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目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
对于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析全文如下:
在现代化市场竞争激烈的形式下,企业为了获取更多的利润就不得不考虑目标成本。因为目标成本是企业为获取更大的经济效益,对自身的实际情况进行全面综合分析而制定出一定的支出成本。由于近些年,目标成本管理给企业带来了巨大的经济效益,因此越来越受到重视。下面在介绍目标成本管理的基础上,进一步分析目标成本管理在企业经济管理中的作用。
所谓目标成本管理,是指以市场为导向,根据企业自身的实际情况以预算的形式来制定相应的规划,从而在规划时间内实现其经济效益目标的成本。传统的成本方法是在具体的生产环节上进行成本控制的,属于事后成本反映。而目标成本管理则是一种全面的管理,它早在产品的设计阶段就已经进行了成本管理的规划。目标成本管理是基于价值、价格和作业三种不同的形式来完成,但具体根据以上哪种形式来发挥成本管理的作用,是由企业自身的特点来确定的。
首先,人力资源成本管理。由于现阶段人力资源成为企业的重要部门之一,对企业的人员管理起着至关重要的作用,因此人力资源资本在企业整个生产资本中所占用的比例越来越大。为合理利用资源,减少不必要的成本开支,目标成本管理需要根据实际情况对企业内部人员进行合理安排,这既可以提高企业内部员工的工作积极性和主动性,又可以增强整个企业生产管理效益。
其次,生产设备及维护成本管理。即对企业生产设备的原始费用和后期维护费用的管理。在一些大型生产企业中目标成本管理显得尤为重要,因为大型生产企业往往生产相关设备的成本及后期维护修理费用在整个生产成本的比重较大,因此目标成本管理就要在企业投入生产之前进行预期规划和管理,以尽可能减少企业成本的损耗。
最后,产品原材料成本管理。企业的生产必定要有一定量的原材料,因此如何在保证原材料质量的基础之上,尽可能减少原材料成本的价格,以达到降低企业产品的总成本,提高企业最终的经济效益。
总之,目标成本管理的内容较广,因此在从事相关生产活动时,企业要对内部生产、销售、质量和技术等各个方面都严加控制和把握,只有这样才能使企业实现最大的经济效益。
1.有助于树立员工的成本意识
由于目标成本管理工作内容的特殊性,一方面它以市场为导向,以尽可能降低企业成本,从而获得更大的经济效益;另一方面它与企业内部各个部门之间联系紧密。因此目标成本管理者在进行管理工作的同时,也会将这种成本意识无形中传递给每一位相关的工作人员,从而使他们也意识到企业成本在企业发展中的重要性。这将在很大程度上有助于整个树立企业内部人员的成本意识。
2.有利于满足市场需求
随着时代的快速发展变化,市场需求也是在不断地随之发生变动。而如何把握好当前市场的大众需求,是摆在每一个企业生产部门面前的一个现实难题。而目标成本管理的出现正好解决了这一问题,它将市场的变化发展作为导向,为企业提供相关信息,使企业在研发设计相关产品之前就结合市场的需求,并对相关产品生产进行成本预算。这样不仅可以使企业生产出的产品能最大限度的满足市场发展的需求,而且还能为企业节约成本,从而极大提高了企业的经济效益。
3.有助于提高企业经济效益
企业生产发展的最终目的就是获取更多的经济效益。减少企业成本投入是企业增加收益的一个有效办法之一,而如何最大限度减少成本,获取较大的效益在很大程度上取决于企业目标成本的管理。因为目标成本管理是从企业产品设计环节开始就进行相关的成本控制,并且其成本管理一直贯穿在企业产品生产的各个环节。因此,这在很大程度上提升了企业的经济收益。
4.有利于企业战略目标的实现
传统的企业管理,各个部门之间的联系不大,而企业目标成本的管理有助于使企业内部各个部门之间的人力、物力紧密联系在一起,这将在很大程度上有利于企业战略目标的实现。因为企业的健康可持续发展是靠企业内部的每一个部门之间的相互合作才得以实现。目标成本管理从战略性管理的角度出发,将企业的各个部门通过最终的战略目标紧密结合在一起,从而可以有效发挥各个部门的职能,促使企业最终战略目标的早日实现。
目标成本管理是一个需要综合多方面的因素才能切实发挥其效益的,如综合企业成本管理控制和利润的规划、适时关注市场动态变化、调查了解和分析产品价格波动及消费者的心理需求等方面。同时,目标成本管理在这些基础之上,还要制定出相应的成本规划,从而对相关产品的设计和研发提供重要的参考价值。因此目标成本管理不仅可以树立企业内部员工的成本意识,使生产的产品满足广大市场的需求,而且还有助于提高企业内部经济效益和整个企业最终战略目标的实现。
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现代成本会计拓宽了传统成本会计的内涵和外延,其涉及的内容广泛,以我国会计界目前的共识来看,现代成本会计的基本内容是:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本检查。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:中小企业现代成本会计现状分析相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
中小企业现代成本会计现状分析全文如下:
在企业发展过程中,成本会计控制内容主要包括成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核以及检查。企业在安排资源过程中,要做好经营任务和技术资源的预算投入,还有就是投入以后的效益和利润。这就需要成本会计充分分析企业的生存环境和内部情况,不断完善企业的成本计划,对生产经营的制定合理的费用预算和成本计划体系,促进企业的长远发展。但是在实际的核算过程中,受到各方面因素的影响,在很大程度上增加成本会计工作的困难。
在通常情况下,企业成本跨级人员在进行核算过程中,要提高自身素质,增强企业成本信息的可靠性和稳定性。可以遵循以下原则:
第一,历史成本原则。在实际过程中,这种原则也成为实际的成本原则,整个的财务会计在很大程度上是根据历史成本进行计量的。因此,成本会计要根据实际情况,真实准确的反映企业内部的财务状况和经营的成果,真正把经济资源的耗费作为基本的依据。
第二,分期核算的原则。为了保证企业的经营活动的连续性,就要保证会计主体的连续经营。在实际过程中,为了取得企业产品的成本资料,满足企业经营管理者决策的需要,就要加强对成本会计的管理控制。因此,企业要对生产经营活动进行细化,然后根据实际情况进行分期的成本核算和预算,保证及时有效的确定存货成本和销货成本。
第三,合法性的原则。在实际过程中,对企业计入的成本费用,要符合国家的相关规定和法律。在实际过程中,企业购置固定和无形资产或者进行对外投资,都属于资本性质的支出,不应该计入成本。同时企业在经营过程中,被没收的财务、上缴的罚款等损失,都不是因为企业因为经营发展而产生,所以也不应当计入成本。因此,成本会计要根据企业的实际情况,对企业的成本费用的范围进行合理确定,保证成本计算的准确性。
成本会计在企业发展过程中发挥了重要的作用,能够降低企业成本,提高经济效益和生产效率,为企业经营者做出合理决策提供借鉴。
第一,可以优化企业成本结构,最大限度的降低企业成本。在企业发展过程中,所消耗的成本就是付出的代价,主要为了获得某种商品或者得到他人的服务需要花费的金额。同时随着市场经济的迅速发展,企业成本内容和定义也不断处在变化过程中,具体体现在以下几个方面:成本是构成商品价值的重要组成部分,具有补偿性质,本质又是一种价值牺牲,为了某种或者多种价值牺牲。成本会计对企业成本进行合理预算和核算,有效降低企业的产品、库存以及生产成本等,同时还可以提高企业的生产效益,最大限度的降低企业的投资。
第二,可以有效提高企业的运营效益和效率。对于企业而言,就要准确把握市场信息,做好具体的成本管理,控制好企业的投资,为企业经营者做出正确的决策和投资提供必要依据;企业要不断增加宣传力度,提高产品的质量,采用先进的生产技术工艺,不断优化产业结构,提高生产效率。
在实际过程中,成本会计在中小企业发展过程中发挥着重要的作用。因此,企业要根据实际情况,制定合理的发展战略和目标,促进企业的良性发展。
①企业的成本管理水平在很大程度上可以反映出企业内部管理的质量,证明成本管理是企业管理的重要组成部分。因此,企业要引进正确的成本会计理论和方法。比如在实际过程中,成本会计认为采购的成本不仅包括一般情况的成本,还包括产品的质量、可靠性等因素。
②成本会计在市场定位中的应用。在实际的成本系统中,要考虑企业产品在整个市场的定位,主要包括产品类型和同行中的定位。因此,在企业产品的实际生产阶段,要实施合理的成本战略系统,获得高质量的经济信息,同时还不能忽视企业产品的数量、质量、、财务、销售、成本以及相关的生产组织信息,同时要根据市场的外部环境和企业的内部情况,制定合理备选方案,确定科学的发展目标;同时还要组织财会人员和经营者进行定性分析,在各种备选方案中作出合理的评价和选择,从而选择最佳方案。同时,还要建立企业的成本会计系统,从而有效推动企业信息化进程建设,同时使整个企业内部各部门之间形成比较清晰的网络,明确各个管理人员的职责,最大限度的缩短生产环节,提高管理的效率。
③成本会计在企业高层决策过程中的应用。成本会计在实际过程工作中,可以有效提高企业的管理水平,为企业领导者和经营者提供丰富多样的信息,更好地为企业服务,为企业的发展战略思想的制定提供必要的借鉴和帮助。因此,成本会计在实际过程中,要起到催化剂的作用,增强企业战略目标的前瞻性,保证客户能够满足企业以后的发展前景,帮助企业能够在以后的发展过程中获得更多的机遇。
综上所述,成本会计在中小企业发展过程中发挥了重要的作用,因此,成本会计要根据企业内部结构和市场的实际情况,做出有效反映,对企业高层进行以后决策提供借鉴和帮助,促进中小企业又好又快的发展。
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作业成本核算模型是实施作业成本管理的基础,是对作业成本法核算体系的描述,在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素,它们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:烟草企业作业成本管理问题及对策分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着我国现代经济的快速发展,我国的烟草企业也得到了一定的发展,同时,对于现代烟草企业来说,一般都存在有企业成本核算管理不断增高的问题,这就导致现代烟草企业的经营模式在传统的成本管理模式下已经很难得到发展,很难再对企业的发展起到积极的作用。所以,作业成本管理就在这样的情景下进入到了我国烟草企业中得到了应用。但是,从我国烟草企业在实际对作业成本管理应用中可以知道,我国烟草企业对作业成本管理的应用存在着严重的问题,有效的对作业成本管理问题的解决对于我国烟草企业的发展来说具有非常重要的意义。
1.企业外部环境对成本管理有新要求
随着我国现代市场经济的快速发展,我国烟草企业传统的成本管理方法已经不能有效的适应时代的发展,其不仅会导致企业生产成本失去真实的一面,同时还会对企业内部其他相关重要的信息造成一定的失真。在现代的烟草企业发展过程中,企业内部的产品结构发生了很大的变化,相应的产品制造费用所占据的比重越来越大,这就会造成实际的人工成本出现下降的现象。但是通过传统的成本计算方法并不能够有效的完成对企业成本的控制,也不能对相应的变化进行一定的反映。
2.内部环境的发展对作业成本管理改革的要求
