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薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面,对企业的竞争能力有很大影响。下面是读文网小编为大家整理的企业员工薪酬管理论文,供大家参考。
企业人力资源管理的核心主要是薪酬管理,企业在开展薪酬管理工作时,采用科学、合理的薪酬制度对其相关工作进行管理能够使企业员工的工作积极性得到有效调动,进而给企业的持续发展提供更多优秀人才。但是,如果企业的薪酬制度缺少科学性,则会对员工工作积极性造成一定的影响,导致大量的优秀人才流失,对相关工作的开展造成阻碍。因此,企业想要健康、稳定地发展,就必须对其薪酬管理制度进行合理的设计、应用。
1企业管理工作中薪酬管理的重要性分析
1.1企业的薪酬管理能够对企业及员工的关系进行维持
员工之所以会为企业工作主要是因为员工和企业之间签订了相应的劳动合同,即企业员工给企业进行工作、为其劳动,而企业给员工支付一定的报酬。薪酬管理是员工和企业之间利益的实现中介、纽带,若企业薪酬管理无法达到员工的需求,那员工就不会为企业进行劳动,且如果员工的工作、劳动达不到企业的规定,企业同样也不会给员工支付相应的报酬。薪酬管理在企业的管理中主要是对员工及企业的发展、生存进行维持的枢纽,在企业薪酬管理中影响较大[1]。
1.2企业的薪酬管理还具有一定的激励作用
激励是企业的薪酬管理核心,且还是企业薪酬管理工作的目标,企业可以利用薪酬激励来保留、吸引更多优秀的人才,同时企业可以根据薪酬对员工工作激情进行一定的激发,使员工可以获得更大的满足感,进而更加努力地工作。另外,科学、合理的薪酬管理机制可以激发员工不断朝着企业所期望的目标、方向进步、发展,使企业的发展、战略目标得以实现[2]。
1.3企业的薪酬管理是判断员工个人价值的最主要依据
企业的薪酬管理工作中,经过实施有效的薪酬管理能够使员工个人的价值得到更好的体现。如企业给某个员工加薪、升职,说明该员工的个人价值得到了企业认同,同样也可以说明该员工的工作能力、个人能力比较优秀。反之则证明企业并没有认同员工的价值,也可以证明员工的工作能力并不是非常优秀。因此,员工能够利用相应的薪酬管理对自身的价值进行判断,对自己的工作能力进行评价。
2分析企业薪酬管理工作中存在的相关问题
2.1企业管理中薪酬管理的理论比较落后
如今,许多企业并没有对薪酬管理的具体含义进行正确、科学的认识,只是把薪酬看作是工资福利和奖金,一味地对物质报酬进行追求。有的企业甚至没有较为规范的岗位说明书,且从来没有对工作岗位进行相应的评价,进而导致企业在该情形中开展薪酬管理工作时存在较大的难度[3]。
2.2企业的薪酬水平普遍偏低
企业开展薪酬管理工作时,必须充分认识人力资源管理的主要价值。但是,在国内的许多企业人力资源管理工作中,企业经营、管理人员几乎都忽略了企业的薪酬水平。企业的大多决策行为成效均要在几年后才可能显现出来,若企业缺少长期的激励,则会使管理人员的一些短期行为对出资人利益造成损害。因为企业的薪酬水平较低,所以长期以来企业的发展都受到了一定的影响。虽然经过不断的发展,企业的薪酬水平有所改变,但有些企业薪酬水平同样还是比较低,尤其是企业中关键技术骨干力量的薪酬与市场中的相关情况相比显著偏低,且对外还缺乏有效的竞争力,进而导致企业的管理人员及技术骨干逐渐流失。企业薪酬的市场竞争力比较缺乏也是导致人才流失最关键的因素,进而导致企业的人力资源浪费情况越来越严重[4]。
2.3企业的薪酬制度缺少科学性
企业薪酬管理中的薪酬制度主要是企业参照劳动的精确程度、复杂程度、繁重程度、负责程度以及劳动条件,把各类薪酬进行等级划分,根据级别对薪酬的标准进行确定的制度。国内的许多企业,不管是私企还是国企,其薪酬等级的设计均建立在较为严格的一些官僚等级上,且基本的薪酬通常都是根据行政级别进行确定[5]。因此,在该背景影响下,员工工龄、行政职务、职称、学历等因素都会影响到员工的工资水平,企业员工的薪酬增长一般都是根据员工自己的企业地位变化决定的,并不是根据其业务水平提升来判断。若一个人长期处在级别较低的岗位,不管其工作有多么出色、能力有多强,其工资收入也不可能太高,进而就会对员工工作的积极性造成严重影响。
2.4企业员工的福利比较单一且缺少创新
企业员工福利中非经济性报酬主要包含挑战性的工作、参与决策、就业保障、学习和进步机会、员工价值实现。而经济性的报酬则被看作对员工劳动付出的回报,非经济性的报酬是给予员工精神方面的激励及关怀。在国内,许多企业的员工福利目前依旧停留在传统的福利上,比如加班费、医疗保险、子女的入托补助、住房补贴等,缺少一些人性化福利[6]。
2.5企业的绩效考核与薪酬脱节
在企业的绩效考核中,存在严重的绩效考核与薪酬脱节现象,且企业薪酬激励的效果也不明显,论资排辈的情况也比较严重,员工的工资通常都是和其工龄、学历、职位等挂钩,但是与个人的业绩却好像没有多大关系,导致企业中绩效考核的相关体制较为缺乏。另外,企业员工自身具有的业务能力、技术、具体劳动贡献考核的指标也比较少,且大多都属于软指标,如开会考勤、厂纪、厂规等,导致企业的考核工作流于形式。导致员工离职最主要的因素就是企业缺少有效的长期激励体制,而且企业没有评价、分析、测量员工工作的具体成果,进而导致员工劳动成果没有得到有效的保障,致使员工失去工作热情,对企业的经营、发展造成影响。
3对新形势背景下企业薪酬管理工作中存在的问题进行完善的措施
3.1企业应该对其薪酬管理的理论进行创新
企业在对其薪酬工作进行管理的过程中,应该采用科学、合理的薪酬理论来进行管理,且应该根据企业的具体情况及其相关特点,把实践与理论有机结合。企业的薪酬管理工作不仅需要采取科学的手段对其进行管理,而且需要进行相应的艺术管理。同时薪酬管理必须服从企业经营的相关战略、人力资源的管理政策,关键在于薪酬管理一定要能支持企业文化及其经营战略。企业只有坚持不断地创新、不断地进行完善及与时俱进,其薪酬管理的具体作用才能在人力资源的开发、管理过程中得到有效发挥,使企业薪酬管理主要是为企业的战略目标进行服务的手段、工具等作用得到体现。
3.2企业应该不断完善相应的增薪机制
对企业的工资增长率及工资总额进行确定的过程中,一定要重视其操作的科学性及规范性。企业可以经过对相应的薪酬机制进行调查,获取相关行业中企业薪酬水平及薪酬结构等资料,对社会的发展状况、劳动能力等进行分析,进而制定相应的增薪体制。企业应该建立对个人技能进行评估的机制,根据员工的工作能力对其薪水进行确定,而工资的标准则根据最低技能到最高的等级进行划分。因为技能制度可以在企业岗位的调换及新技术的引进等方面发挥一定灵活性,所以当员工证明其可以对更高一级的工作进行胜任时,企业应该增加员工的报酬。在该评估制度中,其最大的优点就是可以对相应的信息进行传递,让员工不断重视自身发展,进而促进企业的有效发展[7]。
3.3企业应该完善其薪酬管理的制度及对其薪酬管理结构进行合理的设计
如果企业想在竞争激烈的市场中取得一定的竞争优势,就必须给企业员工提供较为合理的工作薪酬。企业所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力对其激励、吸引以及维系优秀人才有重要的影响,且其对组织归属感及员工工作满意度的提升、促使员工更好地将相关工作目标完成等均有一定的作用。企业应该对市场进行有效的调查,进而给企业制订薪酬方案、进行决策等提升可靠的依据。企业在制定薪酬制度时,应该不断对其薪酬管理的具体制度进行完善,合理地设计企业的薪酬管理结构,且薪酬结构的设计应该考虑各种类型岗位特点,针对各种岗位设计出不同的激励模式,并建立以技能及岗位为基础的企业薪酬结构。
3.4企业应该让员工的福利实现多元化
企业员工的需求是多方面的,员工除了希望获得相应的物质福利之外,其同样希望能够获得其他福利、精神福利,比如个人发展机会、教育福利、尊重、关怀以及赞赏等。因此,企业应该根据自身实际情况,对不同教育水平、年龄、性别的员工进行了解,针对员工发展潜力、工作安全、培训机会、家庭照顾等各种需要,不断地推出更多元化的、与我国福利标准相符的福利机制。企业应在对员工福利总额进行制定的基础上,参照员工的实际需求及特点制定出福利项目,并让员工可以自己进行选择,使员工的福利要求得到满足,进而让企业的福利能够发挥一定的奖励作用[8]。
3.5企业应该对其绩效考核制度进行强化
绩效考核主要是对企业中员工的付出及其劳动成果进行反馈,且也是对员工薪酬进行支付的主要依据。企业在对其考核制度进行实施时,必须具备一套可以对员工本人的具体情况及岗位特点进行反映的考核依据,而且进行考核的过程中操作一定要公正、公平,应做到对事不对人。企业的绩效考核必须针对不同层次及类别的员工,对不同的考核指标及内容进行确定,且参照行业的特点将各个岗位的主要责任、复杂的技术劳动、工作量大小、风险承担程度等进行确定,把责任要素、管理要素以及技术要素等全部纳入到企业的绩效考核要素中,且将考核的结果当作员工培训、晋升、教育、聘任、分配薪酬的主要根据,利用绩效考核机制对员工工作的积极性进行调动,对员工的工作潜力进行挖掘,使其可以更好地为企业工作。
4结语
企业在开展管理工作时,一定要将其人力资源管理工作做好,必须重视其管理中的相关问题,尤其是必须重视人力资源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企业的管理中占有重要的地位、意义,企业只有将薪酬管理工作做好,才可以实现健康、持续、稳定的发展。
经过数十载的发展,小微企业已经成为国民经济中的重要组成部分。根据国家工商总局2014年年初发布的《全国小微企业发展报告》显示,截至2013年年底,小微企业总数占到全国各类企业总数的76.57%,创造的最终产品和服务价值占到国内生产总值的60%,解决我国1.5亿人口的就业,70%以上的新增就业和再就业人口[1]。小微企业在国民经济的地位和作用日渐突出,其生存状态直接影响到国民经济的健康发展,但复杂多变的国内外经济形势,让大多数小微企业面临困境。调查显示,仅有12%的小微企业表示在近几年营业额快速或高速增长,近50%的小微企业反映市场需求不足、产品销售困难,近60%的小微企业反映市场竞争压力加大[1]。如何通过薪酬管理变革充分激发人力资源的潜在能力,从而提升企业竞争力,是小微企业急待解决的困局。
1小微企业薪酬管理存在的问题及原因分析
1.1对薪酬管理的重要性认识不足
在知识经济时代,人力资源作为企业竞争力最重要的资源,长期以来在小微企业中没有得到应有的重视。数据显示,接近一半的小微企业中人力资源部门的地位仍然处在财务部门之后,人力资源部门地位偏低的企业多于地位偏高的企业,超过30%的小微企业的人力资源部门仍处在寻求关注、争取待遇的局面[2]。
1.2薪酬水平缺乏外部竞争性
小微企业迫于经营压力,多方面控制企业成本,包括人力资源成本。数据显示,超过70%的小微企业薪酬水平处在当地同行中下游水平,员工离职原因中有22.1%的比例认为待遇低。小微企业采取的薪酬水平市场拖后政策缺乏外部竞争性,导致对高质量员工的吸引力不足,员工的流失率偏高。滞后于外部竞争性水平的薪酬政策削弱了小微企业吸引和保留潜在员工的能力,同时又不能提供未来收益作为补偿,员工对企业的组织承诺度、团队意识、个人绩效和组织绩效都会受到负面影响。
1.3薪酬水平对员工的激励不足
