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人力资源成本是企业人力资源投入的成本反映,是企业使用劳动力的货币量化表现。下面是读文网小编为大家整理的人力资源成本控制论文,供大家参考。
摘要:
如何加强现代医院的人力资源成本控制与管理,从而提高综合竞争力,已成为现代医院发展面临的一个迫切任务。文章分析了现阶段医院人力资源成本控制存在的问题,并提出针对性措施,促成医院达到控制人力资源成本的目的。
关键词:医院;人力资源成本;控制
在医院的各项成本中,人力资源成本为首要成本。人力资源成本的控制直接关系到医院的经济效益和社会效益,对医院运营及长远发展产生巨大的积极影响,因此人力资源成本控制对医院而言显得尤为重要。但在医院管理实践中,医院对人力资源成本控制没有足够重视,相关成本控制工作做得并不到位,尚存在一些问题,亟需加以解决。
一、医院人力资源成本控制存在的问题
(一)人力资源成本控制的重要性得不到正确的认识,成本控制的观念落后
受行政管理部门干预的影响,当前我国一些医院对自己作为一种特殊的市场主体的身份尚缺乏充分认知,这导致部分医院对于人力资源成本控制的重要性没有给予足够的重视,没有树立正确的人力资源成本控制理念。在我国一些医院内部,人力资源成本控制制度还没有得到有效的制定和落实,导致人力资源管理工作的开展成本居高不下。然而,部分医院对这种成本的浪费并没有给予足够的关注,把注意力聚焦于医疗耗材、水电气等物质资源投入成本的严格控制上。可见,医院的人力资源成本控制意识淡薄。部分医院的人力资源成本控制仅停留在简单的“少花钱、多办事”的意识层次,对人力资源成本控制的全部内容缺乏全面认识,将人力资源成本控制等同于员工进入控制、员工规模控制、员工薪酬控制,没有认知到医院人力资源管理的员工招聘、录用、培训、使用、离职等各个环节都需要进行有效的成本控制。
(二)缺乏对人力资源成本控制系统、持续的规划
医院人力资源具有“投资期限长,成本高”这一特殊性,这为其带来了风险。风险的规避需要医院在人力资源成本控制工作上一定要有一个系统的、相对长远的体系和规划,才能够保证各项控制工作有条不紊的开展。但是当前一些医院在人力资源的投资和开发上缺乏系统、持续的规划,人力资源成本支出的随意性和盲目性较大,造成人力资源成本浪费严重。
(三)人力资源成本核算体系缺乏合理性
如今医院的发展变得越来越重要,竞争力也变得越来越激烈,社会上医护人才比例又少的现状,导致医院不计代价地采用各种手段吸引优秀人才的到来,以高薪或是以其他优待政策,如社保、吃喝住行的补贴金等手段吸引人才,这让医院出现盲目的攀比。可见,医院的人力资源成本核算的随意性,使得医院人力资源成本支出增长成必然趋势。
(四)人力资源开发培训、激励的不到位
一些医院没有把员工培训作为一项长远投资来看,仅仅作为一种费用,故为了减少人力资源成本而将员工培训和再教育机会削减,这就导致医院内部员工得不到充分开发利用,使得医院出现“有才能工作经验少和有工作经验但专业能力不强”的现象。还有一些医院,现有培训多以底层员工为主,不对医院高层进行,这导致管理者素质得不到提升,这将会影响医院发展。同样为减少开支,一些医院缺乏一定的激励和约束机制,从而导致员工难以保持对工作的积极性。医院的这些做法,短期上看起来似乎可以减少一定的人力资源成本,但从长远看,反而会让人力资源成本出现无谓的增长。
(五)未充分利用现代化信息技术
医院各层对人力资源信息化管理没有清晰的认识,导致其行政职能比较单一。医院传统的认识管理就是简单管理工作人员的人事信息和档案,没有设置动态、连续性的人力资源数据分析系统。如:招聘信息管理,传统上医院主要通过张贴各种招聘启事或者去参加应届毕业生招聘会等形式进行人员的招聘,这种招聘既耗时又耗财,不利于人才的吸收和管理。对于绩效考核和薪酬管理,当前医院的绩效考核工作量很多,需要人事部门花费大量的时间进行汇总和审查。而绩效考核又与各成员的薪酬有一定的联系,绩效考核的延滞及效率问题,导致薪酬发放的错误或延迟,进而会使员工们产生心理上的不满。
二、加强医院人力资源成本控制的相应策略
随着现代医院制度的建立,医院对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。针对上文关于存在问题的阐述,医院的人力资源成本控制策略,可以从以下几个方面着手:
(一)树立科学的人力资源成本控制理念
人力资源是医院的首要资源,是其发展的首要战略目标,因此医院要树立正确的人力资源管理理念。重视人力资源成本在医院中所占据的分量是控制人力资源成本的第一步,故而医院对于人力资源成本控制的重要性应该给予足够的重视。医院应强化人力资源成本控制的意识,提高其在医院管理中的重要性,并将这种意识和理念传递给每一位员工,形成“人力资源成本控制”人人参与的良好局面。医院还需要认识到人力资源成本控制绝非是简单的控制工资或是减员等问题,而是在人力资源管理的各个环节中都要有科学的规划与控制管理工作,以此来获取最大的控制收益。
(二)进行科学有效的成本预算管理,增强节约意识
科学有效的预算是人力资源成本控制的源头,故医院应该强化预算管理制度,增强节约意识。医院可以根据自身的经营计划,采取全面的预算管理,对各项人力资源运营费用,如招聘费用、薪酬福利费用、培训费用以及保留使用费用等进行严格的预算安排。在保证医疗服务质量的前提下,对各项费用分项控制,严格按照预算执行,坚决杜绝预算外开支,确保人力资源成本在预算控制内。此外还必须要医院全体员工共同参与,将财务支出计划细化控制到每一个科室,只有以制止浪费为目的精打细算切实得到落实,才能够杜绝严重浪费以及低效现象的发生。
(三)引进信息管理系统,加强人力资源各功能模块的成本控制管理
传统的人事职能占用了医院管理人员过多的时间和精力,医院应该引进信息管理系统,减少事务性工作,实现传统的人事管理职能向现代人力资源管理的转变。通过信息管理系统将人力资源各功能模块高效有序地进行衔接和整合,从而更有效地实现各功能模块的成本控制。首先,结合现代网络技术,创新医院员工招聘模式,降低招聘的直接费用。尽量避免采用高代价的招聘形式,如和猎头公司合作的招聘形式,尽量多地选择参加免费的人才招聘会,通过免费的行业会议或专业网站、论坛、博客等发布免费招聘信息减少广告费用;熟人与内部员工介绍减少应聘时间,从而节约人力资源招聘成本。其次,开展科学的全员、全方位的培训工作。对员工的培训以及发展,医院需要制定系统的全员培训方案,并作出系统的安排性工作,并针对医院管理者、专业技术人员、专科人才、骨干人才、学科带头人采取不同的培养计划方案,在时间、物力和人力上做好保障。医院培训方式应立足于内部培训,充分挖掘医院内部的各种培训资源,以岗位培训,工作经验交流,内部案例讨论分析为主要的培训形式。通过这些更加经济的方式开展培训活动以降低人力资源培训成本。再次,建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核是对医院员工劳动付出和产出的一种反馈,准确的绩效考核有利于员工保持工作积极性,并能大幅度降低人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本,从而有助于医院的人力资源成本控制目标的更好实现。医院应该从经营目标出发,使用系统、科学的绩效评价系统对医院全体员工的医疗服务进行以事实为依据的量化评价,提高准确性。在考核实施的具体过程中,要严格保证绩效考核的公正公平,对事不对人,对考核的结果及时做好沟通反馈。最后,医院要做好激励工作。公正、公平、合理的薪酬体系一向被认为是员工激励的最佳手段。如果薪酬分配得当,则可为医院节约相应的人力资源成本,同时还能有效调动员工的工作热情与积极性。医院在薪酬设计与薪酬水平的制定上,应与科学的工作分析和绩效考核相结合,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的利益分配原则,充分考虑岗位工作量、技术含量、劳动力市场价格等因素,将医院的整体经营目标与员工的个人发展目标相结合,使医院的薪酬体系在控制成本的基础上具有激励性和对外的竞争性。
三、结语
人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制,可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力,因此需要给予足够的重视。需注意的是,医院人力资源成本控制是个系统的工程,不是一蹴而就的事情。需要将多种策略相结合,才能发挥人力资源成本控制的最大效用,实现医务人员与医院利益上的双赢。
参考文献:
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[2]杨轶君,冯泽永.医院的人力资源成本控制[J].重庆医科,2011,40(13).
[3]江田甜.医院人力成本构成、控制与分析[J].金融经济,2013,(04).
