才成长方面的职责,但从实践来看,这种推动组织体系还不完善。首先,党、工、团等部门在人才队伍建设中主要起辅助性的作用,在企业文化建设中又缺乏明确的职责,企业没有从制度、人才、经费等方面给予保障,这就使得其在运用企业文化推动人才队伍建设中存在权利不够等问题。其次,企业领导参与程度还不够,在当前的管理体制下,领导者的参与是将企业文化作用于人才队伍建设的重要保障,如果不成立由领导者任组长的领导小组,则在运用企业文化推进人才队伍建设过程中容易出现部门之间协调难、出现困难解决难的问题。同时,项目管理团队大多实施粗放式管理,针对员工存在不足之处缺乏有效引导及培养,缺乏人文关怀,不利于项目部企业文化的推行实施。
3.企业文化缺乏促进人才建设的具体手段
企业文化具有抽象性,部分企业在实践中不知道该如何利用其促进人才队伍建设,具体而言表现在二个方面。首先,在运用企业文化促进人才建设过程中缺乏具体的抓手,难以落到实处,在当前的模式下,企业文化更多的通过宣传等方式存在,在实践中缺乏具体的项目作为支撑,特别是与人才队伍建设相结合的项目,如果从事企业文化工作的职工无法创新性的将两者结合,则可能会面临工作困境。其次,企业内部未形成运用企业文化促进人才队伍建设的长效机制,如浙江省交通工程建设集团调查结果显示,调查对象中有45.1%的职工感受到“生活单调、缺乏必要的文体活动”就是一种现实表现。
企业文化的作用已经被认可,而如何更好地发挥其作用则仍然值得探索,结合浙江省交通工程建设集团的实际情况,未来可以从整合力量、搭建平台、强化保障等方面着手,利用企业文化为企业人才队伍建设服务。
1.整合力量,形成利用企业文化促进人才队伍建设的合力
首先,要积极整合党、工、团等部门力量推动企业文化的应用。要在明确工会、党建部门、团组织权责的基础上,明确双方的分工,党建部门主要是要求党员干部带头学习、宣传企业文化,利用企业文化提升自我,工会与团组织则主要为会员提供服务,利用企业文化帮助职工发展,以此推动企业文化建设。其次,要积极整合项目部与集团公司行政部门的力量推动企业文化的应用,针对项目部人员数量较多且多为户外作业的基本现实,要充分发挥项目部的力量,将企业文化促进人才队伍建设延伸到建设项目现场。
2.搭建平台,形成发挥企业文化促进人才队伍建设的长效机制
首先,要搭建企业文化宣传利用平台。集团公司要以互联网为平台。积极搭建企业文化宣传网络,除正常的宣传外,还需要针对集团公司人力资源管理战略、企业文化建设中存在的困惑等撰写专门的宣传文章,主动展开宣传,引导企业文化推动人才队伍建设。
其次,要搭建企业文化促进人才队伍建设的项目平台。集团公司要以项目的形式推动企业文化的利用,如周、月定期举行企业文化促进人才成长论坛,每季度定期举办以企业文化为主题的人才交流活动等,通过这种活动形成一种固定的平台载体,推动人才队伍建设落到实处。再次,要搭建企业文化促进人才队伍建设沟通平台,在这一平台上,各类人才能够根据自身对企业文化的理解与同事进行沟通和交流,并对集团公司企业文化建设中存在的问题提出自己的建议,以此推动企业文化建设迈上新的台阶,为人才队伍建设做出更大贡献。
3.强化领导,形成运用企业文化促进人才队伍建设的制度保障
首先,要强化组织保障。建议成立高规格的领导小组,由企业党委委员担任领导小组组长,人力资源管理部门、党建、工会、团委等部门负责人任小组成员,并设立领导小组办公室负责日常工作,以此推动企业文化在人才队伍建设中的应用。
其次,要强化制度保障。集团公司要根据企业发展战略、企业文化以及人力资源建设的基本情况,出台《企业文化促进人才队伍建设实施意见》或者相关的制度,明确建设活动的主要举措,从集团公司战略的角度推动建设活动深入开展。同时,要注重新员工文化培训,推行“师带徒”的传帮带活动,促进新员工能快速适应工作实践,融入企业文化,增强企业凝聚力。
再次,要强化经费保障。集团公司要将企业文化推动人才建设纳入预算范围,并建立一种投入稳步增长机制,或者按照集团公司收入一定的比重作为经费投入,从经费上保障这一建设活动深入开展。最后,要强化人才保障。集团公司要从企业文化和人才队伍建设双重视角出发,以企业中层管理人员、领导小组办公室成员为骨干,深入推动复合型人才的培养,形成一批既懂企业文化又善于管理的人才队伍,促进利用企业文化推动人才队伍建设深入开展。
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如今,国际范围内的竞争日趋激烈,人才资源作为国有企业的无形资产,相比于物质原料、资金等,更能成为优势性竞争的基础。人才资源主要包括企业内部运行机制、员工知识水平乃至综合素养。通常来讲,人才资源只有依靠系统、战略性管理机制和活动才能萌生竞争力和企业效益,进而转化成为国有企业的核心能力。因此,有效实行战略人才管理,是使企业竞争力最大化的有效手段。
当前,针对人才资源管理模式,国内外重点解决的问题有两个:第一,企业是否以现有人力资源作为竞争优势;第二,人力资源是否能为企业创造源源不断的竞争优势。相关研究成果主要体现在三点,即人才资源及其主要竞争优势、人力资源及其管理模式适合度、人才资源及国有企业绩效。
人才资源管理模式的主要思路、框架设计可以归纳为这样几个方面。第一,在国有企业战略中,合理的人才资源管理模式的基本职能有哪些?根据现状,国有企业采取怎样的措施才能与这样的模式契合?第二,弄清在国有企业内部,绩效与竞争实力和人才资源管理模式之间存在怎样的联系,前者以怎样的机理影响后者?另外,在企业运营的过程中,产权、资本、战略及外部竞争等因素又是怎样起作用的?第三,制定合理、科学的体系来评估人才资源管理模式对国有企业的影响程度。第四,在企业内部建立起科学完善的人才资源管理模式之后,要以哪些高素质人才来武装队伍?
