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所谓经济全球化,是指世界经济活动超越国界,通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。它的形成是一个漫长而又复杂多变的过程,期间包括生产力和生产关系的巨大变革,包括资本主义制度的产生和发展,包括世界各国的参与和贡献。因此,我们可以从三个方面来理解这一过程,首先是各国的经济联系和互相依赖日益加强,世界正成为一个普遍联系的整体;其次是各国间的国际经济协调机制趋于强化,经济的互补性逐渐增强;最后,这一过程还意味着发达国家对发展中国家的经济影响日趋加深,各国都不知不觉的融入世界市场。
改革开放以来,中国开始以独立、主动和开放的姿态融入经济全球化的浪潮。中国通过政府优惠的经济发展政策,发挥劳动力充足和廉价、资源丰富而优质等优势竞争力,中国已经融入了世界经济发展的巨大浪潮,并在其中发挥日益重要的重要。然而,在这个由发达国家的主导的经济全球化背景下,发展中国家处在不利的竞争地位的前提下,中国的企业如何做出正确的战略选择,在维护国家和企业的正当利益下,如何获得更大的经济利益成为每个有经济头脑的人应该思索的问题。而企业作为市场经济的细胞,如何在经济全球化的浪潮中选择正确的发展战略就显得尤为重要,也是国家政府和企业本身所要考虑的问题所在。
在当下我国发展方式转变的巨大背景下,企业必须通过提高自身生产力水平,提高企业的工作效率以实现降低成本,扩大收益的发展目标,切实提高自身科学技术水平,实行适应现代化营销战略,这样才能保证在复杂多变的国际竞争中获胜。
针对不同类型的企业,应该采取不同的方式,做到具体问题具体分析,才能在国际竞争中游刃有余。
首先,针对垄断性国企如何走向国际化可以采取以下方式:
1.采取资本输出方式,通过收购国外相关企业,利用该企业在国外的影响力和市场份额,扩大企业在国外的影响力,提高竞争力。
2.采取人才国际化战略,吸引国外高级管理人才和技术人才,并以此为基础,促进国内高级人才的培养和引入,实现良好的人才储备库,以降低成本,提高经济效益。
3.遵守国外相关法律法规,尤其是资源密集型企业,要注重环境保护,坚持可持续发展,实现经济效益与社会效益并重。
4.进行公司制股份制改革,建立健全现代企业制度,在公司实现企业化经营的前提下参与国际市场分工,赚取利润,实现发展。
其次,针对历史悠久的中华知名企业,“走出去”之路同样与众不同
1.要充分发掘本企业独特的历史文化内涵,打造独特的企业文化,形成独特的文化底蕴,打造企业文化软实力,实现企业以独具魅力的中华特色文化吸引消费者,保证产品的独特属性和不可替代性。
2.在海外建立销售终端,以特有的中华特色产品和服务进一步开辟海外市场,扩大市场份额,占领该行业的海外市场,掘取竞争优势。
3.打造自主品牌,通过相关专利,提高科技实力,为古老的文化注入科技内涵,以适应现代市场的需求。
4.因地制宜开辟适应该地市场需求的高质量产品,实现中华传统文化与当地特色文化相结合,研究开发具有文化融合性的产品,实现产品创新。
最后,针对朝阳产业——科技密集型企业,尽快走出国门,走向国际市场显得尤为重要
1.开辟企业的核心技术,通过加大研发资金投入,吸引高素质人才,加强科技创新,以创新驱动发展,以发展反作用于创新。
2.加强生产的专业化,争取在某一个特定领域开拓市场,避免多而不精的现象发生,以专业化生产提高企业的生产效率,降低成本,扩大收益。
3.通过强强联合的方式,在与国外企业的平等合作下,充分发挥廉价劳动力,政策支持等优势,通过争取高性比价的方式扩大国际市场。
对于把眼光放在海外市场的企业,要始终采取与中国政府的外交政策呼应的市场进入战略,在与国际接轨的同时,关注政治因素对企业经济效益的影响,才能做到有的放矢。国际局势复杂多变,国家关系多样化和复杂化,稳定的国际环境成为考验企业发展的巨大影响因素。
目前,中国经济发展主要靠投资和出口拉动,消费对于经济的拉动作用尚有不足。作为有眼光的企业应该着眼于国内市场,激发国内消费市场的活动和创造力,促进中国经济的发展靠投资,出口和消费协调拉动转变。然而在经济全球化的大背景下即使是开辟国内市场也无法摆脱国际市场的影响,尤其在近几年国际市场复苏后劲不足的条件下,国内市场的开发对企业来说关乎生死存亡。要想在国内占据较大的市场份额,应该将目光着眼于第三产业,技术密集型产业,环保型企业,摒弃只有眼前经济利益的夕阳产业;在复杂的市场竞争中要始终检出诚信经营,树立良好的企业形象,树立企业软实力;充分利用政府对于新兴产业的优惠政策,减少内部交易成本,提高经济效益:同时放眼以农村为代表的潜力市场,开辟农村市场,实现农产品与城市需求相对接的发展模式和潜力,重视企业的长远利益。
随着经济全球化的不断发展,资本,技术,人才等要素在全球范围内流动的速度和规模明显扩大,在促进国际经济发展的同时,对我们这样经济基础相对薄弱的发展中国家来说也是不小的挑战,作为一个有良心的企业,要注重经济效益与社会效益并重,在世界范围内发展企业的同时,要保持企业的民族性,不能损害到国家,人民和子孙后代的利益,以合理合法的竞争方式发展企业,以取得经济利益最大化。
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积累大量的人力资本有助于提高广大劳动者的综合素质,同时有助于提高劳动质量,劳动素质和劳动质量提高以后,必将使产出增多,从而拉动经济快速增长。高存量的人力资本还可以提高外资的利用率。第二次世界大战结束以后,原有的世界格局被打破,日本作为战败国也开始进行自我发展,当时由于美国的支持和帮助日本引进了大量的外国资本,取得快速的发展,相反一些发展中国家虽然也引进了许多的外国资本,但却没有获得发展。究其原因就是因为每一个国家积累的人力资源有所不同,发展中国家起步比较低,教育相对落后,没有足够的能力对外国资本进行消化。日本虽然在第二次世界大战中战败,经济受到了重创,然而由于日本丰富的人力资源没有被破坏,所以他们能够将外国资本轻易消化,使本国经济得到了快速的恢复和发展。战略人力资源管理对经济的增长作用还可以从其他方面进行体现,比如可以提高对新技术的吸收和应用能力,创新新技术,促进技术改革发展。战略人力资源管理一直强调战略匹配,这就要求人力资源管理组织能够为电力企业的发展提供优秀合适的人才。通过对员工的培训,提高员工的技术和知识水平。
战略人力资源管理与组织战略目标相互联系,这种联系是一种动态的且连续的联系。战略人力资源管理在组织活动中一直履行核心智能,能够为电力企业的发展提供人力资源上的帮助,能够促进组织战略更快更好地实现,好的战略人力资源管理政策会对电力企业员工产生很大的影响,有助于提高组织绩效。
当下我国的社会主义市场经济发展很迅速,在市场经济体制当中,由股东、银行、员工等相关利益群体组成了一个彼此相互联系的经济组织,电力企业在从事经济活动当中必须兼顾各个利益群体的利益,因为电力企业未来的发展离不开这些利益群体的支持。在这激烈的市场竞争当中,电力企业要想获得竞争优势,就必须与这些利益共同体结成利益联盟,相互进退、共同合作,只有这样才能保证竞争优势,获得更多的经济效益。
战略的形成离不开战略人力资源规划,因为战略人力资源规划对于分清楚人员能力差异以及充分利用剩余人员具有重要的作用。战略人力资源管理有如此重要的作用引起了电力企业的广泛重视,战略人力资源管理与很多组织都有关联,所以不会出现对有差别的问题而采用同样的方式进行处理的现象。如果组织目标不够明确的话,将很难在员工和管理者的心中建立责任感意识。要想使战略人力资源管理能够在电力企业的发展中发挥重大的作用,则必须在战略实施的初期就要与战略管理结合在一起。管理层必须要清楚人才对于电力企业发展的重要性。要有计划地将人力资源管理包含进来,这样不仅有助于电力企业的长远发展,而且会为电力企业的发展增加动力。
在战略人力资源管理中要合理配备人员,要根据岗位需要进行人员选拔,人员配备这项工作在战略实施中占据着非常重要的地位。在公司发展进程加快的时候,需要管理人才进入管理岗位。战略人力资源管理需要对所需人才进行充分的估计,电力企业的发展需要什么样的人才,需要多少人才都要提前进行预测。同时选拔的人才必须要满足公司发展的需要,实在不行的话要提前制定人员分配方案,如果人员不够分配要进行新人招聘。在施行战略人力资源管理的过程中可以开发系统,为每一个员工制定发展规划,以为电力企业未来发展需要人力资源储备。