煤炭企业是一种特殊的企业,它有着独特的地理位置和环境,产品也有着特殊的特点和生产过程。这些特点决定了这类企业对人才的需求和人力资源成本的管理有着不同的特点和规律。随着煤炭企业机械化程度的提高,产品结构的调整,管理和技术的发展,人员流动性增加,等使得行业内竞争越来越激烈,特别是对人才的竞争。同时,由于近年来煤炭销售不景气,对人力资源成本进行科学有效的管理也越发显得重要和紧迫。本文结合自身工作经验和煤炭行业的现状,对人力资源成本的管理进行分析,找出存在的主要问题,并提出相应的解决方法或思路。
一、煤炭企业人力资源成本的构成
对企业而言,控制人力资源成本既节约了成本,又可在同样成本下,采取最合理的成本结构得到最大的产出。那么对于煤炭企业来说,若想研究如何控制人力资源成本,首先需要对煤炭企业的人力资源成本的构成进行分析。
(一)人力资源成本
一般而言,人力资源成本是指为获得人力资源而发生的各项费用和支出。如:招聘录用费用、使用管理费用、教育培训费用以及保险福利费等。按其内容可分为人力资源的取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。由于煤炭企业的人力资源有着自身的特点,如:(1)行业专业性要求较强;(2)人员整体文化素质和技术素质偏低;(3)生活条件艰苦,生产环境危险,且煤矿安全事故频发,导致保障成本不断增加;(4)很难吸引企业所需的高素质人才,故人力资源取得的成本较高。因此,煤炭企业人力资源成本的构成也有着不同于其他行业的特点。
(二)人力资源成本的构成
煤炭行业人力资源成本的构成,仍然可按照一般定义,分为取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。(1)取得成本。是指企业在招募、录取员工过程中产生成本。主要包括:招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。(2)开发成本。是指企业为提高员工的生产技术能力,增加企业人力资源的价值而产生的费用。主要包括:岗前培训、岗位培训、脱产培训等。(3)使用成本。是指企业在使用员工的过程中产生的各种成本。主要包括:薪酬、津贴、年终分红、正常的节日福利、奖励、疗养费用、文娱活动费用,以及为员工提供办公用品的费用等。(4)保障成本。是指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。主要包括:健康保障成本、劳动事故保障成本、退休养老保障成本、失业保障成本。(5)离职成本。是指员工离开企业而产生的成本。主要包括:离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。另外,由于企业的人力资源管理不完善,导致人力资源出现闲置,有些学者称这一成本为沉没成本。或者企业不能人尽其才,使得人力资源不能达到科学配置,从而造成企业出现高投入、低产出的现象,也可以说是增加了企业的运行成本。
二、煤炭企业人力资源成本管理存在的主要问题
与以前相比,我国煤炭企业的人力资源管理与开发有了很大的改善,但是也存在不少问题。主要表现以下几种问题:
(一)人力成本意识不强,管理方式不科学
我国煤炭企业对人力资源的管理水平参差不齐。对于我国大型煤炭企业来说,企业制度正由传统的企业制度向现代企业制度逐步转变,其人力资源管理的观念、体制和机制落后,人力资源管理与煤矿企业的发展战略不协调。对成本管理的主要精力放在产品的物耗成本的降低方面,还未对人力资源成本进行加强管理形成共识。加之煤炭行业属于劳动密集型行业,员工整体文化素质不高,这也导致对人力资源的管理得不到企业领导足够的重视。人力资源成本管理方式的不科学,除了认识不足,还缺乏对人力资源成本的分析和控制。如:有些企业过于重视招聘高学历人才或者外聘专家的文化背景,甚至不惜重金挖墙脚,这种做法往往不一定适合本企业的情况,因为这些优秀人才若不能适应本企业的特殊环境,其所能发挥的效能将大打折扣。从而造成企业高付出低效益,正如报道中的调查结果:目前我国国有制造企业的人力资源成本占总成本的20%左右甚至更高,而美国BP公司1996年人力资源成本只占总成本的3.2%,其差距之大令人瞠目结舌。
(二)人力资源开发方面的问题
有些煤炭企业仍缺乏结合本企业的战略发展,对员工进行科学合理的管理、投资和开发的规划。在人力资源开发时,过多的关注对员工的培训、素质和技能的提升的形式和过程,较少的考虑到培训的实质与结果,也就是说,人力资源开发是否适应企业目标绩效,是否能达到人岗匹配的目标。否则,这部分投资成本将成为企业的人力资源沉没成本。
(三)人力资源使用方面的问题
对于非生产部门,如财务、人事以及其他管理部门,这种部门的工作需要有一定素质能力的员工承担。然而,在实际中却经常出现一人兼多职的现象,这将带来诸如“返工”、“工作失误”等问题,也增加了员工的工作量。在生产部门,特别是矿井的一线工人,由于工作量大且工作环境恶劣,近年来又频繁发生安全问题。在考核机制方面,缺乏规范化、定量化的绩效考核体系;缺乏员工激励机制,或该机制不完善。结果导致员工工作情绪低落,工作能力、工作积极性、工作水平和工作效率及质量都将下降,同时也降低了员工的创造性,最终造成人力资源成本的浪费。
三、煤炭企业应如何控制人力资源成本
企业人力资源成本控制的主要内容是在正确核算人力资源成本的基础上,对其进行预测和决策、预算和控制,并对人力资源价值进行计量、对成本进行效益性分析。结合以上分析,提出以下几点建议:
(一)树立科学的人力资源成本效益观念
在企业成本管理方面,不能仅仅以物耗成本的降低为标准,不能片面的强调节省和节约,更不能以此作为对员工业绩考评的重要依据。在市场经济中,企业以盈利为首要目标,而企业的竞争力和效益的高低取决于人力资源利用的效率以及人力资源成本管理的水平。因此,煤炭企业应更新人力资源成本管理的观念,坚持人力资源成本管理的原则,健全、完善人力资源成本管理体系,培养和造就一支高素质的人力资源成本管理队伍。
(二)树立正确的人才观
正确的人才观主要是指合理的使用现有人才和避免人才消费误区。企业的发展需要人才,然而对人才的认识却存在一些误区。对企业而言,最需要的是能胜任工作岗位要求,具有一定的创新能力,这种人才属于“适用人才”。因此,企业在招聘时,学历不能作为最重要的选才标准,尽可能以最小的人力成本投入,产出最大的企业经济效益。在选才方面,资历也不能作为最重要的标准,如:有些员工工作经验虽然丰富,但是缺乏创造力。应该选用具有合理上升空间的“潜力人才”,这类人才人力成本低,心态好,易于认同组织,且易培养,具有较大的发展空间,对公司未来的发展将有较大的贡献。同时,重视企业内部人才的开发,与引进人才相比,这样更合算,也更有利于人员的稳定。对于特殊人才的引进,只应是少数。
(三)优化组织结构,强化人力资源管理部门的功能
大多数煤炭企业都需要对自身的组织结构进行调整,推行扁平式的组织结构,避免机构职能的交叉,减少不必要的岗位,对人员臃肿的部门进行适当精简。明确各部门、各岗位的职责范围,做到分工明确、职责清晰、权责到位和考核有据。同时,做好部门之间、岗位之间的衔接工作,进而最大程度的减少内耗损失,提高工作效率。在优化组织结构的同时,还应强化人力资源管理部门的功能。即,把人力资源开发落实在成本管理之中,做好人力资源成本的规划,使之与企业的发展战略相适应,做到人力资源成本的管理、投资、计划应有超前性、系统性和可持续性。并使该部门成为一个责任中心。
(四)提升员工素质,稳定队伍
提升员工的素质,挖掘员工的潜力,充分发挥员工的主观能动性,将有助于企业员工的稳定,提高企业的运行效率,同时降低人力资源成本。企业的发展需要高素质的人才,这就要求企业按照自身战略发展的规划,结合员工岗位要求和自身情况,对员工的发展进行科学的规划,对其实施必须、有效的培训。同时,还应加强企业文化建设,增强员工的认同感和归属感;在企业内部营造一种和谐的氛围;建立公正、公平、合理的分配机制。
(五)加强科学的人力资源成本预算、核算管理
建立科学的人力资源成本预算、核算管理制度,可增强人力资源成本支出的预见性,避免支出的随意性和盲目性,也可强化对人力资源成本支出的监管。做预算时结合近几年人力资源成本支出情况,考虑到人力资源市场的供求情况、企业生产和新产品的开发情况、同行业工资水平的增长等因素。人力资源成本核算是资本化投资于人力资源上的支出,然后在人力资源预期的使用期限内进行摊销。通过对人力资源成本进行核算,企业可明确掌握人力资源成本的多少和主要支出方向,对这一支出进行及时有效的管理,达到小投入大收益的效果。
四、结语
作为成本管理的重要组成部分,人力资源成本管理对企业的发展至关重要。煤炭企业属于用人多、效率低、高危传统企业,如果不进行科学的人力资源管理,将最终影响企业在市场上的竞争力。因此,煤炭企业如何制定科学有效的管理方式、降低人力资源成本、确保矿井安全生产等目标是人力资源成本管控的重要任务。本文对煤炭企业人力资源成本管理进行分析,找出煤炭企业广泛存在的主要问题,并针对这些问题提出了几点较为合理的建议。
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我国医药卫生体制改革提出了建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度的改革总目标。“保基本、强基层、建机制”是实现医改目标的核心策略。乡镇卫生院是农村三级医疗卫生服务网络的骨干,是为广大农村居民提供基本卫生服务的主要力量。以下是读文网小编为大家精心准备的:新医改后乡镇卫生院人力资源配置的现状研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:目的 了解新医改后乡镇卫生院人力资源配置状况。 方法 调查我国东、中、西部地区具有代表性的12个县186所乡镇卫生院2012年人力资源的规模及构成情况。 结果 乡镇卫生院人员总数7496人,卫生技术人员占总人数的比例为79.6%;卫生技术人员中35岁以下者占33.4%,本科及以上者占18.1%;平均每个卫技人员从事1.25个专业;12.5%的临床专业人员未取得执业资格;仅31.2%的卫生院拥有全科医生。
乡镇卫生院是我国农村三级卫生服务网络的枢纽,为农村居民提供基本医疗和公共卫生服务,在提高农村居民健康水平上发挥了至关重要的作用[1]。乡镇卫生院人才队伍的质量和结构是农村医疗卫生服务水平的重要标志,直接影响着我国农村卫生事业的生机和活力[2]。新医改以来,政府更加重视乡镇卫生院人力建设,出台多项政策推进乡镇卫生院人才队伍建设,为各地进一步加强乡镇卫生院人力建设提供了有力支持。为了解我国乡镇卫生院人力建设的现状,本研究于2013年调研了我国部分地区乡镇卫生院人力资源的规模及其构成情况,分析新医改后乡镇卫生院人力建设方面存在的问题,为今后政府制订乡镇卫生院人力发展政策提供科学依据。
1.1 一般资料
2013年,本研究在综合考虑我国东部、中部、西部各省经济发展水平和乡镇卫生院人力建设情况的基础上,在东、中、西部分别选取2个省;每省按经济发展水平高低各抽取2个县(市),共12县(市);对样本县所有乡镇卫生院2012年的基本情况进行普查,并对样本县卫生行政部门、人力资源与社会保障部门等相关人员、部分乡镇卫生院的院长、职工等进行深入访谈。本次调查共收回乡镇卫生院调查表186份,占调查地区乡镇卫生院总数的96%(186/194),回收乡镇卫生院卫生技术人员调查问卷4217份,其中有效问卷4137份,占被调查的卫生技术人员总数的69.7%(4137/5939)。
1.2 研究方法
本研究采用自行设计的问卷和知情人物访谈法进行现场调查。向调查地区乡镇卫生院发放乡镇卫生院调查表,内容包括:乡镇卫生院人员总数、各类卫生技术人员、其他技术人员、管理人员、工勤人员、乡镇卫生院拥有全科医生情况等。向乡镇卫生院卫生技术人员发放卫生技术人员调查表,内容包括:性别、年龄、学历、职称、所学专业、从事专业、取得执业(助理)医师资格情况等。访谈内容包括各样本县在乡镇卫生院人力建设方面遇到的困难、问题和建议等。
2 结果
2.1 乡镇卫生院人员数量及其结构
2012年调查地区乡镇卫生院人数为7496人,专业技术人员6285人,卫生技术人员5969人,执业(助理)医师2734人,注册护士1515人。乡镇卫生院卫生技术人员占总人数的比例为79.6%(5969/7496),专业技术人员占总人数的比例为83.8%(6285/7496),执业(助理)医师占卫生技术人员的比例为45.8%(2734/5969)。见表1。
2.2 性别构成
卫生技术人员中,男性占41.1%(1700/4137),女性占58.9%(2437/4137)。女性比例高的主要原因是卫生院注册护士中98.5%(860/873)都是女性。执业(助理)医师则是男性多于女性,男性占62.3%(1210/1941),女性占37.7%(731/1941)。药剂人员中,男性占45.7%(254/556),女性占54.3%(302/556)。
2.3 年龄构成