随着现代科学技术的不断发展,我国烟草企业自身的发展需求也在不断发生着变化,对于传统的成本管理体系来说,其已经很难对现在的烟草企业发展进行满足,所以,在现代烟草企业的发展过程中,就需要对更加新颖的成本管理方法进行应用,进而来完成现代烟草企业成本管理中所遇到的问题。通过烟草企业自身的不断发展探索,可以知道作业成本管理方法能够有效的满足现代烟草企业的发展要求,作业成本管理方法在有效的保证了对烟草企业自身成本控制的同时,还能够保证作业成本管理方法在决策中发挥着重要的作用。特别是对于成本管理相关资料来说,当出现其与成本资料有所不同时,就会造成企业在实际的运行过程中出现一定的决策误差,所以,作业成本管理对于现代烟草企业的发展来说具有非常重要的作用。
1.作业成本管理的应用环境不够成熟
随着现代经济的不断发展,我国的烟草企业的发展与发达国家来说还具有一定的差距,其中,我国烟草企业的生产管理环节还存在着严重的不足,我国烟草企业的生产经营还是以产品作为中心来进行生产的,自身的掌控能力还不是很强。与此同时,我国的经济还处于发展阶段,我国的整体生产力水平还处于较低的阶段,很多的生产过程都是以人工操作作为主要的劳动密集型产业来进行的,同时,生产没有形成足够的规模,市场化、商品化程度较低,企业的生产模式很难在短期内取得实质性进展。综上所述,企业应用作业成本管理时,没有相对成熟的社会环境作为支撑,作业成本管理在企业产生的作用没想象中那么突出。
2.作业成本管理思想还不够深入企业
通过对我国烟草企业深入的了解可以知道,作业成本管理想要在烟草企业中得到应用,首先需要做的是要对大量的作业及成本动因进行确认及计量,而这个过程就需要对人力、物力、财力等进行极大的投入,所以,作业成本管理的实际应用过程是一个非常复杂的过程。同时,作业成本管理自身的理论研究还具有非常大的局限性,所以,想要保证作业成本能够顺利的过渡到作业成本管理,就需要大力的提高烟草企业自身的实力。
3.作业成本管理技术环节薄弱
作业成本管理能够得到有效的实施,最主要的因素就是因为现代信息技术及管理信息的相结合,但是,对于我国现代的会计制度来说,其发展应用还不完善,成本会计的水平还非常低,这就导致企业财务在进行实际的研发过程中并不能明显的显示出自身的研发能力,这对于采购、成本管理及综合经营管理来说,并没有得到有效的整合。所以,作业成本管理在我国烟草企业中的应用还有非常长的一段路要走。
4.作业成本管理人员综合素质不高
对于烟草企业的会计人员来说,给人的主要印象就是非常的刻板,他们习惯按照既定的会计制度、固定的模式重复的进行会计核算。对于我国烟草企业现代会计人员来说,其自身缺乏相应的对全局进行掌控的素质,同时能够保证对会计专业知识懂得还能够理解相应的管理知识和计算机应用技术的人才还非常的稀少。这就导致作业成本管理在烟草企业的应用过程中作业成本管理人员的综合素质还不能达到预期的要求。
1.选择适合的应用范围
作业成本管理自身的应用条件也具有非常大的局限性,同时,在对作业成本管理进行应用的过程中,通常还具有以下的几个特性,即:一,企业能够实现自动一体化的生产,间接费用所占有的比重还非常大;二,烟草企业自身的生产具有多种多样的产品,其规模相对也非常大;三,烟草企业的产品市场份额减少,新研发的产品还不能有效的对顾客需求进行满足。
2.进行成本效益分析
对于成本系统来说,其自身的准确性是相对的。在对作业成本管理的应用过程是一个非常复杂的过程,作业成本的应用需要进行不断的分析、计量、记录等工作,这就会造成作业成本的分配及成本动因选择的工作量大大的增加。并在对作业成本管理前就需要进行反复的权衡,并判断作业成本法能否有效的对现有的成本管理问题进行解决,作业成本法的实施成本能够小于收益。 3.将作业成本管理和现代管理方法相结合
随着现代科学技术的不断发展,我国烟草企业引进了大量的先进成本管理方法,并通过对先进成本管理方法的应用,使企业的发展取得了意想不到的效果。企业在对这些管理方法进行运用的同时,如果能够保证其与全面质量管理、战略成本管理及价值工程等管理方法进行综合应用,将会取得事半功倍的效果。作业成本管理思想和现代管理方法有效融合,烟草企业将会拥有更加广阔的发展前景。
4.将作业成本管理思想融入到企业文化中
在企业文化的塑造过程中,需要将作业成本管理思想进行有效的应用,使企业员工能够对企业自身的增值作业及非增值作业有一个相对清晰的认识,这样就能够有效的保证对增值作业管理的加强。作业成本管理要求企业的管理人员和普通员工从全新的视角关注企业的生产活动和行为,从顾客、分部、产品系列等多角度考虑产品的成本和利润。
综上所述,烟草企业成本管理具有其特殊性,因其难以形成规模经济,呈现单项作业特点,其作业成本核算归集方法难以确定,通过作业成本法可实现成本的科学核算,便于内部控制,配合业绩评价和实现战略成本决策等目的。通过分析烟草企业现有成本管理中存在的问题,提出相对应的对策,对促进公司降低成本提高盈利能力,促进公司的发展提高其竞争力具有重大意义。
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目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的,因而深受企业组织的青睐。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:关于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
目标成本的具体含义指的就是,在企业内以预算的形式来制定相应的企业规划等,在特定的未来时间内完成其经营的成本,目标成本在企业成本管理中的长期应用以及与此同时形成 的制度等就是目标成本管理。通常来说企业的目标成本管理,就是企业把市场竞争价格视为基础。减去其预定收益之后得到的产品的目标成本。在这个基础上来对目标成本进行分析和控制,来更好的对企业的全面经营进行全面的管理,来更好的实现企业效益。如果想要实现企业的目标成本管理,就要求企业必须在一定时期内确定一个总目标。并且从总目标出发来确定成本以及支出等。同时,企业的每一个部门以及工作环节、工作人员等都应该配合总目标的进行。这样才可以更顺利的完成生产目标以及销售目标和质量目标等。
2.1、目标成本管理的工程技术性强
目标成本管理是现代企业关于成本控制的科学管理方法,贯穿在企业生产的始终。在围绕企业生产的这条主线上控制上,对生产相关联部门实际上同样适用。在产品的设计之初就考虑了产品的生产成本和最后推向市场的定价。这样就会让产品的设计之前的成本测算、产品设计和研发、原材料采购到最后产品生产完成到销售这一完整的工序都有目标成本控制的渗透;而且只有在这些环节中进行了科学的目标成本管理,才会使我们的成本压缩到最低,也只有这样的产品推向市场才更加具有竞争力。
2.2、成本目标过程中各个环节的相互关联
首先在目标制定的时就应该把企业的有效运转程度考虑进去,包括设计研发费用,原材料采购周期和采购成本,工人的效率和产品的生产周期等因素。只有以上因素形成了一个完整、完善的系统组织,才会使目标成本管理做到科学化。同时也会从不同的角度来促进企业的管理系统有效完善。因为目标成本制定以后,为了实现这一目标成本,企业就会从不同的角度去合理完善和优化管理制度。为了节约成本,就像以前那种吃大锅饭,由于管理松散等不利于生产成本管理的因素都会去改变。
2.3、目标成本管理是以市场需求为导向
目标成本管理是以市场需求为导向,以“客户满意”为宗旨,设计最具有竞争力的产品。在满足客户需求的同时,企业用目标成本管理的方法收回成本并获得最大的经济效益。在以市场为导向的目标成本管理,只要我们根据市场需求一旦制定产品的研发和设计,就要求企业全面的按照目标成本的管理的具体要求去执行,最终落实到目标成本的达成。
2.4、目标成本管理是全面成本管理
目标成本管理,是企业的生产的全面管理。它是以生产作为主线,贯穿在产品设计之初的市场调研、潜在客户分析、产品研发设计、原材料采购、物流、人力成本、销售等各个环节,就算是企业食堂的成本都要算在内。目标成本的全面管理有助企业生产效率的提高、管理制度、组织系统的完善优化和减少在生产中浪费;更能有助于企业的良好企业文化形成。因为目标成本管理渗透在企业生产的每一个环节,让目标成本管理要求深入到每一个工人心中,只要我们的目标成本管理的方式方法正确,特别是最后企业员工看到效果,更会促进每一位员工对目标成本管理潜移默化的执行。在不断调整管理方式方法,提倡节约反对浪费,提高企业员工生产效率的环境中,一定会形成一个良好的企业文化。
3.1、要更新观念,细化管理,强化全员成本管理意识
在激烈的市场竞争中,成本关乎着企业生存发展和效益高低的大问题。而且传统的那种只是财务及相关管理人员才有降低成本的责任观念是落后的。降低成本需要企业必须树立新的财务管理和成本控制的观念,增强全体员工的成本控制意识及效益观念。为更好地控制成本,细化管理还应实施多层次的成本目标管理。明确各级管理、核算的原则、目标以及责任,将成本控制好地成本费用计划逐级明确,落实到各相应组织机构,进而影响到每个岗位和职工的成本控制的思想,使每位员工重视成本控制,自觉约束自己的作为。同时对员工的工作表现奖罚分明,用有效的激励约束机制,将员工的岗位和单位的成本逐级有效地管理,真正形成全员、全过程的控制成本体系。
3.2、推行目标成本管理必须制定有关的基础工作制度
推行目标成本管理是一项繁杂、艰巨的工作系统,需要处理大量的基础数据信息,这些信息资料必须齐全、完整、报送及时、准确,因而必须制定一些制度去规范管理工作。推行目标成本管理还必须建立分析制度,认真搞好财务分析。及时把生产经营完成情况、成本利润的增减变化,通报企业决策人和有关职能部门,以便选择有效的实现目标的方法,更合理地组织人力资源,开展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的问题和原因,提出相应改进措施,是加强内部管理,提高经济效益的有效方法。
3.3、推行目标成本应与其他工作结合起来
推行目标成本管理工作必须制定基础制度,即在推行过程中要重视基础工作,首先要健全原始记录。健全原始记录是研究企业各项经营活动的第一手资料,也是企业推行目标成本考核,考核经济效果和奖惩的依据。生产经营各个环节,包括企业内部分厂、车间、班组等都要根据经济核算的要求,建立原始记录,如产品产量记录、材料消耗记录、人工出勤等。原始记录必须全面、及时、准确,否则,无从考核,也达到降低成本的要求。
其次,要制定适宜的内部价格。内部银行结算必须使用统一的内部价格,企业的内部价格必须根据市场价格,参考上年度实际平均价格合理确定,劳务价格也必须合理,相对统一,在一定核算期内保持不变,若发现与实际价格水平有较大悬殊的可做个别调整。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:我国企业物流成本管理缺陷分析相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
我国企业物流成本管理缺陷分析全文如下:
摘要:随着我国市场经济的发展,物流在企业中的的特殊地位日益突出,更被誉为企业的“第二利润泉”,因此找出现阶段物流成本管理中的缺陷成为企业管理层的新课题。本文首先介绍了物流成本管理的涵义,然后描述了我国物流成本管理现状,最后重点分析了我国物流成本管理中存在的缺陷。
关键词:物流;成本管理;核算方法。
物流成本管理(Logistics Cost Management)是指企业物流活动中所发生的管理费用方面工作的总称,具体来说,是指从物流设计到物流运行再到物流结算的整个过程中,对物流成本进行的计划、组织、指挥、监督、控制以及对物流活动结果的评价。物流成本管理的内容具体包括:物流成本预测、物流成本决策、物流成本计划、物流成本控制、物流成本核算、物流成本分析和物流成本检查六个方面。
物流成本管理是物流管理的核心,其实质是依据现代企业经营管理的目标和客户的需求,以成本为手段管理企业物流,最终目标和最基本的研究课题在于利用成本指标控制物流活动,实现物流活动系统合理化,进而降低物流成本,改善服务质量,以最具经济效益的物流活动达到预定的服务水平。物流成本管理能够有效地把握企业物流成本的内涵和构成,合理利用物流的效益背反规律,科学、高效地组织物流活动,有效控制物流活动中发生的费用支出,从而降低物流总成本,提高企业乃至整个社会的经济效益。