在上述思路形成之后,通过调查问卷、专家讨论、演绎推理等综合手段,便能够开展人才资源管理模式的构建工作。
人才资源管理理论相对于传统人资管理理论具有显著的特征。首先,将企业内部关键性岗位的负责人员视为核心资源并兼顾组织管理资源、技术资源及其他资源的源泉,即管理组织层人员的核心地位要明确。其次,弥补了传统人资管理理论中分工不明确、决策层和执行层混淆的缺陷,认为核心人资的主要任务便是企业运营决策的制定,适时根据环境推动企业改革和战略调整。因此,从这一点可以看出,人才资源管理理论更偏重于分清决策层。另外,十分强调将企业目标与员工的实践操作联系在一起,力图捆绑两者的利益并增加内部运作的协调统一性。最后,十分关注管理模式与绩效之间的关联,以期将人才资源组织转化为企业长期,甚至永久性绩效。
在20世纪50年代,相关学者对人力资本理论进行了很好的完善和补充。目前,人力资本理论被企业广泛认同和引入,作为指导人才资源模式设计的主要依据之一。自从人力资本理论被引入国有企业后,企业管理理念和思想出现了重要的转变,旨在以企业员工工作动力和热情的提高创造更多的绩效,以此来推进企业的发展。从宏观来看,人力资本理论以系统的价值观作为企业运营的衡量标准,更具有全面性和目的性。
产权归属论认为,产权即剩余索取权,且谁获得剩余,谁就获得资产。因此,对于目前经营存在缺陷的国有企业来说,产权的私有化便是解决问题的有效途径,也是国企改革的方向。产权理论将“连接契约关系”作为起点,力图将产权结构、企业绩效和激励机制有机联系在一起。产权理论偏重于将产权从行业权利的角度来定义,主要有三种理论表现,即契约治理理论、企业有权理论和产权配置及搭配理论。
在如上所介绍的三种理论中,人力资本相关理论为国企战略人才资源管理模式做出的贡献最为突出,是主要的理论基础;而产权理论是最早用于指导人资管理模式构建的相关理论。人才资源被引入企业内部后,便与企业竞争力水平密切关联,而对人才资源的管理工作也绝非普通管理事务,而成为了经营层问题。系统地分析战略人才资源的理论基础更有助于形成“人与组织”的思维模式。
相关统计表明,许多国有控股公司不断增加薪酬竞争力,而问卷调查表明,在众多的企业当中,集体企业员工对薪酬的满意度是最高的。但相比于国内其他企业来说,国有企业在人才资源管理方面问题仍然较多,主要集中在员工的职务问题上。同时,国有企业的薪酬激励机制在某种程度上会失去应有的效能,这一点通过“集体企业”的“年工工资”高于其他企业但却未收到良好绩效体现出来。另外,国有企业在关于管理层员工的福利、薪酬激励机制方面,问题也比较复杂,存在一定的限制。另外,最近几年,国有企业对员工的培训更加重视,大多建立了一套看似完备的培训体系并做了大量工作。然而实践表明,效果总是不理想,浪费财力物力。归根结底,国有企业在员工培训方面缺乏经验,且未正确认识培训原则和目的,违背了系统开发和长期培养才是选拔人才关键的原则。
总的来看,国有企业只是单纯地将员工视为工具,在处理内部事务过程中强调投入和控制,因此往往忽略从整体性和全面性角度管理人才资源,这便有碍于人资能力的提升和企业的长久发展。第一,人资管理模式缺少规划性的问题较为突出,这是国有企业长期未将人事管理工作与自身长远目标相配合的结果。尽管企业在编制规划工作中会纳入人资规划,然而只是粗略的估计,没有遵循全面性和整体性原则,因此不能将员工结构、数量乃至结构等信息细致反映出来,更别提作为人资管理依据了。这一点与中国国有企业人才资源管理模式调查结果相一致,揭示了经营理念存在缺陷的事实。第二,人才资源管理体系存在缺陷。在国有企业的运行发展过程中,处理日常事务的机会非常多,因此便经常要有针对性地处理随机现场事件,这使得人才资源管理体系缺乏系统性、规范性。一方面,人才资源发展规划缺乏目的性和计划性,员工完善的职业生涯规划较少、整体改革策略有缺失、后备储备干部未妥善安排、竞争上岗的规则未澄清等,尽管已经存在一些绩效考核制度,却由于起步较晚没有深入落实。第三,规章制度的执行力度较差。大多数国有企业在制订员工培养计划的过程中,投入大量精力和金钱来组织技能培训,但培训往往存在内容不充实、方??不科学的问题,且缺乏管理组织工具。第四,部分国有企业对于战略人才资源的精力和财力投入不足。通过对我国二线城市的100所国企进行抽样调查分析能够发现,不到5%的企业的人资投入在逐年递增,20%左右国企的人均年培训、教育费用在20元左右,30%的国企只是象征性进行教育培训方面的投入且人均年培训费用不足10元,甚至有些国企由于经营方面的问题暂停对人资管理的投入。
通常而言,人才资源管理部门职能是在各层员工的配合下,与企业各个部门的管理人员一道,以灵活的职能转变来实现企业中各种活动的进行,如根据企业实际情况进行战略人才资源管理规划的制订和推广、保证人资管理规划与企业发展战略步调相一致。当国有企业下设系列单位时,便会通过成立下属两级或多级部门进行人资管理工作。若人资管理部门共有三级,那么各自名称分别为总部人力资源部、二级人力资源部及基层单位人事专员。
对于国有企业的战略人才资源管理来说,管理层的人员素质关系到整个宏观战略规划的制订水平。其中,人资管理角色主要在组织结构管理、战略性人才资源管理、企业管理规划转型管理及员工贡献度评价的管理中转变,因此必须具备高人资信誉度、人力资源掌握度、业务熟练度和变革控制能力等素质。通常,在国有企业当中,人资管理人员有素质等级的划分。可以通过行为事件的访谈技术,按照表现情况将人员素质分为优秀、一般及较差几类并对其表现情况的原因、动机等进行研究。另外,也可以以心理印象作为评判因素,参照现有较完善的素质模板来评判人资管理人员素质。当然,最为公平的方法是有代表性地选取各层员工,以发放调查问卷的形式考核其素质水平。值得注意的是,国有企业的战略人才管理人员要具备良好的预测和前瞻能力、决策能力和文化传播力等,而相比于领导,社交、控制及领导能力等则不需要太高。
在进行国有企业战略人才资源管理人员素质水平的评价时,建立合适的模型非常重要,这有助于协助企业做好未来人资变动和功能性调变工作,更好地实现人资管理队伍的完善。因此,在进行素质水平评价模型的构建时,要以员工素质与行为所表现出的因果联系、现有工作绩效和工作内容为基础,形成正确的逻辑思路,即对人才资源管理人员的调变是为了更好地适应企业为未来发展所制订的规划,而人资管理人员素质的高低又是其工作性质和层级差别的决定因素。
人才资源是国有企业的核心发展资源和最宝贵的隐形财富,能够保障其在市场竞争中立于不败之地。因此,企业需要根据制定的人资素质模型,进行不同类型、不同级别能力和素质的人员的划分,使企业内部优质人资力量及时合理地重新配置、战略人才资源管理规划充分发挥效能,为企业发展提供指导。在对人资管理模式的合理化程度进行评价时,主要根据两点来进行。第一,是否将及时对人才资源的更新作为指导之一。相比于过去的依靠产权改革及市场结构完善来提升企业绩效和竞争力的模式,如今的国有企业更多地将发展希望寄托于内部人才深层次的潜能上,特别是要强调通过竞争上岗和人员调动,将人资向高层面的宏观经营方向转变,改变以往单纯靠薪酬和招聘的模式。第二,战略人才资源管理模式能否以其积极影响促进企业绩效的提升和发展。要在清晰的管理模式指导下,为人资力量构建科学的职能系统。