卫生技术人员中25岁以下者占6.7%(277/4137),25~<35岁者占26.7%(1105/4137),35~<45岁者占42.6%(1762/4137),45岁及以上者占23.9%(989/4137)。东部地区卫生技术人员25岁以下者占8.4%(162/1930),高于中、西部地区的4.3%(68/1583)和7.7%(48/624)。中部的M1和M2两县的卫生人力年龄老化问题最为严重,35岁以下的卫生技术人员分别占总人数的7.0%(19/271)和9.8%(33/338)。
2.4 学历构成
卫生技术人员中,本科及以上者占18.1%(747/4137),大专占38.2%(1582/4137),中专占40.8%(1688/4137),初中及以下仅为2.9%(120/4137)。东部地区本科及以上的卫生技术人员占27.7%(534/1927),明显高于中、西部的9.4%(149/1583)和10.4%(65/627)。东部的E3和E4两个县卫生院卫技人员中本科以上所占比例最高,分别为37.9%(276/728)和32.1%(143/446),而中部的M1和M2两县卫生院卫技人员中本科及以上所占比例仅为3.8%(13/338)和3.0%(8/269)。但是西部地区具有大专学历的卫生技术人员占50.5%(317/627),高于东、中部地区。
2.5 所学专业构成
卫生技术人员中,临床西医学专业背景的人占34.2%(1415/4137),护理专业占26.0%(1076/4137),药学专业占10.5%(434/4137),中医学占9.0%(372/4137),预防医学专业占5.6%(232/4137)。
2.6 从事专业构成
乡镇卫生院平均每卫技人员从事1.25个专业,其中西部的W4县最高,达到每卫技人员从事1.88个专业。从事专业的构成分析显示,临床西医学专业所占比例仍是最高,为41.8%(2165/5182),其次是护理专业,为20.4%(1055/5182),第三是预防医学专业,为14.4%(744/5182),与所学专业的构成趋势稍有不同。见表2。
2.7 取得执业资格证书情况
调查结果显示,从事临床专业人员中尚未取得执业资格证的占12.5%(202/1621)。西部地区未取得执业资格证的比例是东、中部地区的两倍多。西部的W4最多,占38.0%(30/79),其次为东部的E1,超过1/4的临床工作人员尚未取得资格证书。见表3。
2.8 全科医生人数
2012年调查地区共有全科医生436人,平均每卫生院2.3人。拥有全科医生的卫生院占31.2%(58/186)。东部地区拥有全科医生的卫生院比例最高,达48.2%(27/56),中、西部分别为27.8%(22/79)和17.7%(9/51)。西部的W3县所有乡镇卫生院没有全科医生。见表4。
农村卫生人力建设是健全农村卫生服务体系,提高农村医疗卫生服务水平的基础性工程。新医改启动以来,政府对农村卫生人力建设的重视程度进一步加强。2009年之后国家出台了15份与卫生人力发展密切相关的文件,占建国以来出台的同类文件近20%,其中有7份文件与乡镇卫生院人力发展直接相关,如2009年12月原卫生部等6部门出台了《加强卫生人才队伍建设的意见》[3],2010年六部委联合印发了《以全科医生为重点的基层医疗卫生队伍建设规划》(以下简称《建设规划》)的通知[4],2011年原卫生部印发了《医药卫生中长期人才发展规划(2011-2020年)》的通知[5],从整体上有力推进了乡镇卫生院人才队伍建设。
新医改以来,调查地区乡镇卫生院工作人员总量及卫生技术人员数均呈增长趋势。调查地区乡镇卫生院卫生技术人员占总人数的比例(79.6%)低于2012年全国84.4%的平均水平[6],专业技术人员占总人数的比例(84.0%)略低于全国84.5%的水平[6]。调查地区和全国范围的乡镇卫生院专业技术人员占总人数的比例均未能达到2011年《关于乡镇卫生院机构编制标准的指导意见》[7]提出的90%的标准。
调查地区乡镇卫生院卫生技术人员年龄结构存在老龄化现象,以中、西部地区较为严重。主要原因是乡镇卫生院在招聘年轻人才方面的竞争力不足,新进入的年轻人少,难以建立适宜年龄的人才梯队。在我国二元化社会背景下,城市的执业环境、收入水平、事业发展前景等方面均优于农村[8]。大部分医学毕业生更愿意去城市工作,而不愿意去乡镇卫生院[9]。
调查地区卫生技术人员的学历以大专(38.2%)和中专(40.8%)为主,本科及以上学历的比例不足20%。东部地区具有本科及以上学历的卫生技术人员数明显高于中、西部地区,说明由于东部地区地理位置和经济发展状况较好,人均收入水平较高,在吸引人才上具有一定优势。针对目前大量中专学历的卫生技术人员,应加强在职学历教育,注重强调面向农村的适宜技术与技能[10]。同时,在国家层面上完善订单定向培养制度,培养一批实践性较强的能确实解决农村居民健康问题并扎根于农村的医师队伍。
对比乡镇卫生院卫生技术人员所学专业和从事专业发现,学习某专业的人不一定都从事该专业工作,同样从事该专业的人不都具有相关专业技术背景。主要原因是卫生技术人员数量不足,同时现有人员的专业背景不符合实际需要。由此导致部分不具有相关专业背景的人员从事着该专业。乡镇卫生院还普遍存在一人从事多个专业的情况。新医改后,对乡镇卫生院的职能定位更加明确,即基本医疗、预防保健和卫生行政管理三大职能[11]。乡镇卫生院对临床和预防专业的人员需求量增加,但新增的卫生技术人员无论从数量还是所学专业均不能满足乡镇卫生院实际工作需要,必然会出现一人从事多个专业,所学专业与从事专业不符的现象。
2002年《中共中央、国务院关于进一步加强农村卫生工作的决定》提出,到2005年全国乡(镇)卫生院临床医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格[12]。12个样本县均没有实现临床专业人员100%取得执业助理医师及以上执业资格,其中4个县超过20%的临床专业人员尚未取得执业资格。访谈中了解到,临床专业人员参加执业(助理)医师考试积极性很高,但通过率偏低,未通过考试的人员普遍认为考试难度太大,缺乏理论和实践技能的培训。在执业医师考试制度方面,应结合我国实际,调整各地区、各层级医疗卫生人员“一刀切”的制度安排。一是试行省级统考,分省制订考试分数线[13],为长期在西部地区工作的卫生技术人员获得执业资格增添希望;二是建立与医疗卫生机构等级相适应的执业医师资格“等级考试”制度。
足够数量的全科医生是满足城乡居民基本卫生保健需求的根本途径。从样本县乡镇卫生院全科医生人数来看,只有31%的卫生院达到了《建设规划》要求的,到2013年基本实现每个卫生院至少有1名全科医生[4]。根据实际情况,未达到要求的乡镇卫生院最可行的办法是以“转岗培训”的方式把有一定基础和素质在岗执业(助理)医师培养成合格的全科医生[14]。
在新医改各项政策的指导下,各级政府应继续把乡镇卫生院人才建设放在战略高度,把主要财力放在人才培养、人才引进、人才待遇方面,提升乡镇卫生院在吸引人才方面的竞争力。结合分级诊疗体系建设,引导患者合理有序流动,形成基层首诊、双向转诊、上下联动的分级诊疗格局[15],增加乡镇卫生院业务工作量,为卫生院医务人员提供施展才华的事业平台。通过构建乡镇卫生院事业留人的保障机制,使其能够吸引和留住卫生人才。总之,在乡镇卫生院人力建设方面必须设计一系列综合配套改革措施,提高卫生院人员整体素质,改善卫生院人员结构,在人力建设方面步入良性发展轨道。
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区别于传统的成本管理模式,战略成本管理的特点主要体现在:成本内容不断拓展,企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响 ,包括企业优劣势、竞争对手的威胁等,并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略;成本范围不断延伸,从企业内部价值链延伸到企业外部价值链;成本管理手段不断丰富,已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式,注重定性因素对企业的影响,并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理,促使企业战略目标的实现。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业成本控制论文提纲:成本管理信息化应用研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
房地产业作为国家重要的经济支柱产业之一,在经历了过去十几年的轰轰烈烈的飞速发展之后,正在逐步降温,回归理性。在国家持续的宏观经济政策调整下,土地市场交易的火热场面逐步恢复平静,房地产业的暴利时代或将一去不复返了,今天的房地产市场将逐步进入正常化发展轨道。如果说以前的房地产业的暴利时代是靠土地增值效应或是靠房地产市场的刚性需求拉动或是靠房地产大佬们的所谓差异化经营战略取得了巨大成功的话,那么在今天的房地产业土地市场透明化的前提下的赢利模式主要应该靠的是什么?无疑应该将很大精力逐步转移到精细化管理上来,尤其是成本管理的精细化,那么作为成本精细化管理的重要手段信息化建设就极为重要,逐步会把信息化建设下的成本管理作为实现低成本战略的重要手段。
众所周知,工程建设领域和房地产领域是最容易获取暴利的领域,也是最容易滋生出现贪污腐败现象,原因主要有:
1.工程建设领域相对于其他领域来说不透明的东西太多,而且大家对这种不透明的现象似乎已经习以为常,如工程招投中的“围标”现象等潜规则,由于信息数据的不能完全的透明化,导致这些现象难以被机制、制度约束。
2.工程建设领域建设周期较长,控制环节较多,包括立项、招标、造价、建设、验收等,成本计算和控制难度较大;建设周期往往跨越数个年度,其间经历的各相关方主体审批,如:规划局、建设局、房管局和市政局等多部门的审批;员工的离职现象较多,组织人事变更也较多,这些都增加了管理的复杂性。
3.管理环境差,现代信息化等先进的管理手段在房地产业的利用程度很低,尤其是在房地产的成本管理中的利用程度更低,市场上使用的房地产的管理软件一般侧重在财务核算和营销上的具体使用,在前述中的立项、招标、造价、建设、验收等环节使用范围有限。
造成上述现象的原因,一是高速发展的房地产业才刚刚降温,管理视角的侧重点还未重点转移到这上面来;二是上述环节的管理还未形成标准化的管理流程,信息化难度大。我们很难想象离开了信息化的一家超市如何去管理它的众多的商品,同样道理,在不久的将来我们也将很难想象离开了信息化的房地产业如何去解除它的开发周期长、人事变动大、建设环节多等难题,从技术手段上铲除贪污腐败的温床。
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部信息化管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设,无论从房地产企业内部还是外部来说,都是房地产开发企业首先要解决的问题。现从以下几个方面来谈谈房地产企业成本信息化建设的措施。
1.建立规范、完善的成本信息化管理制度
在不断推出房地产新政的当前形势下,房地产市场竞争日益加剧,房地产企业必须加强成本控制管理,必须苦练内功,提高企业的竞争力。日、英和美等发达国家的建筑工程成本管理,已建立科学化、程序化和规范化的管理制度,使得工程的成本从投标报价开始到中标后的实施,直至工程的完工,全过程得到控制与管理。在我国,企业、行业和政府应借鉴国外的工程成本信息化经验,结合我国的实际情况,采取有效的措施,建立科学化和规范化的工程成本信息管理平台,使工程成本的控制和信息化贯穿于立项、招标、造价、建设、验收等全过程,使工期、质量、造价的预期目标得以实现。创建房地产企业成本管理信息平台,使得房地产企业成本管理更加科学化和规范化,使成本管理信息资源充分共享,以信息需求创造公开、公平和公正的市场竞争环境。
2.科学划分成本链并与成本信息化逐一对接
充分认识成本管理和信息化的复杂性,本着追求业务管理简单化,信息需求复杂化的原则,根据房地产业的成本管理环节多,周期长,是一个多方位全面的成本管理的这一特点,科学划分成本链,深入分析成本链各环节的成本控制特点,便于更好的与信息化实现结合。科学地划分成本链后,接着将成本链和成本信息化逐一实现对接。成本链各环节的管理需求和信息化手段对接的难易程度不同,为完成对接需要采取诸多的保障措施。任何技术手段的进步都不是一蹴而就的,需要一个逐步发展的过程,成本信息化同样是需要一个逐步发展的过程,同时也需要我们更新观念,提高认识,把成本信息化也上升到战略管理的高度,统筹规划,分步实施,最终使成本信息化走上良性发展的平台。创建房地产企业成本管理信息平台,使成本管理信息资源充分共享,摒弃和打击一些如“围标”等不正常现象,维护市场法则。
3.有效整合成本信息化,提高经营效益