我国对物流管理的研究起步较晚,物流概念最初出现在20世纪70年代末。由于物流成本的复杂性以及其极强的关联性,我国尚未能根据本国的实际情况建立出一套适合国情的物流成本管理理论体系,而对物流成本管理理论的研究大多在于介绍国外物流成本管理的研究成果,尚未能认识到物流成本管理理论的战略重要性,也未能从企业竞争需求战略层面的角度出发深入研究物流成本管理。随着现代物流及其相关技术的不断发展,作为企业“第三利润源”的物流成本已变得越来越重要。中国物流与采购联合会会长陆江在答记者问时指出,2008年,我国社会物流总额高达89.89万亿元,社会物流总费用占GDP的比重为18.1%,而发达国家社会物流费用与GDP的比率一般在9%~10%左右,我国高出发达国家将近一倍。这种状况表明,我国企业有很大的降低物流成本的空间,因此,加强物流成本管理,降低物流成本势在必行。
目前,我国企业在对物流成本管理中存在着许多亟待解决的问题,具体来说,可以表述为以下几个方面:
(一)物流成本账务单独核算难度大。
长期以来,我国尚没有成型的物流成本计算标准,物流成本核算处于杂乱无章的状态。对物流成本的计算和控制,每个企业都是分散进行的,他们都是根据自己的认识和理解来把握物流成本。2006年9月国家标准化管理委员会批准发布了国家标准《企业物流成本构成与计算》,该标准明确了物流成本的构成和核算方法。
但是,由于物流成本构成的复杂性以及其核算的实际操作难度大,目前我国真正全面贯彻落实2006年新颁布的物流国家标准对物流成本单独分类核算记账的企业为数不多,大多数制造企业仍没有在财务会计报表中单独设立物流成本项目,而是将企业的物流成本列在制造成本和其他费用一栏中,因此,企业仍无法掌握物流成本的构成,也较难对企业物流活动发生的全部费用做出确切、全算与分析,造成物流成本信息的失真,形成“经济黑大陆”和“物流冰山”增加了物流成本管理的难度。
同时,在我国现行的《企业会计准则》等其他会计制度中没有专门的物流费用项日,或是有的几个项日不能全面概括物流费用。一方面,物流活动在企业会计制度中没有单独的项目,一般所有成本都列在费用一栏中,费用被归集为诸如工资、租金、公共设施和折旧等。这种归集方法存在的问题是无法确认和分配运作的责任。如果将一个企业的报表细分为发生在管理责任领域的费用和发生于组织领域的费用两部分,以获得组织与各个单位相关的财务信息,这也只能是有助于而仍不能满足总成本分析的需要。而企业的损益表,更是沿着组织预算的思路,对费用进行分类和归集。它无法克服许多与物流绩效相结合,而通常又跨组织单位发生的费用间的矛盾。
另一方面,在通常的企业财务决算表中,物流费核算的是企业向外部运输业者所支付的运输费及向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用。对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则与企业其他经营费用统一计算。据有关资料,先进国家企业的实践表明:实际发生的物流成本往往要超过外部支付额的5倍以上。
由此可见,仅靠常用的会计方法,难以取得所需的足够数据来核算物流成本。从现代物流管理的角度来看,企业难以正确把握实际的企业物流成本。
(二)物流成本核算方法不合理。
正是因为我国企业会计制度中没有对物流成本设立单独的会计科目来进行核算,而是将与物流活动相关的各种支出列示于企业的各项费用内,或者仅仅将部分的物流成本随材料、制造费用等计入产品的制造成本中。另外,人们往往比较重视运输费、搬运费等显性成本,对于物流环节所消耗的资金利息、设备折旧、人员培训等隐性成本特别是物流活动组织不当所导致的风险和由于效率低下而增加的时间成本,还缺乏足够的认识。日常采用的标准会计成本法一般没有将与库存有关的成本,诸如保险和税收、租金、存货占用的资金及建设仓库所需的资本费用等计算在库存成本内,导致其被低估或模糊。而先进国家的实践证明,对于自营物流的成本支出而言,实际发生的物流成本远远高于外部支付额数倍以上。所以,从现代物流管理的角度来看,企业还没有真正把握实际的物流成本,决策者也很难从现行的会计系统中获得物流成本数据。
一方面,我国企业对物流的核算,从范围来看,着重于核算采购环节的物流成本,而忽视其他物流环节;从核算内容看,大部分企业只列物流费用,即支付给企业外部的运输或仓储的物流费用,而忽视企业内部物流费用,并将企业内部发生的物流费用与企业的生产费用、销售费用等混在一起,这使得企业不能从外部准确地把握其实际发生的物流成本。另一方面,我国制造企业之间一般是分散计算和控制物流成本,各个据本企业不同的理解和认识来把握、核算物流成本。由于企业之间的物流核算没有按照统一的标准进行,就无法比较分析企业间物流成本,无法真正体现企业之间的相对物流绩效,进而不能对企业之间物流进行统一的管理。
(三)物流成本管理不够系统。
中国由于纵向行政体制的影响,物流研究和信息数据分析处于一个个“孤岛状态”。在物流统计方面,分别有物资统计、商业统计、市场统计、交通运输统计、储运统计等,行业划分过细、核算口径不一,与现代物流成本的概念差距较大,无法综合反映宏观物流活动。就宏观物流成本而言,到目前为止,中国只有基本的货物运输量和货物周转量的统计,其他相关指标均没有公开的统计资料,或零散、分散在众多的机构组织当中。同时各研究机构和职能部门之间各自为政,缺乏科学合理的宏观物流成本分析框架,各研究机构的低水平重复,统计口径相互矛盾,这就使得国内大多数企业对物流成本的概念和核算方法了解不多,少数先进的企业虽然知道物流成本的重要性,但却没有掌握正确的核算方法,即使勉强算出来,也不能有效地为企业所用。
企业的物流活动是由供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废流等子系统共同组成的一个相互联系的系统,各个物流子系统间以及系统个要素间往往存在着相互联系、此消彼长的“效益背反”关系。目前,我企业的物流活动存在着没能从物流整体这一系统性的角度出发,只是片面某一单个物流职能部门的成本或某一职能部门的某一项物流费用,违背了物流整体系统和“效益背反”规律,从而引起物流总成本的增加或降低物流服务水平,导致降低企业的利润和整体竞争力。
(四)物流成本管理的重视程度不够。
企业一直将注意力集中在生产成本的控制上,制定了许多管理措施与方法并收到了很好的成效。但对于物流过程中的费用却研究较少,缺乏物流成本意识,看不到物流成本的作用,因而物流成本管理基础工作薄弱,很少研究降低企业内部物流费用的途径,特别是对物流活动的全过程缺乏有效和全面的控制,造成此低彼高,物流系统整体效益不佳。目前,我国大多数制造企业仍然对企业物流活动中存在的“第三利润源”视而不见,粗放地进行物流成本管理,既没有设置和配备正规的负责物流管理的机构和人员,也没有制订培养物流管理工作人员的计划和机制,有的企业甚至想把降低物流成本的工作完全寄希望与他人。这导致了整个社会物流成本的专业管理人员相对比较缺乏,物流管理水平较为低下。
企业计算物流成本只是单纯地想了解物流费用,没有达到怎样利用已知的物流成本信息进行有效的物流管理,也就是说要利用物流成本核算会计这种内部管理会计的思想和方法为企业的决策服务。企业的物流成本核算管理不只是企业物流管理部门的事情,应该贯穿于企业每位员工的思想中,涉及到企业的每个生产环节、生产阶段、生产工序等角落。
(五)物流成本管理对供应链应用不够。
现阶段,我国企业只停留在依靠企业内部物流活动的分析,寻求降低物流成本的方法和措施,注重单个成本的降低,很少注意外部环境的变化,也不考虑从整个供应链的角度去增加绩效,诸如与生产和销售部门共同去研究物流成本问题,解决机构之间的壁垒问题,仍是一个较为封闭的内部决策支持系统。随着经济的发展,企业必将面临多变的市场环境和更大的生存风险,有些企业重业务发展、忽视风险防范,增加了风险防范的成本。
同时,在成本信息交流、反馈以及监督评价中,重视有形成本动因,忽视无形成本动因,不能完整地反映新形势下企业的经营活动及战略思想。现今在我国制造企业内部,一方面缺乏各个职能部门之间的有效沟通的机制,部门经理很可能为了本部门的利益而做出损害企业整体利益的选择,从而导致企业内部物流运作效率低下;另一方面,物流供应链上下游间也缺乏沟通、协调与合作,不能利用物流供应链的整合效益来提升企业流运作的效率和效益,上述两方面的原因导致企业物流运作效率低下,物流成本居高不下,企业整体运营成本较高。
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成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作,如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度,因为这些基础工作若做得不够,则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据,导致企业作出不当或错误的决策。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:现代煤炭企业成本管理分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
(一)成本管理理论概述
狭义的成本管理观以正确进行成本计量为目标,其范畴为对产品、服务的成本核算与列报,主要内容就是如何计量成本、分配费用、报告成本核算信息。这种观点在早期成本管理中占很大一部分。狭义上把成本管理等同于成本会计,制定和公布成本作为成本管理的标准,以此计算和记录成本的实际发生额,与标准进行对比后,分析产生差异的原因,最后将与此有关的信息报告给经营管理者,为管理者采取措施降低成本提供有效依据。
广义的成本管理不再将成本核算作为成本管理的重心。随着经济的发展以及管理模式的改革,成本管理逐渐被认为是一种管理活动,应该具有预测、计划、控制、考核、分析和决策等管理的普遍职能。广义的成本管理将成本核算作为基础和前提,成本核算作为一种基础工作为成本管理提供依据。成本管理的主要理论如表1所示。
(二)煤炭行业成本管理方式和理念
在煤炭行业,以20世纪90年代提出作业成本及战略成本为标志,开始了煤炭企业的现代成本管理。随着经济环境的变化,市场的竞争加剧,以及煤炭行业科学技术的发展,新的成本管理方法呼之欲出,煤炭企业管理实务界和学术界也着手于研究建立煤炭行业成本管理新理论和新方法。
1.作业成本管理方面
20世纪90年代后期,作业成本管理的基本原理第一次引入我国煤炭企业,这个时期的成本管理方法结合了煤炭开采特点和国外相关地点成本计算方法,提出了一种适合煤炭开采特点的地点成本计算方法。该方法提出分析各个成本所在地点的生产空间特征,确定这些地点的计划成本,结合成本计划与空间特征,这保证了计划成本的相对真实、可靠,从而目标成本管理责任制能够有效实施。
2.战略成本管理方面
21世纪初,随着经济全球化的发展,传统的成本管理理论和方法在日益激烈的竞争环境中难以再适应。同样煤炭企业成本管理也必须适应企业战略管理的需要,这就使得煤炭企业开始向战略成本管理应用发展。国内在20世纪90年代末开始对战略成本管理进行研究并应用。在逐步的理论研究基础上,一些大型煤炭企业已经将战略成本管理的部分基本原理与方法运用到实际生产管理当中。
除此之外还有一些方法也在煤炭行业成本管理中运用。以价值链分析和作业成本管理为基础,采用零存货和及时生产等各种方法,同时将约束理论和持续提高理论与企业价值链基本理念相结合,并将价值链贯穿于企业成本管理的各个环节之间,达到全面质量管理的目标。
(一)我国煤炭企业成本管理的特点
1.分级、分层次的成本核算
在形成了长期的较规范有效的成本管理模式以来,绝大多数煤炭企业构建了逐级考核与层层分解的成本管理模式。首先利用目标利润及计划产量,算出目标单位成本;其次将目标成本指标一层一层分解到每个基层生产单位,例如班组、生产战线、区队等;最后按照每个基层生产单位作成本考核和控制。这个过程主要概括见图1。
2.煤炭生产成本受多种因素影响