国有企业20多年的改革没有历史经验作为借鉴,也不能简单照办西方发达国家的成功规律,因此只能在调整和摸索中前进。本文主要从战略人才资源管理模式研究背景、理论指导、现存问题、权责和人员素质模型等五个方面对国有企业战略人才资源管理模式进行研究和分析。总之,伴随相关实践的深入和理论的互动,国有企业人才资源管理体系将会不断裨补阙漏,发展得更加完善。
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根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。
今天读文网小编将与大家分享:中小企业怎么吸引人才相关人力资源论文。具体内容如下:
中小企业怎么吸引人才
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明,全国工商注册企业中,中小企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%;而且,中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外,中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起,政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月,《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然,中小企业的成功依赖于企业多方面的因素,但人才战略是整个企业发展战略的核心。
由于中小企业自身的特点和各种原因,中小企业在吸引人才方面困难重重,而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
1、规模小。不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。
2、行业分布广,但地域性强。中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。
3、个体对企业的贡献度大,影响也大。无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比:中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点;人才在企业的发展的机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制,具体可以从以下几方面着手:
(一) 建立正确的观念
1.从狭隘的人才观到全面的人才观,即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因,中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键,我们也确实看到这样的情况:一个技术上的突破,使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的,它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新,技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提,中小企业主要应建立如下人才观:
人才是多样性的:企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的:企业经营中,各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端,使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇,从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2.从“人才完美”到“人才不完美”
由于各种原因,中小企业有一种人才完美的错觉,甚至对人才有一种神秘感,认为人才应是全能的完人,把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上,形成了一种对人才的依赖心理。
如前所述,对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出,但在其它方面表现平平,他也会有他的弱点。
只有打破人才完美的观点,企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时,它还有助于企业形成系统管理的观念。
3.转变片面的“人才的需求”观,从人才“需要事业”到人才“要事业,也要生活”。
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业,他们不在乎物质需求。在计划经济体制下,这或许是正确的:因为一切均在计划安排中,追求是没有用处的。然而,市场经济体制下,个人的价值观,以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化,每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面
在这种情况下,“要事业,也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限,在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下,企业如何采用有效的方式,吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要,有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。
4.转变使用人才的观念
虽然一直以来,社会广泛地批评“任人唯亲””,但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”,使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正,但与此同时,也不可走向另一个误区--“亲者不任”;现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,甚至认为企业内部没有人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解,容易形成一种信任机制,有利于企业的经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。
(二)创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势,抓住新一轮企业改革的时机,有效地利用企业有限的资源,以各种方式努力创造吸引人才的条件。