成本链与信息化实现对接后,在实际使用中需要进行磨合与调整,需要根据实际情况,对成本信息化要进行整合。整合的过程本身就是一个不断发展和提高的过程,新业务的出现会导致原有的成本信息化管理需要作出及时地调整,以适应新业务的需要,这种调整会新增一些成本管理需求,信息化手段同时要适应这种新需求,就会导致信息化要新增一些功能和技术处理手段,从而使成本信息化不断的改进和提高,进而提高企业经营效益。信息化手段的普遍应用,会营造一个深入人心的信息化环境,即良好的信息化环境会造就先进的成本管理,好似在中国出生的孩子在国内学汉语可谓天成,在国外学汉语何其难,我们的成本管理目标就是要实现在国内学汉语。
4.转变管理观念,提升管理手段
转变管理理念,提升管理手段,逐步把信息化的管理手段逐步深入到房地产管理的各个环节,使房地产管理者充分认识到信息化不仅是我们的管理手段,我们还要进一步提高认识,要将信息化变成我们的基本管理环境。转变管理理念,要求企业下至基层员工上至高层管理者都要与时俱进,才能促进和提高房地产开发企业成本管理意识,提高对房地产开发企业加强成本的内部控制意识,防止舞弊的发生以导向作用,也以此促进房地产开发企业整体信息化水平的提高。
我国的房地产企业在成本管理信息化方面建设,整体上不如制造业或流通业,原因是多方面的。房地产业内的竞争日益加剧,现有项目用地公开招标、施工原材料价格上涨等等因素,都使得开发成本进一步提高,使得房地产行业的利润空间日渐缩小,这已成为不争的事实。如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部信息化管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设,无论从房地产企业内部还是外部来说,都是房地产开发企业首先要解决的问题,推动企业实施成本管理信息化建设势在必行。
任何一个行业都会产生竞争,房地产业自不例外,竞争会促进企业进步,同时竞争也是残酷的,竞争实现优胜劣汰。企业要有长远的发展必须先知先觉,防患未然,跟上时代发展的步伐。房地产企业要想取得成本管理的高效,信息化管理手段势在必行,不仅要提高认识,还要加强对房地产开发企业的成本链各环节的监督管理,如政府房产部门的监督管理,税务部门的纳税管理等,同时要做好成本管理信息化的战略规划。
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进入21世纪以来,随着社会主义市场经济的飞速发展,税收对于国家的建设、对于社会主义进程的发展,扮演了越来越重要的角色。税收是国家财政收入的主要来源和核心组成部分,是保障市场经济调控运转的主要手段。下是读文网小编为大家精心准备的:机关食堂成本控制的重要性及对策研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:为了提高机关单位工作人员的满意度,机关事务管理部门不断地进行改革创新,食堂餐饮也成为机关改革的一部分。伴随着经济的迅猛发展,我国人均的消费水平也是只增不减。物价的上涨速度导致食堂的成本不断增加,如何保证食堂饭菜质量的同时又能节约成本,成了机关食堂管理者需要思考的问题。本文从成本管理的角度进行分析,希望可以以最低的成本获得干部职工最大的好评。
关键词:机关食堂;成本控制;财务管理
机关食堂是为干部职工提供服务的后勤单位,并不是以营利为目的的机关组织。就像士兵上战场打仗,后勤保障一定要准备充足的食物,机关食堂就相当于是前线部队的后勤保障部门,士兵只有吃饱吃好打仗才会有力气,干部职工同样如此。随着机关单位改革的不断深入,干部职工对食堂的要求也越来越高,不仅要吃饱,还要吃好。但是在开展机关改革的同时,市场物价也在上升。如何在提升服务质量的同时保障食堂成本控制,就成了机关单位必须要解决的问题。
不同的机关单位,后勤经营管理模式也不尽相同。不过关于机关食堂的经营管理模式大概可分为三种:独立经营的机关单位、不同形式的对外承包、企业内部食堂[1]。这三种经营模式的不同,造成食堂的成本消耗也大不相同。独立经营的机关食堂一般都是小型餐饮企业,其成本都是由提供餐饮服务的单位自己承担,单位大多是自负盈亏、自主经营,机关单位并没有参与其中的经营;对于对外承包的单位食堂,机关也没有参与其中的权利,只能是对其实行监管功能,监督其餐饮的卫生状况;机关内部的干部职工食堂则是与机关本身经营的其他业务一起进行成本核算。
(一)机关食堂成本管理中的成本浪费
机关单位对成本管理的意识有所欠缺,虽然“光盘”行动的宣传很是火热,但是实际行动上机关并没有严格执行[2]。机关单位的食堂只是给干部职工提供餐饮服务的一个场所。领导不在,干部职工没有话语权,机关食堂对于餐饮的质量和成本控制也就没有那么重视。对于大部分机关而言食堂并不是单位收入的主要来源,只是作为一个服务产业存在的。而且机关本身对食堂的管理制度也有所欠缺,所以不管是在意识上还是制度上,机关对食堂成本控制的能力都不是特别强,这就造成了机关食堂成本的浪费。机关为改善干部职工待遇投入资金改善伙食,但是投入的成本却得不到良好的控制,或者投入过后食堂的饭菜并没有得到很好的提升,这对机关而言是得不偿失的,所以加强对食堂成本的控制具有十分重要的意义。
(二)餐饮管理制度执行力欠缺
监管稍微不到位,食堂工作人员很容易弄虚作假,克扣食材的成本,降低食堂餐饮的质量。相关部门操作人员长期未轮换,工作产生懈怠,餐饮质量很难提高。由于食堂管理制度执行力欠缺,导致了成本上不必要的浪费,这是不利于机关食堂改革发展的。仅仅凭食堂职工自己的自觉是无法达到目的的,只有通过一系列行之有效的管理制度才能在根本上解决职工自身的一些问题。比如在处理餐饮工作人员对食材初加工过程的浪费,未售出成品的浪费等问题时,只有让职工的实际利益受到损害,成本的消耗才得以控制,这是需要制度的执行力来完成的。
(一)加强成本管理控制
管理人员加入机关单位食堂,体验干部职工用餐的感觉,这样可以及时了解干部职工的需求。在领导的参与下,机关单位的食堂也不敢应付了事,可以将食堂伙食的改善落实到行动中来。干部职工在见到领导如此亲民的状态下,也会对机关更加有归属感,积极响应“光盘”行动的号召,加强节约意识,只有各方面都落实到实际上,食堂成本才得以控制。干部职工的节约意识可能没有那么强烈,在制度的控制下,干部职工可以得到有效的管理,这是一种对机关的责任,同时也是对广大干部职工的一种福利。机关食堂的成本得以控制,不必要的浪费减少的时候,食堂餐饮的质量自然而然的也就上去了。
(二)加强食堂财务监督
要求专业人员对食堂财务的报表进行核算,加强对食堂财务成本的监督。这样可以规范食堂干部职工在日常工作中的一些不良行为,减少不必要的浪费。定期公开食堂的财务报表可以让干部职工对食堂进行监督,同时干部职工也有权利对报表进行质疑,找出其中的错误,这样也可以帮助机关进行监督。在加强监督管理的同时,机关也可以建立一些激励机制,这样有助于更好的对机关食堂进行管理。如果只有管理而没有奖励,餐饮工作人员可能会有一个强烈的抵触心理,建立奖励机制,可以有效的减缓这种心理。只有动员大家一起参与监督、控制,食堂管理机制才得以运行,成本管控才会见效。监管是为了更有效地执行,好的执行才是一切改革活动得以落实的基础。机关食堂的餐饮服务仍在改进过程中,这需要职工互相配合,餐饮质量得以提升,干部职工的幸福感也会随之而来,对单位的忠诚度也就更高,这是一个互惠互利的过程。
物价的上涨使得机关食堂的成本控制遇到了重重阻碍,然而改善机关食堂餐饮质量已经迫在眉睫。为了解决成本控制的问题,需要机关单位的全体职工都要参与进来。在领导的带动下,加强职工的节约意识,建立完善的监管机制,争取达到预期的成本控制,让物价因素不再成为限制餐饮质量的桎梏。物价虽然一直在上涨,但是机关可以通过自己行之有效的监管和干部职工自觉的管理意识保证干部职工在餐饮方面的质量,达到机关一直在寻求的良好氛围。
[1]杨贤.高校餐饮业成本控制研究[D].广西大学,2014.
[2]安冬梅.关于机关食堂成本控制管理的思考[J].当代经济,2015,02:64-65.
[3]姚宇娜.关于机关单位食堂成本控制管理的几点思考[J].现代经济信息,2014,12:282-283.
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质量成本控制是指在既定的技术经济条件下,对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响,从而实现最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制,充分反映了现代企业对产品质量和产品成本的重视,也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:施工企业质量成本控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争,建筑生产管理的过程是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。但当前许多施工企业在开展全面质量管理(TQM)或实施 ISO9000 族标准的过程中,都忽视了质量成本的管理和控制,不能正确处理质量与质量成本之间的关系。结果是要么强调工程质量,而对成本却不太关心,使工程出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,荣获优质工程奖少,而经济效益却低下的被动局面;要么强调工程成本而不顾及质量,从而使“豆腐渣工程”频频曝光。因此,加强质量成本控制具有重大的现实意义。然而我国建筑企业中开展质量成本管理工作的只占少数,而在这少数企业中能真正有效地开展质量成本管理地就更少了。究其原因,可以归纳为 4 个方面:
(1)没有一套完善的质量成本管理组织体系。
(2)质量损失成本源归集不明确。
(3)质量成本核算失实、失效。
(4)质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制,从以上 4 个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图 1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本,一般随着产品质量的提高呈下降趋势;而鉴定成本和预防成本之和,随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点,同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上,即为最佳质量成本。
为了系统而有效地做好质量成本管理工作,加强质量成本控制,建筑企业首先必须根据自身的组织状况,建立健全质量成本管理的组织体系;明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限,以及与其他各部门的分工、协调关系。
(1)首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围,由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制,实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外,总会计师还要制定质量成本控制的总体目标,设立责任中心,明确财务部门和质管部门的责任,根据财务部门和质检部门的报告和改进计划,在掌握总体情况的基础上,作出改进技术革新设备等决策。
(2)财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划,设立质量成本科目,搞好对质量成本的核算,分析报告工作,设立质量成本控制指标体系,考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策,监督考核各部门质量成本计划完成情况,根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告,具体组织质量成本计划的实施。
(3)各项目部根据下达的质量成本计划,提出本部门的执行措施和相应意见,编制责任预算。记录实际执行情况,定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较,分析差异产生的原因和性质,以便管理阶层据以进行决策,采取有效措施改进产品质量,改进企业的经营管理工作。
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任,更主要的是为了找出导致质量问题的原因,从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长,质量影响因素多,无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析,都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上,即组成“二表一原则一对应模式.