伴随着可持续发展理论的进一步深入,环境与安全问题已经成为限制煤炭企业发展的因素,环境成本和安全成本也成为煤炭企业成本管理的重要内容。科学技术进步、矿井开采年限、煤炭自然资源条件和社会经济发展水平等因素都影响着煤炭安全成本。煤炭安全成本分析由指标分析和动态分析两方面构成,其中指标分析又包括事故成本率、功能成本率和安全成本率。从地质采矿技术条件、生产工艺环节、采矿方法等方面对生产成本和安全成本进行界定,并且对事故损失按照可列的直接经济损失、可列的间接经济损失和隐含的直接经济损失和隐含的间接经济损失4个层次进行计量。对煤炭环境成本构造煤炭环境成本函数,并提出煤炭企业环境成本管理必须重点解决的方面,再执行煤炭环境成本的计量与确认。
3.生产组织管理复杂
运用先进的成本管理方法和理论(比如战略成本管理方法和作业成本法),由于成本管理的范围扩大与层次深化,必须利用成本管理的大量相关数据,这需要采用数学、统计等方法来建立科学的模型,必须得到信息技术和计算机的支持。目前煤炭企业已经充分意识到了这点,开始重视构造成本管理平台,从而建立起成本管理独立的系统,以提高煤炭企业成本管理的效率甚至企业整体的管理水平。
在煤炭企业管理中有许多特殊性,例如地质条件与物料的消耗关系紧密,地质条件同时具有难以预测的性质,产品实体不由材料消耗构成等。如果要保证成本计划、成本目标、成本预测各方面的准确性,提高成本控制的效果,仅凭经验处理是行不通的,必须利用统计、数学的方法来构建模型执行相关的成本管理。深入成本管理到各作业层次,考虑开采方式、地质条件等因素,采用神经网络构造模型以确定在不相同的地质条件下采煤作业的物料消耗定额,为科学实用的成本计划制定提供可靠的依据。
(二)我国煤炭企业成本管理的不足
1.资金散乱,使用效率低下
一般来说企业集团对资金采用集中管理的方法,但是事实上企业内部各个层级的法人对资金占用相对分散,两者之间的矛盾成为了当今大多数企业资金管理中的问题之一。这一方面表现在企业普遍开立多头账户,使得对资金的控制力度降低,许多资金未能有效控制。这导致集团内部一些企业存在大量闲置资金,而另一些企业却需要通过筹集大量资金的方式来弥补资金短缺,银行贷款居高不下,增加本没有必要的财务费用,这种占用严重使得资金使用效率下降。另一方面表现在对投资决策的松弛,企业不考虑自身的能力和长远的发展目标而进行盲目投资,使得企业资金紧张的情况更加严重。
煤炭企业的财务具有资金密集程度高、投资金额较大、资金回收期较长的特点。地下资源本身的不确定性、资源商品价格波动性造成了煤炭企业投资风险较大的情况。同时矿业活动包含的不同阶段各有特点也决定了矿业投资的多阶段性和复杂性。勘探阶段的资金投入主要以风险投资为主要内容,辅以私人资本支撑。因为开发阶段需要大量的资金,并且风险相对低,融资方式在这个阶段也有多种选择,多数情况下投资活动主要以项目融资、股权合作方式为主。但是,我国矿业融资体系同样面临着问题:企业融资依然受行政审批;矿产权流通制度不完善;国内融资结构不合理;矿业企业资产负债率高、税费负担重;金融中介部分失灵,非金融服务结构不健全;利用外资少,结构不合理;融资竞争不公平,吸引力差。同样,这些问题在不同程度上使得煤炭企业的资金使用效率降低。
2.财务信息利用能力差
(1)成本核算缺乏有用性
受到地质条件各方面因素的影响,煤炭行业的成本核算单纯以成本计算为目的。这种成本计算没有联系成本发生地的空间特征及生产过程中的劳动关系,计算的结果中未能反映出成本发生的详细地点、所消耗资源的用途和生产过程中的责任。因此,以往煤炭行业的成本核算仅停留在产品层次。在此基础上制定的目标成本以及成本控制在一定程度上缺乏科学性,其反映的信息未能真正满足煤炭企业管理的需求。
(2)成本驱动因素单一,重点不突出
随着煤矿事故的频繁曝光,安全问题成为煤炭行业最具代表性的行业话题,煤炭企业不可避免地需要投入相应的资金来提高煤矿的安全生产环境。因此,安全因素在煤炭企业的成本管理中应该成为受重视驱动因素。但是目前煤炭企业所顾及的驱动因素着重于战略层次的产量提升,导致成本控制过程中驱动因素的单一,不能全面考虑到成本驱动的因素,未能单独管理安全成本,使得成本管理重点不够突出。
3.成本控制机制不完善
(1)成本管理方法和技术不先进
煤炭企业在制定合理的计划、有效控制成本过程中需要解决许多预测和决策方面的问题。解决这些问题离不开先进的成本管理方法与技术,这正是目前许多煤炭企业所缺乏之处。大多数煤炭企业的管理方法和技术缺乏先进性,一些环节的执行缺少科学有效的理念和模型的支持,而仅靠经验主义和主观判断。企业成本管理方面的欠缺在很大程度上影响了企业员工参与成本控制、主动降低成本的积极性,使得企业成本控制的效果受到影响。
(2)成本管理体制不健全
煤炭企业在管理体系上未能够深入到各个作业层次,而只局限于生产过程中的成本计划、核算与分析。准确的信息不能及时服务于企业作业分析,成本控制和管理的效果在广度和深度方面受到了影响。同时也使得组织结构和业务流程的许多环节效率降低未能增值,造成企业管理的低效率,导致企业资源的不合理分配或者更大的浪费。同时,预测决策与事后管理相比不确定性较大,往往容易被忽视,使得预测决策难以在成本管理中起到预防性的作用。在责任管理方面,责任预算、核算与责任分析的管理体系缺乏,成本管理没能与经济责任制度充分结合,同样影响了企业的成本管理效率。
现代煤炭企业成本管理分析论文
(3)成本控制力度不够
由于煤炭企业的特殊性,煤炭企业的制约和影响主要以生产型组织管理机构为主。在生产型组织管理结构下的成本管理更加容易产生成本意识弱化、控制力度不强的问题。在这种结构下,成本控制的人员部分单一,未能形成上下关联相互制约管理的系统机制,员工的成本管理意识不强,全员参与成本控制的积极性及能动性不高。成本控制范围相对狭窄,往往只注重生产成本方面的管理,未能够建立大成本的概念。成本管理与技术管理之间相互脱节,目标成本未能很好地控制技术管理。改善煤炭企业的成本控制方法,加强煤炭企业的成本控制力度显得十分必要。
(一)五沟煤矿成本管理的改革方式
五沟煤矿在机构和人员管理上实行煤矿管理新模式。在传统的煤矿管理模式下,年产180万吨煤炭,销售收入达12亿元的企业需要部门37个,中层管理人员200人,员工4 000人以上。而五沟煤矿现在仅有17个部门,69位中层管理人员,2 218名职工。这归功于五沟煤矿从各方面改革成本管理模式,推动公司的经营发展。
机构方面,煤矿原有相关部门37个,中层管理人员200人左右。五沟煤矿在全国煤炭企业首家采用煤矿管理新模式。新的煤矿管理模式对机构和人员进行了合并,实行了短平化管理。改革后,相关部门减少到17个,中层管理人员69人。杜绝了工作相互推诿,加快了信息的传递,提高了执行力。
材料管理方面,五沟煤矿首先设立了井口超市,取消生产单位的小仓库,将全矿的库存材料集中到井口超市,职工在下井工作时直接领用,既方便职工,又可以控制材料总额,减少浪费。为了配合井口超市的实施,煤矿同时采用了ERP系统进行管理。在ERP系统的管理下采用网上批料方式,取消了过去的纸质料单。在这种方式下,用料单位可以在班前申请,同时管理员可以及时审批,生产效率得到提高。
实施全面预算管理,在年初由预算管理小组将全年目标任务进行分解,做到人人肩上有指标。同时煤矿实行风险抵押金制度,即每季度考核一次并兑现一次,本季度兑现80%,年底考核后全部兑现,这种制度极大地提高了职工的积极性。不仅如此,煤矿还加强了内部市场化管理,将全部可控成本由市场办进行监督、考核。各个部门之间提供的产品或劳务,一律按照市场办提供的价格进行结算,总额控制在年初预算目标内,通过实行有偿服务,提高了各部门管理意识。此外还成立经济一体化小组,经济一体化小组由生产部门、技术部门、经管部门、财务部门等相关单位组成。在技术部门设计巷道、采区及所有工程的同时,财务、工程预算等部门在事前参与设计、管理,提供合理化建议。此举有效避免了设计部门只负责设计、不考虑成本的现象,降低了工程成本。
(二)五沟煤矿成本管理的成效
五沟煤矿从2004年筹建以来,在集团公司要将五沟煤矿建成“基建矿井人才队伍的培训基地、新井新模式的实验基地”要求下,始终贯彻矿井建设和深化改革、管理创新同时稳步推进。集团公司以五沟煤矿为范例,积极开展流程优化设计,执行流程管理,从而建立充分展现现代企业管理理念的、体系规范的煤矿管理新模式。五沟煤矿打破了企业管理中深层次的体制性禁锢,完成了流程再造以及组织人事的大幅度调整和“全员下岗,竞聘上岗”等改革的艰巨任务。最终在国内众多煤矿企业中率先建立起“流程顺畅、组织高效、人员精干”的管理新模式,实现了由身份管理到岗位管理的转变、业务管理到流程管理的转变。
五沟煤矿成本管理的成效在原煤成本的单位成本中可以反映出来。煤矿的原煤成本可以分配到采掘生产销售的各个阶段的各个环节,如材料、电力、职工薪酬、折旧、修理费、研发支出、井巷工程费、煤炭维检费、资源费用、安全费用、土地塌陷补偿费用、停工损失、其他支出、管理费用、财务费用、销售费用。提取历年的数据进行分析,井巷工程费、煤炭维检费、安全费用各年都处于一个相对稳定的值,可以视为原煤成本中的固定费用。随着管理改革的推进,原煤单位成本中分配到电力、材料中的部分呈现降低趋势。随着技术和管理的改进,分配到土地塌陷补偿费的原煤单位成本降低趋势更加明显。而相对于管理的改革中的组织人事的大幅度调整,使得分配到职工薪酬的原煤单位成本逐年上升。从此处可以看出五沟煤炭的管理模式变革成效明显(如图2―图5所示)。
五沟煤矿由基建矿井转型为生产矿井后,持续优化新模式,不断向纵深推进管理,使新的管理模式能够规范地高效运作。该矿在矿井建产转型后,加大管理转型、队伍转型的力度,形成了有效的闭合管理和兑现落实机制。极大推动了煤矿打造高效、完美执行的精细化管理品牌,塑造了执行力文化。
(一)建立贯穿集团范围的成本管理制度
现代煤炭企业管理创新的呼声日渐高涨,最开始是引入了作业这一概念,将作业深入管理之中,做到全面多角度的成本管理。成本管理的要求需要根据行业发展特点和企业现实基础进行市场分析,探究内在价值链并作出战略定位。
1.以业务流程为基础的成本管理
成本管理改革应以业务流程的改进和优化为基础。业务流程的改进和优化应该参考价值链分析,深入到每一个环节。这样,业务流程的改进和发展能体现价值链分析的要求,与企业的经营战略相契合。只有在改进和优化的业务流程上加强和改进成本控制和管理,才能使企业成本管理在创新之路上迈出一大步。业务流程改进和优化成为了现代煤炭企业成本管理创新的基础。针对煤炭企业的生产特点和成本管理要求,安全生产是煤炭企业成本也是企业发展前进的根本。现代煤炭企业成本管理创新应该单独考虑安全这一重大因素,实现基于安全满意度的安全成本控制,可以突出煤炭企业成本管理的重点,同时可以提高煤炭企业对市场和环境的快速响应能力和保持企业的可持续发展。
2.以市场为导向的战略成本管理
现代煤炭企业根据市场环境确定竞争战略,做到与企业的成本管理相契合,以市场为风向标,方能制定出统领整个成本管理创新体系的方案。现代煤炭企业成本管理体系的首要目标是以市场为导向进行价值链分析,企业进行战略决策采集充分、有效的成本信息,在自由市场上增强竞争力。在资金管理方面,企业根据整体的战略安排同时结合集团内各公司的资金结构以及充裕程度,合理统筹安排资金分配。将资金管理始终配合企业战略发展,合理高效地将资金投入到集团发展的各个环节,使资金能够有效流动,从而推动企业集团的发展。
(二)加强科技创新完善成本管理制度
1.以科技创新提高财务信息处理能力
(1)针对企业成本管理难的特点重点研究
由于煤炭生产的特殊性,成本高低波动起伏较大。物料消耗制定是煤炭企业成本管理的难点。煤矿开采环境复杂,煤炭企业具有勘探和采掘的生产特点,成本计划缺乏连续性和科学性,成本控制方法一直困扰着煤矿企业成本管理效果。同时煤炭企业具有特殊的市场供应机制。现代煤炭企业成本管理创新应该突破这些难点,实现成本的科学管理。
作业概念的引入有利于将成本管理深入到煤炭生产的作业层次,以达到作业层次全方位成本管理的目的。从以业务流程为基础的成本管理,到企业在市场层面的价值链分析和战略规划都离不开深层次的作业成本管理的相关信息。同时,安全成本的控制和管理,各个作业的最佳安全投入水平,以及各个环节、各个作业层次中对物料消耗标准的核定都离不开作业成本管理的帮助。因此,作业管理逐渐成为现代煤炭企业成本管理创新的出发点。
(2)以安全为出发点辐射驱动因素