战略实施非常重要的一个点,就是要将合适的人放在合适的位置上。要根据公司发展的战略要求来挑选总经理、副总裁和分部副总裁,在进行公司高层选拔的过程中可以依据工作经验、教育背景和个人能力进行选拔。要想将人员与战略要求结合在一起就应该依据候选人的背景进行选拔。比如,如果是基于公司的长远发展和提高公司的核心竞争力,那么就应该选拔具有专业背景且具有相关经验的经理人,这样他会在战略实施的过程中发挥非常重要的作用。通常情况下,我们都是在讨论电力企业的CEO或者是总经理,但是他们不是电力企业战略实施的唯一因素。要创建与战略实施相适应的高素质团队,运用团队的力量来管理公司的业务。
公司未来发展离不开大量的人才,而人才的主要来源是现在的雇员。为了满足未来发展对于人才的需要,公司应加大投资来满足雇员发展的需要。对员工进行培训可以与战略实施进行有机结合,按照战略实施的相关要求,进行新技能和技术的培训。雇员发展的范围其实很广,涉及雇员文化价值观的提高,涉及教授雇员掌握先进的通信设备来改善服务等。还可以开展其他形式的雇员发展活动,比如培训新产品服务方式,培训驻海外人员语言交流能力等。帮助员工制定未来职业规划从而激发员工工作的积极性,同时还能满足公司未来发展的需求。
电力企业人力资源管理必须进行战略转移,要从事务性转向战略性。在转移的过程中要做好以下三个方面:第一个方面就是不能太受局限,局限于具体事务的管理,必须立足于电力企业的长远发展。第二方面是人力资源管理不能只关注电力企业的当下利益和短期利益,应该把目光放得长远一些,注重人力资源管理所带来的长期效应。第三个方面是人力资源管理部门不仅要执行电力企业战略,还要制定电力企业战略,要积极参与到电力企业战略的制定与执行当中去,要重视对员工的培训和开发。在这里要特别强调,人力资源管理进行战略转移,不是不重视具体事务,而是在管好具体事务的同时,还要进行战略性管理。
战略人力资源管理主要有两方面的意义,一方面是理论意义,它突破了原有的人事管理理论,创新发展了新的人力资源管理理论。另一方面是实践意义,战略人力资源管理对于提升电力企业的核心竞争力具有重要的作用。战略人力资源管理能够帮助电力企业获得持久的优势地位,从而使电力企业在市场竞争中处于不败之地。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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在市场经济迅猛发展的今天,经济全球化和全球一体化的发展趋势在给我们带来巨大发展机遇的同时,也使我们处于复杂又激烈的市场环境中。下面是读文网小编为大家整理的企业经济管理论文,供大家参考。
一、企业经济管理中存在的问题
1.经济管理观念落后
思想观念直接关系到管理工作的方向。现如今,许多企业领导与管理人员缺乏先进的管理观念,认为经济管理工作并不重要,只是企业管理中的一小部分,因此对经济管理工作并不重视。而在新形势下,企业的发展需要经济管理作为坚强的后盾,只有在先进的管理观念的指导之下,进行有创新性、战略型的经济管理工作,才能够为企业的发展和进步提供强大的推动力,才能够应对新形势之下经济市场中的种种挑战,才能够使企业有足够的力量去预防和应对发展过程中的风险与危机。
2.经济管理制度不健全
经济管理制度是实施经济管理工作的依据和保障,而目前,许多企业的经济管理制度不够健全,在经济管理工作方面很难发挥到应有的作用。主要存在两方面的问题:一是企业经济管理制度的制定落后于企业发展的速度,使得企业发展程度与经济管理制度不在一个层面上,经济管理不但未能发挥指导企业发展的作用,反而抑制了企业的经济发展;二是企业所制定的经济管理相对比较完善,但在实际的执行过程中缺乏强有力的监督,这就使得企业经济管理制度难以落实到工作实践中去,不利于企业的可持续发展。
3.内部控制管理不到位
面对经济市场中不断变化着的局面,企业必须进行有力的经济管理,才能够应对发展过程中所遇到的风险和危机。目前,许多企业为了防止企业资金被浪费或流失,而采取财务审计作为最主要的内部控制手段。然而,在实际的内部控制工作中,由于财务管理的权利有限,无法做到全面实施企业内部控制,这就使得企业内部控制力度不足,企业经济管理难以达到理想的效果,企业中依旧存在物质和资金的流失,为企业带来了极大的经济损失。
二、企业经济管理创新措施
1.转变企业经济管理理念
要想实现企业经济管理的创新,就必须要从思想观念上重视经济管理工作。针对于目前我国企业领导者对待经济管理的态度,必须要转变企业领导的管理观念,使企业领导能够认清新形势之下经济市场的现状,树立起危机意识和竞争意识。
2.明确企业经济管理方向
明确企业经济管理方向指的就是要将企业自身的核心竞争力的提升作为企业经济管理的关键,并且将全球化的经济发展局势作为企业发展的根本依据,紧抓发展机遇,快速提升企业实力。在新形势下,提高企业的核心竞争力,就是增强企业的发展实力,就是在为提升企业在市场中的地位奠定基础,因此,企业要以提升企业的核心竞争力作为经济管理的主要方向,以发展性的眼光,掌控整个市场的经济发展动向,以更强的实力应对市场中的挑战,在激烈的市场竞争中占据更为有力的地位。
3.调整和完善企业经济管理组织
企业经济管理组织的创新可以从以下几个方面开展:一是要摒弃传统的垂直管理的组织结构,从而减少企业经济管理涉及到的层次,从而使企业管理效率得以大幅度提升;二是要建立更具有灵活性的企业经济管理组织,破除传统的管理组织结构所带来的束缚,使管理组织具备更高的灵活性,能够更快地适应经济市场和企业内部的管理环境;三是建设具有虚拟性的组织结构,将企业经济管理工作与网络信息技术结合起来,将企业经济管理的各项数据录入网络数据库,执行数字化、自动化的管理,更快地实现企业经济管理目标。
4.实现以人为本的企业经济管理
企业中的人力资源是推动企业不断进步和发展的关键性动力。如何通过创新企业经济管理来实现更优人力资源配置,成为企业发展中必须面对的问题。在新形势之下,企业必须重视人力资源在企业发展中的重要作用,并且将人力资源管理与企业经济管理工作进行有机的结合,实现以人为本的管理,从企业员工的角度出发,尊重员工的劳动,保障员工的基本权益,并且能够为员工提供更多接受培训与深造的机会。
三、结语
企业经济管理是企业发展中的重要工作之一,对于推动企业的进步有着重要的意义。在经济全球化的今天,企业经济管必须进行创新,摒弃陈旧的经济管理观念,树立明确的经济管理目标,制定创新性的经济管理制度,加强企业内部控制管理,才能保持企业始终走在市场的前端,增强自身实力和市场竞争力,为企业谋取更为广阔的发展空间。
引言
企业经济管理水平决定着企业内部资源利用率,影响着企业资源配置、核心竞争力、市场反馈速度、资金周转速度,企业可持续发展离不开对内部经济的有效管理,做好企业经济管理至关重要,经济管理创新是企业发展中的首要任务。经济管理是企业管理活动的主要内容之一,新时代背景下市场竞争日益激烈,经济管理的重要性越发突出。但当前许多企业在经济管理方面存在不足,管理有效性较差,不能达到预期管理目标。企业想要在新经济环境下占得先机,必须认清形势,针对经济管理中存在的问题,加强创新与改革。
一、企业经济管理
企业经济管理是指经济管理者为了实现组织预定目标,对企业经济活动进行的计划、组织、指挥、协调、监督等活动[1]。企业经济管理理论由美国经济学家约瑟夫•熊彼特提出,他认为企业经营活动就是一种经济活动,经济管理贯穿于企业生产经营每一个环节中,是确保企业经济利润的关键。新形势下,经济全球化趋势日益明显,市场界线越发模糊,竞争日益激烈,做好企业经济管理显得尤为重要。只有在有效的经济管理下,才能保障企业资金流畅性,为企业持续发展创造有利条件,降低企业经营风险,提高资金流转速度。经济管理是促进企业经营目标实现,提高资源利用率,实现利益最大的重要手段。近些年随着经济体制改革的深入,经济增长方式开始发生转变,传统企业经济管理理念,已经不在适用,经济管理创新势在必行。
二、目前国内企业经济管理现状
通过前文对企业经济管理的分析不难看出,经济管理在企业管理中所发挥的作用。但由于国内对企业经济管理的研究起步较晚,相关理论概念引入缓慢[2]。许多企业对经济管理缺乏正确认识,经营管理中并不重视经济管理,经济管理力度较差,缺少相应管理制度。经济管理核心理论完全照搬全抄外国成熟理论,缺少与企业实际情况的结合,理论适用性较差,无法得到预期效果。目前我国经济正处于发展阶段,而西方资本市场已经成熟。相比之下国内企业所处的经济环境和西方经济环境有着明显不同,一些理论并不适用国内企业,这便会对经济管理的实施造成阻碍。另一方面,国内企业经济管理中普遍缺乏风险控制意识。近些年国内市场前景大好,企业规模和投资规模越来越大,风险随之提高。一些周期长的投资易使企业陷入危机,发生资金周转不灵、项目盈利效果差等现象。通过经济管理便能够有效将风险控制在可控范围内。但国内许多企业经济管理中没有意识到风险控制的重要性和必要性。此外,许多企业缺乏经济管理机制,各部门配合度较低,无法有效发挥管理职能,且管理方式落后,缺少对信息技术的应用。