(1)从公司层面建立质量损失类型与原因分析表,如表 1 所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强,是系统方面全面的统筹;是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架,在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
(2)从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细,便于具体操作,是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列,并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
(3)在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性,明确这种组织对应关系,就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
(4)为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套,使质量源的分析僵硬化,
需要制定如下分析原则进行指导:
① 材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
② 由于具体操作出现质量问题,主要责任是工长,施工员与质量负责人也要负一定责任
③ 已按交底施工出现质量问题,技术负责人是第一损失成本源。
④ 在施工过程中,该复检而未复检出现问题,第一损失成本源是施工员。
⑤ 重大施工安全问题,找项目经理。
⑥ 形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦ 技术负责人应针对实际工程具体情况,提出全面方案,具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做,必追究其相应责任;反之,技术负责人对问题不提出解决方案、措施,任期盲目施工造成损失,应由技术负责人负责。
⑧ 施工方案经过审批论证,一旦成立,则不属于个人行为。
2.2 质量损失成本源分析过程
首先,依据会计科目与质量记录,将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表,在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次,结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集,寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次,将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后,按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3.1 建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题,企业应该设置“质量成本”一级科目,并下设 5 个二级明细科目,即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中,质量费用调整科目核算实际并没有支出,但应计入其他二级账户的隐含成本,以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目,反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表 2 所示。
3.2 质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴,不能纳入企业一般的财务会计核算体系,建立质量成本的会计核算体系,第一步工作是填写相关原始凭证,包括返修单(内外部)、返工单(内外部)、停工单(内外部)、材料降级处理报告单等,把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次,每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点,采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后,编制质量成本报告、质量成本说明书,分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图 3.
质量成本分析,即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析,共包括 4 个分析内容:质量成本总额分析,构成内容分析,构成比例分析和质量损失率分析。
4.1 质量成本总额及其构成内容分析
首先,计算出本月(或本期)的质量成本总额及其构成内容,然后,分析比较本月(或本期)质量成本与上月(或上期)质量成本的变化情况,据此找出质量成本的发展趋势。
4.2 质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析,就是在质量成本核算的基础上,分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例,即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后,分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标,找到控制和降低质量成本的途径。其中,最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区,如图 4 所示。
在质量改进区域,损失成本高于质量总成本的 70%,预防成本则低于质量总成本的 10%,在此区域应加强质量管理,采取突破性措施予以改进,以降低质量总成本。在质量成本最佳区域,损失成本占质量总成本的 50%,预防成本低于质量总成本的 10%,处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域,损失成本小于质量总成本的 40%,鉴定成本则大于 50%,处于此区域应降低质量标准中过定标准,减少鉴定成本支出,从而使鉴定成本降下来。
4.3 质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目,因此,可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率,就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比,是质量指标体系中一项重要的经济性指标,其大小反映了企业质量管理效,其值应该越小越好。同时,还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率,来衡量管理是否有效。
[1] 尤建新。质量成本管理[M]。北京:石油工业出版社,2003.
[2] 石新武。论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001.
[3] 张三友。建筑工程施工成本管理体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[4] 王又庄。现代成本会计[M].上海:立信会计出版社,2002.
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参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员,应包括各部门的生产和经营管理人员,并要发动广大职工群众,调整全体员工的积极性,实行全面成本管理,只有这样,才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力,提高企业整体成本管理水平。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈人力资源成本控制与成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:人力资源作为现代企业中的重要资本,其成本的控制和管理对企业的发展有着重大的意义。本文针对当前企业中人力资源成本控制与成本管理的现状,探讨了相应的改进措施,旨在减少企业人力资源的消耗。
关键词:人力资源 成本控制 成本管理
随着社会经济文化的快速发展,人力资源的重要性渐渐引起了所有人的关注。二十一世纪是以人才作为核心的知识经济时代,企业的竞争实质上就是人才的竞争。在日益激烈的市场竞争中,企业人力资源成本的合理控制和管理已刻不容缓。因此,降低人力资源的成本投入,保证企业低成本的运行对于其长远发展有着相当重要的现实意义。
当前,大多数企业由于出现机构职能的重复、员工数量过多、定员不严密等现象导致其人力资源的成本逐渐增加,甚至占到了企业总成本的20%以上,严重制约了企业的经济效益,成为其发展的主要绊脚石。目前,大部分去也在人力资源成本控制以及成本管理等方面存在一系列的问题,主要表现在以下几个方面。
1.1 思想观念落后
大多数企业领导人在人力资源成本的控制上存在一定的心理误区,他们误以为成本控制是指通过各种手段和方法减少工作人员的收入,对企业的长远发展有着消极影响。因此,很多企业拒绝进行人力资源成本的控制,导致其成本的迅猛增长。同时,受传统思想观念的影响,企业人力资源成本管理意识淡薄。我们可以发现很大一部分企业的人力资源成本管理方式仍然沿袭过往的传统,并未与时俱进,其工作仅仅局限于人事的管理,尚未考虑相应的人力资源成本总量的控制和核算,缺少人力资源投入与产出比例的分析,导致成本管理并未起到预期的效果,企业人力、物力、财力仍然出现大量的浪费[1]。
1.2 管理制度的不完善
有些企业并未制定相应的人力资源成本管理机制,缺乏相关的成本预算体系,使得人力资源管理的目标性和计划性不强,缺乏规范性和系统性。部分企业虽然制定了相关的管理制度,但是由于管理人员的不重视,在实施过程中未付诸行动,导致制度形如虚设,成为一纸空文,起不到任何实质性的作用。同时,我国尚未形成完整的人力资源会计体系,导致在计量方面仍然使用传统的管理制度,缺乏成本的控制体系,管理方式较为落后,导致制度在实施的过程中缺少可操作性和战略性。
1.3 盲目进行人才招聘
企业中存在工作人员数量较多的现象特别是国有企业,导致人力资源的成本居高不下。当前,为了促进各大企业的快速发展,管理人员纷纷引入了大量的工作人员。但是由于存在大量的专业不对口以及岗位不合适的现象,加上企业并未对引入的人员进行严格的考察,导致企业花费了大量的招聘成本和人力资源成本却仍然处于缺乏技术人才的状态。这种现象会造成大量的富余人员,大大降低人才的利用率,引起人力资源成本的浪费[2]。
2.1 树立正确的人力资源管理观念
思想是行动的先导,树立正确的人力资源管理观念是强化成本控制和管理的首要前提。首先,应该加强企业对于人力资源成本管理的重视度,使其明确成本控制和管理是一种合理的投资,是创造最佳经济效益的基础和保障,进而转变其思想观念,顺应社会实际发展的需求。其次,加大宣传力度,强化工作人员对于人力资源成本管理的正确意识,从自身做起,创造良好的企业氛围,坚持人才的引进,合理配置人员,尽量减少人才的浪费。
2.2 建立健全的控制管理机制
完善的人力资源控制管理体系对其相应工作的指导具有十分重要的意义。首先,针对当前企业人力资源的运行模式,管理人员应对成本的支出提高警觉,建立人力资源成本预算管理制度。同时应增加人力资源支出的监督管理力度,通过预算管理制度及时地反馈相关的信息数据如人员的增减、劳动生产率以及人力资源供求状况等,对来年的工资支出以及各项福利、保险的支出进行合理的预测,进而达到有效控制成本,降低预算的作用。其次,在成本控制的过程中实行灵活多变的分配制度,减少无效成本的投入,创新分配方式,减少无效部门所占的人力成本,提高成本管理的效果。最后,建立考核激励机制,对工作人员的工作质量和成效定期的进行公平公正的考核和评估,提高员工工作的效率,减少人力资源的投入,同时,适当的鼓励能够有效地激发其工作的积极性,为企业留住优秀的人才[3]。
2.3 提高工作人员的综合素养
