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对于石油运输企业而言,加强全面预算管理具有其内在的重要意义今天读文网小编要与大家分享的是:石油运输企业全面预算管理探微相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【摘要】本文主要结合公路运输,首先阐述了全面预算管理在石油运输企业发展中的作用,然后着重阐述了石油运输企业的全面预算管理的根本途径及方法,旨在为石油运输企业的全面预算管理提供一定的借鉴与参考。
【关键词】石油运输企业,全面预算管理,作用。
【论文正文】
石油运输企业全面预算管理探微
企业财务管理对于一个企业经济效益的提高以及对于一个企业长期稳定、健康的发展,具有十分重要的意义。在企业财务管理之中,占据着十分重要地位的就是企业的全面预算管理,同时它也是一个企业实施长远战略目标的一个重要方面和内容。笔者所在的油田运输公司,是一个较大型的运输企业,其所属机构的主要任务主要有:(1)为油田的钻井等工程公司的井队搬家提供运输服务;(2)原油、成品油的运输服务;(3)油田的生产、生活物资提供服务;(4)运输物流。总公司下面有3个分公司和两个修理厂,各分公司和修理厂都有生产责任制指标,每月进行考核,每个分公司下面有车队,有油罐车,大型卡车、翻斗车、拖车、吊车。运输战线到西南、西北、新疆、华东等全国各地。本文主要结合公路运输,首先阐述了全面预算管理在石油运输企业发展中的作用,然后着重阐述了石油运输企业的全面预算管理的根本途径及方法,旨在为石油运输企业的全面预算管理提供一定的借鉴与参考。
对于石油运输企业而言,加强全面预算管理具有其内在的重要意义,具体而言,主要包括如下几个方面。
1。促进石油运输企业战略目标的达成。对于石油企业而言,战略目标的制定对于企业的发展具有巨大的推动作用。战略目标通过企业全面预算管理进行量化以及固化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一个过程。企业实施全面的预算管理,通过预算监控可以发现不能预知的机遇及挑战,反映至决策机构之后,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力,促进企业经营决策科学化,确保战略目标顺利达成。
2。强化监控和考核。预算管理是一种全员、全过程的控制。预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制,预算执行是管理者进行的事中控制,预算的差异分析、考评是一种事后控制监督。全面预算管理,实质上就是对企业综合性的计划的数量化、货币化的具体表现。预算的编制过程向集团企业和子公司及各部门、员工之间提供了设定合理业绩指标的全面信息,并且预算执行结果可以作为业绩考核的重要依据。另外,通过将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。
3。促进沟通与交流。对于石油运输企业而言,沟通与交流是一件十分重要的事情,这是由于石油运输企业主要是与各国石油公司、钻井队相联系的,这就说明了石油运输企业是一个交流与沟通十分频繁的企业。因此,加强石油运输企业的全面预算管理,能够在很大程度上促进其内部成员之间进行交流,内部人员之间的交流逐渐向外扩展,那么就会发展到与外界的频繁交流与沟通。那么这就使得石油运输企业不仅在内部能够很容易地协调员工之间的内部关系,而且还能够与外界保持一定的联系与合作。可以说,加强石油运输企业全面预算管理是一举多得的。
4。可以促进石油运输企业管理中的控制工作进一步强化。预算本身就是一种硬性约束。控制有标准,考评有依据可使企业的控制工作得到进一步强化,从而提高管理水平,健全机制,优化资源配置;坚持财务预算与生产经营紧密结合,自树目标,自我加压,不断提高指导性和约束力。
基于如上关于石油运输企业全面预算管理的重要意义的阐述可以得知,当前时期下加强石油运输企业全面预算管理能够提高石油运输企业的工作效率,促进内部成员的和谐,增加与外界沟通与交流的次数。因此,当前时期下石油运输企业应该注重加强全面预算管理。具体而言,其途径主要包括如下几个方面。