煤矿安全是煤炭企业经营的前提条件,安全生产亦是煤炭企业成本控制的关键因素。现代煤炭企业成本管理创新应该单独考虑安全因素,煤矿事故一旦发生,直接对煤炭企业的成本造成严重负担,实现基于安全满意度的安全成本控制,建立科学合理的安全管理体系,是现代煤炭企业成本管理创新的重点。
在可持续发展理论的推动下,安全和环境问题同样需要成为煤炭企业发展的限制因素。煤炭生产成本受自然环境影响较大。一方面,煤层的厚度、埋藏的深度、倾角大小、堆藏的稳定度影响着开采初期的施工成本。另一方面,随着开采的进度推进,运输和通风的要求提高,巷道的维修长度与性能在技术上进一步提高,增加了成本。矿井的规模也在一定程度上成为影响因素。同时,技术水平也成为不同煤炭生产企业成本的驱动因素之一。企业的管理因素影响煤炭企业在财力、物力、人力各方面资源的分配与利用效率,完善的企业管理能够有效带动成本的节约。除此之外,社会因素同样影响着煤炭企业的成本变动,国家政策的规划与变更,法律法规、会计税务、物流运输政策的倾斜与调整,国内外市场行情的走势,社会的各方面因素都是煤炭企业成本的驱动因素。
2.以科技创新完善企业成本控制机制
(1)以科技创新带动成本费用降低
加强新科技、新设备的推广,要求工程技术人员大力发展科技,从工艺方法和流程上进行改进,从经济分析角度进行成本效益的管控,更要加强成本管理的技术手段。通过科技的创新,改进和优化各个环节的作业方式,以更低的成本完成更多的生产任务,降低生产过程中的成本费用。同时将科技创新带入管理方面,优化管理模式,提高管理效率,降低管理成本。
(2)构建完善的成本管理评价体系
企业在长期的生产经营实践中,致力于将企业成本管理做到最优,应广泛听取员工意见,建立科学合理的成本管理评价体系,对企业各季度和各年度成本管控工作的成效进行评价,树立全员参与意识,形成良好的企业成本管理文化并深入员工内心。通过员工反映提供及时、充分、准确的成本信息,这是现代煤矿企业成本管理的创新目的和要求。
(3)先进信息平台的成本管理
煤炭企业中的各种成本管理模式的执行,都需要大量的数据采集、记录、整理、分析工作,这些工作单纯靠手工劳动几乎是不可能完成的。同时在管理过程中一些基于复杂数学模型的构造运算求解过程也必须运用到计算技术。ERP、SOA、SAAS各种管理系统的成功管理案例已经在其他行业的不同方面得到很好的体现。构建先进的信息平台,同样可以帮助煤炭企业高效率地处理成本管理中的信息,为企业的管理决策及时提供充分准确的相关信息。与此同时,对于先进信息平台的建设,需要考虑到煤炭企业的特殊性质与要求。在成熟的管理信息系统的基础上,通过改良提升以构造出一个适合煤炭企业自身管理要求的合身且先进的信息平台。同时在长期的使用过程中能够通过自身维护升级及时更新改进,高效率地服务于煤炭企业自身的成本管理。
(三)提高全体员工的成本管理意识
明确成本管理工作不单是领导们的事情,应该是企业全体员工的事情,成本管理的好坏涉及企业的生存与发展。要建立全局观的成本管控制度执行机制,并且能强化成本管理制度的监督和考核,确认成本管理的每一个处理环节都得到确实执行。若仅靠领导们的强压政策是很难达到预期效果的。
提高全体员工的成本意识,首先,加强成本管理人员的素质培养,树立良好的竞争意识、技术进步意识和成本效益意识;其次,提高其他人员的成本意识和素质,特别是工程技术人员要增强成本意识和素质,把经济性与技术性很好地结合起来,这对降低企业成本、提高经济效益具有重要的意义;最后,要充分听取基层和民众的意见。
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统计分析方法包括逻辑思维方法和数量关系分析方法。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议统计分析方法在企业生产成本管理中的应用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
浅议统计分析方法在企业生产成本管理中的应用全文如下:
企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
一是很多企业不能正确了解成本管理的内涵。很多企业往往更关心营业额,不知道企业真正的生产成本及其构成、分布,一味地强调降低成本,而没有考虑到产品的竞争能力,没有进行成本效益分析,没有将成本管理与企业的战略相结合。
二是成本管理工作中统计分析方法单一。企业降低生产成本,关系到企业的竞争力、盈利能力,只有用多种统计分析方法全面详细地去分析企业成本的构成、分布,才能找到具体的方法去控制降低企业的生产成本。
三是传统成本管理模式存在缺陷。只有在对传统成本管理做出客观公正的评价,并吸收西方先进的成本管理方法的基础上,才能正确把握成本管理改革的方向,为中国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。
一是企业成本管理方法还较落后。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,适用于分批法计算成本。中国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本,先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
二是企业成本管理系统性差。缺乏成本管理方法之间联系的研究,不能形成系统的成本管理方法体系。引进新的成本管理方法又导致对原有方法的放弃,使成本管理缺乏连贯性;传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。
三是企业成本管理不能适应市场观念的要求。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。导致企业不管市场对产品的需求而片面地通过提高产量来降低产品成本。
四是企业成本管理理论内容和形式单一。中国许多企业在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
一是运用先进的统计分析方法。有了资料和信息等第一手资料的同时,企业也应该对这些数据进行科学有效的计算和分析,采集相关的数据,使科学有效的统计工作得以展开。这也就进一步要求企业在工作过程中引入统计学相关的理论和方法,对生产成本进行科学的管理。
二是建立系统性的成本管理模式。将各种统计分析方法有机地结合起来,对企业成本管理的各个方面进行全面细致地分析。着重解决宏观方面的问题,然后再从小的方面细致地解决企业内部存在的小方面的问题。系统性地、分步骤地降成本管理的各个方面进行更加全面的分析。
三是改变传统错误的成本管理观念。提高产量并不一定会增加企业的利润,要想提高利润,最关键的还是要从根本上降低企业的生产成本。企业一定要树立正确的成本管理观念,细分成本,从源头抓起,要有成本控制计划,落实到每个人,这样才能把成本控制好。
四是建立全面的成本管理体制。企业要建立全面的成本管理体制,从更多的方面,更加全面地抓好企业的成本管理。多层次地进行数据分析,确保数据分析具有全局性。
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人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导,以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的,在生产经营过程中,界定人力资源成本构成,建立人力资源成本指标体系,制定人力资源成本标准,确定人力资源成本控制目标,建立人力资源成本管理体系和制度,规范人力资源成本统计、分析评价方法,健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要: 本文从人力资源管理的角度,通过阐述长三角地区内资医药企业人力成本管理现状及问题,对于如何对于该地区人力成本管理进行了探讨,并提出相应的对策。
Abstract:This paper expounds the human cost management situation in the domestic pharmaceutical enterprises in Yangtze River Delta from the angle of the human resource management, discusses how to manage the human cost in this region and puts forward the corresponding countermeasures.
Key words:human cost;Yangtze River Delta;domestic pharmaceutical enterprises
随着国民经济的持续发展,人口素质的不断提高,面对日益凸显的老龄化现象,全民的健康意识也有了明显的增强,因此我国医药市场具有很强的发展潜力。为了保证人民的生活水平及质量与经济和收入的发展相匹配,满足日益增长的民生需求,保障社会医疗等各方面水平也稳步提高,国家对于医药行业加大了规范力度,相关政策也向逐渐医药行业倾斜,如加速生物医药领域建设的政策支持,加大基础医疗设施的建设力度等。
一切利好条件使得近年来我国的医药行业呈现出快速发展的态势。行业的发展为我国内资医药企业带来了契机,也并存着挑战。长三角地区一直是我国经济发展的核心区域,产业基础和创新要素禀赋条件等具有全国性的比较优势。对于该地区内资医药企业日益凸显的人力资源管理的问题,从人力成本的视角进行深入研究,提升其市场竞争力,具有重要的理论和现实意义。
自20世纪70年代以来,以信息技术、生物工程和新材料为核心的技术革命,极大地改变了人们的生产生活方式,推动着社会逐步过渡到知识经济时代。在这样的时代背景下,掌握知识、技能、经验、管理能力和客户关系的人力资源不断的为企业创造价值,并使企业保持竞争优势。为了保证企业的核心竞争力,则需要企业在创造新理念和开发人的能力上加大投入。
1.1 “人力成本”的定义 在会计学科发展迅速的美国,人力资源会计学家Eric G.Flamholtz将“人力成本”定义为:“为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。”对于我国企业来说,所谓“人工成本”指的是企业因使用劳动力而发生的各项费用的总和,其组成主要包括从业人员劳动报酬、各项保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费、招聘解聘费等。现今许多经济发达的国家,人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域,且发展的日益成熟。
1.2 人力成本管理的必要性 人力成本是企业成本的重要组成部分,随着经济的发展,该部分成本逐渐成为影响企业经济效益和市场竞争力的重要因素之一。据首席财务官研究中心、美世人力咨询公司共同调查的信息表明,越来越多的公司将接近40%的收入花费在雇员身上,但这却是公司管理层最不了解的一部分公司成本。人力成本管理已经成为了信息管理不可缺少的一项活动,而信息管理可以为决策者制定管理计划提供指导(Hugh Bucknall,2007)。现今许多经济发达的国家,人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域,且发展的日益成熟。
在我国,伴随着经济的不断发展,市场竞争日益激烈,对于人力成本的投入也成为现代企业越来越关注的领域。与此同时,不断发展的会计学科体系也逐渐将触角深入人力资源管理领域,对于拥有知识和能力的人力资源纳入会计体系中进行报告,反映企业内人力资产的拥有及变动情况,正确全面的获取企业财务状况,做出综合的企业实力评价,进而帮助内部及外部信息使用者做出正确的经济决策。
1.3 人力成本管理与控制方法 在对于企业价值最大化目标追求的过程中,人力成本管理与控制就是要处理好人力资本投入与企业获得长远发展二者之间的关系。在保障员工权益的同时,确保经济效益与产品在市场上的竞争力,寻求最佳的人力成本投入。当代企业进行人力成本管理所采用的主要是指标法,即将人力成本与经济效益联系起来,从总量和增量方面进行控制与管理。具体运用的过程中,“比率控制”与“弹性控制”两种方法运用的较为广泛。