工作人员综合素养的高低是决定企业发展的主要前提,高质量的人员队伍能够有效地帮助企业减少人力资源成本的投入,确保企业的稳定发展。人力资源是整个企业的核心,因此企业在进行人才的招聘时,应加强考核的力度,严格把关,从根源上提高工作人员的综合素养,减少聘用无效工作人员的现象。另一方面企业应加强员工的专业培训,提高其专业技能和个人素养。员工培训作为低风险高收益的投资能够帮助企业建立坚实的人力资源平台,提升人力资源的利用率和企业的综合竞争力。当然在企业的发展的过程中,要尽量减少人才的流失,保障精干的工作团队。
2.4 优化企业组织结构
从当前企业的发展而言,其组织结构日益庞大。组织结构是指企业中各部门间的分工协作关系,其主要包括职能结构以及部门结构。目前企业中重复的岗位设置以及无效部门明显加重了企业人才资源的投入成本。因此,企业应当积极地转变传统的官僚组织结构,创新机构设置,尽量避免岗位的重叠性和无效性,撤除冗杂人员以及业绩不饱和的部门,明确部门之间的分工,减少人才的浪费,发挥组织结构的最大效能,实现人力成本的最优化[4]。
2.5 加强企业文化建设
企业文化象征着整个企业的精神面貌,加强企业文化建设能够营造良好的工作氛围,增强工作人员之间的凝聚力和向心力。良好的企业精神文化和制度文化能充分提高员工的工作效率,形成和谐的工作氛围,促进工作合力的产生,减少员工的内耗,进而提高人力资源的利用率,减少成本的消耗。
人力资源成本控制和管理是企业成本中的重要组成部分,因此,企业应更新观念,完善管理制度,优化组织结构,加强专业人才和企业文化的建设,进而充分发挥人力资源的效用,节约经营成本,实现自身经济效益的最大化,促进企业的健康长远发展。
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成本管理包含很多内容,其中业绩评价是对成本控制效果的评估,目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:高速公路项目施工的成本管理与控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
我国的公路施工企业在日趋激烈的市场竞争中,其发展受到较大的挑战。多数公路施工企业的成本核算较被动,只是记账、算账等,施工中的收支分配随意性大。公路建设项目的重要任务就是提升施工过程的成本管理水平。现当今,我国高速公路工程的成本管理面临的主要问题有:施工的方案规划与组织设计缺乏经济性的考量;投招标阶段的成本管理的意识较为薄弱;高速公路工程项目缺少完善的成本管理体制;无法控制公路施工阶段与施工后期的成本管理;公路项目的施工由于缺少相应科学依据,施工管理的预测、计算、分析的手段很落后。针对上述问题,该文从高速公路施工项目的工程实践出发,阐明公路项目从开始到结束的全方位的成本管理过程,以便有效提高工程施工的成本管理水平。
1.1 公路工程的施工成本特征分析
与工业生产行业不同,高速公路项目实施的成本管控具有自身的一些特征。首先,公路施工环境多为露天的户外,故施工受到外界的干扰及自然环境变化的影响较大,这也将影响到施工中的成本管理。其次,高速公路的施工路线长,工程量分布不平均,而施工的各种构造物具有固定性、不宜移动的特点,同一时间的不同工作面,或不同时间的同一工作面,需要解决资金在时间安排与空间布置上的矛盾。最后,公路施工的工序复杂,环节多,工程涉及到施工单位、设计单位、咨询单位、业主等多主体,需协调好各部门的关系,通过全员、全过程、全方位地控制工程成本。
1.2 项目施工的成本控制方法
高速公路项目项目管理软件等计算机技术来计算并分析施工中的实际成本、计划成本、预测成本,以实现对施工成本的有效控制,常用的成本控制方法如下所述。
(1)通过施工预算来控制项目的物力和人力资源消耗。在项目前期,根据设计图纸和业主的预算定额来计算项目总工程量;工程施工中,记录实际的工程进度、人力和材料等实际消耗、实际完成工程量,该记录可做为施工任务单、限额领料单的结算依据;工程完工后,结算施工任务单和限额领料单,支付工程奖金报酬。项目的施工组可建立施工资源的消耗台账,对资源消耗实行中间控制。
(2)建立工程项目的月度财务收支计划制度,借助用款计划控制施工成本。项目管理部的各个部门按月编制用款计划,并上报项目财务部门集中管理;工程项目的财务部门统一汇总、审核各部门的用款计划,提供对应实施方案并审批执行;财务部门记录、反馈各部门实际用款情况,各部门就用款超支情况分析原由。
(3)强化项目质量管理,控制质量成本。质量成本包括保障或提高工程质量所产生的控制成本和由于工程没有达到质量合格的标准而产生的故障成本这两层含义[1]。对工程的质量成本控制主要有成本核算、成本分析、成本控制三个步骤。高速公路工程的施工中,按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本来进行质量成本核算。
(4)通过施工图预算来控制成本的支出。该方法具体的过程有:将人工费的单价控制在预算收入之下,两者差额可作为工作奖励支出;按照量价分离的方法来计算水泥、钢筋等材料费;通过周转设备预算收入总数来控制实际的转轴设备总使用费;在预算价格与补贴费用的基础上控制机械的使用费。
(5)通过项目预测控制成本。项目预测是根据你定的成本控制方案和工程数量,对项目的各职能部门按规定完成目标成本的预测工作[2]。作为高速公路项目施工管理的第一个步骤,项目预测是关乎工程效益的关键环节。施工项目组应合理划分施工的作业单元,从而利于成本分项的分析、核算、控制、考核。同时,为实现成本倒算、强化成本管理,应建立核算工程费用的计价收支台账、核算材料机械费的设备台账和材料消耗台账、财务总账。成本预测主要涉及部门有成本计划部门、保障部门和财务部门。
2.1 项目控制
项目的施工控制是在目标成本测算和项目评估的基础上,对施工阶段的控制,主要包含签订目标责任合同、建立工程管理责任制、现场管理责任制、费用的目标责任制、完成成本核算、台账报表体系、成本控制。经济活动分析等工作[3]。
项目实施控制的具体措施如下:项目的经理同财务负责人、技术负责人、成本负责人、综合办公室等部门签订目标责任合同;针对工程量、合同工期、安全这三大目标建立相应的工程管理责任制;分别对成本负责人和物资负责人建立工程费用目标责任制和材料费目标责任制;通过成本管理示范工程制度和成本管理现场跟踪制度,建立成本控制管理的目标责任制。
2.2 项目评价
高速公路工程的项目评价包含对当地政府、供应商、大众媒体、监理、业主等主体的外部评价,还有集合工程的前期内容和过程内容的内部评价。项目的竣工审计包含工程的成本、盈亏、工资发放、收入、竣工档案的整理移交、税金、项目管理评价等工作内容。通过项目评价与竣工审计,可更全面、完整地了解工程的实际完成情况。
2.3 项目考核
项目考核有项目竣工考核和分年度考核两种形式。上级单位根据工程的实际情况,对满足考核要求的相应部门或人员进行必要奖励,对考核不合格的部门或人员采取相应的惩罚措施。
高速公路工程项目的成本管理是贯穿施工全过程的一项系统工程,它涉及到多个主体和相关的人力、物力资源,并对工程效益有重要的影响作用。本文通过梳理高速公路项目的成本规划、项目预测及实施过程控制的具体成本管控手段,强调施工过程中的技术承包定额、工费承包定额、成本定额,以期有效地管理与控制高速公路项目的施工成本。
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(1)建立人力资源统计、评估系统。各企业、各单位均需全面收集人力资源信息,由专门的人力资源管理部门进行整理、分类、归纳、总结、存档。人力资源价值的评估是人力资源成本会计实施中最关键,也是最困难的一个步骤。建立人力资源统计、评估系统,可以帮助各企业迅速开展传统会计制度的改革,帮助处理审计中、验资中涉及到的人力资源的问题,且这样的职能细化能使总体成本降低、效率增加。(2)鼓励加大人力资源的投资力度,完善用人机制,保障企业人力资源投资收益现行会计制度规定的职工教育经费计提比例过低,远远不能满足实际需要。并且培训费用不能作为人力资源投资成本与以资本化,需直接计入企业的当期损益,这就势必会影响企业的短期经济利益。企业应注重人力资源的开发与管理,向员工提供有吸引力的工资福利、医疗保险、住房养老等待遇;同时还应为员工提供进修、培训、升职的机会,为员工创造发挥潜力的条件。(3)开展试点工作,为人力资源成本会计的大面积铺开做准备。试点可以先在人力资源素质较高且占企业总资源比重较大的企业中试行,但在实行过程中,应考虑成本效益原则,根据企业的具体情况选择最合适的人力资源成本会计制度。也可部分实行人力资源成本会计制度,如仅对人力资源成本中的一项或几项进行成本核算。试点工作既可为今后的工作积累经验,又能为人力资源成本会计的全面实施做好充分的准备。
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摘要:随着我国经济形势的不断变化和发展,市场竞争机制逐渐形成,建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化,进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一,因此,必须采取有力措施,加强管理,切实加强施工项目的成本管理。
关键词:建筑企业;工程项目;成本控制
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义
在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。
1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源
市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。
2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平
建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。
3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制
在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施
虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。
1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制
要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。
项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。
2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制
建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。
施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。
3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理
要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。
总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。
参考文献:
[1]左常裕.精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J].山西高等学校社会科学学报,2009(2)。
[2]肖新华.有关加强工程项目成本管理的探讨[J].科技信息,2008(21)。
[3]周先颖.工程项目内部成本核算与控制探讨[J].公路交通技术,2007(6)。
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人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:新时期医院人力资源管理的现状及对策研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:随着经济的发展,人们的生活水平逐渐提高,对医疗卫生服务的要求也与日俱增。该文分析了新时期医院人力资源管理的现状与存在问题:(一)管理观念陈旧,管理职能落后;(二)竞争意识淡薄,服务意识不强;(三)职称晋升模式僵化,缺乏竞争激励;(四)绩效评估体系不科学。针对出现的问题,提出了优化策略:(一)提高对人力资源的认识,切实转变人事管理职能;(二)创造优良的内外部环境,促使人才脱颖而出;(三)细化绩效考核制度,激发员工工作积极性;(四)建立合理的薪酬体系,调动员工的工作积极性。