1、积极加强石油运输企业的全面预算管理的组织体系的构建。
石油运输企业若想进行全面的预算管理,那么首先应该搞清楚自身所需要在全面预算管理方面所做的工作,这就是说石油运输企业应该对全面预算管理的框架或是组织体系加以构建,这样才能够让相关工作人员按照这个框架或是组织体系来进行全面的预算管理。首先,应该从企业经营战略的高度,以资金流为中心来对业务流以及信息流、人力资源流加以有机地整合,而且应该进行事前、事中以及事后的全过程管理。基于全面预算管理的科学内涵,全面预算管理的基本框架或是组织体系应该包括如下几个方面的内容,即预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构以及预算监控机构等,在实际过程中应该注重将其之间的关系进行总结与构造,以下就是对上述几点内容的关系进行了概况。
预算编制机构(各部门、分公司)→预算组织机构(总公司)→预算决策机构(集团)→预算组织机构(总公司)/预算监控机构→预算执行机构(分公司、各部门、各车辆)2。
2、构建适合公路运输企业全面预算的内容体系。
2、1全面预算的基本内容。
(1)业务预算是反映一定时期内企业生产经营活动的预算。一般包括营业收人预算、直接材料、修理、油料、差费等变动成本预算、直接人工预算、主营成本预算、营运间接费用预算和管理费用预算等。
(2)资本预算是反映企业在一定时期内进行资本性投资活动的预算。主要有固定资产投资预算、权益性资本投资预算(3)资金预算是反映企业一定时期内资金运行的预算。结合生产经营,本着量入为出,总体平衡的原则编制预算,加快资金回收,减少资金占用,切实加强货币资金、应收款项、存货等资金管理指标的预算控制。
2、2全面预算是内容的编制主体。
(1)子公司、分公司是编制营业收入预算和营运成本预算的责任主体。根据车队车辆车型结构,结合当前市场的分布情况,预计各车辆的月度利用率确定周转量,预计全年的营业收人,编制营业收入预算。同时根据车辆预计的运行情况,参照车辆运行消耗定额,结合近几年的实际消耗率,确定变动成本,同时结合本单位的人力资源、固定资产等情况,编制本单位的营运成本预算。
(2)生产部是汇总营业收入预算的责任主体和开发市场的责任主体。并合理按排车辆的运行。
(3)技术部是与生产部结合负责营运车辆购置的责任主体。根据营运车辆的使用情况,科学合理地安排车辆换型(转型),编制营运车辆购置预算。
(4)财务部是汇总营业收入预算和营运成本预算、营运间接费用预算和管理费用预算的责任主体并负责预算组织和预算监控的责任主体。
综上所述可以得知,当前时期下石油运输企业全面预算管理对于石油运输企业具有如下几个方面的意义:促进石油运输企业战略目标的达成、强化监控和考核、促进沟通与交流以及可以促进石油运输企业管理中的控制工作进一步强化。由此可以看出,注重加强对石油运输企业进行全面预算管理,意义十分重大,对促进石油预算企业的快速、健康发展具有十分重要的作用。
基于此,笔者认为,石油运输企业应该注重加强企业的全面预算管理,针对可能存在的政策风险、市场风险和经营风险提前制定应对方案,并积极协调企业内部成员之间的关系,不断拓展与外界之间的交流、沟通与合作,只有这样,石油运输企业才能不断拓展发展领域,壮大运输企业整体实力,做好现代物流大文章,才能够在竞争日益激烈的市场中占据一席之地。
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随着企业外部经济环境的不断变化以及市场竞争的日益加剧,如何在激烈的市场竞争环境中把握机遇、规避风险、赢得竞争,是企业必须面对的挑战。全面预算管理是企业实现自身战略目标的一种重要的管理方法,科学合理地实施全面预算管理,必将有利于企业各项经营目标的实现。下是读文网小编为大家精心准备的:论全面预算管理项目的实施方法相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:儒家经著《礼记》提到:“凡事预则立,不预则废。言前定则不�O,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷。”,文化的传承给予了我们对计划、预算的启迪与认知。随着现代企业发展,全面预算管理作为重要的管理系统,得到越来越多企业的学习与运用。自2000年起,我国政府相继制定了全面预算管理若干法律、法规和文件,并在企业中大力推行。因此,实行全面预算管理既是企业管理的迫切需要和必然选择,也是政府层面的既定要求。