1.运用薪资、福利
考虑到自身的实力和实际条件,中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑:
首先,这种模式可以满足人才日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力,也符合中小企业的能力和条件。
其次,中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时,企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”,可以保护原有职工的工作积极性,而且由于制度和观念的变化,大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定,甚至引起原有人才的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才,企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额,以保证公平和效率的原则。
(1)对于从事技术工作的人才:可以根据他参与的项目为企业所带来的效益,以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
(2)对于从事管理工作的人才:可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标,并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订,也可以由企业与人才双方协商制订。
(3)对于从事市场方面工作的人才,可以采取以市场业绩为依据来确定报酬,同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场,创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外,企业应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律的规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对企业的归属感。
2.运用职位
人是有各种各样的需求的;根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验,结合企业内部的实际情况,依照企业的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了人才自我满足、自我实现的需要,同时,也使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于企业的发展。 在一些企业中,特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业,存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职,以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题,关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制,可以依据“能者上,庸者下”的原则,采取公开竞争上岗的做法;或者,为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性,采取让原有经营者进行再次创业,开发新项目、新市场,而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外,还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权,具体行使管理职能,而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
3.运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流,以建立现代企业制度为契机,在“产权明晰”上下功夫,制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性。
期股权:即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易变现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况,其实施要点是工作绩效的评价,以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力,同时必须保护企业利益。
干股:即企业送给人才的一种特殊股权,可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
岗位股权:即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会,但这里作为吸引人才的一种条件,更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
贡献股:即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
知识股:即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才,该项的要点是对人才价值的合理评价,以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点,引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4.运用企业文化
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业,在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识,风俗习惯。一个企业的文化,尤其是强文化,会强烈影响一个企业对员工的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言,其影响效果尤为明显。
5.其它可以创造的条件
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所,同时也是重要的社会交际场所,所以中小企业除做好以上几方面的工作外,还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围,满足人们这方面的需要,提高对人才的吸引力。
(1)做好日常管理,创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