数据显示,不足一半的小微企业年终奖分配是以个人年度绩效为依据,超过50%的小微企业是依据老板喜好或平均分配发放年终奖[2]。薪酬是员工和企业之间的心理契约,这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、态度和绩效,产生激励作用。小微企业薪酬制度的不完善,薪酬发放的随意性,薪酬与绩效之间的关联度不高,必然对员工的激励无法产生积极正面的影响。
2小微企业薪酬管理变革
2.1实施战略性薪酬管理
小微企业竞争力不足、增长乏力,其中一个很重要的原因是薪酬管理没有从企业的总体战略和人力资源战略出发,而是就薪酬论薪酬,就制度论制度,不重视薪酬管理对企业战略和人力资源战略实现的重要作用。正因为小微企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光,所以导致对员工、团队激励效果收效甚微,组织绩效无法达成预期目标,在激烈的市场竞争中不能保持长久的生命力。在当今瞬息万变的经营环境中,薪酬管理不再是人力资源管理体系中的一个环节或者仅仅是一种保健因素,它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限,直接影响到企业的经营战略本身。为应对时刻变化的外部环境,小微企业应从战略的高度和层面看待薪酬管理,充分认识到薪酬管理对员工、企业具有的重大影响作用,积极实施薪酬管理变革,使之持续成为企业赢得竞争优势的重要源泉[3]。
2.2薪酬体系再造
数据显示,技术人员、中层管理者、高层管理者是小微企业最难招聘的三种人才类型,累计比例达到81.9%,这表明小微企业运用的传统薪酬体系无法适应企业和员工的需要,因此必须根据变化的经营环境和企业战略重新设计和变革。小微在运用技能薪酬体系和能力薪酬体系时,可以充分利用团队可变薪酬、个人可变薪酬、利润分享、一次性奖励和股权激励多种形式,满足不同层次、不同时期员工的需求。小微企业招聘员工难与福利制度不完善有着密不可分的关联。作为间接薪酬的福利是薪酬体系的重要环节,是不容忽视的吸引和保留员工的有力工具。同时,有效的福利制度有助于强化小微企业员工的归属感和忠诚感,在雇用关系中增加情感成分,提高员工的工作满意度。福利制度的完善,小微企业应在提供国家规定的法定福利政策,如为员工购买社会保险,提供带薪休假等基础之上,建立弹性福利计划,满足员工个性化的需求,在可承担福利成本水平的条件下提高福利制度的激励性。
2.3制定薪酬沟通策略
薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标,管理层与员工通过某种途径或方式将薪酬信息,包括薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容相互沟通交流,并取得相互理解的过程。薪酬沟通属于薪酬管理的重要组成部分,是一种有效的激励机制,但往往被小微企业所忽视。目前小微企业的薪酬沟通大多仅限于从上到下的告知,或者是薪酬发放后的询问。不仅薪酬沟通的内容存在局限,而且还存在沟通方式单一、周期过长、沟通满意度不高等问题。薪酬沟通能够为小微企业员工创造良好的工作软环境,使员工能在人际关系和谐、心情舒畅的氛围中工作,有利于激发员工的工作热情,吸收并留住优秀人才。同时,薪酬沟通可以把小微企业的组织文化、价值观念、企业远景有效地传导给员工,引导员工行为与企业发展目标一致,进而激励员工。为了顺应薪酬管理的变革,小微企业应将薪酬沟通贯穿于薪酬管理的始终,涵盖薪酬管理的各个环节。因为只有这样,才能确保薪酬管理与企业经营战略保持一致,也才能让员工接受薪酬管理的变革。同时,薪酬沟通必须开诚布公、公开透明、及时和直接,让员工能够方便、准确和高效地获取薪酬方面的各种信息,避免由于信息缺失导致员工对薪酬管理的满意度下降。薪酬沟通除了采取纸质媒介、会议、面对面等传统的方式以外,还可以利用内网、即时沟通软件、电子邮件等现代电子媒介方式。
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加强我国国有企业薪酬管理的理论分析和现实考察,对于提升我国国有企业的薪酬管理水平,更好地吸引人才、留住人才、激励人才具有重大的理论价值和现实意义。下面是读文网小编为大家整理的企业薪酬管理论文,供大家参考。
1、引言
随着经济的发展,越来越多的创业者选择创建自己的企业。然而,新创企业想要走向成熟,在激烈的竞争市场中生存下来,必然会面临各种各样的问题,例如:资源有限的问题、企业制度的问题、企业文化的问题、薪酬管理的问题等等。能够解决这些问题是新创企业成功发展的关键。本文旨在有针对性地研究新创企业的薪酬管理,阐述新创如何进行薪酬管理,希望可以解决企业在初创期的薪酬管理问题。
2、新创企业、企业战略和薪酬管理
对于新创企业概念的界定比较明确。20世纪50年代,Haire首次提出企业生命周期。之后Mintzberg(1979)将企业生命周期分为四阶段,即创业期,成长期,成熟期,衰退期。本文将处在企业创业期初期的企业定义为新创企业。新创企业意味着企业刚刚开始进入其所在的领域,一般来说,其最主要的目标就是完善企业制度和行为规范,形成良好的企业文化,积累现金流,用较少的人力成本吸引和保留有能力的员工等。因此,新创企业应当根据其主要目标建立企业战略,同时建立起一套薪酬管理体系保障其企业战略的实施,从而实现新创企业的主要目标。合理的薪酬管理不仅可以节约人力成本,利用较少的资金,吸引核心员工与企业一起创业,还可以激励员工,使员工为企业创造利润而努力工作。换句话说,与企业战略相匹配的薪酬管理才可以将薪酬的作用发挥出来。KennethAndrew,1980年提出企业战略是一个企业中的决策方式,它决定或揭示企业的目标、目的和宗旨,产生达到这些目标的主要政策和计划,确定企业从事的业务范围。战略可以分为很多种,根据企业自身的特点和所处的环境制定符合自己企业的企业战略。新创企业的战略主要是聚焦战略。聚焦战略最早由波特在《竞争优势》中提出,将企业战略分为三种基本战略,聚焦战略是基本战略之一。聚焦战略聚焦战略是企业在详细分析和评估外部环境机会和挑战以及内部资源和能力条件的基础上,把自己的生产经营活动集中在某一特定的消费者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略(MichaelPorter,2000)。因为新创企业相对来说其主要的成长目标还是很确定的,但是由于企业本身资源和能力有限,销售渠道的不健全或不完善,所以新创企业会将主要的资源和能力集中在主要的经营当中去。具体来说,新创企业应当有一个主要经营方向和竞争模式,创业者希望通过这集中式的发展,利用有限的资源发展单一的业务,通过这个业务获得一定的市场份额。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策和实现薪酬目标和政策的薪酬技术所构成。①薪酬目标是表明薪酬管理想要达到什么样的目的,一般来说,企业薪酬目标是公平和合法,确保薪酬管理体系对所有员工都公平,不仅要结果公平,还要过程公平;企业在薪酬管理的过程中要遵守全国性和地方性的法律法规。企业有这三点基本目标作为薪酬目标,才能有合理合法的薪酬管理体系。②薪酬政策主要包括确定员工的薪酬标准,设计薪酬结构和形式,薪酬政策是根据企业战略所制定的,并服务于企业战略。新创企业具有不同于成熟企业的企业战略,也应当具有符合自己战略的薪酬策略。③薪酬技术是实现薪酬目标和政策的途径,例如薪酬管理技术,正确运用薪酬技术,可以保证薪酬目标和政策的实现。
3、新创企业的薪酬管理
薪酬管理和企业战略的有机结合,能够支持企业战略,不仅可以发挥薪酬的作用,还可以促进组织文化、价值观的形成,进而促使企业的发展。基于新创企业的聚焦战略及其特点,制定合适的薪酬目标。首先,薪酬目标应当与新创企业的聚焦战略相匹配,因为薪酬管理最基本的目标就是支持战略的实施。由于新创企业的聚焦战略具有其本身的特点,薪酬目标也应该相对应的具有整体性、长远性、灵活性和创新性。新创企业要制定以企业的整体性作为基础,包括考虑到企业所在的行业特征、企业的有限资源、员工的能力等,有利于企业的长远发展,根据环境的变化随时可以做出调整以及符合企业发展的创新性的薪酬目标。制定的薪酬目标要公平,公平对于提高员工满意度的意义非常大,制定薪酬目标时应鼓励企业员工的参与,允许并接受员工的投诉,保证薪酬目标公平合理。制定合法的薪酬目标就是目标符合新创企业所在地区的全国性和地区性的法律法规的要求,这就要求制定薪酬目标之前,制定者应当先了解相关的法律法规的要求内容条款,保证薪酬目标的合法性。新创企业的薪酬政策也是基于企业发展战略。新创企业在确立薪酬标准之前,应当调查企业所在行业所在地区的平均薪酬水平,由于新创企业的资金资源有限,为了保证企业的经营有较多的资金支持,并且企业发展还有比较长的时间,为员工薪酬的提高应留有空间,因此薪酬水平不应该过高于同行业地区的平均。但是由于企业处于起步时期,人员是企业发展之本,为了吸引和留住有才能的关键人员,所以对于新创企业来说,对于关键人员可以根据企业自身的情况适当提高薪酬水平。新创企业的是企业发展初期,一般来说具有人员较少、企业制度不完善、管理方式不成熟以及企业文化不稳固的特点,因此新创企业的薪酬组成应该比较简单和灵活,减少薪酬管理的复杂性,并且与聚焦战略相匹配,因为要将大量的精力放在主要的产品或服务的经营当中去。低固定高变动的薪酬更适合新创企业,对于新创企业来说,薪酬的激励作用更重要,因此要加大浮动薪酬在薪酬结构中的比例。新创企业的薪酬等级应当较少,变动能力比较强。最好是实行目前流行的宽带薪酬。新创企业使用宽带薪酬的好处就是增加了员工工作的积极性,无论职位高低,只要业绩突出,就可以拿到较高的薪酬。员工乐意积极提高自己的岗位技能和综合素质,助于增强员工的创新意识、全局意识与团结协作意识,从而促进企业的发展。作为新创企业来说,其主要目标就是企业发展,快速进入市场,重视顾客的满意度,其发展战略是聚焦战略,以及企业制度、组织结构都不够完善,因此以绩效为基础的薪酬模式更适合新创企业的发展。那么对于新创企业来说,如何进行公平合理并且员工满意的绩效考核就尤为重要。因此新创企业应当在绩效考核中要鼓励员工参与,提高员工参与度,并将顾客满意度加入到绩效考核当中去,提高薪酬管理者的绩效考核的水平,有利于建立公平合理的绩效考核制度。确定了新创企业的薪酬目标和薪酬政策,如何实现就要靠薪酬技术。对于新创企业来说,资金紧张是主要问题,管理者在薪酬管理的过程中,要善于做薪酬预算,提出合理的薪酬计划,包括对人力成本的控制,保证企业有足够的资金用于主要产品或服务的生产或营销。同时,由于新创企业还不够成熟,要想吸引和留住员工,就必须知道员工需要什么,因此管理者可以通过与员工的薪酬沟通,了解员工的真正需求,提供满足员工需求的薪酬组合,不仅可以提高员工的满意度和参与度,还可以有效的节约人力成本,提高薪酬的激励作用。新创企业的薪酬管理是基于企业战略———聚焦战略,结合新创企业的特点,立足企业的整体性和长远性发展,设立支持企业战略、公平合法的薪酬目标,从而制定简单灵活的薪酬政策,确立以关键人员为核心的薪酬标准,实行宽带薪酬和以绩效为基础的薪酬模式,重视员工参与的绩效考核,加入顾客满意度的考核指标,薪酬管理者运用薪酬预算和薪酬沟通等薪酬技术,保证薪酬政策的实施和薪酬目标的实现。
参考文献:
[1]康士勇.薪酬管理体系:薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术[J].北京市计划劳动干部学院学报,2006(1).