三、新形势下企业经济管理创新研究
想要提高企业经济管理有效性,发挥经济管理职能,必须进行企业经济管理创新。企业经济管理创新是现代经济发展,国内经济转型的必然要求。为了保障企业经济管理流畅性,提高企业经济管理质量。首先,要尽快完善企业管理机制,建设相应经济管理制度,保障经济管理实施力度[3]。制度的制定不仅能够为经济管理工作提供依据,更能够为管理工作开展提供方向,约束工作人员行为,降低经济管理中人为风险因素。其次,应加强企业经济管理的风险规避功能,有效控制经济风险,保障企业能够处于良性运行状态。所以企业经济管理过程中应建立科学风险预警机制,对大规模投资进行风险分析,对项目作出风险预警,把风险控制在可控范围内。风险管理是经济管理的主要内容,只有控制风险,才能确保利润。最后,企业应转变管理观念,更新经济管理思路,摒弃传统经济管理模式,进行经济管理模式创新,积极融入现代化管理技术。二十一世纪全球已全面进入信息社会,信息技术被广泛应用到企业经营管理中。信息技术的融入不仅提高了管理效率,节约了管理成本,更实现了无纸化、智能化经济管理。企业经济管理中应积极推广和应用信息技术。信息技术背景下财务信息、物资信息、人力信息、生产信息能够实现精准对流,为管理者提供实时数据,为管理决策提供科学依据,降低决策风险。并且信息环境下企业内部交流更加方便、畅通,各部门协调性更强,核心竞争力能够得到有效提升,经济管理水平将得到有效提高。
四、结束语
通过正文分析可以看出,经济管理在企业管理中所占的位置。但当前大多企业经济管理方面存在问题,进行经济管理创新刻不容缓。因此,企业应针对当前经济管理中存在的不足,进行改革创新,提高管理水平,为企业持续发展创造有利条件。
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企业经济管理活动是企业重要的经营和管理手段,是企业经济效益和社会效益的根本保障。下面是读文网小编为大家整理的企业经济管理毕业论文,供大家参考。
一、企业内部经济管理创新的重要性
企业内部经济管理在企业的整体发展具有重要作用,其是企业管理的重要组成部分。而企业管理是整合内部资源和优化管理的手段,也是是企业生存和发展的一种重要的表现形式。企业自身在长期发展中根据自身经验已经发展形成了适合自身发展的内部管理模式。同时,这种管理模式不断的影响着企业的发展以及企业内部的经济管理。但是在新的形势下市场经济的变革,企业自身形成的内部管理已经不能满足自身和市场经济的发展需要。新经济时代下信息网络化和科学水平不断提高,企业受到互联网经济和信息经济的影响较大。所以,各个企业的发展需要不断创新,改变传统经营管理模式,让企业生存和不断的发展。不同的企业都有符合自身特点的经营管理模式,在内部的管理体系和内部结构上也大有不同。当下企业内部经济管理和企业发展都受到市场经济的影响,首先表现在新的经济模式在知识经济核心的发展下对企业的发展起着一定的制约和帮助发展的作用。其次,随着经济全球化不断加强,经济全球化也对企业的自身发展和开放程度有新要求,这是企业适应国际国内经济市场发展的关键。另一方面,在互联网不断发展和强大的今天,互联网信息化对企业内部经济管理的效率和信息化水平给予了新的含义。所以,企业必须加强内部经济管理的创新和科学性。而企业内部经济管理的创新和改革主要是企业管理理念和企业指导思想上不断的改变,从经济管理的方面不断推动企业的发展,使企业的经营效率和经济效率不断提高,有效的控制企业成本,加速企业发展。
二、企业经济管理创新发展面临的问题
(一)缺乏先进的思想指导。
当下我国大部分企业管理发展理念上缺乏先进的指导思想。尽管部分企业经营管理者都认识到了经济管理创新的必要性,也不断对企业发展做着创新改变,但在实际的内部管理工作中却很难实行。这是因为管理思想上的根本性质没有改变,使得创新的经济管理缺乏实效性。此外,仍有一部分的企业还缺乏经济管理理念和企业经营理念的科学指导思想,使得企业发展目标不够明确,发展方向随意从而阻碍了企业的经济发展。
(二)市场经济环境的复杂化。
企业内部经济管理模式在市场经济复杂环境下应该加强科学化和层次深度化,使得企业的管理体制改善的更加全面和科学,避免企业经济管理的不良发展。但在当下企业经济管理深度和广度没有考虑到市场经济环境的因素,使创新的企业管理制度不适合企业实际的发展需要,阻碍了企业的长远发展。
(三)企业内部控制力不足。
企业经济管理创新意识比较薄弱也是当下大部分企业存在的重要问题。这是因为部分企业没有合理的考虑经济管理和内部控制的关系,使得企业内部控制力不足。加之在执行方式和执行效果上的形势化,所以无法形成系统化的执行方式和有效的内部控制体系,从各方面限制了企业经济管理的创新和展。所以企业的创新管理必须要考虑到自身的发展需求和市场经济环境的现状,发展切实可行的执行手段和方法,从企业成本控制和财务方面有效的控制企业经济发展,提高企业自身的经济管理水平。同时,突破传统的管理局限,结合市场经济发展形势加强企业内部经济管理和科学管理不断促进企业的发展。
三、企业经济管理的创新策略
落实创新经济管理理念是通过指导思想提高企业管理水平,促进经济管理创新发展的基础。指导思想是对企业人员进行思想观念上的指导,这对企业人员执行力的提升有重要的作用。所以,进行企业管理创新要以转变企业内部管的思想观念,把握和创新优秀的企业经济管理模式。企业经济管理的创新需要结合实际的发展和企业内部的情况不断的落实创新经济管理理念,树立起属于企业的科学先进经济管理理念。这是因为企业需要不断发展,在新时代的发展趋势下需要及时的创新企业内部指导思想,提高企业对实际的市场经济变化有很好的应对能力。就企业组织管理而言,需要及时规范实用经济管理体系,让经济管理体系呈现出灵活性,转变传统的管理组织模式,完善企业信息化建设。这样才能及时获取市场经济的反馈,对企业自身各方面及时的改善,完善好企业内部的管理组织体系,提高企业管理的组织能力和企业员工的工作效率。
结束语:
就市场经济环境和国内外的竞争情况来看,企业的发展必须要根据不断变化的市场经济环境制定和及时创新相应的内部经济管理。也只有创新管理理念,才能加快企业的经济发展,从而有效的促进经济的发展。
1柔性管理的概念及特点
随着我国科学技术的不断发展,传统的刚性管理方式已经不能有效地适用于现代的企业经济管理中,无法满足多变的市场需求,因此,柔性的管理方式逐渐被大多数企业所采用,并形成了企业经济管理中的一种发展趋势。
1.1柔性管理的概念
柔性管理是现阶段管理领域中比较先进的管理方式。柔性管理将人性化管理作为基本理念,主要重视人和人的平等和尊重、主动和企业精神、直觉和创造、远见和价值控制,注重反应和速度、变化和跳远、灵敏和弹性,凭借企业的竞争与合作、差异性互补、虚拟整合、信息共享以及虚拟社团等方式,实现管理知识与运营知识的相互转换,从而提高企业的市场竞争能力。我国传统的管理方式时一种刚性的管理模式,主要是要求员工遵守公司的规范和原则,并且严格按照相关规定进行管理和工作,员工的主要任务就是完成一定的经济性目标,如果无法及时的完成目标就会按照相应的规定对其进行一定的惩罚。
1.2柔性管理的特点
和传统的刚性管理相比,柔性管理的特点更为鲜明,其作用也较为明显。在企业经济管理中,柔性管理能够充分发挥其自身的特点,促进企业经济的发展,提高企业的竞争能力。
1.2.1管理决策的柔性化在进行管理决策的时候,柔性管理比较注重参与者的意见和看法,然后管理者以及决策者对参与者提出的意见和看法进行协商分析,最后制定管理的组织的方式。这是经过参与者讨论后得出的结论,这样的管理方式有利于带动企业内部员工的积极性,提高员工的归属感,提高企业的人文色彩。这样的柔性管理特征是区别于传统模式的一种管理方式,传统模式采用的管理方式是一种自上而下的方式。
1.2.2具有一定的激励性在进行企业经济管理的过程中会采用一些物质的或者是非物质的方式激励员工,提高员工的成就感。在应用中,我们一般会采用物质和非物质相结合的激励方法,在让员工得到物质奖励的同时,还会得到精神上的鼓舞,为员工以后的更好的发展予以鼓励,同时还会让员工了解到企业公平公正、平等的管理理念,提高员工对企业的认同感和归属感,从而为企业努力的创造更多的效益。
1.2.3管理方式扁平化刚性管理中采用的是直线式的管理方式,而柔性管理将管理组织中存在的一些不必要的问题和环节都进行了简化和删减,争取让每个员工都能行使自己的决策权和管理全,为员工提供更多表现自己的机会。这样还降低了管理层和执行层之间的距离,在应对多变的市场竞争中,企业能够更好地、快速地完成,项目的决策到项目执行的方案。
2柔性管理对企业经济管理的作用
柔性管理已经逐渐成为当代经济管理体系中的一个重要发展趋势,在企业的经济管理中采用柔性管理制度能够有效地协调企业内部之间的相互工作,从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