(2)由于社会的压力,人们在择业上越来越慎重,他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展(这种发展本身具有对未来社会的适应性)机会。因此企业不仅要作好当前管理,还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”,同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系,它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”,也就是个人职业生涯规划。 除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外,还必须有其他相应的方法,以保证人才始终处于被激励的状态,从而长久地为企业作贡献。对此,企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
(三)采用各种形式,不拘一格降人才
1.从企业内部选拔
从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
2.外部选聘
外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多,主要有:
(1)通过人才市场选聘:中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所创造的、如前所述的各种条件,努力招聘适用人才。
(2)加强与科研部门、高校联系合作,从中发现和挖掘人才。 (3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
中小企业由于影响力较小,在使用以上这些做法时,应特别注重企业与人才的直接沟通,以加深人才和企业双方的相互了解。
3.其他方式:
考虑到中小企业的条件,为降低人才利用的成本,还应不拘形式聘用各种人才。
临时聘用:比如通过私人关系,按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。
钟点雇佣:比如按小时付费的各种管理经营咨询等。
随着宏观经济环境的改善,中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高,中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。可以说“重视人才,以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动,还需要一定的过程,而且是比较艰难的过程。在这个过程中,有效的方法是根据内外环境的实际情况,因地制宜知定相应的人才策略,并在实际中不断改进、完善。
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市场营销:企业应该意识到市场的重要性,应该成立专门的市场部。专门进行市场分析和市场调研。收集产品及时数据,想办法将产品打入相关市场,先区域市场,再到国内市场,最后进入国际市场,有效的进行产品的销售。以下是读文网小编为大家精心准备的:企业市场营销人才再培养的分析与建议相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
企业市场营销人才再培养的分析与建议全文如下:
人才的培养对任何一个企业来说都至关重要,对于处在市场经济体制条件下的中国企业特别是服装辅料销售公司来说,对市场营销人才的再培养更显重要。很多企业虽然已经意识到了市场营销人才培养的重要性,但是因为高校培养的市场营销人才不符合企业的现实需要,企业自身培养又缺少可借鉴的实例,所以总体的效果并不明显。笔者根据自己多年的经验对企业市场营销人才再培养提供一些见解以及相关的建议。
企业市场营销人才再培养一方面是企业自身的发展需要,另一方面也是高校培养的市场营销人才与企业的实际需求有较大的差距,因此,在探讨企业市场营销人才再培养之前,有必要了解一下我国企业市场营销人才再培养的背景,以便更深入地分析企业市场营销人才再培养。下面,笔者从两个方面来谈谈企业市场营销人才再培养的背景。
1.1 高校毕业的市场营销人才
我国高校毕业的市场营销人才普遍存在着数量上的不足以及高校课程设置与企业实践脱轨的现象。我国高校毕业的市场营销人才相对于其他专业的人才来说较少,无法满足企业对高学历、高素质的市场营销人才的需求。此外,有些高校即使设置了市场营销专业,但教学与培养与企业需要的营销人才出现严重的脱轨现象,很多的高校市场营销人才毕业之后,很难胜任企业的相关市场营销工作,尤其是经营服装辅料的销售公司。因此,加强企业市场营销人才的再培养对于销售公司来说非常关键。
1.2 企业需求的市场营销人才
为了能够在激烈的市场竞争环境中生存下去,现今的企业需求的市场营销人才要具备优良的职业道德和可贵的敬业精神以及健康的身心素质,最为关键的是要有过硬的专业知识和动手能力。但是目前很多的市场营销人才并不具备以上这些品质,尤其是服装辅料销售公司,它对营销人才的这些品质要求更加严格。基于企业需求的市场营销人才的现状可知,企业对市场营销人才进行再培养对企业的可持续发展很重要。
上文介绍了企业市场营销人才再培养的背景,接下来,笔者将从两个方面分析企业市场营销人才再培养的模式及效果评估,以便更深一步地了解企业市场营销人才的再培养机制。
2.1 企业市场营销人才再培养的模式分析
企业市场营销要想拥有一支高素质的人才,就要制订一系列的人才再培养方案,然后形成一定的模式,经过不断创新改进之后,利用成熟的模式对企业进行有效的市场营销人才的再培养。接下来,笔者就从以下两种形式分析市场营销人才再培养的模式。
第一种是高校与企业通力合作,在高校和企业之间建立培养市场营销人才的合作机制。一是鼓励高校设置市场营销专业,这样才能满足市场对人才的需要。高校在对市场营销进行专业设置时,要注重与实际相结合,要多设置一些实践的课程,不能只是理论的灌输,更要培养学生的实践能力,这样才能将理论与实践有效的结合。二是加强校企之间的合作,增加高校学生实践的机会。这对于企业市场营销人才再培养来说,是效果最好也是最容易实施的一种模式。
第二种是企业设立企业学院,着力培养市场营销人才。只有企业才知道自身对市场营销人才的需求点,也具有一定的培养符合自身价值观和专业技能的市场营销人才的能力。比如,服装辅料销售公司就具备专业的服装辅料知识和较好的市场营销实践经验,这些恰恰是高校市场营销人才培养模式所缺少的。因此,企业自身建立规范的市场营销人才再培养机制,也是一种好的模式。
2.2 企业市场营销人才再培养模式的效果评估
对以上两种企业市场营销人才再培养模式进行效果评估,我们发现这两种模式对培养企业的市场营销人才再培养都起着重要的作用。
以服装辅料销售公司为例,高校在课程设计上进行改革,不仅可以提高学生的积极性,也缓解了相关专业学生的就业压力。企业与相关高校合作,提前引导高校人才到公司实习,增加市场营销人才与公司需求人才的匹配度,这样不仅节省了服装辅料公司聘用人才的成本,相关人才也拥有了施展才能的机会。