随着改革的深入,人民群众对生活质量的要求不断提高,对医疗行业的要求也更加严苛。医院作为一个集知识、技术于一体的人才密集型组织,其发展离不开人才[1]。新形势下,医院的人力资源管理面临巨大机遇和挑战,充分发挥人力资源的作用才能为医院的发展提供良好的平台,奠定良好的基础[2]。该文对新时期医院的现状作了分析,并找到其存在的主要问题,提出改进策略,具有一定的实际意义和参考价值。
一个成功的医院,不仅仅要有高超的医疗技术人员,还需要一支强大的人事管理团队作为后盾。随着社会经济的不断发展,医疗卫生事业也面临着市场竞争。为了适应这种优胜劣汰的局面,医院需要不断完善医疗卫生管理体制和人力资源管理体制。我国是社会主义国家,国家的体制决定了医院应该是以服务大众为主要目标的事业单位,这就造成了医院的人事管理体制不够规范和活跃,甚至有点滞后。根据多年的医院人事管理经验,发现医院存在着一些普遍性问题。
1.1 管理观念陈旧,管理职能落后
二十一世纪最珍贵的不是自然资源而是人力资源,人力资源是所有资源当中最为活跃、最有潜力的资源,也是今后医院在市场经济中趋于不败之地的关键因素。但是,现在大多数医院对人力资源的重视程度不够,没有建立完善、科学的人才管理制度。即使在人力资源改革做了一些创新和措施,然而都没有触及到问题的根本,收效甚微。
1.2 竞争意识淡薄,服务意识不强
我国的医院是以公有制医院为主体,不以盈利为主。相比私营医院,公立医院在软硬件配置上,都具有很大的优势。公立医院的医生往往具有国家事业编制,工资和福利是属于财政统一拨款,这在一定程度上催生了安逸的生活。医院的内部竞争的意识不够,相对淡薄,同时,对病人的服务态度不好,容易造成病人的不满。
1.3 职称晋升模式僵化,缺乏竞争激励
我国在职称评定上注入很多的主观因素,评上高职称的人员并不是能力最高的人员。还有,职称实行的是终身制,这就会引起一些已经评上高级职称的人员就不思进步,等待退休。职称的不同往往还会一起,做同样的工作的人员,劳动量是一样的,但是,因为职称的高低造成工资待遇出现了明显的差距。
1.4 绩效评估体系不科学
绩效考核的方式有多种,一般参照的关键指标就是医院的经营效益,在此基础上,编制了一套系统的、规范的评定程序,并综合考虑了医院工作人员的工作态度、工作能力和工作业绩等,从而综合得出评价结果。医院一般把绩效评定分为了多个等级,绩效考核的指标往往是争议的焦点。绩效评估往往存在照顾少数人的利益,这样就会损害大多数人的利益,如果处理不当,会引起内部矛盾,造成同事之间人际关系的紧张,使员工的工作积极性下降。
2.1 提高对人力资源的认识,切实转变人事管理职能
如今,人力资源在知识经济时代竞争中显得尤为重要。医院的人事工作不仅仅就是人事管理,而应该向人力资源的开发、管理和培训等综合一体化发展[3]。医院还应该通过各种途径来提高医院工作人员的储备、工作能力和水平等,在一定程度上还可以提升工作人员的探究能力。
2.2 创造优良的内外部环境,促使人才脱颖而出
医院作为一个发展平台和载体,给工作人员提供了发展空间。因此,医院应该尽可能地为员工创造良好的内外部发展环境,促进工作人员的自我完善和提高[4]。首先,医院应该在文化建设中做足功夫,使得医院的文化传统和文化底蕴得以传承和发扬;其次,为员工提高优越的晋升空间,让员工有施展能力的舞台,并从中得到乐趣;最后,创造良好的工作和生活的环境,为优秀员工提供更好的生活环境,给予适当补贴。
2.3 细化绩效考核制度,激发员工工作积极性
绩效考核是员工工资的重要组成部分,也是为员工计算工资的重要依据[5]。首先,医院应该建立公平、公正和公开的评价体系;然后,建立和健全绩效考核制度,并及时公开制度,使最终的评价体系有正当的依据;最后,加强员工对考核结果的反馈信息的收集,对有异议的员工进行及时地解释,化解内部矛盾。
2.4 建立合理的薪酬体系,调动员工的工作积极性
员工最为关心的是自己所能得到的报酬,如果报酬在员工的满意范围内,往往能促进员工的工作积极性;如果报酬低于了员工的满意范围内,往往会让员工产生消极情绪。因此,建立合理地薪酬体系,调动员工的工作积极性就变得尤为重要。
新时期医院的人力资源管理已经变得越来越重要,在今后一段时间有可能会成为医院管理的关键环节之一。因此,加强人力资源管理有利于促进医院的发展壮大,有利于提供医院员工的工作积极性,有利于医院建立良好的品牌形象,有利于医院持续长久地发展。
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成本会计是基于商品经济条件下,为求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产成本和费用的会计活动,以下是读文网小编今天为大家精心准备的:人力资源成本会计核算的研究相关论文。内容仅供参考阅读,希望大家能够喜欢。
人力资源成本会计核算的研究全文如下:
人力资源成本会计是当前企业人力资源会计的一部分,人力资源成本会计核算的主要目的就是研究企业对人力资源的投资,通过对投资人力资源过程中所产生的人力资产价值进行核算。在当今社会发展形势下,企业的人力资源聘用、开发、使用及退出等活动中产生的各项支出都与企业的经济效益有着密切的关联,对企业在人力资源管理中产生的各项支出的计量及报告则是人力资源成本会计核算的基础。随着市场经济的发展,市场竞争越来越激烈,而企业在这个竞争激烈的市场环境下生存下去,就必须不断提高自身的经济效益。同时,企业在发展过程中,企业为了更好地提高自身的经济效益,就必须对企业在发展人力资源过程中所产生的各项费用进行全面的掌控,进而为企业的经济效益提供保障。
(一)成本会计核算主账户不明确
人力资源作为当前企业管理工作中一项重要的工作,人力资源成本会计不仅关系到企业的经济效益,更关系到广大工作人员的利益。随着市场经济的发展,市场竞争也日益激烈,市场环境的不断变化给人力资源成本会计工作造成了巨大的影响。当财务会计人员在进行人力资源成本会计工作时,容易受人力资源成本会计工作人员的主观意愿的影响,在账务处理过程中先将其按照权责发生制的原则物化为某项资产,然后将这项资产的价值按照配比原则在相对较长的时期内进行摊销处理,每期都按照损益来确认和计量。然而不同的人有不同的标准,在当前市场发展形势下,许多企业为了更好的表现自己,会将一些好的东西尽量展现出来,将一些不好的东西进行掩饰,以至于人力资源成本会计存在很大的不真实性、不公平性。
(二)人才供不应求
就我国当前保险行业发展现状来看,保险行业对人才的需求非常迫切。近年来,我国保险行业规模不断扩大,保险工业人员与日俱增,然而,我国整个保险行业的人力资源在数量、结构及素质等方面都存在较大的问题,与当前的保险市场发展需求有着较大的差距。同时在保险行业的人力资源成本会计核算工作当中,由于账户设置不明确,以至于许多企业在后续培训等人力资源开发过程中所产生的费用和支出情况都不能真实地反映到人力资源成本核算中去,进而不利核算工作的开展。
(三)计量方法不全面
我当前企业的人力资源成本会计核算工作而言,人力资源成本会计是为取得、开发和重置作为企业的资源的人所引起的成本计量和报告。从人力资源角度出发,人力资源成本核算是人力资源成本会计的基础。首先,当企业在人力资源开发过程中,对人力资源的投入是成本会计核算的一部分,然而随着市场经济的发展,市场环境的不断变化,人力资源主体在这个竞争激烈的市场环境下也是不断变化的,为了更好地促进企业的发展,保障企业的经济效益,在发展人力资源过程中会对人力资源的投入进行相应的改变,如果人力资源成本会计核算依然采用传统的计量方法,就很难对全面掌控企业的人力资源成本,进而不利于企业日常运转中人力资产的清算。
(一)成本核算账户的设置
在人力资源成本会计核算中,会计核算的主体就是人力成本,针对人力成本就必须设置对应的人力成本账户,而人力成本庄户主要是用于归集和核算人力资源投入与维护成本,将这些成本经过核算后再进行人力投资,进而促进企业人力资源的发展。人力资源成本会计核算账户包括人力资源取得成本账户和人力资源成本投入账户。人力资源成本投入账户主要反映企业在发展人力资源过程中所投入的费用和支出情况。借方表示企业增加人力资源的投入,贷方反映人力资源开发成本中取得的人力资产。在进行人力资源成本会计核算时,企业可以根据自身的实际发展情况来开展工作,如岗前培训,进而更好地发展企业的人力资源。而人力资源取得成本账户则反映了企业人力资源投入过程中所产生的人力资产情况,在该账户下,企业人力资源成本会计核算可以将人力资源成本进一步划分为招聘成本、员工入职安置成本。
(二)完善人力资源结构,加强人力资源管理
在我国当前的国有企业人力资源管理中,其管理工作大多是以经验为主,没有详细的人力资源管理规划,企业人才结构不合理,企业内部没有建立起统一的协作机制,致使企业人力资源管理水平低下,人力资源得不到有效的利用。在这个竞争激烈的社会当中,落后就要挨打,而人才对于我国当代国有企业来说有着至关重要的作用。企业只有建立起科学、合理、全面的人力资源管理机制,完善人力资源管理战略规划,将现代化管理理念应用到企业人力资源管理中,才能更好地优化配置人力资源,为企业的稳定、健康发展提供保障。同时,将人员培训工作中产生的费用作为人力资源成本核算的一部分,纳入到人力资源开发成本中去,能够有效地提高企业单位人员的业务水平和素质。
(三)人力资源成本会计的计量
随着我国会计市场的发展,新会计准则对成本会计核算中的计算模式进行了明确规定,成本会计核算以公允值计量既是我国新会计准则的要求,也是现代社会发展的必然。首先,公允价值计量是指资产和负债按照市场参与者在计量日发生的有序交易中,出售资产所能收到或者转移负债所需支付的价格计量,而企业参与市场经济活动能够取得人力资源市场价格,进而对公允值进行合理评估。其次,公允价值计量是市场经济条件下维护产权秩序的必要手段,也是提高会计信息质量的重要途径,它代表了会计计量体系变革的总体趋势。在人力资源成本会计核算中,以公允价值计量模式为标准,能够有效地促进人力资源的发展。
现假设某保险公司进行人力资源成本会计的核算,具体核算时依据不同的部门进行分类。计划2013年招聘一批业务人员20人,本年度发生下列经济业务:
(1)1月份发生的招募人员的附加直接劳务费用共计6000元。1月中旬,该公司参加招聘会发生直接业务费8000元,间接管理费用2000元,招募成本=6000+8000+2000=10000元。会计分录为:
借:人力资源成本—取得成本10000
贷:银行存款等10000
(2)3月份公司录用己经选拔出来的20名员工。企业在录用这些职工时,支付的录取手续费15元/人,冲减管理费用。会计分录为:
借:人力资源成本—取得成本300元
贷:管理费用300元
(3)6月份开始安置已录取的20名职工,发生各种行政管理费用计2000元;录用部门发生在安置新员工时损失的时间成本为60元(2小时);为新员工提供办公用品80元/人。上述费用冲减管理费用,计3660元。会计分录为:
借:人力资得成本一取得成本3660
贷:管理费用3660
(4)结转成本,即转入“人力资产”账户,编制分录如下:
借:人力资产—新员工13960
贷:人力资源成本—取得成本13960
总之,人力资源成本会计作为人力资源会计一项重要的工作,在这个经济快速发展的社会里,为了更好地发展人力资源,促进企业经济的发展,就必须重视人力资源成本会计核算,明确人力资源成本账户,大力发展人力资源,进而更好地处理财务,优化企业人力资源配置,为企业的发展提供保障。
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【摘要】经济的发展带动建筑行业市场竞争越来越激烈,工业与民用建筑工程施工企业为了增强自身的市场竞争力,必须实行全过程成本控制管理,以能够用最少的成本投资和物资消耗,获取最大的经济效益。市场经济的发展越来越充分,通过项目成本控制,能够将施工技术与经济思维很好的结合,这样能够大幅提高企业的经济效益,能够促进企业更好更快发展。
【关键词】工程施工;成本控制;对策研究
经济的发展带动建筑行业市场竞争越来越激烈,施工企业为了增强自身的市场竞争力,必须实行全过程成本控制管理,以能够用最少的成本投资和物资消耗,获取最大的经济效益。市场经济的发展越来越充分,通过项目成本控制,能够将施工技术与经济思维很好的结合,这样能够大幅提高企业的经济效益,能够促进企业更好更快发展。
我国目前在具体的建筑施工中,对于质量、成本和工期之间的关系处理上存在一定的误区。做好成本控制和核算,既能降低工程成本,增加企业经济利润,同时,也能提高企业的经营管理水平,增强企业的竞争力。面对激烈的竞争,成本控制工作有着重要的战略作用,在某种程度上,成本控制已经成为实现企业利润最大化的保障。因此,建筑施工企业要注重和加强工程项目的成本控制和核算。