2.1提高员工的创造性和积极性
企业如果想在激烈的市场竞争中占有一席之地,确保企业的可持续发展,就必须注重人才的培养。采用柔性管理体制,能够有效地提高员工的积极性和长造型,提高企业的经济效益。企业的柔性管理比较注重员工的自身能力,在企业每项决定中,员工都能参与到其中,表达自身的看法,为员工提供了一个充分的平台,在员工在进行讨论的过程中,管理者就有了更大的空间进行人才的挖掘,发现员工的创造性、分析能力和潜力,在一定程度上有效地调高了员工的积极性以及员工的工作效率,提高员工的积极性和使命感,进而提高企业的经济效益。
2.2提高对员工的激励作用
企业的柔性管理一般会结合激励机制,企业在制定激励机制的过程中,应该从自身经济发展目标和员工真正的需求出考虑,按照员工需求的不同和所处位置的不同,采用多样性的激励方式,以此来满足员工的需求,提高员工的积极性。传统的激励方式一般都是单纯的物质奖励,这样的奖励也许投入的资金比较多,却起不到激励的效果,具有一定的弊端。因此在进行奖励机制的同时应该注意员工的真正的需求,将物质奖励和精神奖励相结合,充分调动员工的积极性。
2.3提高企业的决策效率
随着全球经济的不断发展,已经逐渐形成了买方市场不断地向买方市场转化的趋势。为了保证企业的经济效益,企业的管理方式就必须满足消费者的需求,适应消费者个性化的消费方式。在市场变化十分快速的今天,企业如何快速灵敏的应对多变的市场经济十分重要。柔性管理方式的组织结构十分精简、管理层也具有一定的缩减化,这样的结构能够有效地提高企业间信息的传播速度和企业的工作效率。主要表现就是企业的决策的制定到企业决策的执行的时间有了大幅度的缩短,提高了企业的反应速度。
2.4提高企业的生产效率
随着经济的不断发展,消费者的个性化的需求在生产形势上所反应的就是柔性化。也就是多样化、小批量的生产方式。采用柔性管理方式,能够有效地在满足顾客需要的同时减少企业的库存,提高企业生产的有效性,进而提高企业的效益。
3柔性管理对企业经济管理中的应用
柔性管理对企业的经济管理中的应用具有十分重要的意义。在企业的经济管理中采用柔性管理,能够有效地保证企业的绩效考核目标的确定,企业的科学组织结构的设置以及产品的多样性等多种效率。
3.1利用柔性管理方式制定绩效考核的指标
每个企业为了确定员工的工作能力,保证企业的效益,通常都会制定绩效考核的指标,企业利用柔性管理的方式来制定绩效考核的指标的方式为目标管理。髠管理就是明确领导和员工之间的目标,确保领导和与员工分工明确,这样既能够为员工提供一个良好的空间,使其发挥自身的能力,同时还可以保证领导能够更为有效地对员工的绩效进行考核,提高领导对员工的管理效率,保证将每个员工都安排到合理的岗位上。
3.2刚性管理和柔性管理同时应用
虽然柔性管理对带动员工的积极性,提高员工的企业归属感,提高员工的参与能力有着很大的效益,但是在管理中,采用柔性管理并不是完全不采用刚性管理的方式。无论是柔性管理还是刚性管理,二者的主要目的都是一样的,都是为了让企业更好地发展,提高企业的经济效益,如果单方面的采用二者之一总会有一些不足存在,比如采用刚性管理,就会失去了员工的积极性和员工参与讨论的机会,降低了员工自身发挥的效果。同时采用柔性管理,就无法对员工进行良好的约束和规范。由此可见刚性管理和柔性管理是相辅相成的,二者相结合更有利于企业良好的发展,可以充分发挥二者的优越性,降低二者的弊端,从而更有效地提高企业经济的效益。
3.3科学的设计企业的组织结构
柔性管理和刚性管理不同,刚性管理的组织结构较为鲜明,但是柔性结构却相对不明显,因此在进行企业管理的时候应该更加科学的设计企业的组织结构,以适应多变的市场需求,提高企业内部的反应能力和信息沟通的效率,提高各个部门之间的协调协作能力。
(1)减少管理的层次,使企业内部的机构更为简洁。在进行柔性管理的过程中应该尽量减少企业中对企业贡献不大的员工,减少企业内部不重要的机构和管理的层数,最大化的减少企业的决策层和执行层之间的数量,这样能够有效地提高企业的管理决策层的反应能力以及执行层的执行能力。
(2)保证业务充足、细化管理的职责,落实到个人,适度的放宽企业的权利,将权力下放给个人,给员工更大的发展平台,以此来提高效率,将强化服务、有利生产以及压缩机构组织作为专业化管理的原则。企业的管理层要加强和执行层的信息交流和工作间的联系,从而提高企业的工作效率。
(3)建立柔性的激励的机制,塑造柔性管理的流程,提高柔性管理的价值,使员工和各个部门能够相互协调,共同工作。
3.4激励机制和柔性管理共同作用
激励机制的方式主要包括:薪酬的激励、工作激励、精神激励、学习激励、荣誉激励等方式。企业在柔性管理的过程中,可以采用一些激励的机制来提高员工对工作的热情,同时传统的激励机制又只是根据员工的工作性质而组织的薪资奖励的措施,这样只能在物质上满足员工的需求,无法满足员工的个性化的需求,因此在激励机制中引用柔性管理的机制就能使激励机制变得更为多元化,能够有效地提高员工的成就感和满足度,从而激发员工对工作的热情程度。
3.5促进产品结构多样化
随着市场经济的不断发展,人们的需求也越来越多,要像满足消费者的需求,企业就必须具有产品结构多样化的特点。产品结构多样化是柔性管理的主要体现之一,提高企业的产品结构的多样化能够有效地提高企业应对外部环境变化的能力以及企业的抗风险的能力。产品结构的多样化能够提高企业的发展空间,从而增加企业在市场竞争中的竞争能力
4结束语
柔性管理在企业经济管理中的应用广泛,对企业的全方面、多元化的发展具有不可忽视的影响。随着市场竞争的激烈发展,柔性管理在企业的经济管理中发挥其重要的作用,提高了产品的多样性和企业管理的灵敏度,保证了企业的市场经济发展和竞争能力。
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宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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在世界经济全球化和我国社会主义市场经济体制的背景下,现代企业必须实现经济管理体系的创新,才能在激烈的经济竞争中保持自身的竞争力,以下是读文网小编为大家精心准备的:我国现代企业管理中经济体系的创新分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】随着现代社会的大力发展,经济体制也在不断的完善,各个企业都把经济管理工作作为相互竞争的方式。企业各个部门通过相互配合,使企业收获更好的经济效益,从而能够正常运转,这就是经济管理体制的本质。下文对我国现代企业管理中经济体系的创新分析进行了剖析。
【关键词】现代企业;经济体系;创新;分析
随着全球经济化的深入发展,我国市场竞争力愈发激烈,加上整个市场环境日益复杂,我国的各个企业要想得到更好的发展,就必须适应时代对企业的要求,各企业经济管理体系因落后而无法适应社会和经济发展的要求,所以在市场竞争中处于下风,要想摆脱这一现状,就必须要尽快建立新的经济管理体制,要适应时代的发展还要符合企业自身,在本质上提高企业的市场竞争力,提高企业经济管理效率。
(1)对企业经济管理体系进行评审
检验一个企业的经理管理体系是否成功,需要对其进行评审,评审的结果要是不佳,就需要在现有的基础上进行一定的调整,这当中需要企业的管理者对经济管理体系的一系列内容进行全方面的评审,可以使得管理者了解在经济管理系统下取得了哪些成效,这样可以更好对市场和企业情况进行合理调整,对企业的发展能够起到更好的促进作用。
(2)本着以人为本的态度对员工进行管理
为企业创造直接效益的是企业员工,要想完善现代企业的经济管理体系,就要本着以人为本的态度对员工进行科学化的管理和开发,对员工多进行技能方面的培训多进行语言上的交流,要提高企业员工的政治思想觉悟和综合素质,这样能对企业的持续发展获得更多。企业还应对企业相关的经济管理人员进行定期的能力考核和不断深造,使得管理人员能够紧跟社会要求,这样能够为企业的经理管理体系做出应有的贡献。
(3)加强对企业生产的管理和改进
除了改造员工之外,企业还需要对企业的生产进行加强管理和改进,这样才能进一步完善经理管理体系。企业生产离不开对原材料的购买,这时就要求企业要原材料的质量和价格进行严格的把关,不仅要实现利润的最大化还要求原材料保质保量;还要求对原材料生产厂家进行各方面的综合评估,如信用评价、经营状况等进行严格审核。在生产过程中企业应加强监督监管力度,要避免因不科学的生产程序出现不合格的产品,从而影响企业的发展。
(1)对创新意识纸上谈兵,没有付诸行动