[2]高振勇.构建与经营战略匹配的薪酬体系[J].中国人力资源开发,2006(05).
【摘要】企业薪酬管理,应该坚持公平的原则。只有坚持公平原则,才能实现企业的可持续发展,公平的薪酬管理方式对于企业的发展至关重要。本文主要分析了企业酬薪管理公平性对员工工作绩效的影响,促进企业员工的创造力,实现科学的员工工作绩效管理。
【关键词】企业;薪酬管理;公平性;工作绩效
近年来,我国各级政府都在强调构建社会主义的公平性,不少专家和学者都从社会学和经济学的角度探讨了社会公平性的问题,但是却很少有人站在管理学的角度,讨论企业薪酬管理公平性的问题。公平和公平的待遇是所有员工共同的需求,薪酬管理是否公平,影响到了员工工作的积极性和主动性,关系到员工是否满意、忠诚于企业。只有建立企业薪酬管理的科学制度,才能促进员工工作绩效的提高。
一、薪酬管理公平性的主要内涵
1、结果公平,一般指的是可以公正合理地评价薪酬水平和薪水增幅情况,根据美国学者的公平理论看来,因为员工通常会比较自己和他人的薪资情况,同时形成自己的认识。但是除了公平原则以外,还要从以下几个方面进行评价,丰富进行公平评价的标准。一方面,坚持平等原则,平均分配员工的薪酬。另一方面,坚持需求原则,这个原则是企业在个人需求的基础下,对员工的薪酬进行科学分配。
2、程序公平。在企业薪酬管理方面,程序公平性主要指的是企业的员工对薪酬的管理程序和方式进行评价。有学者提出了程序公平的六大注意事项,主要是一致性、代表性、准确性和道德性、纠错性、无偏向性。同时,员工在对企业薪酬管理程序公平性进行评价时,可以依据管理人员和员工自身的真实情况,还要参考薪酬制度的透明度情况。
3、交往公平。管理人员管理员工的方式会影响到员工的公平感,英国著名学者提出了薪酬管理交往公平的三大要求:一是要管理人员在管理薪酬程序时,要真诚对待。二是薪酬管理人员在管理薪酬时,或者在做出重大决策时,应该充分考虑到员工的需求,要特别避免对员工的心身造成伤害。三是企业在和员工沟通时,应该结合公司的管理决策,管理人员要及时通知员工公司的具体方案,对于员工难以理解的概念,应该耐心解答。
4、信息公平。信息公平概念主要是由美国学者格林伯茨提出来的,这个概念要求相关的管理人员应该提供丰富的薪酬信息,帮助员工理解薪酬的管理制度,同时还要详细解释薪酬管理的环节。
二、企业薪酬管理公平对员工工作绩效的影响
1、企业薪酬管理公平性是员工工作绩效的基础。在考虑到各种类型的因素后,应该明确企业薪酬管理的概念,薪酬公平性是企业首要实现的目标。只有实现薪酬管理,才能顺利完成员工工作绩效的基本要求。应该通过以下方面来实现。首先,企业薪酬管理公平性会影响员工对于企业的满意度,科学的薪酬管理可以增强员工对企业的信心,但是,不合理的薪酬管理则会使员工对企业产生不满。其次,如果员工能够感受到企业薪酬管理政策带来的福利,就会乐意接受企业的管理,有助于激发员工为企业贡献自己所有的力量,促进企业的可持续发展,加速企业的发展壮大。另外,薪酬管理公平可以促进员工实现自身的价值,在实现自身价值的同时实现企业的价值。另外,薪酬管理公平性可以促进企业形成优良的企业运行环境,让企业快速实现自身的长远发展目标。
2、企业薪酬管理公平性影响员工工作绩效管理的制定。在制定员工工作绩效管理标准时,应该考虑到企业薪酬管理公平性的影响。因为只有充分理解薪酬管理的相关概念和熟悉其要求,才能正确地制定员工工作绩效管理的标准,并且保证其在企业中顺利实施。企业薪酬管理公平性有利于落实员工工作绩效的相关要求。另外,在保证企业薪酬管理公平性的前提下,企业员工工作绩效管理也应该具备切实可行的操作方案,同时,企业薪酬管理公平性可以帮助员工理解到自身岗位的重要价值,在企业发展的同时,意识到自己的工作的重要促进作用。只有在满足上述条件的情况下,才能实现员工工作绩效管理标准的制定和实施。
3、企业薪酬管理公平性影响员工工作绩效管理的执行效率。通常情况下,薪酬分配应该在员工岗位价值的基础上进行,并且对员工的实际工作绩效进行考察。企业的员工来自各个不同的阶层,有管理层的,也有一线基层员工,还包括其他相关方面的工作者。有效地协调各个不同阶层员工的工作,是一项非常复杂,重要的工作。所以,企业薪酬管理公平性应该制定更高的标准,具体说来,就是企业快速经营发展的趋势下,企业管理者应该承担更重要的工作责任。企业自身也面临着危机,因为员工是企业的重要人力资源,员工可以为企业创造更大的经济效益。如果企业薪酬管理缺乏公平性,就会引发企业的危机,企业员工工作绩效管理也很难提高。同时,在具体的企业员工工作绩效管理中,如果不坚持公平性原则,就会对员工的实际工作执行产生很多障碍,大大降低员工绩效管理的执行率。
4、企业薪酬管理公平性可以优化员工工作绩效管理。企业在日常管理的工作中,通常难以实现员工工作的准确量化。因此,企业员工工作绩效更应该坚持薪酬管理的公平性原则,把薪酬管理的公平性作为重要的支柱,综合考虑员工的工作内容和工作质量,薪酬公平直接影响着员工的工作绩效,科学的薪酬管理制度,可以激励员工的工作积极性。薪酬公平也是现代化企业管理理论中的内容,只有坚持企业薪酬管理公平性,才能强化员工工作绩效管理的人性化开展,凝聚员工力量,使员工在合理的薪酬分配中感受到企业的温暖。
【参考文献】
[1]刘畅.浅谈中小企业绩效管理存在的问题及解决方法[J].科技向导,2010(07)
[2]纪淑琴.浅谈中小企业绩效管理的创新[J].新疆有色金属,2010(04)
[3]汪纯孝,伍晓奕,张秀娟.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J].南开管理评论,2010(6)
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薪酬是企业支付给劳动者的劳动力成本,其是企业经营性成本的重要组成部分,薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一,其已经成为企业管理的核心和重点工作。下面是读文网小编为大家整理的企业员工薪酬管理论文,供大家参考。
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容,企业进行薪酬管理工作的过程中,通过科学、合理的薪酬制度管理相关的工作,可以有效调动企业员工的工作热情和积极性,为企业的发展提供更多出色、优秀的人才。薪酬管理包括直接的物质激励(包括奖金、工资等),同时也包括精神激励,能够使员工全身心的投入到实际工作中。如果企业薪酬管理制度不够科学、合理,肯定会在一定程度上影响员工的工作积极性,使企业流失大量的优秀人才,不利于企业更好的开展相关的工作。企业如果想要获得可持续、健康发展,应该高度重视企业薪酬管理工作,正确看待企业薪酬管理工作中的主要问题,及时采取相应的解决措施,增强企业的核心竞争力。
一、新形势下加强企业薪酬管理的重要意义
企业薪酬管理是实现员工和企业之间利益的重要纽带和中介,如果企业薪酬管理没有符合企业员工的实际需求,员工也不会为企业工作,而员工的劳动以及工作没有达到企业规定的话,企业也不会支付给员工报酬。因此企业薪酬管理有利于维持企业的生存以及发展,也有利于维持企业和员工之间的关系。企业薪酬管理的核心是激励,通过科学、合理的薪酬激励措施,可以帮助企业吸引人才、留住人才,而且也可以激发员工的工作热情,使员工在工作中得到更大的满足感,更加投入到实际工作中。其次,科学的薪酬管理制度可以使员工向着企业期望的方向以及目标发展,从而实现企业预先制定的发展战略目标。另外,有效的薪酬管理可以更好的体现员工的个人价值,如果员工升职或者加薪,就表示企业认同了员工的个人价值,这也说明这个员工的个人能力以及工作能力比较出色。这样可以更好的激励员工努力工作。
二、新形势下企业薪酬管理中的主要问题
1.薪酬管理体系存在一些缺陷。
目前,很多企业的薪酬管理体系并不健全,这是影响企业薪酬管理工作顺利开展的重要原因之一。首先,企业对于员工的工资管理并没有给予高度重视,工资核算以及计量标准没有统一、规范的规定,也没有建立一套有效的工资管理体系。导致企业员工没有深入的了解自身的工资水平,很难保障员工的工资。同时,企业制定薪酬管理制度,开展薪酬管理工作的过程中,并未公开告知员工,导致企业员工并没有深入了解企业薪酬制度,也不了解自身的薪酬待遇情况。其次,目前很多企业的薪酬管理制度仍然存在很多不公平的地方,这也使得企业和员工之间常常出现一些矛盾,员工之间的薪酬也常常会有一些矛盾。另外,员工的工资弹性较小,一般都是采用职位变动的方式调整薪资,并没有紧密的联系员工的个人绩效,这样没有拉开员工之间的工资差距。
2.非经济型报酬相对缺乏。
企业薪酬管理工作中,主要采用的是经济型薪酬,把薪酬水平的高低作为奖励、惩罚员工的主要工具,并没有注重非经济型薪酬对于企业薪酬管理的重要作用。经济型薪酬是一种很好的员工激励手段,然而这种激励方式属于短期的,只能起到短暂性的激励作用,而非经济型薪酬更加注重员工的精神层次激励,具有长期激励作用。非经济型薪酬主要包括员工的工作氛围、未来发展前景以及工作环境等等,这些激励是企业员工真正需要的,可以起到最好的激励效果。
3.薪酬水平普遍较低。
企业进行薪酬管理工作的过程中,一定要全面认识到人力资源管理的重要作用,然而目前很多企业人力资源管理者并没有考虑到企业的平均薪酬水平。一直以来,企业的薪酬水平普遍比较低,这对于企业的发展具有很大的影响,随着企业的不断发展,虽然企业的薪酬水平有一定提高,但是有的企业薪酬水平仍然处于低水平状态,特别是企业的一个关键技术骨干人员的薪酬水平和市场的薪酬存在很大差距,这样会导致企业常常流失一些优秀的技术骨干以及管理人员。
三、进一步优化企业薪酬管理工作的建议和对策
1.建立完善的工资体系。
企业想要提高薪酬管理水平,增强企业的整体实力,非常有必要建立一套完善的员工工资体系。首先,应该加强员工的工资管理,制定统一、科学的工资计量标准以及工资核算标准,并且向公司员工讲解相关的管理制度,确保企业员工能够充分明确工资标准,有效维护员工的工资。同时,应该提高薪酬管理制度以及薪酬管理工作的公开化、透明化,使企业员工能够更加深入、全面的了解企业薪酬制度,更好的了解企业薪酬管理的基本原则,这样可有效增强企业员工对企业的信任感,以防发生不良状况。其次,企业领导在进行薪酬管理工作的过程中,一定要坚持公平、公正的基本原则,确保每一位员工的薪资待遇都是公平的,这样可以更好的激发员工的工作积极性和主动性,慢慢解除企业员工相互之间的矛盾,在企业内部营造一个和谐、稳定的工作环境。另外,企业应该适当增加薪酬管理的弹性,使不同员工的薪酬拉开适当的差距,这样有利于形成一种良性竞争机制,最大限度的提高员工的工作效率以及质量。
2.适当增加非经济性薪酬。
新形势下,企业应该摒弃以往传统的薪酬管理理念,以一种创新的薪酬管理思想开展薪酬管理工作。为此,企业应该在薪酬管理工作中适当增加非经济型薪酬,有机结合经济型薪酬和非经济型薪酬两种激励方式共同激励员工,这样才可以保持员工激励的长久性,为企业的稳定、健康发展奠定扎实的基础。为此,企业应该定期组织企业员工进行知识及技能培训,同时多为员工提供一些学习、深造的机会,根据员工的性格特点以及个人特长制定科学的职业发展规划,最大限度的激发员工的工作热情以及积极性,为企业培养更多优秀的员工。企业还应该重视职工的内部晋升,多为员工提供一些个人发展机会,这样可以更加深入、全面的挖掘员工的内在潜能,使员工能够以更饱满的热情投入到工作中,为企业发展做出更大的贡献。其次,企业人力资源管理者一定要全面了解员工的实际需求,征询员工对于企业内部工作氛围、工作环境以及未来发展规划的意见以及建议,这样有利于增强员工对于企业的认同感以及归属感,使员工将自己的命运和企业的命运紧密联系起来,更好的为企业发展出谋划策,不断增强企业的综合竞争力。
