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文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西:实施起来十分艰难,取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到,文化其实遍布你的周围,它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化,则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和,它能促成企业内部形成一种共同的行为模式,这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM,柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革,使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻,开始了“鹰的重生”的企业文化变革,使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明:优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。
当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时,有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。
是否具有价值。企业文化有没有价值,首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例得出,企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此,企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
是否稀有。企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关,还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久,而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。
对于具有强烈个性的继任者来说,企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例,在他的带领下,TCL形成了独特的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就,建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。
是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经,其中不乏大量网络企业。参观过后,这些企业依然保持原来的轨道运行,但阿里巴巴的东西就是学不到手,部分原因在于企业的执行力不够,但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西,是无法学习和模仿的。
企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形,就意味着难以学习与模仿。
是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人,心甘情愿地调整自己的行为以适应企业,直到将这些规范内化于心中,成为一种无意识的行为。从本质上说,这种规范也是无法替代的。
按照企业核心竞争力的四个衡量标准,企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。
每个企业都会有企业文化,但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显作用,有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化,从而对企业经营产生积极的影响。
而企业文化变革是一项全面而系统的工作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年,IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破,建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久,而且需要一个系统的步骤。
1. 描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行,为此,首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资料的基础上,加以归纳、总结,得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。
2. 构建新的文化体系。每个企业都有自身的目标,支撑这些目标的实现需要环境的支持,但很多企业仅仅从环境的要求出发,制定了与自身不适应的价值观体系,结果价值观成了摆设,人们仅仅记住了这些口号与标语,实际工作中却依然如故。因此,构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。
3. 制定文化管理计划。由于文化具有阻碍变革的天然倾向,在制定变革计划的过程中,管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。
4. 执行文化管理计划。执行文化管理计划困难的原因在于:(1)仅规模本身就是问题所在,让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。(2)许多企业并不是首次进行文化变革,员工们可能已经疲于变化。(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。
除了配合新企业文化的一系列推广活动外,企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员,但执行和巩固却在全体员工,因此一定要注意员工行为和观念上的更新,这就需要系统的培训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。
5. 文化监控。很多企业都有过类似的经历:下定决心改变并制定了完善的变革计划,可是不久就发现,企业不仅没有变得更好,反而不如从前。某工厂的生产部经理,在任职的两年里对生产流程进行了重大变革,使产量和生产率都得以提高,这一成就使得他被提拔到另外一个工厂工作。但在他离开的6个月之后,生产部门放弃了经他改进的所有流程,重新按照老办法生产,结果产量和生产率都下降了。
这个案例说明,文化的回归力量是如此巨大,因此,对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。
另外,在构建有竞争力的企业文化过程中,我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。在这个过程中,组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。
不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。欧洲注重人本自由和设计,在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新,在此基础上表现出强劲的技术产业化能力;日本强调品质和服从,在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格,也使得经营模式有所不同并取得成效。
今天的中国企业还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验。需要明确的是,我们必须理解自己的经营背景和管理背景,挖掘中国文化中明确的价值取向,并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起,充分发挥自己文化的作用,才可以找到属于中国的经营模式。
如果企业还是孤立地看待自己的产品,显然是落后了。产品仅仅是载体,而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。当消费者购买产品时,就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度,产品反而是随着购买这些观念而来。
从企业所追求的价值出发而非产品本身出发,是优秀企业和一般企业之间的差距。随着技术和市场的开放,产品之间功能上的差异不会有太大的距离,而顾客感知价值的距离会非常大。给产品赋予“生命的意义”,便成了中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。
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王闿(kǎi)运(1833—1916)晚清经学家、文学家。字壬秋,又字壬父,号湘绮,世称湘绮先生。咸丰二年(1852)举人,曾任肃顺家庭教师,后入曾国藩幕府。曾周旋于湘军将领间,受曾国藩厚待,但只为清客不受事。十一年“祺祥政变”,肃顺等顾命八大臣被诛,他曾撰《祺祥故事》,为肃顺被杀辨解。以下是读文网小编今天为大家精心准备的近代史论文:浅议曾国藩为什么不任用王闿运。内容仅供参考,欢迎阅读!