“比率控制”是指从分配水平的角度控制人力成本,将人力成本与经济效益结合,通过以劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重三这个比率指标为参照,结合行业平均值,衡量企业的人力成本管理水平,促使企业更好地兼顾个人与企业之间的利益关系,保持企业稳定发展。“弹性控制”主要针对人均人工成本的利润弹性、人均人工成本的销售收入弹性和人均人工成本的总成本弹性三个方面来考虑成本的变化,并关注其变化的速率,运用上更具有科学性。两种方法各有长短,互为补充,在应用的过程中,企业通常将两种方法加以组合进行对比,从数据的角度加以分析与总结,促进人力成本的管理与控制。
我国的医药产业规模化自20世纪九十年代在长三角地区崛起,21世纪初期,国际医药资本向长三角地区汇聚。该地区的上海、江苏、浙江紧密相邻,人缘相亲,文化相同,经济相融,是我国最具活力与竞争力的经济区域之一。浙沪宁也积极利用区位优势和发挥拥有资本市场的功能优势,积极致力于打造长三角现代医药工业航母。因此,该地区齐集着代表中国最先进水平,最强实力的多家内资医药企业,引领着中国其他地区的内资医药企业向国际化水平发展,并与聚集于该地区的外资大型医药企业展开竞争。在机遇与挑战并存的行业大背景下,对于人才的科学管理,对于人力成本的合理投入,成为我国内资医药企业在发展与竞争的过程中所面临的重要问题。 2.1 我国长三角地区内资医药企业人力资源现状 内资医药企业一改以往的粗放型经营模式,随着“人力资源管理”思想的进入与推广,医药企业将人力资源视为重要的财富,并逐渐向人力资源开发为主线的“内涵式发展道路”转轨。
2.1.1 专业人才需求逐年上升,高端人才难觅 在长三角地区内资医药企业人才招聘的初始环节,对于专业人才的筛选成为招聘的重点。企业对于受过高等专业教育的人才逐年扩大,由近年来长三角地区内资医药企业招聘人员的数量来看,专业的市场营销人员和研发人员的需求最大。同时,大量的招聘应届生使得整体企业的队伍呈现年轻化,在与国际性外资医药企业竞争的过程中,经验实力差距较大。因此对于研发团队,营销团队以及质量监管部门的管理型高端人才的需求仍然难以得到满足。
2.1.2 人力资源部门的角色转型 传统意义上的人力资源管理部门职责偏重于人事行政,处理日常招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作。随着人力资源部门职责的不断完善,新人入职培训以及员工后续教育培训等也纳入到日常工作中,但是目标性不构成体系,与企业部门间的协调沟通不足,导致人力资源部门的工作效率低下,人才招聘过程中问题重重。对于长三角地区内资医药企业而言,无论是从合理运用人才的角度,还是从提高企业管理效率和人力成本管理效率的层面,与企业各个业务部门的充分沟通与合作会成为人力资源管理部门工作的重点之一。这一挑战也推动着现代内资医药企业人力资源部门角色的转变。
2.1.3 人才流失问题迫在眉睫 对于长三角地区的内资企业而言,其竞争压力远大于其他地区,各种类型的医药企业云集,来自国外的竞争对手实力雄厚,管理先进,人才众多,企业文化深厚,并且有相对完善的培训管理机制。这对于各类型的人才而言,除去外资医药企业给出的高薪这一因素,可能这些因素也具备非常大的吸引力。尽管长三角地区内资医药企业发展在全国的内资医药企业中已经处于领先的行列,但是许多机制和管理都在不断完善的过程中,这使得近年来内资医药企业高端人才主动离职率始终居高不下,这一问题也成为内资医药企业亟待解决的重点。
2.2 我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状 内资医药企业的人力成本管理主要体现在薪酬总和各个组成部分的管理中,包括基本工资(12个月)、定额奖金(第13个月)、现金津贴,浮动收入和强制性或参考性福利。根据近5年的《中国统计年鉴》与长三角地区的统计年鉴数据显示,我国长三角地区内资医药企业人力成本管理过程中呈现出以下三个特点:
2.2.1 薪酬增幅小,企业增薪谨慎 近年来,我国宏观经济发展相对平稳,GDP增长水平一直保持在7.6%左右,而整体薪资增长速度也继续保持在8.5%左右的水平。在这样的大环境下,长三角地区的内资医药企业的薪酬增幅却略显落后,由于行业竞争的加剧,以及抗风险能力较低,尤其对于高端管理人才的薪资增幅上略显不足,考虑到对于高端销售人员以及高层管理人才成本投入以及该层次人员离职率的考虑,企业对于该部分人员的增薪政策制定的相对谨慎,以减少企业的经营风险。
2.2.2 内资医药行业内薪酬水平差异较大 由于发展步伐的不统一,使得不同规模大小的内资医药行业中各个企业薪酬水平差异较大。长三角地区领先的内资医药企业由于市场规模成熟,竞争力较强,为了与国外医药企业更好的竞争,该类型企业在薪酬制度与管理上尽量缩小与外资领先医药企业的距离,薪酬水平较高。而该地区中仍存在相当数量的中小型内资医药企业,由于受到其自身规模和发展的限制,其薪酬水平无法与领先内资医药企业达成一致,从而拉低了长三角地区整体薪酬水平。
2.2.3 与外资医药企业相比,薪酬竞争力较弱 在人力成本管理过程中,长三角地区内资医药企业虽始终领跑整个中国内资医药企业水平,但是,与该地区外资医药企业相比,薪酬竞争力仍然较弱。尤其是对于高端管理人才的人力成本投入上,如高级专业技术人员、中高层管理人员和高级销售人才,明显低于外资医药企业同级人员的成本投入。这一现状也成为了导致内资医药企业高端人才流失的原因之一。内资医药企业若想获得长远的发展,争取大量得力的高端人才,增强自身薪酬竞争力需要纳入到人力成本管理过程中重点考虑。从人力资源管理的角度出发,协调好各个级别层次的人才成本投入,才能够促进整个企业经营的长远良性发展。
对于长三角地区内资医药企业而言,面对如此激烈的行业竞争,在企业内部实施人力成本管理,其主要目的是需要改善职工工资与福利待遇。现状中所体现出来的问题亟待该地区的内资医药企业去正视并加以控制。从人力成本管理控制的角度,企业需要做的是降低人力成本在总成本中的比重,增强产品的竞争能力;降低人力成本在销售成本与劳动分配率中的比重,提高人力资源的开发能力。只有通过提高人力成本的投入产出比,才能提升人力成本的投入效益,达成企业经济效益目标。
随着技术主导性地位的凸显,为了更好地应对国际性外资医药企业的挑战,长三角地区的内资医药企业逐步形成了以产业群体、研究开发、孵化创新、教育培训、专业服务为核心的现代化生物医药技术创新体系,经营中扩张速度放缓,企业发展战略重点也从销售逐渐转向生产和研发。在新竞争与发展环境下,面对现有人力资源管理与人力成本管理现存的挑战与问题,长三角地区内资医药企业应该如何从人力成本管理的角度提升企业的经济效益,提高自身竞争力,成为其需要正视的问题。
3.1 平衡长短期激励机制,增强薪酬竞争力 面对与外资企业间薪酬竞争力不足而导致的中高端人才流失的问题,长三角地区内资医药企业可以将长期激励作为增强中高端人才薪酬竞争力的重要措施。长期激励不仅有节税的功能,同时也可以补充现金薪酬不足。根据业务发展情况来选择高管长期激励工具,结合资本市场杠杆是高管和股东利益一致化,增强高管对企业的责任感和忠诚度。制定适当的中高层管理人才的激励制度,保证核心人员队伍的稳定,有效保证企业的竞争力。
3.2 将隐性人工成本显性化,优化人力成本结构 现阶段,我国许多企业已认识到人力成本货币化的重要性,只有通过对于劳动力进行成本计量,才能够真实反映出企业对于人力成本的投入情况,便于企业加强人力成本管理与控制,因此,现阶段医保与社保改革过程中一系列的举措,将有利于长三角地区内资医药企业在人力成本管理与控制中工作的深入。
3.3 对于研发部门的作用提升,健全比率和弹性控制指标 随着现有长三角地区内资医药企业战略重点的转移,生产和研发中的人力成本的管理成为重要的方面。加强生产与研发部门人力成本的监督,明确支出方向,不断改善费用支出结构。通过结合实际成本数值与标准比率、行业平均指标的对比,找出自身不足,降低消耗,从而有效控制产品成本,提高产品在市场上的竞争力。
对于长三角地区内资医药企业而言,实现有效的人力成本管理并不是一蹴而就的。在面对竞争激烈的国际市场,需要企业及时调整现有的人力成本管理体系,利用有效的控制方法,优化资源配置,并注重结合我国当前的利好政策,从而有效的提高人力成本投入效率,保证该地区内资医药企业的竞争优势,促进其实现长远有效的发展。
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信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力,并使之造福于社会的历史过程。(智能化工具又称信息化的生产工具。它一般必须具备信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的功能。)与智能化工具相适应的生产力,称为信息化生产力。智能化生产工具与过去生产力中的生产工具不一样的是,它不是一件孤立分散的东西,而是一个具有庞大规模的、自上而下的、有组织的信息网络体系。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:信息化在施工企业项目成本管理中的应用分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着社会的发展和科学技术的进步,信息技术已在人们生产生活的各个领域广泛应用,管理信息化已在各行各业得到普及运用,在施工企业项目成本管理方面也不例外。由于信息化管理具有高效、快捷、信息量大,易于快速传递等特点,施工企业项目成本管理实施信息化,可以大大提高施工管理自动化水平和实现成本的有效控制,从而促进企业的管理效率和经济效益的提高。因此,在施工企业项目成本管理中,必须大力推行信息化管理。本文着重阐述信息化及其在施工项目成本管理中的应用。
信息网络化的冲击,不仅大大缩短了信息传递的过程,使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应,并且由于网络技术的发展和应用,大大提高了信息的透明度,削弱了信息不对称性,从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本,从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势,在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。在国内,已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统。目前,很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中,充分利用各种信息资源,对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制,使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统,施工管理人员可随时掌握项目的成本信息,以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1、工程项目成本管理流程
项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来,最终汇总到项目部。
2、工程项目成本管理系统结构
项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划,然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中,根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期,依据本阶段项目实际产生的成本进行核算。当核算完成以后,将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效,并与项目实际产值进行对比。