3.不断完善增薪机制。
针对企业薪酬水平较低的问题,企业应该科学、规范控制工资增长,确定合理的工资总额。企业可以先深入调查整个行业的薪酬机制,了解相关行业的薪酬结构以及平均薪酬水平等基本情况,然后结合企业自身的实际情况制定合理的增薪体制。企业应该制定合理的个人技能评估机制,以员工的实际工作能力为依据确定其薪资待遇。这种技能评估机制的灵活性更强,如果员工证明其可以胜任更高一级的工作,就应该相应的增加薪酬待遇水平。而且最重要的是,这种技能评估制度可以使员工更加客观的看待自己,不断重视自身的发展,这样更有利于企业的进一步发展。新形势下,企业应该高度重视薪酬管理工作,因为这关系到企业的未来发展。企业应该建立完善的薪酬管理体系,遵循经济型薪酬和非经济型薪酬有机结合的原则开展薪酬管理工作,而且应该不断完善员工增薪机制,确保薪酬管理工作的透明化、公开化、公正化,充分发挥薪酬管理的作用,提高企业的综合竞争实力。
跨入21世纪以来,国际国内政治、经济形势的不断发展变化,以及中国市场逐步开放,经济一体化的进程进一步加快了航空军工企业的转型发展,这对于我国航空军工企业来说是一次机遇,同时也是一次巨大的挑战。
一、航空设备企业薪酬管理的现状
当前大部分航空设备企业在每年年初都对工资基数进行修定,到了年末对员工实行绩效考核,对全年工资进行工资总额制定的管理模式。航空设备企业的员工薪酬主要由工资、奖金、社会保险、住房公积金以及其它的一些福利构成。而工资是员工薪酬的主要部分,同时也是员工能够直观了解的部分;年终奖金是航空设备企业薪酬分配的又一种组成方式,每年年终,企业的上级对各个分级企业的利润进行考核,对每个企业的不同情况分发不同额度的奖金,在分配到不同员工名头上,对员工进行奖励;社会保险是国家规定企业必须为员工缴纳的部分;而其它福利则包括一些生活补贴,例如交通补贴、通信补贴等。
二、航空设备企业薪酬管理制度中存在的问题
当今我国的航空设备企业的薪酬体系依旧是“行政主导型”的,企业较为注重人的学历、资历、级别等因素,一般航空设备企业的薪酬都是按照行政等级来确定的,这种情况下,员工的职务、学历水平、以及职称和工作年限就成了薪酬高低的决定性因素,员工工资的高低完全看其在企业中的地位,而不是其工作能力,这对于员工利益而言有失公平。
1.薪酬分配制度不公平。
对于员工技能上的工资制定没有与工资等级挂钩,使得技能效益工资成了补贴性工资,而职工工龄长短决定工资高低,反应不出员工能力上的高低,这使得能力较高的员工得不到应有收获,薪酬制度有失公平。奖金等级也没有过多考虑员工的工作水平,使得员工学习技能、要求进步的积极性不高。
2.薪酬制度与市场经济体制脱轨。
由于航空设备企业的薪酬制度是按照员工职业等级进行高低区分的,一般情况下,薪资结构较为复杂,企业对工资单元划分非常细致,大部分都是固定工资,只有很小一部分是靠员工工作能力进行变化的,薪资的制定结构和水平过多的考虑员工的职称和地位,对于绩效没有足够关注,这与当今市场经济体制下的企业薪酬调配不符,违背了市场经济体制下的竞争规律,使得员工缺少竞争意识,导致工作热情不高。
3.薪酬制度缺乏激励性。
基本薪酬是企业薪酬的核心部分,它没有足够的激励性,对于一些浮动性较大的薪酬,也实行固定化的薪酬模式,对薪酬的分配一般都是平均主义。部分的航空设备企业只对员工薪酬进行简单的排序,将工资分成不同等级,按照员工的职位高低进行分配,这在一定程度上造成薪酬内部分配不公平,对一些与员工的利益造成损害,使得员工积极性下降。
三、航空设备企业薪酬管理的改善对策
企业对工资的制定要本着公平、激励、合理原则,这就要求企业对原有薪酬制度进行合理的改革和创新。
1.建立有竞争性的薪酬制度。
想要建立有竞争性的薪酬制度就要对员工进行竞聘上岗,使得员工职位与能力相匹配,在对薪酬制度进行改革和创新的同时对员工的职位进行合理配置,多考虑员工工作能力,而非工龄长短,建立科学的升职考核机制,对真正有能力可以胜任职位的员工进行升职加薪,促进员工薪酬的公平性和公开性。
2.实行以岗位工资制为主的薪酬制度。
企业要根据地区最低生活保证额为基础制定基础工资。在此基础上对员工实行岗位工资制,即根据员工岗位的不同制定不同级别的工资,例如:工作性质较为稳定,工作较轻松的岗位,因其对员工能力上的要求不是很高,不会有过大的工作压力,所以对其工资的制定就不能过高;对于一些技术性较强、复杂程度较高或者工作中存在风险、工作压力较大的岗位制定较高的工资额度,例如设计员、数控加工中心编程人员、有毒有害操作工等职位。
3.技术与管理相结合,发展多样化的薪酬体系。
企业要根据实际情况对不同类型员工采取不同的薪酬制度,以员工的能力和技能为基础,发展多样化薪酬体系,用科学的手段将不同因素有机结合,来满足不同层次员工的需求。航空设备企业要根据人才的不同特点,不同层次采取不同的薪酬制度,同时企业的工资薪酬水平还要有一定的竞争力,以达到吸引人才,留住员工的目的。综上所述,制定具体的薪酬制度时,既要使得薪酬制度满足不同人才不同岗位的需求,还要与企业经营效益、当地劳动力市场等因素相结合,通过薪酬高低差异,激励员工的工作积极性,而且企业的基本工资要满足员工生活需要,并具有一定的市场竞争力,吸引更多的优秀人才,达到内外均公平的效果。航空设备企业的人力部门要从薪酬的基础和标准进行设定,对薪酬结构、薪酬制度进行设计,根据员工的发展和薪资的提升三个层面对薪资制度进行设定,要体现薪资制度的公平原则。
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所谓薪酬满意度,是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。从广义上看,是员工对其劳动所得的所有报酬的一种态度;从市场的角度看,是人力资源价格给员工造成的心理态度;从分配角度看,是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:企业人力资源管理人员薪酬满意度分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:薪酬是现代企业人力资源管理中最重要的管理手段,正确地运用薪酬手段有助于提高人力资源管理效率,促使员工积极向组织贡献才能和智慧。薪酬管理由薪酬理论、薪酬制度、薪酬方法和薪酬效果评价组成,是组织发展的动力和引擎。文章探究了企业人力资源管理人员的薪酬满意度,以期对企业人力资源管理工作有所帮助。
关键词:企业管理;人力资源管理;薪酬满意度;薪酬管理
人力资源是社会发展必不可少的组成部分,没有充足的人力资源,社会发展就没有足够的动力。人力资源管理是企业重要的管理活动,通过人力资源管理,实现企业人力资源岗位配比的最优化,发挥每一位员工的专长,最终实现组织的目标。在现代企业管理中,人力资源是众多资源中最核心、最关键的资源,如何用好这些人力资源,最大限度地发挥组织人才的优势和特长是现代人力资源管理中的研究热点和关键。而薪酬为人力资源管理提供动力,薪酬满意度能够促使员工发挥自身潜能和才华,为组织的可持续发展贡献力量。
1.1 薪酬
薪酬具有较长的发展历史,主要有狭义和广义之分。狭义上的薪酬是指以货币形式支付给劳动者的工资;广义上的薪酬不仅包括内在薪酬(劳动者完成工作后的心理),而且包括外在薪酬(货币、所获得的名誉、良好的工作环境等)。根据国家企业人力资源管理专门教材的定义,所谓薪酬,泛指劳动者获得的一切形式的报酬,既包括货币的与非货币的、内在的与外在的,也包括精神的与物质的。其中,外在薪酬可分为直接薪酬(以货币形式支付的劳动者薪酬的主体部分)和间接薪酬(劳动者在社会和心理方面获得的回报)。简而言之,薪酬主要由薪资、福利与非经济报酬三方面
构成。
1.2 薪酬满意度
薪酬满意度主要是指劳动者对自己所获取的薪酬进行主观评价之后所产生的一种心理感受,此种感受是具有很强主观色彩的。劳动者的薪酬满意度将直接影响劳动者的生产积极性和热情,改变劳动者的行为与工作态度。企业人力资源管理必须注重对员工薪酬满意度的观察和管理。通常情况下,薪酬满意度主要有三种理论模型,即LAWLER的差距模式理论、HENEMAN和SCHWAB的修正差距模型以及ADAMS的公平模型。
薪酬是激励企业员工积极工作的重要手段和方法之一,在人力资源管理中,关注员工的薪酬满意度有助于为企业留住人才,防止不必要的人才浪费和流失。薪酬满意度在日常工作中受多种因素的影响,主要包括企业的薪酬公平度、员工的薪酬期望水平等,认真分析影响薪酬满意度的主要因素,有助于对症下药,及时采取有效措施提高企业员工的薪酬满意度,从而提高企业经济效益,创造更大的价值。
2.1 企业内部薪酬的公平度
对企业来说,企业内部的薪酬公平度是影响企业员工薪酬满意度的最直接、最明显因素。员工的薪酬满意度不高将会直接影响员工的工作积极性。当员工得知与他在同一岗位的员工所获得薪酬远高于自己时,心理不平衡感将会显现,自信心和积极性将会受挫。与外部相比而言,员工更加关注自身所处内部的薪酬公平度,尤其是同一岗位的员工的薪酬,同工不同酬的现象是企业薪酬管理中的大忌。当员工得知自己的薪酬低于同岗位其他人时,薪酬满意度将会直线下降。尽管员工之间的薪酬不同可能是由于不同人付出的劳动不同或是绩效考核不同造成的,但不管什么原因都会造成员工薪酬满意度下降,同样都会影响员工的工作积极性,严重者甚至会产生消极意识,对职位发展没有希望,从而萌生跳槽离职的想法,给企业带来巨大损失。
2.2 外部薪酬的竞争力
通常情况下,企业员工除了关注自身所处内部的薪酬公平度以外,还会留心和对比外部同行业的薪酬状况。外部薪酬主要是指企业员工获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度,尤其是外界同地区、同行业以及相同岗位的员工的薪酬比较。如果员工经过比较发现,自身所获得的薪酬低于市场平均水平,也会影响其工作积极性,无法留住人才,尤其是企业的骨干人才。若一个企业的内部薪酬比市场同行业都低时,将会丧失行业竞争性,在人才运用上不占优势,面临员工流失的风险,长此以往,给企业造成的压力将是致命的。企业在制定薪酬制度时,要充分考虑外部薪酬因素,使外部薪酬具有一定竞争力,这是留住高素质人才的重要手段方法,也是提高企业竞争力的重要途径,从而不会被市场选择淘汰。
2.3 个人价值的实现
企业员工在工作岗位上,时常会对自身的资历、能力以及对企业的贡献做出评价,考虑和分析自身所处的职位是不是实现了个人价值,能力与岗位是否达到匹配,未来的升职空间是不是很大。这些因素直接影响着员工的岗位满意度。薪酬对员工工作来说至关重要,但与此同时,员工也关注自身价值是否得到实现。薪酬满意度和个人价值要同时兼顾才能激发员工的工作积极性,只重其中之一不是长久留人之计。为此,人力资源管理人员要充分考虑和开发不同员工的潜能,做到人尽其用,使员工在适合自身发展的工作岗位上施展才华,为企业的长期发展做出贡献。
3.1 制定科学公平的薪酬制度