此外,企业从自身的需求出发,从市场开发的要求出发,建立市场营销人才再培养机制,让市场营销人员“干中学、学中干”,同时,贴近实际需求的系统组织的培养课程也可以快速提升市场营销人才自身的综合素质,从而满足企业对于市场营销人才的需求。
上文分析了企业市场营销人才再培养的模式以及效果,由此可见,只要我们对企业市场营销管理人才再培养采取一定的方法,进行合理有效的培养模式,就可以起到事半功倍的作用。那么针对企业市场营销人才再培养,具体应该怎么组织实施呢?结合以上分析,笔者试着提供一些关于企业市场营销人才再培养的建议。
3.1 企业市场营销人才再培养的原则
企业市场营销人才再培养最应该遵循的原则:注重实战,以提升企业市场销售人才为目标。企业市场营销人才再培养不能流于形式,在培养的过程中,要减少不必要的环节,切实根据企业的特点进行培养,例如服装辅料销售公司,主要针对服装辅料的专业知识和销售能力进行培养,在培养之后还要通过组织实战销售对相关人员进行考核,这样,服装辅料销售公司真正具有一批高素质的市场营销人才。
3.2 企业市场营销人才再培养的探索
只有将企业营销人才再培养落到实处,才能真正发挥人才再培养的作用。企业市场营销人才再培养的措施包括以下方面。
(1)注重高层次营销人才培养。从我国不少企业的现状来看,还十分缺乏懂得现代市场营销理论和技巧的高级复合型营销人才。不少市场营销人才懂业务却不精通管理,懂企业内部管理却不懂企业外部管理,不懂企业整体形象的塑造,不懂市场开发的整体策划。结果市场销售各自为阵,各显神通,使企业形象显得零乱,企业营销策略不配套,甚至互相冲突,力量互相抵消;企业面对竞争激烈的大市场,显得无力竞争,束手无策,满足不了大商业、大流通的需要。可见,提高企业在市场经济中的竞争力,还必须有一批高素质、高层次的复合型营销人才。
(2)加大对企业自主培养市场营销的指导和支持力度。企业作为市场营销人才的使用者,也是市场营销人才的培育者,一些大型销售公司有必要也有能力对市场营销人才进行针对性的培养。一些中小型的销售公司的市场营销人才的再培养,行业协会和政府主管部门有必要提供必要的指导和支持,帮助企业建立规范的市场营销人才再培养机制,推动企业市场营销人才的综合素质的提升,从而为企业创造更好的业绩,促使企业长期可持续发展。
综上所述,在市场竞争的环境下对企业进行市场营销人才再培养非常重要,企业可以通过与高校合作或者设立企业学院,提高市场营销人才培育的针对性,同时,高校、企业、相关协会或者主管部门从自身出发,强化市场营销人才再培养机制,保障市场营销人才快速融入企业和市场,为企业创造更好的业绩。
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论文关键词:铁路企业;人才管理;科学方式
论文摘要:目前,随着铁路企业改革步伐加快,改革的一项关键问题是企业重组后带来的人员的重新分配、人员的流动,如何促进企业人才流动,发挥人才的作用是促进改革发展的重要问题。同时.重组后的企业,同样面临着高新技术产业人才缺乏,如何选择适合企业发展的人才,如何发挥人才的作用。探讨人才管理的科学方式。
21世纪是新经济时代,即“知识经济时代”。以科技创新和集体创造力为核心的知识资源成为这个时代企业中的另一种资本,有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用,没有掌握高新技术的人才,知识资源也就不复存在。“tE间万物人是最宝贵的”,谁拥有了人才谁就拥有了财富。“21世纪是人才争夺战”之说。其原因就在于此。企业的生存、发展离不开人才。如何管理好人才,使人才为企业所用。是企业不能忽视的重要课题。笔者就如何选择适合铁路企业发展的人才。如何发挥人才的作用谈谈自己浮浅看法。
1招聘人才不能唯文凭唯职称
改革开放后,小平同志关于“科学技术是生产力”的论断,把知识、人才推上经济建设的舞台,企业不再视知识、人才为路边草,却又走向了另一个极端,就是在招聘时唯学历、唯职称。时下许多企业招聘人才不是根据本企业生产经营的实际情况,而是言必称“本科以上”以显示企业的技术含金量。给人以“惜光”之嫌。有的企业对应聘人员提出许多苛刻的附加条件,力求“全才”,其实世界上根本就没有什么“全才”。这些招聘方式都是一种旧观念的反映.应当改革,提倡实事求是。面对知识丰富、热情涌动的人才群体,企业招聘的是人。不是应聘者的学历证明。职称证书。学历、职称是一个人的过去。是静止的,不能说明他的现在,更不能代表他的将来。招聘应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上。因此,企业招聘前的准备工作非常重要。就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计,制定出相应的标准和考核测试方法,以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业后,就有施展其才华的“用武之地”,真正为本企业所用,为本企业服务。也就是“山不在高,有仙则灵”;学历不在高。有真才实学则灵。如在现实工作中有许多计算机从业人员是非专业人员,他们大多是“半路出家”,而一些科班毕业的高学历者实际技能往往不及他们。
2形成齐抓共管的人才工作新格局
随着铁路改革的不断深化,人员的流动,人才不断流入企业。应抓住机遇,重新调整人才使用的新格局。首先,要成立人才工作指导委员会或工作协调领导小组,统一指导本企业的人才工作,形成在党委领导下。组织部门牵头抓总人事行政部门组织实施,齐抓共管的工作格局;其次是针对铁路企业单位比较多,在人才管理上条块分割、各自为政,人才短缺与人才浪费并存,人才资源整合和利用受到制约的现状,要建立人才信息通报、人才协调培养等项制度,建立各单位之间的沟通联系渠道,协调各方,增强人才工作合力;第三是组织人事部门要切实履行责任,要采取直接管理党政干部和间接管理企事业单位人才相结合,依法行政与提供服务相结合,深化改革与创造环境相结合,着重为各类人才的成长与发展提供服务和创造良好环境。计划、财政、科技、教育、劳动、机构编制部门要积极配合。要发挥各自优势、做到谋划经济发展时,考虑人才需求,制定工作计划时考虑人才保证,研究经济政策时兼顾人才政策,部署工作时研究人才的使用和培养,确保经济建设与人才资源开发齐头并进、协调发展。
3确立科学合理的人才评价新标准
党管人才原则的提出,不仅需要我们研究如何管人才,还要研究什么样的人是人才,按照什么样的标准去界定人才。目前,还没有形成一个完整的人才评价体系,先当务之急首先是建立和完善人才评价体系,成立人才测评机构,建立先进的人才测评系统,配备专职的人才测评人员;其次是积极探索以能力和业绩为导向的人才统计标准,以能力和业绩为主导就是要考虑受教育的程度、从业经历和作出的贡献;第三,按照国际惯例,探索制定职位薪酬进行统计的实践方案,积极探索实行人才执业资格制度。
4创造人才辈出的人才工作新局面
必须紧紧抓住培养、引进、使用三个环节,做到人才培养立体化、人才引进多元化、人才开发社会化、人才服务产业化。
4.1人才培养立体化