1、提高企业管理水平
通过信息化管理实现对已完工项目的成本资料进行分析整理,能够及时有效的发现建设过程中成本管理所存在的问题和不足,从而不断改进、不断提高建筑工程企业的管理水平,实现全面的完善的管理系统,提高企业效益。
2、为管理者的决策提供可靠依据
项目管理者能够依据可靠的资料,迅速、准确地做出施工管理过程中的决策;而企业管理者也可根据这些资料信息判断项目管理班子水平的高低,并实现对工程项目管理水平进行评估。
3、提高管理效率
通过高科技技术实现信息化管理,是项目工程成本管理的重要举措。工程项目成本控制的信息化管理能够实现相关信息的共享,提高工程施工人员工作的强度和饱和度,从而减少工作的出错率,并通过宽松的时间和合作单位保持有效的沟通,从而使得双方达到满意的状态。
4、资源优化
在项目施工前,公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关,这就使资源优化的工作可以交给计算机处理,优化结果更具说服力。在施工过程中,需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。
5、使工程竣工结算更加及时
在项目施工过程中准确、及时的统计施工成本资料,在工程结尾时方便快捷地整理竣工结算资料,彻底改变以往工程完工后结算拖沓现象。
1、施工企业项目成本管理现状
施工工程成本是建筑企业在生产经营中为了完成工程所支付的一切代价,其中包括狭义的建筑成本概念,劳动者的必要劳动创造的价值,施工中消耗的主材、辅材、配件、周转材料和租赁费等等。因此,项目成本的管理要在满足施工质量、工期等要求的前提下,根据企业和工程的具体目标和要求,在工程实施中对成本进行有效的组织、实施、跟踪、控制和分析考核以实现良好的经济效益,在施工项目管理中占有不可忽视的地位。
项目成本管理需要确定目标成本,制定成本计划,并且在施工过程中进行监管和跟踪,还要在施工后进行成本核算、分析与考核。为了解决管理中信息共享不便对管理水平的制约,也由于没有完善的责任权利结合的成本管理体制,更为了解决工程项目成本管理与控制的忽视问题与改善工作人员经济观念不强的态度,项目成本管理实现信息化成为了必然。
2、施工项目成本管理信息化基本现状
计算机在我国建筑施工企业中的应用,比发达国家晚,近几年由于施工企业对成本管理软件不断增大的需求,信息技术在该领域得到了一定的应用和发展。虽然如此,我国的成本信息化管理水平与发达国家仍存在差距。
3、成本管理信息化需要完善问题
由于计算机技术的起步时间问题,我们的宏观环境和项目管理水平仍受限制,系统集成功能稍有落后,且缺乏统一的编码系统,因此存在“信息孤岛”的现象,所以我们需要建立一个合理有效的成本管理程序,并统一预算计划成本与财务实际成本,建立适合施工现场情况的编制和作业安排,并建立企业基础数据库和成本管理的集成系统,而相关的软件也存在操作门槛过高和计算范围等问题有待解决。
1、信息化平台的建设目的与要求
在通过企业信息化来提高核心竞争力的指导方针下,从企业成本管理的实际情况来看,企业应坚持以需求为先,统一标准与规范,并依靠现代化信息技术与科技创新进行深入开发。同时,全面整合和利用已有的信息资源来推进企业的信息管理技术是必不可少的。当攻克了信息化相关的关键技术之后,统一数据平台的建立,成本管理信息系统的设计研发,实现成本管理信息共享,进一步提高企业管理水平从而推动公司信息化发展和建设的目标就必定会得以实现。对于管理者来说,施工项目成本管理需要规范业务流程以提高成本管理的效率与准确性,需要业务流程自动化以降低成本提高工作效率,实现业务线间及内部的协同合作,管理信息的采集、统计和分析,并采取各种手段保障数据安全。而对于操作层而言,信息共享和辅助操作才是其管理平台的目标和要求。
2、成本管理信息化平台建设与核心模式
整个系统根据项目施工的具体要求,以施工的周期为基准来进行成本监控和管理。其目的是通过对项目整个周期的成本管理以达到发现成本漏洞,控制成本并加强公司项目管理提高效率从而提高经济效益,因此整个平台主要划分为招投标管理、计划管理、合同管理、资金管理、分包管理、计划成本、实际成本、质量管理、安全管理、成本分析、系统管理等机构模块,其中实际成本包括人工管理、材料与机具管理。而平台的数据流则形成四个层次,通过不一样的模块层层上报,从而形成成本分析核算及经营管理所需要的各项统计数据。工程项目管理的核心模式分为合同管理模式、预算管理模式、计划管理模式、资金管理模式、实际成本模式和成本分析模式几种。
3、实施效果总结
首先,由于整个工程能够按照系统的要求进行分解,因此在过程中可以真实地反映基础、结构标准层、非标准层以及装修阶段的成本状况,从而细化了管理。其次,由于软件系统的应用,大量汇总统计能得以及时完成,因此数据处理能力得到了大幅度的提高。而后,在软件系统服务的基础上,可以满足公司对成本管理的需要,能够明确各岗位成本管理人员的职责,员工们按照设计好的流程完成成本管理工作,很好地体现了全员参与成本管理的观念意识。此外,对于员工素质也有不容忽视的作用,凭借信息化工作的实施,使得项目人员需要接受个性化的培训。其内容不仅包含计算机的硬件知识、软件系统的基本操作和软件系统管理的原理,还包括成本管理的专业知识,因此管理者可以进行深入探讨。
1、实行项目成本模块管理
通过信息化技术对项目成本实行模块管理。这既易于操作,又使所需的信息一目了然。成本信息化管理包括项目总成本、企业内部定额等管理模块。其中项目总成本模块可根据项目的合同造价、施工图纸、项目降低成本措施及内部成本定额等确定相应的项目预算、目标成本和责任成本,使企业及其项目部能够明确项目成本控制目标。内部定额子模块,则是用于制定企业内部人工定额、材料消耗定额等内容。
2、创建项目成本管理信息系统
项目的施工,必须根据施工计划来进行。而编制一套详细、对施工过程具有指导作用的施工计划,需要科学的方法和合适的工具作支撑。在施工计划制订中,首先,以工作分解结构(WBS)的项目管理理念作为管理工作思想指导。其次,实现WBS节点相关数据实时的动态更新。第三,结合工程造价管理系统,直接将中标的有关数据导入到成本管理系统,再根据具体情况分解到各项工作任务上。这就为施工计划的编制提供了参考性数据。
最后,把计划和实际发生数据直接落实到具体施工部位,从而实现按需领料,避免材料的浪费,有效控制成本。通过运用这些方法和手段,使项目人员通过分工协作,共同编制完整而合理的计划体系,用以直接指导施工过程管理。再结合实际业务数据的录入和汇总结果,实际执行与计划的偏差就可一目了然,使管理人员可以有针对性的采取改进措施,确保成本控制在这一系列管理活动中得到落实。
3、建立项目规范管理制度
利用信息系统的核算资源,计算出规范化的报表数据,实现实时的动态查询、整理、分析,辅助企业实施管理,将企业的一些行之有效的项目成本管理流程进行规范,形成制度,将使得管理过程所涉及岗位人员的工作更加规范高效,强化对成本管理行为的约束,减少人为和主观的管理行为发生,也能有效堵塞管理上的漏洞。
4、实现项目科学管理
利用信息化管理,积累项目成本数据信息,对项目管理能够做到事前有计划、事中有控制、事后有分析等全过程的定性、定量分析,对成本控制中的薄弱环节也做到心中有数,及早应对,达到成本控制的科学化。如在工程的准备阶段就要根据材料计划进行招标,然后根据各阶段的用料需求量确定材料进场的时间及数量,这样才能达到资金、材料需求安排及现场井然有序。另外,运用信息化管理,当工程量变更时,施工企业可及时计算出变更的工作量,并向甲方提出费用补偿要求等。又由于数据的实时性,企业高层及主管部门可以实现信息共享,使成本控制更加透明和清晰,也由于许多信息的及时共享,又可以减少人员出差及车旅等费用;还可减少大量的纸质文件,减轻档案管理的负担。
5、提高项目成本控制能力
利用信息化管理,实现预算的动态管理,可以做到以收定支,明确各项费用的支出标准,避免成本的增加。在对工程施工图预算时,根据工程内容和施工措施的变化,利用信息化技术进行及时的分析和调整,按照要求的程序控制各项费用,可以达到节约开支的目的。同时,在工程施工过程中,如果发生工程量和施工方案等变化,在工序开工之前就可及时编制补充的施工图预算,使预算和工程施工保持同步进行,更加符合实际。运用信息管理及软件算量,可以在短时间内计算出工程量,准确对定额预算及施工图预算的成本进行比较,达到成本控制,提高经济效益的目的。
在当今信息时代里,信息化已成为我们工作和管理的重要手段和工具。在施工项目中,自投标决策到项目施工过程、成本核算和评价都是以信息为基础。合理有效的进行工程项目成本信息化管理是提高施工企业自身发展水平,使工程项目盈利的重要手段,同时也是增强施工企业市场竞争力的有力保障。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
1成本管理改变的具体体现
(1)成本管理的理念应与时俱进
一个企业的成本因素是多种多样的,有客观的影响因素,也包括主观的因素在里面。在以前,我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题,一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响,觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以,以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上,并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑,在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在,这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好,则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善,加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质,工作人员之间的紧密团结,适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力,以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识,提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然,有关客观因素上,要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合,才是新形势下理念的真正更新。
(2)扩大成本具体定义的范围
归根究底,电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下,多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本,人工成本,直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以,在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力,也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。
(3)优化成本控制途径