薪酬制度在人力资源管理中占据重要地位,要提高员工的薪酬满意度,首先要从制度上予以保障。要积极对企业的薪酬制度进行设计与优化,在优化设计中,着重考虑内部公平、外部公平以及个人价值实现等因素,这些因素是薪酬制度科学有效与否的关键。要逐步改变企业领导不重视员工薪酬满意度的现象,使之认识到薪酬满意度在人力资源管理中的重要地位和作用。同时定期考察企业员工的薪酬满意度,了解员工的薪酬期望值、薪酬结构以及薪酬内部公平度等,倾听员工的看法和意见,人力资源管理部门要重视这些意见并进行薪酬创新设计,提高员工的薪酬满意度。只有实现薪酬制度的合理化与科学化,才能促进员工满意度的提高。
3.2 制定合理的薪酬水平
企业的薪酬水平制定不是随意进行的,要在综合考察和调研当地、本行业以及本岗位市场薪酬水平的基础上进行,这有助于客观科学地把握当前外部薪酬水平,从而为制定本企业薪酬做参考。与此同时,通过考察,也能抓住员工的薪酬期望值。当前,绝大多数企业已经注意到薪酬满意度对企业的重要影响,因此,企业人力资源管理部门开始通过一些程序对薪酬水平进行审核,然后根据审核情况确定员工的薪酬,以此为基础,再制定出比市场薪酬更具竞争力的薪酬标准,大大提高了企业的市场竞争力,有效减少了员工因薪酬满意度不高造成的离职跳槽现象发生。
管理能够使组织中的人、财、物得到最优配置,组织绩效大大提高,组织能够高效运转。人力资源管理在各种资源的管理中居于核心地位,对人的管理是一门科学,也是一门艺术,如何最大限度地发挥人力资源优势,成为管理者关心的问题。薪酬是人力资源管理中的重要手段和方法,任何组织都不可避免地需要运用薪酬进行有效管理。科学正确地运用薪酬,提高员工的薪酬满意度,能够使组织具有长久的竞争力,使组织长盛不衰,人力资源管理者和组织领导要对员工薪酬满意度有足够的重视,充分发挥企业管理人员的积极性。
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物业管理企业如何留住人才,已成为一个重要的问题。针对物业管理行业的特性,企业应从招聘留人、事业留人、待遇留人、文化留人四个方面实施人才策略,为企业留住人才,谋求发展。以下是读文网小编为大家精心准备的:物业管理企业人才开发的必要性与策略探讨相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:正新形势下,作为现代服务业的物业管理急需加强人才队伍建设,目前物业管理人才开发取得了一定的进展,但仍不容乐观,因此在分析物业管理企业人力资源供给和开发现状的基础上,从培训、职业发展和校企合作三个方面探讨了人才开发的策略。一、物业管理企业人才开发的必要性与人才类型人才是指具有一定的专业知识或
【关键词】: 物业管理企业 物业管理行业 校企合作 企业人才开发 中层管理人员 职业发展 专业知识 人力资源供给 物业服务 从业人员
人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者,是我国经济社会发展的第一资源。物业管理不但成为现代城市管理和房地产经营管理重要的组成部分,而且在保民生、促就业方面做出了积极贡献。随着物业服务需求的不断增长,物业管理行业人才供不应求的局面将不断加大。我国物业管理起步较晚,在行业发展迅速的情况下,物业人才供给与开发存在较严重的问题,如整个行业人才流失率较高,企业人才供给相对严重不足,物业从业人员的素质有待提升等。因此建立可持续发展的物业人才开发机制是非常必要的。
以‘州’电物业管理有限公司为例,物业管理企业所需要的人才包括以下儿类:
1.高层管理人员。高层管理人员包括物业管理企业的正、副总经理等,他们是决定物业管理企业发展方向、速度和质量的主导力量,也是建立新的管理体系的决定性因素。他们不仅要有系统的现代企业管理理论,还要具备实际管理经验。高层管理人员应具备的能力包括:制定企业发展规划的能力,建立健全企业管理制度的能力,经营决策的能力,组织协调的能力等。
2.中层管理人员。中层管理人员包括综合管理人员、职能管理人员和专业技术人员三种。综合管理人员指物业管理企业的物业总监、项目经理、物业经理等综合管理或监督物业项目的管理人员。职能管理人员指企划、市场、财务、人力资源等部门负责人。专业技术人员包括物业管理企业的正、副总工程师,电气、机械、暖通、电梯、给排水工程师,安保、清洁、绿化、客服经理等。中层管理人员应具有管理学、法律、经济财会等方面的知识,具备建立健全部门岗位责任制和部门规章制度的能力,制订工作计划并组织实施的能力。尤其是物业服务的综合管理人员和专业技术人员,他们应具有利用技术手段提高服务质量的能力,制定业务操作标准和质量检查标准的能力,推动业务落实到位的能力等。
3.基层管理人员。基层管理人员包括工程、安保、清洁、绿化、客服主管和管理员等,是单一管理物业项目的工程、安保、清洁、绿化、客服的管理人员,是基层操作人员的直属上级。他们是落实业务的最重要的环节,其素质决定着物业服务项目成功与否。基层管理人员应具备将服务标准贯彻落实到基层员工的能力;指导、培训基层员工掌握业务技能的能力;基层员工团队凝聚力形成的能力;发现问题、总结经验、持续改进服务质量的能力等。
4.基层一线人员。基层一线人员是指电工、保安、保洁员、绿化工、客服人员等在一线提供物业服务的员工。他们是直接为业主的专业技术人员,必须具备某方面专业知识和专业技能。基层一线人员需要具备的能力包括:对服务理念的领会和运用的能力;理解、掌握和执行业务标准的能力;服务过程的质量控制的能力等。
1.人才流失情况严重,尤其是一线员工。物业公司目前流失人员有三种:一线人员,主要是保安和电工;中层管理人员和学历较高的员工。一线人员流失的主要原因薪酬待遇,存在哪里待遇高就去哪里工作的现象。以‘州’电物业管理有限公司为例,每个月保安的人员流失率都高达30%以上。中层管理人员流失的主要原因是薪酬待遇和企业自身环境等原因,想通过跳槽迈向更好的职业发展阶梯。学历高的人一般很少留在物业行业,主要与物业行业性质和社会地位有关。人才流动性过大的情况已成为物业管理企业发展的一个瓶颈,对物业管理企业带来了严重的影响,如增加企业的经营成本,降低了业主的满意度和忠诚度等。
2.人员整体素质有待提高,尤其是中高层管理人员。论文格式目前物业管理从业人员的知识、技能、经验等素质,还不能完全适应当前物业管理行业发展的状况,人员整体素质有待提高。物业管理行业从业人员学历层次不高也是不争的事实,以国家一级资质物业管理企业1,‘州1,’电物业管理有限公司为例,2010年该公司员工的学历构成情况为中专以上学历的员工不到60%,大专以上学历的员工不到25%,高级职称的专业技术人才、硕士以上的人才各只有4人,寥寥无儿。物业管理人员的素质,不仅影响到物业管理的质量水平,而且事关整个企业的兴衰成败。对于物业管理这样的服务性行业来说,好的从业人员就是企业的旗帜。未来的物业管理市场竞争中,高质量服务的品牌是企业竞争实力的象征,而高素质的物业管理从业人员是企业高质量服务品牌的保证。
3.企业内部人才供给不足,人才开发机制不完善。人力资源规划可以使企业能够确定未来各类人才的供需状况,然后利用这些信息制订招聘、录用以及培训和开发等环节的具体计划。人力资源规划具有很大的价值,但笔者实习的1,‘州1,’电物业管理有限公司忽视了这一环节,因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系,采用实用主义,缺什么人才就马上补什么人才,也造成招聘工作经常要完成紧缺性职位的任务。另外,大多物业管理企业都忽视人力资源的培训与开发,许多培训工作只流于形式。员工的培训工作通常是与人力资源部门分离的,一般都由各物业项目对新入职员工进行简单的岗前培训,常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力角度制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的中高层管理人员的规划。
4.社会人才供应渠道狭窄,导致人才供求失衡。目前国内物业管理行业的从业人员主要来源于其他企事业等部门单位转制而来的管理人员和工程人员,例如从事保安工作的退伍军人,以及城市的下岗职工和农村剩余劳动力,例如经过简单培训后从事保洁、绿化的一线人员。这些物业从业人员虽具备一定的工作经验,但缺乏物业行业服务意识、创新意识,难以满足行业发展的需要。这些年来,全国各地纷纷成立了不少物业管理专业的培训机构和大中专院校,还有一些高校也先后设立了物业管理专业。但由于行业发展过快,相对于全国2_50多万的物业管理从业人员来说,也只是杯水车薪。
1.树立正确的培训观念,完善培训体系。物业管理行业企业应该强调一种培训观念:培训不光是专业知识的传授,岗位技能的提高,更重要的是物业管理观念的更新,服务态度的改变。企业人力资源部应统筹各部门和各项目的培训工作,结合招聘计划,分门别类地为各岗位员工提供培训。第一,对于正、副总经理和各部门负责人等高级管理人员来说,应该与本地大学和培训结构合作,为其提供企业经营管理人才培训,从而提高管理的理论水平和实战能力。第二,应该为正、副总工程师、高级工程师等高级专业技术人员提供专业技术职称报考和学历教育提升机会,实行工作轮换制度,从而提高专业素质和专业技能。第三,应该为品质经理、项目经理、各专业主管等中层和基层管理人员提供项目管理和团队管理培训,从而提高综合管理能力和业务水平。第四,对于中层和基层专业技术人员,应该由其直属上级提供各项目运作程序和业务模块的培训,从而提高专业知识和技能。
2.加强人才培养,拓展职业发展空间。由于社会上普遍认为物业管理行业是一个低技术、劳动密集型的行业,主要从事的只是一些简单的保安、清洁、绿化和维修工作,不需要高素质的人才,而且物业管理行业创利能力相对低下,因此这个行业暂时难以提供良好的薪酬待遇,也就难以吸引行业外部的高素质人才。另外,物业管理行业内部目前的人力资源供求状况处于不平衡状态,中、高层管理人员和高级专业技术人员各企业都相对短缺;而且行业内优秀人才主要都集中在数量较少的儿家骨干企业中,两极分化现象比较严重。因此,只有加强企业内部员工培养,拓展员工的职业发展空间,才能为物业管理发展提供人才保障。
3.加强校企合作力度,提高人才供应的数量和质量。一是与设有物业管理专业的职业院校紧密合作,培养储备的中层和基层管理人员,在企业中挑选优秀的物业管理人才作为学生的兼职教师和校外导师,选择适合的物业项目作为学生专业实习和毕业顶岗实习的基地,共同培养掌握物业管理专业知识,具有较强的服务意识和良好的职业道德,能解决物业管理工作实际问题的高素质技能型专门人才。二是1,‘泛地与1,’东大中专院校加强校企合作,使行业外部的高校毕业生向物业管理行业倾斜。例如,1}‘州1}’电物业管理有限公司的亚运项目为1}‘东技术师范学院管理学院的学生和1}’东水利电力职业技术学院电力工程系的学生提供实习机会,成为了校企合作的典范。总之,校企合作不仅能解决物业管理行业人才短缺问题,而且又为物业管理专业人才的教育和培养做出贡献。
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薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分,EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。今天读文网小编就将与大家分享:薪酬管理论文提纲相关范文。具体内容如下,仅供参考阅读:
薪酬管理论文提纲:
一、一则企业管理案例陈述,引申人力资源管理的方法五花八门,但都无法逃避薪酬的管理,现代企业离开了薪酬无法管理,自然失去企业竞争力,终被市场淘汰。
(一)引出当代薪酬理论
1、薪酬内容简介
(1)总结现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统,不但包括传统的经济性报酬,还包括非经济性的报酬,如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化,还是一种来自内部的心理强化来划分,可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬,而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。
二、薪酬体系设计:
目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。
(一)技能和能力薪酬体系;
(二)宽泛的薪酬体系;
(三)进行总结:人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要,也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中,遇到经济人,就用工资加奖金的薪酬体系,遇到社会人,就用工资加晋升机会、心理收人等,遇到自我实现人,就用工资加生活质量等薪酬管理。
三、阐述薪酬管理:
(一)薪酬管理的定义
(二)影响薪酬管理的几大因素
(三)现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题,进行概念描述分析提出薪酬管理合理化建议
1、薪酬水平 2、薪酬结构 3、特别薪酬制 4、不要忽视物质需求,金钱物质因素永远是第一需求。
四、总结:建立完善企业薪酬体系,做好企业人力资源管理在当 代企业管理中意义重大。
五、结束语:呼应题目
永远没有最好的管理,只有合适的管理。 建立完善企业薪酬体系,才能做好企业人力资源管理,才能找到适合自己的薪酬管理制度。
改革开放二十多年,在中国经济领域,出现了一股耀眼的新势力,那就是近几年才真正取得崇高地位的民营企业。中国经济发展强劲的火车头,已经不再是改革开放前十年的国有企业,也不再是改革开放后十年时的合资或外商独资企业。属风流人物,还看民营家族,当今经济发展的驱动力,看来已经是非民营企业莫属。他们虽然都经受了市场竞争血与火的洗礼,正处于快速发展阶段,但其前途也并非一片光明坦途。他们中的绝大部分都在管理上存在着这样或那样的缺点,尤其在人力资源管理上,而最终体现在企业与员工的劳资关系上,也就是我们所说的薪酬管理上。
本文在阐明薪酬管理对于民营企业的重要性的基础上,通过对民营企业人力资源管理中的现状分析,指出了民营企业薪酬管理中存在目标的定位错误;对薪酬的认识存在误区;激励的手段单一;薪酬结构失衡;分配缺乏公平性等五个问题。采用各个击破的方法,针对每一个问题,通过理论的阐述和实例的相结合,提出以下对策:根据企业的发展战略确定薪酬管理目标;……
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理论文提纲范文:企业做好成本管理的思路及对策。内容仅供参考,欢迎阅读!
企业成本管理事关企业的经营效率,是一项全方位、全过程、全员参与的综合管理工作,涉及企业核心产品的研发、涉及、生产、销售、售服等诸多环节,关乎每一个企业管理人员,需要全员参与,需要上下齐心,共同努力,才能确保真正降低经营成本,提高资源利用效率,提高企业的核心竞争力。随着市场经济的飞速发展,国内国际竞争不断加剧,成本管理也应不断创新,改变传统的单纯事后反应转向全程控制,做到事前预测、中间控制、事后分析调整的全程分析;也有过去仅仅对产品的原材料、工资控制转向设计、生产、销售为具体环节的设计成本、生产成本、销售成本等全方位控制;成本管理不再是单一依靠管理人员的思考与规划,更需要全员参与,全体职工的密切配合,积极支持和落实。每一个企业都应该结合新形势,研究新问题,寻找适合本企业成本管理的思路和对策。
每一个企业全体员工都必须树立成本意识,知晓成本管理的重要的价值。无论在任何时候、任何情况下,只有做好成本管理,降低经营成本,才能保证企业利润,增强企业盈利能力。在不能保证企业经营收入增长或者增长稳定的情况下,只有通过降低成本才能增加利润,在提升企业经营收入的情况下,降低成本才能实现利润与规模的同步扩张;在企业经营收入下滑的情况下,更应该做好成本控制,才能保证相应的利润。在积极地市场竞争环境下,每一个企业要想更好地占有市场,赢得消费认可,必须不断的降低产品的销售价格,赢得市场优势,降低成本是最为根本的途径之一。
作为企业的管理者和全体职员必须树立成本控制意识,成本控制管理事关企业发展,关乎每一个员工的切身利益,管理不仅仅是管理层的责任,更需要全体员工的积极配合,才能在涉及、生产、销售等具体环节得到最终落实。企业管理层不仅要制定好相关的制度,还需要做好宣传,让成本管理意识深入人心,确保每一个员工都能从思想深处认识到成本管理的重要意义。让每一个员工都能把成本控制当做自己的事情来做。
企业的成本管理贯穿全过程,需要从决策、投资到生产销售等诸多环节,做好产品的全周期管理。
1.加强前期决算成本控制,确保技术、经济的可行性。在设计阶段加强相关费用的控制,充分考虑产品的生产成本,确保批量生产的高效,消除企业的后期不利影响。组织相关技术人员对产品设计做出综合性评估,筛选出最优设计,如果采取招标的形式,通过竞标降低设计成本费用。通过编辑相关的工序成本、总成本病进行投票否决,选出设计最好、价格最低的方案,并综合考虑企业自身的生产设备、周期、原材料价格、人力成本、能源消耗等综合因素。
2.完善企业的生产阶段控制。直接的生产材料和生产过程是影响企业成本的重要构成因素,具有非常高的敏感系数。产品所消耗的材料数量与价格直接决定着产品的成本,影响到成本控制的全局。
做好生产过程成本控制,首先需要降低原材料的采购成本,利用当前的信息网络技术,对市场行情做好全面分析,制定出较为科学合理的成本核算程序,做好相关的指标确认和目标控制。一方面需要稳定老客户,立足企业的长远发展,建立长期稳定的市场原材料供应关系,降低采购成本,确保进价折扣。另一方面,不断拓展材料供应渠道,引入竞争机制,最大限度地把握主动权。
其次,降低原材料的使用成本。在企业生产中,原材料占据企业生产成本的六成到七成,企业需要尽可能地降低原材料的使用成本,对相关的主材料和辅材料确定定额,严格把关,努力降低材料的消耗量。
再次,做好销售阶段的营销成本控制。随着市场竞争的加剧,企业生产的产品还需要在市场中做好相关的影响工作,营销成本也是企业经营成本的重要构成,也是很多企业容易忽视的环节。
随着企业规模的不断扩张,兼并重组日益频繁,做好企业之间的资源共享能够很好的地提高资源利用效率,分摊各种交叉成本,降低企业的整体生产成本,企业分摊越细化,资源利用率越高,成本越低。不仅需要做好固定资产的共享,企业的研发费用、各种资源的采购费用、综合信息的采集、销售渠道平台网络、信息传播等方面资源都可以共享,大大降低企业的经营成本,提高经营效益。
随着社会的发展,信息化时代更加注重企业的信息化建设,依靠信息技术提高企业的灵敏度,建立以计算机信息技术为基础的高效信息管理系统,充分利用信息交换系统,实现区域市场、国际国内市场信息的快速交换,方便快捷地调整企业生产经营。构建信息交易平台,降低企业的采购成本,缩短企业的交易时间,减少各种不必要的交易环节,降低交易成本,提高资源的利用效率。对企业的决策、设计、采购、生产、销售进行系统化管理,最大限度地利用资源,降低企业的生产成本。
传统的企业经营依靠规模增收,减少能耗降低成本,堵塞各种成本漏洞,修旧利废等措施来控制投入成本。新的时代背景下,需要依靠科技创新,改进企业的生产设施和工艺流程,创新产品设计,不断开发出新颖的高科技含量的创新型产品,以技术创新赢取更高的产品附加值,短期会增加研发和技改投入,但是,从长期看会带来更多的竞争优势和产业利润,降低企业的经营性成本,提高企业的效益。
总之,企业成本管理关乎企业的收益,关乎企业的生存和发展,在新形式下,需要不断研究企业经营特点,围绕市场发展,找对控制企业经营成本的思路,采取有效策略,做到企业经营的全过程、全方位成本控制,最大限度地降低各种消耗和浪费,提高企业的经济效益,提高企业竞争力,促进企业不断发展壮大。
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成本管理演进的原因之一:企业的成本管理系统渗透或触及到客户中去,由此产生了客户资产回报率Customer return on assets(Customer ROA)=客户盈利能力、该客户占用本企业的资源(如B/S中的应收账款或存货等)。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:职工薪酬会计准则的修订对企业成本管理的提升作用探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
在当前的以知识为主要载体的经济时代,高素质的人力资源是企业获取竞争优势的关键因素,因而现代企业人力资源管理一般都更具有战略性、激励性和竞争性。把职工薪酬分为短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利四部分。职工薪酬会计准则与国际会计准则趋同,建立起了广义的人工成本概念,将企业在生产产品或提供劳务过程中所发生的各种直接和间接的人工费用,包括劳动报酬、社会保险、福利、教育、劳动保护、住房和其他人工费用等全部纳入人工成本概念之中,真正反映出企业实际承担的人工耗费水平,增强了职工薪酬的国际可比性,为企业加强人工成本控制和分析,乃至于反倾销应诉打下了坚实的基础。
1.1《雇员福利》国际财务报告准则
人们对养老金的认识存在着“社会福利观”与“劳动报酬观”两种不同的观点。“社会福利观”认为不同于雇员在职期间所取得的工资,是一种社会福利。“劳动报酬观”认为与雇员工资一样,养老金是劳动力价值的组成部分,是递延的劳动报酬。在“劳动报酬观”下,《国际会计准则第19号――雇员福利》(IAS19)构建了以权责发生制为基础,系统地计量养老金成本;以保险精算为依据,记录和披露养老金资产、负债和损益的一套较为科学的会计体系。
IAS19指出:雇员福利指企业为换取雇员提供的服务而给予的各种形式的报酬,包括“短期雇员福利”、“离职福利”、“其他长期雇员福利”和“辞退福利”等。其中,应计入产品成本的主要指“短期雇员福利”,主要包括工资、薪金和社会保障提存,短期带薪缺勤,在职雇员的非货币性福利等。为企业提供服务的雇员可以是专职、兼职、永久、不定期或临时的,雇员还包括董事和其他管理人员。
1.2我国职工薪酬会计准则(2014修订)
《企业会计准则第9号――职工薪酬》(CAS9)指出:职工薪酬,是指企业为获得职工提供的服务或解除劳动关系而给予的各种形式的报酬或补偿。职工薪酬包括短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利。“职工”是指与企业订立劳动合同的所有人员,含全职、兼职和临时职工,也包括虽未与企业订立劳动合同但由企业正式任命的人员;未与企业订立劳动合同或未由其正式任命,但向企业所提供服务与职工所提供服务类似的人员,也属于职工的范畴,包括通过企业与劳务中介公司签订用工合同而向企业提供服务的人员。