推行项目管理者负责制,可以促使项目管理人员提高成本控制意识,并采取有效措施,不断降低成本,提高企业整体经济效益。项目管理者成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前没有进行项目成本策划,即使策划了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目管理者关心利润,但是对成本开支的情况较少过问。有的施工单位缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本控制失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。
从控制机制角度来看,目前市场上存在着许多建筑工程的成本控制机制不统一的问题。大多数只关注工程是否保证质量,能否赶上施工进度,能否按期完工等问题。施工技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题,搞好工程质量,确保顺利移交;建筑工人只重视自己的付出能否得到回报,得到多少回报等,对成本控制丝毫不关注,觉得与自己无关,是财会部门的工作,然而财会部门对成本控制的认识也只停留在日常的成本核算上,认为自己根本没有权利和义务去指挥别的管理部门。机制的不完善,各部门之间相对独立地状况容易导致相互间衔接不当,从侧面增加了成本。
在工程成本中,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料、用料登记管理制度;随意领取,没有计划、也没有控制总量标准,有的材料、设备过量消耗,严重浪费,机械设备过度磨损;有的材料下料计算不准确,由于没有完善的材料管理制度,操作人员的出错,材料损耗率超标。
从企业高层领导开始一定要重视成本管理,对项目的盈亏负责,一个企业成本管理好意味着企业盈亏,更明确反映企业的发展力度,要搞好施工项目成本管理,必须对企业和项目经理部人员加强项目成本管理,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入有直接关联和责任,一个体系健全、制度完善的企业才能走得更高,更远,寿命更长。健全的企业,应该有完善的施工成本管理责任体系,项目成本管理不单是核算部门的一项业务,而是涉及到施工企业全员,全过程的管理行为。有完善的成本管理责任体系,才能顺利执行项目成本管理制度,落实到责任人头上,才能起到对成本的管理的目的。经过系统的过程策划和设计,确定企业成本方针、目标和具体措施,建立健全有效的成本的组织机构,制定系统的体系文件,成本管理必须对项目成本发生的全过程控制,经过科学的组织,才能确保成本管理工作的顺利有效地实施。
在企业内部设置成本管理部门,负责人、财、物和产、供、销各方面有关成本的经济活动,组织成本的策划、决策、核算、分析和考核。其次,完善成本的基础工作,关键在于建立健全材料、设备消耗、费用开支、工程变更等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,建立物资收发、转移、清查盘点制度,完善计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上,形成“企业是利润中心,项目是成本中心”管理模式,以企业法人为核心,项目管理为中心,作业层为基础的成本管理体系。
在工程成本中,材料费用约占整个工程造价的60%-70%左右,所以控制材料采购价格,直接影响整个工程成本。在采购过程中大量询价走访,货比三家,选定保证质量,价格经济合理的材料和设备。在施工现场材料使用过程中,更是注意材料浪费。要有严格的材料领料、用料登记管理制度;不得随意领取,要有详细的材料用量计划,计划要通过审核后核定,机械设备科学合理实用,不得过度磨损,保证设备正常操作规律,保证日常维修。在材料使用中要有完善的材料管理制度。
科学安排劳动力。在同一个施工现场,不同的施工工序安排,变成不同的施工质量、进度和成本。所以总结经验,详细思考,综合考虑布置合理的施工工序,选择科学的劳动力安排,注意定额用工管理改善劳动组织,合理使用劳动力减少窝工和浪费劳动力现象;执行劳动定额,实行合理的工资和奖励制度;提高工人的文化水平和操作熟练程度;加强专业操作培训管理;加强劳动纪律,提高工作效率,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。此外还应该适当的进行人工费控制和人工用量控制。
质量是企业的生命,对于建筑施工企业来说,一个企业只有保证工程质量,才可以在市场竞争中立于不败之地。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。要切实加强质量管理,严把各道工序质量关,提高工程质量一次合格率,提高经济效益。
在项目的实施过程中,由于各方面的原因,设计变更和工程变更是很难避免的。变更引起索赔,工程索赔是成本控制的一个重要方面。一旦出现变更,工程量、工期、成本都将发生变化,从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。所以签订合同之前就要想到这点,在合同中明确索赔的条件和要求,进行索赔时,严格按照合同规定和程序,懂经营管理的人员组成的索赔小组进行处理。在施工过程中,注重原始记录和监理签证手续的完善,详细收集整理与索赔项目有关的各种资料,编制完成并按规定时限报送正式索赔文件。
工业与民用建筑工程施工成本控制,对于降低工程成本,增加企业经济效益,提升企业的竞争力有着重要的作用。我们应该加强成本控制意识,不断的完善成本控制体系,使企业在日渐激烈的市场竞争中充满活力。
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据国家统计局2013年国民经济和社会发展统计公报,2013年末全国大陆总人口为136072万人,比上年末增加668万人,其中城镇常住人口为73111万人,占总人口比重为53.73%,比上年末提高1.16个百分点。全年出生人口1640万人,出生率为12.08‰;死亡人口972万人,死亡率为7.16‰;自然增长率为4.92‰。与此同时,2013全年国内生产总值568845亿元,比上年增长7.7%。2013年末全国就业人员76977万人,其中城镇就业人员38240万人。全年城镇新增就业1310万人。2013全年国内生产总值与全部就业人员的比率为66199元/人(以2010年不变价格计算),比上年提高7.3%。该数据表明,我国的人口数量稳定增长,国民经济平稳较快增长,就业持续增加,劳动生产率稳步提高。在这样的情况下,很多人力资源密集型企业如雨后春笋开始大批涌现,而如何控制并减少这些企业的成本,获得最大的经济效益,以满足我国日益增长的人口与消费水平的需要成为当前人力资源密集型企业亟待解决的问题。
首先,是企业领导对于成本管理的知识匮乏和观念淡薄,导致成本管理落后。企业成本不仅体现着企业内部资金投入与效益产出的对比关系,还能够表明一个企业一段时间以来生产经营的效率高低。如果企业成本较低就说明该企业能够以较少的经济投入换取较多的利润产出。然而,对于很多人力资源密集型企业来说,由于缺乏系统科学的成本管理知识,再加上成本管理的意识薄弱,企业相关领导及负责人没有深入把握企业成本管理的概念和内涵,更有甚者把企业成本管理和企业的成本核算混为一谈,认为企业成本持续增高的原因是财务人员在成本核算时的错误所导致。虽然有的企业做出了相关的成本管理制度和规定,但由于成本管理的概念没有深入到每个企业员工的心里,多数员工对于企业的成本控制和管理置若罔闻,漠不关心,认为成本问题只是企业领导该考虑的问题和应承担的责任,自己完全感受不到也不愿意面对市场的压力,结果导致成本浪费现象比较严重。
其次,是成本管理理论落后和成本管理对象的片面化。传统的成本管理理论一味强调节约和避免浪费,很少从提高经济效益的角度出发,通过最大程度地降低成本来获取更大的收益。传统上企业成本管理属于财务会计的范畴,成本管理理论受到的更多影响来自于会计理论的影响,现行的成本管理技术和方法已经远远不能满足人力资源密集型企业的成本需要,很多企业只是在为了降低成本而降低成本,形不成一套科学完整的、全方位交叉的成本研究理论,不能够为企业进行正确的成本决策提供有效信息,也不能实时反映企业完整的经营过程,如实提供企业作业过程中具体的成本信息。更有甚者,对于自己编制的成本报表自己都解释不清。
再次,企业员工的整体素质层次不齐,影响到企业成本的精确计算和有效控制。传统的企业财务人员只重视财务专业板块的学习和教育,而对于企业的整个生产业务流程却很少关心和接触。这样的企业财务人员不懂生产技术,只熟悉财务,对于出现了产品成本超支的情况究竟是由于直接材料成本累积造成还是直接人工成本透支导致的,不能够提供准确可靠的数据信息,自然也无法做出准确的判断和分析,更提不出减少成本的合理性可行建议。正如一名不了解企业生产技术流程的财务人员不算是合格的财务人员一样,一名不掌握企业财务知识的技术人员也不能算是合格的生产技术人员。为了最大程度地节省企业成本,人力资源密集型企业需要的是既懂得企业财务知识,同时又了解产品生产工艺的高素质综合型人才。
最后,企业生产技术水平的高低也制约着企业的成本能否降低下来。在一定的历史时期,生产技术水平基本维持不变,那时候只需要加强企业管理就能够降低生产成本,获取一定的经济效益。但是在现阶段,随着全球经济化和科技化的发展,尤其是对于人力资源密集型企业来讲,生产设备的先进与否及生产技术的水平高低直接决定了企业成本降低的目标能否实现。所以,企业一方面要加强成本控制和管理,另一方面要努力开发新技术,引进新设备,不断创新科技,提高经济效益。
综上所述,人力密集型企业要想降低生产成本,在单位时间内获得最大的经济效益,就要想出有效办法,彻底解决企业成本管理中的一系列问题。
首先,要在全体企业员工中树立起明确的成本意识,让每位员工清楚地意识到无论是企业的材料成本还是人工成本、资本成本,都是可以有效控制和逐步减少的。我们要努力做到的是使企业成本减少到历史最低水平并想方设法使其一直维持在最低值这样一个水平线上。人力资源密集型企业要想保持住自身的成本优势,就要增强全体企业员工的成本意识,既包括工作在一线的基层企业员工,也包括高层的企业领导。所有企业员工要上下一条心,把企业成本的责任目标进行层层分解,落实到人,并且把企业成本责任目标的执行结果与责任人的工资收益挂上钩,实行相应的奖惩措施。这样能够增强企业员工的主人翁责任感和竞争意识,有效地解决部分企业职工成本意识淡薄的问题,调动每个员工的工作积极性和创造性。
其次,全民动员,实施全面的成本管理措施,完善成本管理体系。要在人力资源密集型企业有效地实施成本管理和控制,我们需要在企业内的全民动员,号召企业生产的每一个部门,企业生产流程的每一个环节,企业生产车间的每一个员工认真学习成本管理理论,并亲身参与到企业的成本管理中来,切实有效地降低企业生产成本。同时,注意把全民动员的主动性和成本管理的科学性结合起来,力求企业生产经营部门与管理监督部门的一致。
再次,加强企业员工的培训和管理,提高员工专业素质和技术水平。正如前面所讲,在人力资源密集型企业中,成本控制与管理不只是财务人员的职责,技术水平的提高也不只是生产工人的专利。要从根本上节约企业生产经营成本,生产工人要懂得一些财务知识,同样,财务人员要学习积累一定的技术和工艺流程。而要做到这一点,企业就要定期对企业员工进行短期培训,并在生产、销售、采购和财务等部门通过轮流顶岗实习的方式提高所有员工的综合素质和技术水平。
最后,要利用市场这个杠杆,以市场需求作为企业发展的导向,对企业设施战略性的成本管理。应该看到,跟西方那些经济发达的国家相比,我国的人力资源密集型企业成本管理与控制的技术水平相对落后,创新能力也远远不够,这些在一定程度上阻碍了企业生产力的发展。为了加快发展的步伐,迅速与国际企业接轨,在国际市场竞争中取得一定优势,我们要牢牢抓住市场发展的脉络,弄清国际市场的需求,拉动国内生产,减少企业库存,并缩短生产原材料和产品出售的等待时间,降低仓库存货的资金占用率。为了减少和强化企业成本管理,我们还要用战略的眼光,做好事前的准确预测、事中的及时调控和事后的客观分析。人力资源密集型企业要把企业发展的重点放在国际市场的竞争战略制订上,根据瞬息万变的国内国外环境,随时调整企业的成本管理措施,从战略的高度和角度实施对企业的成本控制,力争企业成本最低化和企业利润最大化。
人力资源密集型企业所要建立的成本管理体系必须是以成本管理的系统性和科学性作为核心的、企业全民积极参与的、能够有效减少经济成本的、汇聚企业所有员工智慧和精华的一套完整的理论体系。在该体系中,全体企业员工达成了齐心协力降低企业成本的共识,大家力争加强成本管理,提高生产和管理技术,使企业在保持最低生产成本的前提下,进行企业正常的生产经营与组织运作。
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