企业每天都会遇到无数问题,面对的客户也是不计其数,所以要求企业每天都必须以崭新的面貌出现在人们面前,这就意味着需要创新意识,一个企业要想发展好,便离不开创新思想,没有创新意识的企业必定不能长远发展。有很多企业对发展创新意识也只是纸上谈兵,没有付诸行动,这也就导致了企业文化的匮乏,缺乏自身的特色,管理模式相对较传统,谈不上有什么发展。
(2)缺乏风险管理意识,企业存在安全隐患
企业是承载着一定风险的,随着社会的快速发展、时代的变迁、市场需求的瞬变等都使得企业面临着不同的风险,要是没有做好一定的防范准备,就极有可能造成巨大的损失,严重的甚至造成无法挽回的局面。没有具备防范风险意识的企业是无法做好风险的应对措施和补救方法的,这也就使得企业的发展存在一定的安全隐患。
(3)没有树立成本观念,影响企业的长期发展
当前很多企业都呈现出一种粗放型的经济管理模式,这使得企业的经济造成了巨大的浪费,也在一定程度上影响企业的长期发展,所以企业应该树立成本观念,成本控制离不开企业全员的参与,企业应该做到投入较少生产出更多更好的产品,这样就使得成本管理在企业中得到了有效的贯彻。
(4)缺乏核心竞争力,影响企业的绩效
对企业直接起到影响作用的就是企业的绩效成绩,确定着企业是否能走向成熟。要想在无数企业中占领优势,就必须具备核心的竞争能力。例如:创新、品牌、人才等。这些能力得到完善和提高,企业的综合能力就会进一步的上升,留住企业人才,能增强企业的人力资源优势,控制好成本和压缩能使得企业实现利益最大化。创新作为企业生存能力的体现,为企业的长久发展打好了一定的基础。品牌代表企业的巨额资产,给企业提升了极高的影响力。留住企业人才,能增强企业的人力资源优势。
(1)以人为本
企业的主要竞争是人才的竞争,企业要树立以人为本的观念来提升竞争能力,可以利用人才优势来提升和创造更好的企业优秀文化。对于人才的培养,要做到对人才进行合理的开发和培养,为了方便员工进行更好的相互交流,应给员工配备比较舒适安逸的工作环境。要求更好的对员工的素质进行培养,这样能全面的提高员工的综合能力,也能进一步扩大公司的人力资源优势。
(2)增强创新意识
现代社会是一个飞速发展的时代,任何企业要想立足于社会就必须更上时代的步伐,需要对企业管理模式进行创新,这样才能适应社会的发展,另一方面在与其他企业进行竞争时,也能增强适应能力。企业要想增加新鲜活力,就需要建设新的经济框架,要想企业能够得到持续发展,就需要对企业进行创新。
(3)加强风险管理
企业要想顺利发展,就需要对企业风险进行加强管理财务部门掌管着企业的经济命脉,必须加强对财务风险的重视。还要对市场信息、政府信息、国际信息等内容进行合理有效的分析,才能为企业管理者提供有效的可靠证据。也要对企业的整体风险意识进行强调,给普通员工树立正确的风险观念,使员工时刻保持一种危机感,这样才能使得员工提高为企业拼搏的意识。
(4)重视人力资源建设
企业的良好发展与人力资源的合理建设和发展分不开,所以要想企业的战略目标能够更好的制定和实现,就应该在人才资源建设方面更加重视和创新,要想保住好企业经济管理体系能够更好的运行,就需要人力资源管理从企业的大局出发进行考虑,和加强各部门之间的沟通。
企业面对日益激烈的市场竞争,要想提升自身的市场竞争力,要想得到快速的发展,就需要重视企业管理经济体系的创新,企业需要紧跟社会经济的发展,需要运用科学的经济管理体系来管理企业的经济活动,企业需要对经历管理体系进行不断的创新,才能使得企业得到健康、快速的发展。
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经济的发展为企业市场营销提供了更好的发展平台,企业产品更新的速度也越来越快,生活水平的不断提高使得消费者的需求也变得多元化,新经济背景给企业市场营销带来了巨大的影响,为了适应新经济背景,企业市场营销战略的构建也应该具有新的思维。以下是读文网小编为大家精心准备的:新经济时代企业市场营销战略新思维相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:本文针对新经济时代下企业市场营销战略新思维进行研究,明确企业未来市场营销战略的发展方向,促进企业可持续发展。
【关键词】: 新经济时代 市场营销 战略思维
传统的企业市场营销战略观点把企业的市场营销活动看成是一项单纯的销售手段,是帮助企业扩展市场销售渠道、将产品转移到者手中的一种辅助活动,传统观点认为消费者永远追求物美价廉的产品,对于产品的样式、包装、附加服务、文化内涵等其他延伸的东西远远没有价格更为看重,因此,他们的工作重点在于以较低的生产成本生产更多的产品。传统的观点还认为,没有必要对目标客户群进行必要的细分,总是试图用一种产品满足更多消费者的需要,这样才能保证产品的低成本生产和批量化生产;这种观点还认为企业开展市场营销活动的目的就是增加企业的市场销售额和市场占有率,以此增加企业的利润,等等。
总而言之,传统经济条件下的企业市场营销战略还处于一种把营销活动看成是一种手段和技巧,而没有上升到一种战略的高度加以认识和重视。现代企业的营销战略已经成为企业战略的重要组成部分,甚至在某种意义上,企业营销战略的实施和执行效果的好坏,直接关系到企业战略的实现和执行。
随着世界一体化和经济全球化进程的加快,世界各国的市场逐渐联系到了一起,众多的企业营销活动者在一个场合同台竞技。新经济背景下与企业开展市场营销活动密切相关的因素及其对企业市场营销战略的影响主要表现在以下几个方面。
第一、信息技术飞速发展,电子商务为企业开展市场营销活动提供了新的技术手段和平台。电子商务对于企业的市场营销活动来说,最重要的在于提供了一种全新的营销手段和平台,利用电子商务的强大手段,企业可以以传统营销手段无法做到的低成本开展一对一营销活动,可以帮助营销者收集消费者的信息,进而分析和挖掘消费者的购买行为和模式,进而采取针对性的营销策略。
第二、技术革命日新月异,产品生命周期缩短、更新换代频率加快。技术革命的日新月异及其在商品生产中的快速运用使得企业的生产效率大大提高,同时,也导致了产品生命周期的缩短。产品开发的成本能否在产品生命周期内及时地收回并保持一定的盈利水平,同时也是每一个阶段的营销策略必须考虑的问题,每个阶段的营销过程的策划、组织和统筹工作都要以产品生命周期的长短作为参考依据,营销活动的预算和投入必须考虑到在产品生命周期内能否收回。
第三、市场竞争日益激烈,企业产品的替代性越来越强,消费者需求的多样化和个性化要求越来越强。目前市场的基本态势是卖方市场向买方市场转变已经完成,供求关系发生重大变化,这样的现实要求企业不能再依靠传统的营销战略,采取低成本、规模化生产来满足更多消费者的需求,而要进行市场细分、发现不同的需求和模式,来满足他们的需要,从而赢得局部优势。
针对以上对于新经济特点的论述及其对企业营销战略的影响,结合企业目前市场营销活动中的不足和误区,提出从下面几个方面来认识新经济背景下的企业营销战略的内涵并采取相应策略加以实施和执行。
第一、充分利用电子商务开展营销活动和一对一营销服务。电子商务缩短了企业生产者和消费者之间的距离,减少了传统营销活动的中间环节,使消费者和生产比较低的成本面对面的接触,这就使得企业营销活动者可以采取传统营销者无法采取的手段来进行更加具有针对性的营销活动。电子商务条件下的企业营销活动由于生产者和消费者面对面接触,营销者对于消费者的了解是第一手资料,因而也对消费者的了解和掌握也更真实,对消费者的需求分析的准确性也更高,从而更能开展有针对性的营销手段。
第二、根据不同消费者的购买特征和购买行为进行市场细分,发掘和识别不同目标市场的细分需求,进行有针对性的营销。市场细分是消费者消费特征和购买行为模式发掘和模式识别的重要手段,也是市场机会发现的重要方法,市场细分强调需求的差异性和消费者购买行为的异质性,把不同的消费者群分成若干的以需求特征和购买模式标识的细分市场,然后针对性制定营销策略并开展营销活动,可以提高营销活动的针对性和适应性,从而收到更好的效果。
第三、企业在开展市场营销的过程中,要注意社会和公众利益。一个品牌的建立可能需要很多年艰苦的努力,但毁掉一个品牌确是轻而易举的事情,新经济形势下,特别是那些对环境污染比较严重的传统行业,其营销活动必须转移到社会公众注意力比较集中的环保问题,重点宣传其产品生产和消费环节的无公害性和环保性。
新经济背景下有着较传统经济不同的经济形势和特征,客观上要求新形势下的企业营销活动要从本质上区别于传统的营销活动。企业市场营销战略是指导企业营销活动的灵魂,因此,新经济背景下企业市场营销战略要在新思维的指导下制定和执行,充分利用电子商务信息技术,开展市场细分和市场调研,在营销活动中更多地关注社会公共利益和环保要求的表达。
[1]吴晓云,张峰.中国产业市场企业全球营销战略驱动因素实证研究.管理学报.2007.05.