要在党委统一领导下,按照中央(2002—2005年全国人才队伍建设规划纲要)制定适合本企业、本单位人才培养的总体规划和工作目标,确保人才结构的调整适应经济结构的调整;要构建终身教育体系,在加快发展普通教育的同时。大力发展成人教育,积极创建学习型企业;要搞好人才的选拔和培养,选送优秀人才参加研究生以上学历培训,选拔专业技术人才参加各类高级研修、新技术研讨等短期进修学习;要加强同高校的联系,采取联合办学的方式,建立长期、稳固的委托培养关系,有重点、有目的地培养一些急需的高层次人才;要充分发挥地方办学潜力,将地方办学单位纳入到人才培养的体系之中,不断探索和开展有针对性的实用型人才的培养。另外,还要大力加强人才工作者人力资源管理的素质和能力,要着眼干人力资源培训的先进理念。人力资源开发的实践能力,人力资源市场化配置的先进经验.人才市场建设的最新成果等几个方面的内容进行系统培训,使之从容应对当今日趋激烈的人才争夺战的挑战,做好人才工作。
4.2人才引进多元化
要制定特殊优惠的政策,开辟引进人才的“绿色通道”,吸引和鼓励有志之士:人才到相关企业或单位长期工作或短程服务;要实施人才柔性流动战略,打破传统的人事制度中的瓶颈约束,把技术骨干进行企业问的交流联系。作为引智、引技、引才的系统工程,鼓励他们为企业服务;要积极创造人才施展才华的平台,依托大企业和大项目,全面抓好“载体”建设,以项目引人才,切实增强对高层次人才的承载和容纳能力;要拓宽人才信息渠道,发挥人事人才信息网站快速便捷的优势,宣传各种优惠政策和人才需求情况,引进优秀高校毕业生。
4.3人才开发社会化
要盘活现有人才,鼓励中高级职称离退休人才、下岗人才和大学本科待就业人才领办、创办各类企业,兴办科技实体等活动,允许科技人员利用完成本职工作后的剩余时间业余兼职;要大胆启用优秀人才,全日制大学本科学位毕业生可优先安排到国家机关和事业单位工作,企事业单位中层及其以上岗位要选拔具有高校专科学历或中级以上职称的优秀人才来担任。开展专业技术职务评定等项活动,切实调动他们的积极性;要选拔党政领导人才,不断深化人事制度改革,大力实行竞争上岗,坚持优胜劣汰,营造一个充满生机和活力的干部管理体制,使优秀的领导人才脱颖而出。
4.4人才服务产业化
要树立人才服务市场化、产业化的理念。按照人才是第一资源的理论,以产业化的运营模式。搞好人才服务;要加快人才服务机构的内部改革,以市场需求为导向,借鉴现代企业运营管理模式。逐步把人才服务机构改制成公司制运营或虚拟公司运营;要加大培育人才市场的力度,站在人才市场和人才产业发展全局的高度,制定政策和法规,充分尊重人才服务机构的经营自主权,做到依法管理,努力营造有力于人才服务产业化发展的宽松环境。
4.5落实党管人才原则
党委、政府必须将人才开发纳入到经济发展战略的整体格局中进行规划,要从依托自然资源的经济发展模式转为以人才资源开发为中心的新经济发展模式,充分发挥各级党组织的感召力和凝聚力。把人才视为资本,把人才资源开发作为产业来发展。以此开创人才辈出的新局面。
人才管理模式的选择是促进企业发展的关键,在现代企业管理中,要做到信念坚定,追求公平。企业领导要胸怀宽广,选择适合本企业的有用人才,要强调合作和团队精神,给员工更多的自主权、责任和职责。促进企业人才的“危机”感,它以市场竞争中危机的出现为研究起点。分析企业危机产生的原因与过程,探讨预防企业危机的手段和解决对策。不断引进人才,管好、用好人才。促进企业发展。
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旅游人才是指发展旅游业所需要的具有某种工作特长的人员,尤其是指各级旅游管理部门和旅游企业中的各类管理人员和技术工人、服务人员。现代旅游业竞争的高级形式是人才的竞争,培养造就一支德才兼备的旅游从业人员队伍是建设旅游强市的前提条件之一,也是提高旅游核心竞争力的基本要素之一。因此,抓好人才,建好队伍,既是旅游行业贯彻科学发展观的本质要求,也是提升旅游行业素质的决定因素。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:“543”双轨制旅游人才培养模式下的旅游企业选择相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
“543”双轨制旅游人才培养模式下的旅游企业选择全文如下:
一直以来在实现“校企合作”的旅游人才培养模式下做过很多尝试例如:订单式培养、“2+1”、“股份合作”等培养模式。但这些培养模式没有达到预期的效果。为了突破校企合作人才培养模式的瓶颈,找到克服订单式、“2+1”、“股份合作”等人才培养模式缺点的关键方法,完善双轨制人才培养模式,培养出符合社会发展和旅游企业需求的人才,探索旅游人才培养新思路。提出“543”双轨制旅游人才培养模式研究提升高职教育竞争力,为社会培养合格人才开拓新途径。
“543”双轨制旅游人才培养模式,是以“三全”为保障,真正实现了校企的深度融合;以“五能”为目标、“四促”为手段,更多关注了学生创新创业能力和职业生涯管理能力的培养,提高旅游人才的可持续发展的能力;以“双规制”模式提升了企业在校企合作中的地位,极大调动了企业合作的积极性,使企业在享受高水平人才的同时,承担了更多的人才培养的责任,提高了人才培养的质量,真正实现了“双轨双赢”。
根据对旅游市场的分析,以“五能”作为旅游人才规格,即能进行实际操作,能从事管理工作,能进行职业生涯管理、具有发展潜力,能创新创业,能爱岗敬业;以“四促”作为重要手段,加大双师比率,促进企业人士与教师的交流,加大职业资格证书的获取率,促进专业理论学习,加大技能大赛获奖率,促进职业素养养成,加大实践教学比率,促进专业技能提高;以“三全”为保障,通过全方位的合作、全师生的参与、全过程的监督指导,实现企业发展、学校人才培养的共赢。
1.“多赢”是双轨制旅游人才培养模式运作的前提
只有双轨制能给企业产生了效益或收入与成本相匹配,才能提高其参与双轨制企业的积极性,愿意提供可供学生实习实践的机会,双轨制合作才会进入良性循环 。其次,学校主要希望通过双轨制结合来保证教学质量,培养和提高学生职业能力和素质,进而提高毕业生的就业水平和就业质量 。再次,学生在参与双轨制时关心的就是待遇和能不能真正学到实用的知识和技能 。只要双轨制的旅游人才培养模式能让学生增长工作经验,增长实践动手能力,增长信息判断力,增加就业机会和社会体验,有合理的报酬 。学生才可能有持续的激情。最后,教师是工学结合的管理者,是双轨制教学质量的保证者。他们一方面关心学生的职业能力和素质能否提高、教学质量是否会下降 ,另一方面也关心自身的成长与提高。真正实现“双赢”。
2.“三全”是双轨制旅游人才培养模式的核心
学校和企业应加强对双轨制的管理和评价,实现“校企全方位合作”。学校和企业要共同加强结合 “教师全过程监督指导 ”和“全体师生进入企业 ”的管理和评价,使双轨制旅游人才培养模式规范而有效的运作。“543”双轨制实际上就是教学场地 (学校 与企业 )的双元化、学生身份(学生和员工)的双轨化、课程性质(理论与实践) 的双轨化。这对常规的学校教学管理和学生实习管理都是严峻的挑战。