关键词:全面预算;管理;实施;方法
全面预算管理方法诞生于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司,因在管理上卓有成效很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的综合贯彻企业战略方针的管理机制,从而也奠定了全面预算管理处于企业内部控制系统的核心位置。正如美国著名管理学教授戴维.奥利所说的:全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)全面预算管理项目的实施目标
企业通过全面导入全面预算管理理念,全员参与全面预算编制和预算内控手册的制定,为企业建立以战略为导向,以企业价值最大化为目标,以经营计划为动因,以现金流为核心,以全面预算为载体的全面预算管理长效机制,促进企业的资源有效配置和战略目标的实现。
(二)全面预算管理项目的主要工作内容
根据全面预算管理项目的实施目标,公司应制定具体工作计划完成如下主要工作内容。
1.通过全面培训、分层培训、跟踪培训,全面导入全面预算管理理念,更新企业的管理思想,传递先进管理方法和手段,为建立先进的现代企业管理模式和提升企业管理水平打下坚实的基础。
2.通过战略规划和预算目标的确定和分解,为实现企业发展战略目标提供有效的支持和保障。
3.通过自上而下、自下而上、上下结合的全面预算的编制,企业前瞻性地明晰企业资源的现状和未来需求,建立统一的资源管理平台,从而实现企业资源的有效配置和科学管理。
4.企业通过有效的投资项目预算和资本性支出预算,加强和完善投资等资本性支出的决策控制,从而建立科学的投资集中决策机制。
5.企业通过建立预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与监督、预算考核等工作流程,及时解决、协调业务单元发展面临的问题,强化企业在人力资源、财务、业务、研发、公关等方面的协调、服务功能。
6.企业通过调研、设计、座谈、修订、审批等程序,建立全面预算管理制度体系,使企业预算管理制度化、程序化、规范化,确保企业全面预算管理机制的有序、有效运行。
(三)全面预算管理项目实施的关键环节
1.预算目标的确定与分解
预算目标的确定是全面预算编制的基础,预算目标是否与企业发展战略目标相匹配关系到企业中长期发展目标是否能够顺利实现,关系到企业可持续发展能力的建立。另外,预算目标必须是通过努力管理改进来实现的,它虽不是轻易能够完成的,但也不是难以企及的空中楼阁,如何保证预算目标的合理性是企业进行预算管理的关键环节之一。预算分解工作直接关系到资源的合理分配,较大程度影响资源使用效率和效果,分配不当、程序不明可能影响经营、安全和发展等目标的实现,从而影响预算总体目标的实现。
2.预算责任网络的建立
预算责任网络的建立是指需要明确各预算部门的预算指标达成责任,同时给予相应的行事权利、决策权限和经济资源,只有权利没有责任将无法保证预算责任对预算部门活动产生约束和督促作用。预算部门间的预算责任应清晰边界,预算部门的权力和责任应该匹配。
3.预算编制体系的建立
预算编制、审批程序是否科学、合理,预算金额是否依据实际工作计划内容制定,并通过充分的上下沟通,将直接关系到预算指标的准确性和权威性。预算指标不准确将直接影响预算的实际执行,也影响考核的公允性和实效性。如果预算指标的确定和发布因审批授权程序不规范、不充分,预算指标就不能成为权威的硬性指标,围绕预算指标达成的其他预算管理工作(如过程控制、分析和监督、考核等)也将难以开展。