1.2.1短期薪酬
短期薪酬是指企业在职工提供相关服务的年度报告期间结束后十二个月内需要全部予以支付的职工薪酬。短期薪酬包括职工工资、奖金、津贴和补贴,职工福利费,医疗保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费,住房公积金,工会经费和职工教育经费。短期薪酬还包括短期带薪缺勤,短期利润分享计划,非货币性福利等。带薪缺勤是指企业支付工资或提供补偿的职工缺勤,包括休假、病假、短期伤残、婚假、产假、丧假、探亲假等。利润分享计划是指因职工提供服务而与职工达成的基于利润或其他经营成果提供薪酬的协议。
1.2.2离职后福利
离职后福利是指企业为获得职工提供的服务而在职工退休或与企业解除劳动关系后,提供的各种形式的报酬和福利。离职后福利不包括短期薪酬和辞退福利。
1.2.3辞退福利
辞退福利是指企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系,或者为鼓励职工自愿接受裁减而给予职工的补偿。
1.2.4其他长期职工福利
其他长期职工福利是指除短期薪酬、离职后福利、辞退福利之外所有的职工薪酬,包括长期带薪缺勤、长期残疾福利、长期利润分享计划等。
1.3比较
从上述两个会计准则的规定来看,我国职工薪酬会计准则不管是在职工的范围,还是薪酬内容方面,已经全面地实现了与国际会计惯例的趋同。
2.1人工成本内容更加完整
CAS9补充了短期带薪缺勤、短期利润分享计划等短期薪酬,充实了人工成本的内容,使得企业人工成本更透明、更完整。CAS9重新界定了职工薪酬的内容和范围,调整后的职工薪酬既有传统的职工工资、福利费、医疗保险等短期福利,又增加了离职后福利、辞退福利、长期职工福利和利润分享计划,囊括了几乎所有与获得职工提供服务相关的费用。职工薪酬的范围进一步延伸到离职后福利,对于给受益人的福利,也明确包括在内。
同时,CAS9建立了广义的职工概念,将全职、兼职与临时工、劳务派遣工全部纳入到了职工范围之内。
2.2有利于保护职工合法权益
短期带薪缺勤维护了职工休息休假的权利;辞退福利说明了辞退福利与职工为企业提供的服务并不相关,因此,不管在企业中职工提供何种服务,均应该获得相应的报酬与补偿,这一举措充分地维护了企业职工的合法利益,并且为那些实施辞退计划的企业提供了更为适宜的会计方法。
2.3有利于加强成本控制和成本分析
随着劳动力成本的上升,人工成本是企业产品成本的主要成本项目之一。对于那些以低成本为发展战略的企业,降低产品成本是企业获取市场竞争力的最关键驱动因素。CAS9为企业全面地确认和合理地计量企业支付给职工的全部成本,准确核算产品成本,进行成本控制和成本分析提供了较好的基础。 2.4有利于在反倾销诉讼中争取主动
职工薪酬是产品成本的重要组成部分,是反倾销诉讼取证的关键证据之一。长期以来,受计划经济的影响,我国企业工资制度政策性很强。例如,企业必须按照工资总额的14%计提职工福利费,并按受益对象计入成本费用,同时确认为予计负债,企业因现金流量的原因,会出现计提数与实际支出数不一致的情况,从而使产品成本不真实,对我国企业的反倾销应诉十分不利。根据CAS9的规定,国家不再对职工福利费规定计提基础和计提比例,企业应当根据历史经验数据和实际情况,合理预计当期的应付职工薪酬。当期实际发生金额大于预计金额的,应当补提应付职工薪酬;当期实际发生金额小于预计金额的,应当冲回多提的应付职工薪酬。这样,即取消了长期以来企业统一执行的按工资总额的14%计提职工福利费的制度,使产品成本中的职工福利费与实际支出数挂钩,从而使产品成本更为客观真实。
不仅如此,过去我国会计制度当中没有辞退福利方面的相关规定,低估了产品成本,因而我国出口企业常常因此受到西方国家反倾销指责。因此,CAS9根据国际会计标准和我国劳动用工实际情况,对辞退福利进行了重新规范,引入了职后福利的概念,使职工薪酬内容和口径上与IAS19基本上实现了等效趋同,这十分有利于加强我国企业反倾销应诉中的主动性。例如,CAS9将职工教育经费、工会经费、无形资产研发支出中的人工成本确认为当期产品成本,既符合国际惯例,又增强了成本指标的国际可比性,有利于在反倾销应诉。CAS9拓宽了人工成本的口径,人工成本项目的增加必然会使产品成本有所提高,对反倾销调查中的产品“正常价值”的确认具有十分重要的现实价值。
2.5有利于引导我国企业加大科技投入,提高科技创新能力
研究与开发过程中直接参与开发人员的工资及福利费等人工费用,符合资本化条件的,可以计入无形资产成本,解决了研发人员的工资与企业利润之间的矛盾,可以鼓励企业走内涵式发展道路,大大减轻科技创新企业的绩效考核压力,充分调动企业家增加科技投入的积极性,从而为增强我国企业科技创新能力助力。
修订后的CAS9出台以后,企业应当按照准则的精神,对企业职工和提供给职工的各类形式的货币性报酬或非货币性福利进行全面的清理和重新分类,按规定全面、完整地确认和计量企业支付职工的薪酬,包括提供给职工的非货币性福利、辞退福利和退职福利等,都应当按规定纳入职工薪酬核算范围,规范各项报酬的计提与发放标准。会计核算精细化以后,为了降低会计确认和计量错误风险,企业应当建立和完善内部控制制度,保证职工薪酬会计的真实性和准确性,为提高成本信息质量保驾护航。
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确保企业战略目标的实现,是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:论激励在现代企业人力资源管理中的作用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:现代企业人力资源管理的宗旨是促使员工最大潜力的施展创造力,为企业提高实力,增强竞争力,发挥最大价值,而激励是人力资源管理实现人力管理的重心,如何激励员工发挥最大潜力,为企业做出贡献是企业人力资源管理的工作核心。本文在对激励概念、方法及其在人力资源管理中作用作出探究的基础上,对企业人力资源管理应用激励存在问题及解决方法进行探究与分析。
关键词:人力资源;激励制度;问题分析;
人力资源管理的核心是激励,激励机制是人力资源管理的重要内容,有效的激励机制的建立和运作是企业成长和发展的关键所在,激励成为企业制度的必然安排。激励是心理学的一个术语,是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
1、调动员工积极性、鼓舞员工士气。激励,针对于人力资源管理,意指调动人的积极性,发挥人的主观能动性。行为科学的调查显示,有效的激励能够激发员工的内在潜力,迸发更多的工作热情,在同等条件下创造更多的价值。以往我国的企业过分强调员工的个人能力,认为企业效益完全由员工素质决定。其实,这个观点是非常片面的。从“绩效函数”(如下)我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。
P=f(M×Ab×E)?P------个人工作绩效
M-----激励水平(积极性)
Ab----个人能力
E------工作环境
2、 有利于员工完善自我、提高员工队伍综合素质。影响员工自我完善的因素很多,内因即自身因素,包括文化素质、道德修养、竞争能力和理想定位等;外因主要是工作氛围、条件和机遇,也包括上司的引导、同事的监督和企业的激励。如果说员工的自立自强是内因,那么,企业对员工的鞭策、激励则是推动员工完善自我,实现自身价值的外因。
3、增强企业凝聚力。企业是由众多个体的员工组成的。对个体行为的激励,不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。可见,激励机制对企业凝聚力的推动和企业的未来有着至关重要的影响。
激励的方法有报酬激励、目标激励、工作激励和文化激励四种。激励的原则是与目标想一致的原则、 物质激励和精神激励相结合的原则、外在激励和内在激励相结合的原则、按需激励的原则和激励的公正性原则。
1、激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%――30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%――90%。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见,由此,便有了随身听的诞生,这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
由此可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。
2、激励是以员工需要为基础的
员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明:人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。?激励之所以有效,原因在于人们在事关自己切身利益的时候,就会对事情的成败分外关注,而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。
员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。
3、科学的评价体系是激励有效性的保障
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定,是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据,对员工进行奖惩,才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。
4、企业激励方法的选择
任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在,大多数企业已经引入了激励,有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。
a、为员工提供满意的工作岗位
热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点:
(1),为员工提供一个良好的工作环境。当员工总可以感觉到环境的不适时,企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
(2)员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高,工作越出色。
(3)工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明,当员工按部就班地工作一段时间以后,积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计,可以缓解这一问题。
(4)为员工制定职业生涯规划。企业要把员工的工作前途告诉员工,就要制定职业生涯规划,让员工明白自己在企业中的发展机会。