对于很多电力企业而言,在成本控制的途径上,一直存在很大的认识误区,认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果,但是也只是起着治标不治本的作用。而且,对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至,有时在节约途径过程中,会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话,效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来,在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以,电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法,力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外,具体优化操作可以对成本的数量加以控制,力求让成本处于"零库存"的最佳状态,对成本的质量加以提高,力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外,还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法,环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题,而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。
(4)确定行之有效的管理方法
电力企业的成本管理,除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外,还要制定出一套行之有效的具体方法,才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构,以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制,其次是预算的实施,再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化,精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容,主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算,它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。
2电力企业成本管理需要加强存在的意义
(1)直接让电力企业的经济收益提高。
我们都知道,企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高,成本很高的话,它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业,便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中,价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。
(2)要想在各竞争中脱颖而出,必须以成本管理作为基础。
新形势下,企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础,提高企业在竞争过程中的自信心,而且,适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬,提高了他们的工作热情。
(3)成本管理不只局限于电力企业。
不只是电力企业,对任何企业来讲,成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好,接下的销售额业绩,总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业,其后果是可怕的。
3结语
由于我国慢慢进入国际化,使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代,我国电力企业要想取得很好的突破,成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路,并从不同方面对其进行系统化的规范,才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然,电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领,电力企业需要做到完善企业内部制度,严格规范员工自身素质,适当实施奖惩等制度。同时,它的成本管理也离不开企业员工的共同努力,员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规,注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之,只有多方一起努力,才能让电力企业创造更快更高的利润,才能使电力企业在社会发挥其最大价值。
当前,我国国有企业体制改革不断深化,对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容,也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前,我国一些国有企业由于成本管理意识不强,成本管理体系不健全,造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差,成本开支大且浪费严重,对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此,完善国有企业内部成本控制管理体系,提高国有企业的成本控制管理水平,已经成为国有企业管理的重头戏,这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。
一、成本及成本管理概念
成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现,也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中,通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理,降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言,成本控制管理是一项系统性的工作,并不仅仅是企业财务管理部门的事情,需要企业内部各个部门共同协助,系统性的对业务流程进行统筹管理,才能真正起到控制成本支出的目的。
二、目前我国国有企业成本管理问题分析
1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄
虽然我国实施政企分离多年,国有企业自负盈亏,自主经营权不断提高,走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上,传统的思维模式仍然存在,成本控制管理的意识淡薄,特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强,更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为,导致成本浪费行为的发生。
2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上,国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法,诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用,国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系,因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。
3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善
当前我国国有企业的内部控制环境较差,未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中,而且企业内部的监督管理力度不足,更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实,制约了企业成本管理水平的提高。
三、提高国有企业成本控制管理的措施
1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设
在国有企业的成本控制管理方面,应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上,重点是结合国有企业的实际情况,制定有效的成本控制管理标准,并将成本控制管理指标进行层层分解,落实到相关责任部门,同时制定成本控制管理的归口负责制度,以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上,结合国有企业的经营活动以及项目建设过程,对各种成本支出加强控制,确保成本支出严格按照相应的预算计划执行,同时对于成本执行过程中出现的差异,及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上,则是通过成本报告制度,对成本管理具体执行情况进行考核分析,指导成本管理工作的开展。
2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合
在国有企业成本控制管理方法的确定上,应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合,通过财务核算,及时对各项成本按照性质以及发生地点,进行归集汇总以及核算,并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本,进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是,在国有企业的成本核算工作的开展上,对于成本核算模式以及核算方法的选择,应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式,一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。
3.提高国有企业的成本内部控制管理制度
国有企业在成本控制管理方面,应该进一步的完善成本控制管理的监督检查,在国有企业内部建立成本费用考核制度,对成本控制管理情况进行动态的检查,重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况,同时强化对成本管理的审计监督,及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题,督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。
4.实现国有企业成本控制管理的信息化
在国有企业的成本控制管理上,应该按照现代化的企业管理模式,实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言,更应该通过EPR系统整合内部控制管理,将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合,利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点,准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施,进而提高国有企业的成本控制管理水平。
四、结语
在国有企业的成本控制管理中,首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识,完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制,并强化对项目的全过程成本控制管理,以提高成本管理水平,不断提高国有企业的经济效益水平。
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