曾国藩为什么不任用王闿运全文如下:
曾文正公名动天下,绝不仅仅因为有《曾国藩家书》。 其实最初刊行家书,于他算不太情愿之举,主因还是为了向对汉官颇多疑虑的清廷间接表明心迹,证明自己是一个怎样的人。 当年的曾涤生让人钦敬,除了才华、勤奋、胆识、谋略等等,也因其不惜一切代价吸纳人才、尽己所能推介人才之举。 当时天下豪杰文士,多以投奔曾国藩为荣。 而自身以清廉简朴著称的曾国藩,对于人才却极为慷慨,一旦纳入账下即按月支俸,以确保来人无衣食之虞;而确定其专长与职位后,更是礼遇有加。 容闳在《西学东鉴记》里曾描述曾国藩的用人之道与纳才"盛况". 容闳说,当时各级军官寄于曾国藩名下者逾 200 人, 而幕府中另有 100 多人,"外围幕府"还有候补官员、怀才之士等等。
在这样的大背景下, 曾国藩却在政治上坚定地弃用当时名望与才学均十分出众的王闿运,颇耐人寻味。王闿运的才学,可从章太炎的评价中略窥一二。 章太炎对同时代的人极少看得入眼,连彼时美誉颇隆的梁启超,也被章说成"无一字可以入史". 但章太炎对王闿运,却谓"独服此人".若论政治谋略,王闿运更是"有事可证". 咸丰朝权臣肃顺,对王闿运颇为赏识,甚至曾提出与之结为异姓兄弟。 令人惊奇的是,王闿运对"结拜兄弟"一事并不热情。 因天下局势未明,王闿
运不愿过早"站队".但他对肃顺的知遇之恩还是颇为感念,在肃顺幕下做事尽心尽力,只是不愿依肃顺之势出来为官。咸丰病故后慈禧发动政变,包括肃顺在内的顾命大臣被杀,王闿运因一直"保持一定距离"得以全身而退。从品德与做人的角度,王闿运也算仗义。 肃顺被杀之后,王也暗中作诗怀念肃顺,此后还尽己所能屡屡接济肃顺家人。
除此之外,祖籍湘潭、生于长沙(当时叫善化)的王闿运与湖南湘乡人曾国藩,也算有"同乡之谊".早在曾国藩返乡办团练之时,两人就有交游。从那之后,才学思维旗鼓相当的两人,每次相见必定促膝长谈,曾经创下"夜谈五日"的记录。从日后曾国藩想尽办法包括派长子曾纪泽登门力邀王闿运写 《湘军志》 一书来看,曾国藩对王闿运的才华还是相当认同的。 那么,到底是什么原因让有着"晚清督抚三分之二出于曾幕"美誉、求才若渴的曾国藩,在政治领域完全弃用王闿运呢?
说来话长。曾国藩在真正给人才配实职之时,坚持一定要将人"看透"才可任用。 这也就是他所说的"办事不外用人,用人必先知人". 曾国藩对于包括日后成为台湾巡抚的刘铭传等许多人,见一面后所下的断语几乎就成了其一生的"判词",而从有据可查的史料来看,曾国藩与王闿运曾多次深谈交心,但在实际的任用与权柄方面,不曾稍有授予。
王闿运的"特长"与性格特点,决定了曾不会重用王。 24 岁即中举人的王闿运自视甚高,但会试屡屡不第,令其在灰心之余开始钻研"帝王之术",一心想要辅佐某人成就帝业。他之所以屡屡向曾国藩伸出橄榄枝,也是因为看好曾国藩。不知握有兵权以及天下过半人才的曾国藩是否有过为"帝业"心旌摇曳的时刻,但以其谨慎敏慧的特点, 即便有过闪念也会立马反思, 故为了"避嫌"曾国藩也不能用王闿运---事实上清廷也对曾国藩多有疑虑,文首所言家书刊行一事,便是曾为了"洗白"采取的举措之一。 在这样的大背景下,王闿运的"帝王之术",在曾这里可谓无用武之地。
此外,王闿运口才太好的文人特性,也犯了曾国藩的用人大忌。 曾国藩曾提出,"观人之法,以有操守而无官气、多条理而少大言为主".曾国藩力推的左宗棠、胡林翼、塔齐布、江忠源等人,均以做实事著称。 以此为标准,王闿运虽得大名,却不见做了多少实事,犯了曾国藩"少大言"之忌。根据当时与曾王熟悉的人的回忆可见,曾国藩在与王闿运深谈时,曾经写下过"谬""妄"等字, 这或也是曾不便出口的对王一些言辞的评价。
王闿运一生所学和过人才华禀赋未获曾国藩实际重用,也是王一生耿耿于怀的事情。所以,我们很难说王闿运在受邀写作《湘军志》一书时,对湘军滥杀普通百姓的残忍一面的秉笔直书中,未带有一点点个人情绪。对于这件曾国藩花钱给自己找不痛快之举,王闿运也从不掩饰自己的得意之情。 当然,王也确实揭开了曾的另一面:曾国藩并非那么完美,他也曾袒护犯下大规模残杀普通老人妇孺等极大过错的子弟兵湘军和领头人曾国荃。
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