4.预算考核体系的建立
预算考核体系为预算的实施提供激励保障,没有预算考核作为保证的全面预算体系将可能因缺少必要激励而难以运行。即便公司已经建立了预算考核体系但如果考核指标设置和权重设置不合理,或者不与工作效果进行必要关联,预算考核体系将可能不能发挥其正确导向的作用,可能会发生预算部门和人员产生重点不分、唯指标而论忽略效果的情形。
5.预算管理报告模块的建立
预算管理报告模块的有效运行直接关系到预算实际执行情况偏差和偏差原因的及时报告,关系到公司主动纠正不利偏差的效率和效果。预算管理报告除了需要关注程序完整性和时限性外还应特别关注产生预算执行偏差的深层次原因,并设置合理应对机制加以解决。
(一)企业原预算管理存在问题的分析
笔者所在的公司为深圳一家专注于矿产资源的投资、开发与经营的集团公司,下属核心企业主要从事铜矿、铅锌硫铁矿等的采、选、冶炼及加工,在集团推行全面预算管理之前,下属企业在预算管理实际工作中较普遍存在如下问题和影响:
1.预算目标的确定不够合理,分解程序不够规范
2.预算责任不够明确,预算实施部门的责任和权限分配不够科学
3.预算编制过程的沟通不够顺畅、充分,预算指标的审批和下达程序不够规范
4.费用开支缺少必要的事前预算审批控制环节,超预算、预算外审批和预算调整工作比较随意 5.预算考核指标的选择和标准制定不够明确,考核程序不够规范,考核结果的兑现不够严格
6.预算管理报告内容不够完整,报告提交不够及时,报告反馈和后续跟踪程序不够规范
(二)企业全面预算管理项目的实施
为了有效应对企业上述预算管理中存在的各项问题,合理保证预算管理目标的顺利实现,在集团董事会的支持和相关部门的配合下,笔者带领集团公司财务部门系统地推进了预算制度和流程体系建设工作:
1.建立健全全面预算的组织体系。明确要求各企业成立由总经理为主任、财务总监为副主任,其他高管为成员的预算管理委员会,成为“一把手”工程。高度重视有利于全面预算管理的各项工作。
2.明确年度预算目标。以集团年度经济工作会上确定各企业年度经营目标为指导,结合历年财务数据和实际经营状况,科学合理的制定年度预算目标,强调目标实现的可行性。特别是对全面预算的分解,要消化在每一个责任部门,落实到每个责任人。
3.加强培训工作,提高员工预算意识。下属企业大多数员工意识淡薄,认为预算是公司的事,领导的事。更有甚者,认为管理增加了条条框框,产生抵触的情绪。有效的培训及充分的沟通,对于预算工作实施非常重要。
4.严格费用开支,严控超预算、预算外费用的发生。在企业,我们形象地把经审批确认的预算叫成“粮本子”,没有“粮本子”,就无法通过预算申请,无法办理费用报销手续。针对超预算、预算外,需报经预算管理委员会讨论,由总经理签批,较好的控制了超预算、预算外的发生。
5.完善预算考核机制。在公平、公正、公开的基础上,明确考核主体、内容、形式及标准,从预算目标出发,作到奖优罚劣,并对指标完成的优劣进行分级,调动了员工的积极性,同时也提高了企业管理水平。
6.提高预算分析水平,保证预算管理工具效果。把预算分析的及时性、完整性、准确性纳入对编制人和财务总监的绩效考核,并将预算管理实施成效纳入财务总监绩效、奖惩、晋职晋升的依据之一。
(三)企业全面预算管理项目的实施效果
集团所属下属企业全面预算管理项目于2012财年起开始实施,通过企业全面预算管理项目的推广、实施和完善,企业在如下方面取得了较为显著的预算管理成效:
1.全面预算管理体系建立及日臻完善,预算管理已深入人心
2.企业的计划、决策、执行、控制等能力显著提高
3.基于“粮本子”的沟通多了,推诿扯皮的现象少了
4.在经济形式,特别是有色行业不景气的大背景下,各下属企业的经营目标和预算目标都基本完成,费用开支得到有效控制。
[1]毛洪涛,程军,邓博夫. 预算报告编制参与、调整及其决策价值[J]. 会计研究,2013(08).
[2]蒋悟真.中国预算法实施的现实路径[J].中国社会科学,2014(09).
[3] 王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2011(07).