学校应突破传统的教学管理模式和评价模式,并加强与企业沟通,共同实现“校企全方位合作” 。学校有关部门要与实习单位联合建立和完善学生企业实习实践的管理制度,建立实习工作协作组织,研究制订实习实践计划和管理办法,安排专门的管理人员,加强学生实习实践活动的管理,而保证学生在实习实践的过程中得到身心的健康发展 ,培养良好的职业道德 ,提高综合职业能力和就业能力。
3.“全师生进入企业”实现全成长
教师和学生要能够在校企合作提供的平台上真正得到发展。只有双轨制旅游人才培养模式的运作能够真正使教师和学生的专业素质和职业能力得到提升.它才会具有持久的发展动力。所以,在工学结合人才培养模式的运作过程中,必须以“三全”为保障,通过全方位的合作、全师生的参与、全过程的监督指导作为企业选择的核心。此外还要重视 “双师”结构教师 队伍的建设 ,不断增加专业教师中具有企业工作经历的教师比例,增强工学结合的指导能力 。
学校可以定期安排专业教师到企业顶岗实践,进行锻炼,积累实际工作经验,提高教师的专业实践素养和能力 ,使教师能够真正做到理论与实践的结合 ,进而提高教学水平。人才培养模式的根本目的就是培养职业素质全面、技术应用能力强和具有就业竞争力的旅游行业专门人才。只有这个根本目的得以实现,“543”双轨制旅游人才培养模式才算是成功的。所以,学校和企业必须把学生的素质和能力的提高作为校企合作的中心。
总之,在选择旅游企业的过程中要注重“双赢”作为双轨制人才培养模式的前提,以“三全”作为人才培养模式的核心,实现全体师生的共同成长。
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思想引领行为。人力资源部门以科学发展观为指导,遵循人才成长规律,立足岗位成才,以能力建设为核心,创新人才培养机制,将青年人才培养与企业发展紧密联系,全面提高青年人才的整体素质,为推动集团各产业发展提供人才储备和智力支持。
人力资源部根据企业集团的发展需要,贯彻落实“人才是第一资源”的科学人才观和“人才强企”战略,确立科学的青年人才培养目标:青年人才应当具有诚实守信、敬业爱岗的职业品质;结构合理、学养深厚的知识体系;善于理财、勇于创新的工作能力;能为推动发展、促进和谐作出贡献。青年人才应当立足本职岗位,在管理和技术创新、规范管理流程、提高工作效率和经济效益等方面积极发挥作用,形成青年人才团队,推动企业员工整体素质的全面提升。
在培训过程中,要按照青年人才的岗位胜任能力要求,本着“优秀人才全面培养,专业人才重点培养,急需人才抓紧培养”的原则,有针对性地开展青年人才培养工作,着力培养一批政治合格、业务精湛、作风过硬、勇于创新的优秀青年人才,积极发挥青年人才在企业改革与发展中的作用,做好年轻后备干部的储备工作。
在青年人才的选拔过程中,企业集团要根据实际情况,通过组织推荐、民主推荐、个人自荐的方式产生初选名单,从中择优选拔出:具有良好的思想政治素质、作风正派、有事业心和全局观念;有较强的学习能力、组织协调能力、分析解决问题能力和人际沟通能力;有较好的履职记录和业绩、有培养潜质;有较好的心理素质、身体健康、精力充沛的年青人,从而形成科学的青年人才培养梯队。
对中层后备干部及部门经理、室主任、工长一级骨干优先推荐;对特别优秀者,可不受入职年限、学历和资历限制。
先进的培训理念要以变革的培训手段为载体,为此,人力资源部要对青年人才的培养方式进行大胆改革,积极尝试。
集团人力资源部可开办青年人才培训班,组织各产业选拔出的青年人才进行培训。培训班的培训可分为理论教育和岗位胜任力训练两个阶段。实行集中学习与在岗实践相结合、课堂教学与应用研究相结合的培训方式,通过建立学习、研究、实践、交流平台,系统学习知识,强化能力建设,不断完善青年人才知识结构,全面培养和提升青年人才的综合素质。
(一)理论培训阶段。集团人力资源部整合内外培训资源,由教授、心理测评专家、集团领导组成讲师团,分专题为青年学员开讲座、做交流,使青年学员在管理创新、沟通协调、团队精神、执行能力、财务知识、管理艺术、思维训练等方面得到成长,增强职业使命感及责任感,调整和更新知识结构,引导青年人才着眼于企业发展我成长,培育青年人才不断学习、终身学习的观念。
(二)开展岗位胜任力训练。发挥岗位训练“周期短,见效快,实用性强”的优势,要求青年人才根据工作需要,结合科研项目的开展和技术引进的课题,确定岗位训练目标,强调学以致用,解决科研生产和管理中急需解决的疑难问题,提升青年人才发现问题、分析问题、解决问题的能力。
在岗位胜任力训练过程中,为青年的成长成才创条件、搭平台,推动“导师带徒”与“岗位练兵”的开展。集团各产业可配备技术水平高、有较强专业理论知识和实际工作经验的指导老师,双方结成对子,承担学习和培养工作。指导老师根据青年人才的专业构成,帮助他们制定培训计划,安排他们现场锻练。达到“项目完成技术到手,项目成功我也成才”,实现开展工作和培养人才的双重目的。
(三)开展形式多样的交流互动活动。利用现代化技术,构建学员交流碰撞、信息沟通的网络平台,增强学员的凝聚力;利用专题讨论、课题研究、实地考察等多种形式,培养学员的团队合作能力。
(四)青年人才“岗位训练项目”评估审核。在岗位训练前,由青年人才所在产业与学员共同研究确定训练项目,提出立项理由、完成目标、项目计划进度和将采取的措施,在岗位训练过程中,指导老师加强对学员训练项目的指导,按训练计划进度进行检查和控制,及时总结岗位训练中的成绩与问题,确定对应解决办法,以确保训练项目按期完成。岗位训练项目完成后,学员总结岗位训练项目中的主要成绩与不足,企业就岗位训练项目完成的经验、取得的成果与方法,以及项目完成的特点等内容,组织学员进行岗位训练项目评审答辩。
遵循人才的成长规律,以能力建设为核心,以提升全员综合素质能力为基础,以增强团队协作融合和工作绩效为重点,建立具有特色的青年人才培养模式。有计划、有步骤地对青年进行人才梯队进行培养。通过综合素质测评和培训,建立集团级企业青年人才档案库,提供青年人才学习、研究、实践、交流的平台,并根据每位青年人才的实际情况,制定出长期或短期岗位实践培养计划,按照学员选拔、重点培养、定向举荐、发展提升的青年人才发展路径,加速青年人才价值创造,建立企业集团年轻后备干部队伍。
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激励是现代企业管理中最重要和最基本的职能。目前,在我国大部分企业中,激励机制都存在着一些不容忽视的问题,主要表现在: 形式缺乏多样性,效果缺乏实用性,措施缺乏针对性,评估缺乏准确性等。本文针对这些问题,提出了有针对性的改进思路。
我国的激励实践,特别是国有企业,干部管理制度不够完善,用人法制不够健全。在计划经济时期,企业和往往重视精神激励,忽视物质奖励,把物质利益与资本主义等同起来,把正常的奖金、福利都作为资本主义的东西予以禁止。改革开放以来,我国开始以经济建设为中心的经济体制改革。企业逐步打破分配大锅饭,实行奖勤罚懒,奖优罚劣,员工的工作积极性获得提高。在这种情况下,为了更好地调动积极性,企业管理者越来越多地运用物质激励手段,但精神激励却越来越少,发展到后来,出现了以奖代管的情况。
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