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6.探讨经济衰退时期企业的市场营销策略
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人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。通过科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在需要的时间和需要的岗位上,对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得不断的发展与利益,是企业发展战略的重要组成部分。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨全文如下:
【摘要】人力资源是企业最重要的资源,石油企业的人力资源管理需要与企业的长远发展战略相适应,实施战略人力资源管理。本文在分析我国石油企业人力资源管理方面存在问题的基础上,提出了建立内外结合的战略人力资源管理策略。
【关键词】企业战略;人力资源;管理
当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响,在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区,这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中,要实施自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,创造“公开、公平、公正”的用人环境,这是提升企业人力资源管理竞争力的关键,如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态,进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才,是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
人是生产要素中最能动的要素,企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争,而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下,产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上,而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下,企业发展战略制定得是否科学,决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素,也是最难管理的要素,传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,对于企业生存与发展的意义就十分突出了。
战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理,其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同,传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理,而战略人力资源管理则从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[ 1 ] 。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,而经济环境是经常变化的,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样,仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够,同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制,企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以,如果能充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2. 1 新进员工不成熟,人才队伍存在结构性矛盾。
一方面,近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题。新进职员,尤其是新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在着以下缺点:适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。
另一方面,人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”
是石油企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。
2. 2 存在人力资源损耗。
一方面,石油企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,当熟悉工作流程和方法后,开始逐渐丧失工作热情,逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面,随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
2. 3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。
大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法,考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起,这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响,导致员工对考核公正性和有效性的质疑,影响后续绩效管理工作的进行。同时,缺乏考核反馈制度,不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距,这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外,内部激励手段极端缺乏和单一,政治手段运用比较频繁,无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[ 2 ] 。
企业外部人力资源,主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员,而为了共同的利益与企业合作的人力资源。
实践证明,为了随时得到自身发展所需要的人力资源,企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源,以及整合内部人力资源,是远远不够的。
随着人力资源市场的发展,越来越多的企业注意到整合外部人力资源,以弥补企业内部人力资源的不足与局限,开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。
企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。
来源于社会的方方面面,在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要,按照自己的特殊要求与标准,在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性,是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性,给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先,充分利用外部人力资源,在一定程度上能够解决企业人才短缺问题,有利于企业突破自身的局限性。其次,利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用,而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进,可以有效解决特定的问题,一次付费, 企业长久受益,这样就大大降低了企业的运行成本。再次,有效利用企业外部人力资源,也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。
为了石油企业的长远发展目标,在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理,并使之与石油企业长远发展战略相配合,才能够提高企业的可持续发展能力,提高其核心竞争力[ 3 ]。
4. 1 以实施战略人力资源管理为导向,进行有效的内部人力资源规划。
开发内部人力资源,重新定位人力资源在企业发展中的地位,塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此,要重新评估和改进石油企业的业务流程,在此基础上优化岗位配置,规划人力资源使用。首先,要对业务流程的每个重要节点进行研究,将同部门中相似工作归并,不相容的工作分离,以提高效率为导向,设置业务流程关键岗位,与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时,要重新设定各个岗位的具体要求,明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平,这样,就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才,才是能够符合企业需要的。其次,在优化业务流程的基础上,制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划,要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素,找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素,确定关键岗位人员和人员总量需求。
同时,还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者,其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何,直接决定了企业的创新能力,最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励,比如引入末位淘汰制等,给员工以适当的压力,促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度,石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇,而且,相对其他行业的员工而言,他们也有对荣誉的渴望。因此,也要附之以赞许、参与和沟通的配合,对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变,保持原则性与灵活性相结合的原则。