(5)给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代,员工深知,如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。所以,对培训的需要已经越来越强烈。
b.制定激励性的薪酬和福利制度
员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。报酬,是与人的生存需要密切相关的,是最有效的一种刺激物。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。
(1)激励性的薪酬政策的制定。
双因素理论认为,薪酬只是一种保健因素,不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实,只要对薪酬体系进行科学的设计,同样是可以起到激励作用的。
(2)设置具有激励性质的福利项目。
福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
c.人性化的管理手段
人性化的管理,是以人文关怀为基础的,以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要,是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理,可以从以下几个方面入手。
(1)授予员工恰当的权利
现代人力资源的实践证明,现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者,都有参与决策的需要。满足员工的这种需要,不仅可以激励员工,还有利于企业的长期发展。授权还要避免重复交叉,一个权力只授予特定的员工。
(2)目标激励
目标激励是指通过设置恰当的目标,激发人的动机,达到调动积极性的目的。目标激励的关键在于目标的设置,只有恰当的目标才有激励效果。
人力资源作为“第一资源”,现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,必须提到企业决策层和管理层的战略规划和制度的制定、执行中。人力资源管理的核心是激励,企业如何根据实际情况,建立起适应企业发展要求、为企业员工所接受的有效的激励机制就成为企业面临的一个迫切需要研究和解决的任务,也是企业基于竞争和战略发展的关键所在。
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在现代企业经营管理过程中,非常关键的一个环节就是市场营销战略的实施,从宏观角度来分析市场营销,其对于某个区域整体上的经济发展都有着很大的影响。下面是读文网小编为大家整理的现代企业管理市场营销论文,供大家参考。
一、项目化管制在企业市场营销行径中的有效措施
企业意图在现今激烈的市场角逐中占有一席之地,有效的营销方案,是能有效提高企业市场竞争力和加速企业成长的重中之重。项目化管制在企业市场营销行径中的营销手段,它具有着战略性的意义,通过项目化管制理念可以分解企业的营销目地,进而实行更多互相贯连的工作枢纽的拟定,而后应用专业化管制方案实行全面营销行径中相关开展的管理。以下几个方面便是项目化管制在企业市场营销行径的相应措施:
(一)市场营销行径的组织
为达到企业生产经营的目标,一方面辅助市场中的潜在客户对企业产品进一步了解,另一方面要在企业生产经营管制行径中,运用科学恰当的营销观念来促进企业实行内部资源建设的改善,这样使得企业经过营销行径更有效的销售产品。能让企业得以持续发展及盈余,市场营销是重中之重。但很多企业并没有很全面的对营销过程进行分析,忽视了营销过程的必要性,是因为很多企业太过着重营销行径中的营销要素,因此企业不能实现预期中的销售目标,同时也影响了企业长远发展的实现。因此,在进行企业营销过程管理的时候,必须要强化对项目化管制理念的运用,才能让企业得以在市场中占领一定的位置,也能在一定程度上规避营销风险。如果目标市场是在海外,那么就需要全面调查和分析海外市场,主要着重有关影响因素所发生的变化,比如现实因素,人文因素等等,这样才可以更效率的实行市场营销行径。
(二)市场营销行径的筹划
在实施市场营销行径前,企业必须策划出科学恰当的营销战略方案,在全面调查了目标市场的前提下,将收集到的数据资料加以研究分析,将其量化并统计整理,最后获得统计结果,再将其结果制作成报表。当明晰目标市场后,进而细化目标市场;遵循目标市场的现实情况进行最佳产品营销组合方案的制定;同时也要将制定出来的产品营销组合的宽度、深度和管理进行规范。与此同时,企业还需要注重对营销活动实际要求以及市场中产品竞争情况的注意和观察,然后对产品价格销售构架加以科学的制定,从而打造出一支营销素质水平高且能力强的市场营销队伍。中所需要的各类经费进行准确计算。
(三)市场营销行径中所存在风险的预防控制
在实际市场营销行径中还是存有很多的不确定因素,因此需要企业结合当前目标市场的实际情况,在不损坏市场营销项目运行和质量的前提下,及时有效地进行市场营销项目进程的调整。由于市场产品的需求会不断发生变化,所以需要营销工作人员对市场营销行径中存在的诸多风险加以有效防控,并能够及时的采取相应措施进行企业营销战略方案的调整。与此同时还需要做好市场营销行径的后期工作,其中包含有合同与管理的收尾工作,主要涉及的方面有整个市场营销后动的核实,项目失误原因分析,项目记录以及整体总结资料等等。
二、结束语
为使企业生产繁荣目标得以实现,项目化管制观念有效的达到这一目的,在企业开展市场营销行径前,一定要科学策划出恰当的营销方案。所以将市场营销行径进行项目化管制,可以有效促进企业市场营销行径的管理能力及竞争力,让企业市场营销行径更具有系统性和科学合理性,让企业可以长远发展下去。
一、医院在管理中如何实施市场营销
(一)重视公共关系
公共关系简称公关,简单的说公关就是组织运用传播建立各种公众对组织的好感的活动或职能。
1.医院公关的意义
(1)医院形象建设的重要手段。公共关系方式多样、花费较少、可信度高,是医院打造知名度和美誉度的有力手段。
(2)信息传播的有效途径。医院开展了什么新技术、新服务,引进了什么人才等信息,都是很好的新闻素材,传播后会起到非常好的宣传效果,从而有利于增加医院的业务量。
(3)畅通沟通渠道的方式。与政府、社区等相关部门的友好交往会使医院和这些部门保持良好的沟通,及时了解相关的政策法规。良好的政府关系在某些时候甚至影响政策和法律法规的制定;与新闻媒体的良好沟通可以保证正面的舆论导向;与供应商的良好沟通可以使医院在药品、设备和消耗品等物资的采购时间、库存量、付款时间、物品质量等方面获得更优惠的条件等,这些都可以为医院创造良好的外部经营环境。
(4)建立良好医患关系的桥梁。公共关系的人情味可以成为解决目前医患紧张关系的润滑剂,尤其是发生医患矛盾时,危机公关的正确运用不仅能促进矛盾的解决,还能尽量维护医院的正面形象。
2.医院公关的对象公共关系特定的工作对象称公众或受众,即指对一个组织的目标和发展具有现实或潜在的利益关系和影响力的所有个人、群体和组织。对于医院来说,公关的对象主要有消费者即患者、政府决策机关、新闻媒体、社区、相关协会和团体、金融机构、业务往来单位和医院员工。
3.医院公关的方式方式灵活多样是公共关系这一营销工具的一大优势,常用的方式主要有:
(1)新闻。新闻真实性和花费较少甚至无需花费的特点,使新闻成为医院公共关系的主要方式,营销人员要留意并挖掘医院经营中出现的新人新事,创作成对医院有利的新闻,有时候甚至还要策划一些事件或行动来制造新闻。
(2)特别活动。如公益活动、学术活动、赞助活动、新闻发布会、健康沙龙、义诊活动等,这些活动一般都能引起相关人群的特别关注,有些活动如与媒体的联谊会、向上级机关的汇报会等还会加深与目标单位的关系。但医院在举办这些活动的时候要紧贴医院的目标市场和目标人群及市场定位,并根据财力有计划的开展。
(3)书面材料。包括医院及产品宣传彩页、疾病防治知识宣传材料以及医院的院报或杂志等。有时候医院还把相关的各类传播信息编辑成电影、幻灯片等视听材料。
(4)演说。医院领导在各类场合的讲话或评论以及答记者问、医院专业技术人员在各种专业学术会议上的发言也能帮助塑造医院形象。
(5)网站。一家医院的网站可以说是最好的公共关系媒介,消费者和其他受众都可以登陆网站,查询信息甚至预约挂号、咨询专家等。
4.医院危机公关
管理者希望在医院经营中总是一帆风顺,但事实上,医院时刻都可能遇到各种对医院不利的事件,如医疗纠纷、舆论危机、与关联单位发生的经营纠纷、突发公共卫生事件引起的医院危机等,医院危机公关要遵循如下原则:
(1)预防原则。成立医院危机公关处理小组,小组成员不仅包括营销公关人员,还应包括主要院领导、医务管理人员及业务专家。制定危机公关处理小组的职责范围以及各类危机事件处理原则和程序。
(2)快速反应和责备慢行原则。当出现各类危机事件时,小组成员要能立即从日常事务中分离出来以专注)于当前问题的解决,并按处理原则和程序在第一时间作出反应,但对内部当事人的处罚则应慢一步。
(3)最坏打算原则。思考可能发生的最坏情况,然后相应调整应对可能发生的事件的策略。
(4)控制影响和公开坦诚原则。处理危机事件时,要尽量控制影响,但不能遏制消息的传播,更不能回避新闻媒体或调查机构,否则会造成故意蔽人耳目的印象。
(5)争取第三方支持原则。在公开坦诚的原则下,要尽量争取第三方机构如新闻媒体、行业协会或群众团体的支持,甚至可以去找那些利益一致的机构寻求帮助。
(二)加强内部管理
没有坚实的内部管理,没有高质量的医疗技术水平和服务质量,医院的营是不会成功的。医疗服务的根本目的是祛除疾病,实现健康,不管营销活动搞的多么有声有色,对服务对象(患者)而言,是帮助其解除病痛,实现健康才是最根本的,因此,只有在高水平的医疗质量和优质的服务基础上,医院市场营销理论才会取得预想的效果,取得成功。
(三)全员营销战略
在医院诊疗过程中,医院的营销策略的实施要靠每一位职工来实现。一个医务人员面对患者时往往代表了其所在的整个医院。3.1教育职工树立牢固的市场营销意识,让每一位职工都能推销自己。
3.2建立严格的服务规范,如开展普通话服务,服务标准化等。
3.3医院领导要加强同职工的交流,多关心职工,营造和谐齐心的工作氛围。
(四)强化品牌意识
品牌作为一种名称术语,直接反映产品的质量、性能、用途,使之同竞争对手的产品和服务区别开来,提高品牌的知名度、美誉度,以增强消费者的信赖感,安全感和满意感,所以现代医院必须效力于品牌战略,医院服务的竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。医院可以根据自己的市场定位,发展目标来确定自己的品牌形象。
二、结语
总之,在市场经济体制环境条件下,医院应当树立营销理念,掌握营销策略,不断调整医疗机构的技术项目和服务模式,以适应市场不断变化的需求,将市场营销策略应用到医院经营管理过程中,为病人提供质优价廉的医疗产品服务。由管理为本的营销模式向提高整体医院营销系统效率为主的营销模式转变。只有不断地注意新的需求和欲望,医院才会不断发现新的市场机会,才能使医院核心竞争力得以技续提开。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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