4. 2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。
外部人力资源开发利用的具体策略和方式,对于不同的企业说来,由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以,石油企业应该从实际出发,根据自己所处的具体情况,实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然,这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如,借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性,要能够始终掌握足够的外部人力资源总量,并保持与企业需要相适应的人力资源结构,以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通,一方面宣传自己的企业,一方面扩大外部人力资源的覆盖面。
灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求,不断进行更新,对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新,淘汰落后的、不适用的人力资源,而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。
人力资源对企业发展影响重大。目前,石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此,需要优化内部人才队伍结构,强化企业激励机制,并整合外部的人力资源管理,以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。
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目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
对于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析全文如下:
在现代化市场竞争激烈的形式下,企业为了获取更多的利润就不得不考虑目标成本。因为目标成本是企业为获取更大的经济效益,对自身的实际情况进行全面综合分析而制定出一定的支出成本。由于近些年,目标成本管理给企业带来了巨大的经济效益,因此越来越受到重视。下面在介绍目标成本管理的基础上,进一步分析目标成本管理在企业经济管理中的作用。
所谓目标成本管理,是指以市场为导向,根据企业自身的实际情况以预算的形式来制定相应的规划,从而在规划时间内实现其经济效益目标的成本。传统的成本方法是在具体的生产环节上进行成本控制的,属于事后成本反映。而目标成本管理则是一种全面的管理,它早在产品的设计阶段就已经进行了成本管理的规划。目标成本管理是基于价值、价格和作业三种不同的形式来完成,但具体根据以上哪种形式来发挥成本管理的作用,是由企业自身的特点来确定的。
首先,人力资源成本管理。由于现阶段人力资源成为企业的重要部门之一,对企业的人员管理起着至关重要的作用,因此人力资源资本在企业整个生产资本中所占用的比例越来越大。为合理利用资源,减少不必要的成本开支,目标成本管理需要根据实际情况对企业内部人员进行合理安排,这既可以提高企业内部员工的工作积极性和主动性,又可以增强整个企业生产管理效益。
其次,生产设备及维护成本管理。即对企业生产设备的原始费用和后期维护费用的管理。在一些大型生产企业中目标成本管理显得尤为重要,因为大型生产企业往往生产相关设备的成本及后期维护修理费用在整个生产成本的比重较大,因此目标成本管理就要在企业投入生产之前进行预期规划和管理,以尽可能减少企业成本的损耗。
最后,产品原材料成本管理。企业的生产必定要有一定量的原材料,因此如何在保证原材料质量的基础之上,尽可能减少原材料成本的价格,以达到降低企业产品的总成本,提高企业最终的经济效益。
总之,目标成本管理的内容较广,因此在从事相关生产活动时,企业要对内部生产、销售、质量和技术等各个方面都严加控制和把握,只有这样才能使企业实现最大的经济效益。
1.有助于树立员工的成本意识
由于目标成本管理工作内容的特殊性,一方面它以市场为导向,以尽可能降低企业成本,从而获得更大的经济效益;另一方面它与企业内部各个部门之间联系紧密。因此目标成本管理者在进行管理工作的同时,也会将这种成本意识无形中传递给每一位相关的工作人员,从而使他们也意识到企业成本在企业发展中的重要性。这将在很大程度上有助于整个树立企业内部人员的成本意识。
2.有利于满足市场需求
随着时代的快速发展变化,市场需求也是在不断地随之发生变动。而如何把握好当前市场的大众需求,是摆在每一个企业生产部门面前的一个现实难题。而目标成本管理的出现正好解决了这一问题,它将市场的变化发展作为导向,为企业提供相关信息,使企业在研发设计相关产品之前就结合市场的需求,并对相关产品生产进行成本预算。这样不仅可以使企业生产出的产品能最大限度的满足市场发展的需求,而且还能为企业节约成本,从而极大提高了企业的经济效益。
3.有助于提高企业经济效益
企业生产发展的最终目的就是获取更多的经济效益。减少企业成本投入是企业增加收益的一个有效办法之一,而如何最大限度减少成本,获取较大的效益在很大程度上取决于企业目标成本的管理。因为目标成本管理是从企业产品设计环节开始就进行相关的成本控制,并且其成本管理一直贯穿在企业产品生产的各个环节。因此,这在很大程度上提升了企业的经济收益。
4.有利于企业战略目标的实现
传统的企业管理,各个部门之间的联系不大,而企业目标成本的管理有助于使企业内部各个部门之间的人力、物力紧密联系在一起,这将在很大程度上有利于企业战略目标的实现。因为企业的健康可持续发展是靠企业内部的每一个部门之间的相互合作才得以实现。目标成本管理从战略性管理的角度出发,将企业的各个部门通过最终的战略目标紧密结合在一起,从而可以有效发挥各个部门的职能,促使企业最终战略目标的早日实现。
目标成本管理是一个需要综合多方面的因素才能切实发挥其效益的,如综合企业成本管理控制和利润的规划、适时关注市场动态变化、调查了解和分析产品价格波动及消费者的心理需求等方面。同时,目标成本管理在这些基础之上,还要制定出相应的成本规划,从而对相关产品的设计和研发提供重要的参考价值。因此目标成本管理不仅可以树立企业内部员工的成本意识,使生产的产品满足广大市场的需求,而且还有助于提高企业内部经济效益和整个企业最终战略目标的实现。
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20世纪60年代中期,日本的丰田公司为了控制产品的成本,在新产品的开发阶段,就开始对成本进行估计,逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法,它要求企业在新产品开发阶段,为满足整个公司的利益,规划满足顾客质量要求的产品,在一定的中长期目标利润及市场环境下,决定产品的目标成本。之后的年份里,这种方法受到了人们的重视,得到了不断的丰富和发展,被广泛应用在了企业实践中。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业经济管理模式论文范文:浅析建筑管理中的成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本控制是建筑工程管理工作的核心内容,也是降低工程施工成本的关键。因此需要将建筑工程施工成本管理中存在的问题进行分析,以采取针对性的解决措施,以提高施工成本管理的质量,从而实现对整个工程造价的合理控制。
随着经济的快速发展,我国建筑行业发展迅速。受国际国内市场竞争,我国市场经济体制下,建筑工程行业面临激烈的竞争,建筑工程企业要获得发展,获得利润,成本管理对提高市场竞争力,提高建筑企业的经济效益,具有非常重要的作用。
1、是降低工程建筑单位成本的必要条件
当前,随着工程材料价格的上涨,工程的成本控制受到影响。需要建筑工程单位从各个环节多方面的进行控制管理,降低不必要的消耗,提高使用效率,减少浪费,降低工程造价施工成本,直接降低工程建筑单位的成本。
2、有助于提高我国建筑工程企业的市场竞争力
受社会主义市场经济的影响,我国的建筑工程企业面临着激烈的竞争。建筑工程企业的竞争不光是建筑品牌、质量方面的竞争,更是建筑成本上的竞争。只有从多方面严格控制建筑工程成本,提高建筑工程企业的成本竞争优势,有利于建筑工程企业在激励的竞争中占有优势。
1、遵从权责分明的原则
要有效控制建筑工程项目管理中施工成本,在实际建筑施工过程中首先要遵循权责分明的原则。以建筑项目经理为成本控制核心,将施工成本的控制落实到各个施工步骤当中,从而界定出各个施工部门的权责、义务以及利益等关系。通过对权责分明的控制,可以有效确保建筑施工过程中各部门在自己的职权范围内对施工成本进行合理的规划和预算,必要时采取相应的措施进行合理的控制,这样既能有效节约施工成本,又可以大大减少项目经理对成本控制的工作量。通过权责分明原则,项目经理还可以对各部门的具体施工项目以及施工成本控制进行有效的考核,同时将各部门对施工成本的控制有效度,作为考核业绩的标准之一,可以极大程度上实现施工成本有效控制的目的。
2、项目经济与效益相结合原则
对于一个建筑工程的施工管理,施工成本的有效控制直接影响了工程建筑项目部的经济效益。建筑工程管理的成本控制问题应该遵循项目经济与效益相结合的原则,通过从整个工程项目的施工质量以及工期的有效控制,达到施工成本得到有效控制的目的。建筑工程施工过程中的成本控制,不仅仅可以通过降低施工材料等硬性成本来控制,还可以通过控制施工相对成本的节约从而控制整个项目的施工成本。施工过程中,管理人员要严格监控施工进度,合理分配施工人员,对施工进度提前做好预期工作,保证完成项目施工的最佳工期,这样可以有效避免项目施工工期因为延后或提前太多导致施工成本大大增加而得不到控制。
3、全面控制的原则
建筑工程项目管理中对施工成本的有效控制还要遵循全面控制的原则,建筑项目施工过程中通过对整个项目施工过程、全体施工人员以及施工中包含的整体性里面进行宏观统一调控,对项目施工成本能得到有效控制。在实际施工项目管理过程中,管理阶层人员对施工成本控制的理念必须到位,相应的管理水平也要得到提高,将施工成本的有效控制切实落实到各个施工步骤当中,同时推动施工中各级工作人员参与到施工成本的控制工作中。
1、对施工成本管理工作的忽视
对成本的管理工作需要贯穿在工程进行的始终,每一个环节都不能够忽视,但是从目前的情况来看,无论是施工前的准备阶段,还是设计阶段到施工阶段,成本管理者对于管理工作不认真对待,经常忽视管理工作的顺利开展。在工程前期的准备阶段是建设单位向施工单位提出投资估算的重要阶段,但是投资估算的内容经常太过简单或者是出现疏漏的现象,造成了估算的不精确。除此之外,我国的工程建设成本管理工作经常忽视了前期阶段的重要性,将工作的重点放在建设的后期,尤其是工程的决算阶段,这样经常会出现投资成本超出预算的现象,造成了资金的浪费。
2、缺乏合理的成本控制目标
建筑工程施工具有周期长、复杂等特点,若缺乏科学、合理的成本控制目标,容易导致工程施工成本控制工作无据可依,从而出现管理混乱的情况。另外,随着工程施工的不断深入,容易造成实际工程费用与计划成本之间出现较大的偏差,甚至出现难以控制或无法控制的局面。
3、合同管理混乱
合同管理是工程施工企业管理的重要内容之一,同时也是降低成本的有效途径。但目前大多数工程项目管理部门的合同管理意识淡薄,对于合同的订立、履行、权利义务和违约责任等知之甚少,从而导致合同管理混乱,增加了不必要的工程成本。
4、施工人员素质不高
一些负责控制项目成本的施工人员很可能不具备专业的技术知识,对成本控制过程中应当重点注意的问题不了解.对成本控制方面的理论知识不熟悉,甚至有的施工人员在工程项目成本控制方面没有一定的工作经验,在这种情况下就很难保证项目成本得到有效地控制,项目成本控制的团队不具备专业的成本控制知识水平,这将不利于降低施工企业的项目成本,倘若由于非专业施工人员的问题造成工程施工成本的增加,那么对于建筑工程来讲则是极大的亏损。
1、增强施工成本管理意识
要想完成成本管理任务和管理目标,首先需要增强管理意识,这是工作的中心和重点。为此,一定要从传统的管理观念中走出来,树立起适应当前经济发展和市场竞争的成本管理理念,做到与时俱进。在这个过程中,首先要发挥建筑施工企业最高管理者的领导作用,领导并建立成本管理控制体系,协调好成本管理和其他管理的关系;其次需要实现全员的参与,尤其是要提高项目经理的成本管理意识,树立起责任成本观念,提高责任成本意识,充分调动全体成员的参与意识和积极能动性。
2、制定合理的成本控制目标
建筑工程施工成本控制与管理工作具有周期长、复杂等特点,在工程成本管理中必须要结合工程施工的实际情况合理制定工程成本控制目标。同时根据工程施工进度将总成本控制目标合理划分为多个子目标,以保证工程施工阶段中各个成本控制小目标顺利完成。若出现工程设计变更等情况,以便及时调节各项子管理目标,能有效避免因设计变更造成工程施工的过多投资,以保证实际费用与目标成本之间的偏差在合理的范围内。
3、加强合同管理
各个项工程项目施工费用在整个工程造价中占有很大比重,因此施工阶段对工程造价的影响很大。实施阶段对工程项目的管理和工程造价的控制重点应放在承包商和合同条款的确定上,工程承包实施竞标。承包商为了中标,在人工费、机械费、材料费等直接费单价上会给出比较优惠的条件,同时为了自己的利益,他们也会在施工方案中使用更科学、更先进的施工技术,以便降低施工成本,使合同价款为合理价款。随着工程造价体制和管理模式改革,大型建设项目在工程竞标中应严格按照“工程清单计价规范”执行,即由施工企业按统一的工程量计算规则,计算并提供工程量清单,承包商视自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行资助报价。
4、合理化工程的设计方案
要想做好工程设计,必须对工程建筑项目的要求和工程建筑地段都有充分的了解,这才是科学设计建筑方案的有力保障。为了更好的进行成本预算和控制,现场勘探和分析会为成本分析提供科学的数据,也为实现成本控制的方针更进一步。在工程项目设计的过程中,使设计方案不但满足客户的设计需求,也要保证资源的使用最大化,在二者兼得的情况下找出成本控制的核心点。可见,最原始的设计方案对工程项目成本管理也起着很大的影响,所以必须做好工程设计,合理成本预算,降低成本支出。
5、对工程材料的出入库制度进行完善
施工材料的采购要把质量关把好,按预定计划进行彩后,禁止超出计划外采购。对日常消耗比较多的工程材料要定量,材料的领取要做好台账,防止胡乱领用,加强对工程材料的管理,防止由于工程进度造成的积累浪费。由于工程项目有很多露天堆放的材料,这些材料的采购要按照工程进度来计算出来,施工人员必须准确计算出工程用量,以防在堆放时因天气原因造成浪费,同时也能避免多次运输造成的浪费。对与可回收的工程材料,要健全其管理制度,随用随领,及时归还。如果能建立完善的工程材料管理制度,施工企业工程项目财务的控制会得到更好的保证。凡事预则立不预则废,在施工的日常工作中,施工管理人员应对项目的资金进行严格的预算。在保正项目施工质量合格、进度正常前提下,可以有效的减少资金浪费,提高效益,同时财务人员也要尽职尽责,努力使财务工作积极配合施工。
6、做好人员队伍建设
在对项目成本进行控制的过程中,成本控制人才的培养尤为重要.只有有了合格的成本控制施工人员,那么项目的成本才会得到有效控制,因此,建筑企业要加强对成本控制人才的培养,首先要选定一批项目成本控制人员,然后定期对这些人员进行有关成本控制方面知识的讲解,提高成本控制人员的专业知识水平,而且要给他们提供实践的机会,俗话说,一切理论知识都要建立在实践的基础上,这样既可以提高成本控制人员的专业知识水平、提高他们的综合素质,而且也可以使他们有一定的工作经验。保证这些人员的随时上岗。这将有利于加强对项目成本的控制。
总之,对于建筑工程管理成本管理与控制探讨的过程中,需要根据建筑工程所具有的特殊性和普遍性进行综合的协调,从全面的角度来协调建筑工程成本管理,通过科技的引入,人才的支持等各个方面进行协调,降低损耗,完善成本管理与控制。
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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立,以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性,而非线性思维的特征是共时性,也就是同步转型。从表面混沌的繁杂现象中,看出事物发展和演化的自然秩序,洞悉下一步前进的方向,识别潜在的未知需要和开拓的市场,进而预见变化并自动应付变化,这就是柔性管理的任务。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:试论柔性管理在企业经济管理中的作用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】柔性管理是新时期较为先进的管理方式,在企业中的应用具有较为鲜明的时代特征。应用柔性管理组织企业的日常经营活动,能够为企业经济效益的提高提供强大的助力。从管理学发展进程的角度来讲,柔性管理是管理学发展的一个标志性的里程碑,其出现带来了管理学界的革命性变革,合理应用柔性管理指导企业管理实践能够确保决策的正确性。本文通过分析柔性管理在企业经济管理中的作用,探讨如何科学合理的应用柔性管理指导企业实践。
【关键词】柔性管理 企业经济管理 管理者。
随着科学技术的快速发展和全球经济的一体化及知识化趋势不断凸显,世界经济发展出现了许多新的特征。产权价值、技术价值、管理价值等在企业经营管理中的地位逐渐的上升到了现金资产之上。企业经济管理的这些新发展趋势的出现,使学者不得不重新审视现有经营管理方式的先进性和适用性,在这种情况下,许多新的管理方式便应运而生了。比如,柔性管理、人本管理、创新管理、知识管理等。而在这些新的管理方式中,柔性管理是最能反映新时期时代特征的一种新的管理方式,企业科学合理的应用柔性管理指导企业经济管理实践能够极好的反应时代发展趋势的要求,进而大大提升企业的经营绩效。
柔性管理强调弹性与灵敏、反应和速度、变化和跳跃,它是以“人性化”作为其标志,它注重价值控制和远见、企业精神和主动、直觉和创造、尊重和平等,它依据虚拟社团、差异性互补、虚拟整合、竞争性合作、信息共享等措施来有效实现运营知识和管理知识转化为显性的的过程,进而取得市场竞争优势。
由于周围环境、企业文化、员工的个体差异等因素影响,个人目标与企业的组织目标之间或多或少都会存在着一些差异,要把这之间的差异弥补好,那么就需要柔性管理来发挥作用,来对员工产生持久而强大的影响力。
(1) 应用柔性管理能够极大的提高员工的积极性和创造性。
21世纪是知识经济的时代,知识经济时代最终要的竞争是人才竞争,企业要想在激励的竞争环境中获得企业的可持续发展,就必须重视员工创造能力的发挥。员工的劳动效率和劳动质量在很大程度上取决于员工工作的态度。在企业经济管理中开展柔性管理,能够极大的发掘员工的创造性潜能,极大的改善员工的工作态度,使员工以积极向上和负有责任感的态度投入到工作中去,从而为企业竞争力的提高贡献力量。
(2 ) 应用柔性管理可以形成对员工极具竞争的激励作用。
结合实际情况的激励机制才能称得上是最好的激励机制,企业在制定激励机制的时候应当更多的从企业的目标和员工的现实需求出发,根据员工所处的需求层级的不同,应用多样性的不同的激励方式满足员工的需求以实现企业想要的激励效果。传统的激励方式往往过多的关注物质方面的激励措施,而忽略了员工的精神需求,而单一的物质的需求方式所带来的弊端十分明显,往往投入的物质激励较多,却受到的激励效果却很小。柔性管理将现实激励理念融入到具体的激励机制设计中,能够充分的考虑员工的现实需求,综合运用物质和精神激励等多种方式来调动员工工作的积极性和创造性。
(3) 应用柔性管理能够提高企业决策的灵活性。
卖方市场向买方市场的转变,消费者需求的个性化,使得柔性管理成为社会经济发展对企业管理方式要求的一种必然趋势。柔性管理方式在组织结构上体现为人员的精简化、管理层级的缩减化,这种组织结构使得企业的管理的工作效率和信息的传播速度得到极大的改善。这些改善的结果反映在企业决策上直接表现为企业决策制定到决策执行的时间大幅度缩短,企业的反应速度变快。
(4 ) 应用柔性管理能够促进企业生产效率的提升。
随着经济的发展,顾客的个性化需求在生产方式上反应为柔性化,实质上来讲就是需求的小批量、多样化生产模式。因此,应用柔性管理方式指导企业生产,能够最大化的降低企业库存,满足顾客的需求,增强生产的有效性,显著提高企业的社会生产率。
(1 ) 建立极具柔性的组织结构。
柔性组织结构的建立就是要精简人员和机构,具体来讲就是尽量减少对企业经营目标实现贡献不大的人员、压缩企业无关只能机构、减少企业管理层级,最大化的降低企业决策层与操作层之间的层级数量,以便提高企业决策层的反应能力和管理的有效性。企业管理层应加强与操作层人员之间的联系和交流,提高信息反馈的速度和准备性。柔性组织结构的建立有利信息的快速传递和决策的快速执行,有利降低企业管理成本,保证信息传递过程的保真性。概括来讲,柔性组织结构具有节约、高效、灵活和快捷的特点。
(2 ) 促进产品结构的多样化。
产品结构的多样化是柔性管理模式内涵的体现,促进企业产品结构的多样化能够使企业抵抗风险的能力和应对外部环境变化反应的能力得到切实的提升。一方面,产品结构的多样化能够帮助企业拓展发展空间,增强企业整体竞争能力。
正确处理柔性与刚性管理之间的关系柔性管理和刚性管理是企业日常管理中必不可少的的两种管理方式,两种管理方式对企业的发展有着不同的作用,企业管理者应当正确的认识和处理两种不同的管理方式,不应当把柔性和刚性管理方式简单的看成两种对立的形式,应当正确的认识到两者之间相辅相成,辩证统一不可分割的关系。在实际的企业管理当中,柔性管理和刚性管理有着共同的目标。刚性管理是企业经济管理的基础和前提,缺少刚性管理的企业经济管理活动必然会陷入到混乱无序的状态,这种状态下的经营管理对企业的可持续发展十分不利。而柔性管理是企业刚性管理的升华和补充,一个企业仅仅采用刚性管理的方式约束企业的活动,势必会使得企业的各项活动变得呆板且毫无生机,不利于企业创新能力的建设。
[1] 王鹏飞,袁征。 论柔性管理在企业管理中的作用[J].黑龙江对外经贸,2007(02)。
[2] 赵明昳。 论人力资源管理的柔性化——柔性管理模式在高校人力资源管理中的应用[ J] .青岛职业技术学院学报, 2 005(01)。
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