论全面预算管理项目的实施方法相关
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财务控制优化不单单是以一种形式存在,它是对企业的财务管理工作的动态控制,也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制,通过自我的调节,实现财务工作的管理目标。
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论全面预算管理基础上的财务控制优化措施
1.1 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划,即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算通常是以销售为起点开始预测,再延伸到对生产、成本及资金流等其他环节,并通过预计的资产负债表或损益表的编制,反映未来期间内企业的财务状况和经营成果。全面预算具体包括:特种决策预算、日常业务预算、财务预算。在特种决策预算中主要由经营决策与投资决策预算为主要类型,通常是一次性的、不经常发生的临时编制的预算。日常业务预算则不同,它与日常的生产经营活动息息相关的各种业务的预算。主要有:销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、成本预算等。财务预算是全面预算的最后的环节,它是以价值的角度对前两个预算的总括信息的反映,也是编制决算的依据,也常被称为“总预算”它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和资产负债表等内容,它在全在预算中占有举足轻重的地位。
1.2 全面预算管理是现代企业管理中的重要的行为模式,它具有信息系统化,目标战略化,管理人本化等特点的理念,做到“三位一体”的经营管理模式,它通过业务、资金及信息上的调整与分配,通过责任与权利的划分,来更有效地实现企业的经济目标、战略规划。
全面预算管理是根据企业已经制定好的经营目标、实施方案开展落实工作,首先要具体的实施规划层层分解,传达给各个经济活动部门,运用预算与控制、协调与考核等一系列的方法来搭建一整套完整的指标管理控制框架结构,其主要的目的将企业各项职能部门。经济责任部门与企业的经营目标与规划相结合起来,通过管理与控制来实现绩效的考核与激励的管理系统。这种管理的思想理念也是哲学思想,是“以分散权责,集中监督”的方式对资源进行合理的配置,加强管理确保企业经营目标的实现。
2.1 财务管理的基础保障是以财务控制优化为前提条件
在当前企业的经营管理的理念中,每个企业都以财务管理为重点开展财务上的控制工作。通过财务控制工作不仅为企业间相关利益起到平衡与协调的作用,还能够最大限度在缓解和避免它们之间由于矛盾引发的不和谐事态。在企业的经营活动与发展中,财务控制是企业能免自我约束、自我调节与调控的表现形式。通过财务控制实现企业内部间的沟通与协调、分散与整合的活动,为企业的财务目标的实现起倒保障作用。因此,一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合的基础上,也提高了经营管理者对企业的监督制约的力度。
2.2财务控制的优化是市场经济发展下的必然产物
当前,随着经济的发展,市场经济的逐渐完善,企业面临着竞争的压力越来越大。如何确定自己的竞争地位,立于不败之地,唯一可行的是在经营过程中不断地完善与建立财务内控制度,结合自身的情况做出相应的措施,使得经营活动与发展有章可循,有法可依。但是能够从思想上转变和意识到财务控制优化的重要性的企业还只是一部分。结合当前的我国经济发展的现状与财务制度体系,我们不难看出,拥有一套健全财务控制系统,不仅能为企业的生产管理的提高搭建平台,而且对企业的未来可持续性发展创造更多机遇,同时为企业实现经济价值与效益起到重要的作用。
2.3财务控制的优化是信息化发展的必然结果
当今社会是一个日新月异的科技的变革与应用的时代,由于网络的普及与应用,使得信息不再变得遥远,由于财务管理系统有了信息化的运用,彻底改变了会计环境,变得更加开放、迅速、复杂。传统的财务控制制度显然已无法适应新的时代的变革,再一味地墨守成规,保守经营即会随时带给企业财务风险与危机。因此,建立健全适合当前信息化发展科技下的财务控制制度成为当务之急。财务控制的优化不仅利于企业提高其竞争能力,而且对企业现代化的财务管理的实现起着保证作用。
3.1建立健全全面预算系统
在全面预算管理基础上分析财务控制的优化,首先,就必须做好全面预算管理的完善准备工作,要建立与健全全面预算管理体系,从领导的重视到具体的实施,完备组织结构及成员,分工明确,通过科学规范的预算管理,来随时开展监督工作,避免内部管理中的重大问题的出现。其次,规范财务预算的操作程序,明确相关人员的权责,保证财务资料的真实与完整,为预算的编制工作提供准确有效的信息资料,保证编制的预算项目真实、合理、有效。
3.2统一思想,提高企业财务控制优化的意识
首先,必须统一思想,积极地开展对财务活动的参与者培训与学习活动,使其充分地意识到财务控制优化管理的重要性、必要性。认识到财务的监督与控制是提高企业的竞争力,实现企业价值目标的最有效手段,财务控制与监督是财务人员必需依法履行的职权,也是每一个财务人员必须自觉遵守的规章制度。其次,要充分利用各种教育途径,加强财务上的法律法规的宣传和教育,通过加强职业道德、业务与技能的培训来提升财务人员的业务素质。
3.3健全财务控制工作中的监督与评价体系
首先,财务控制优化不单单是以一种形式存在,它是对企业的财务管理工作的动态控制,也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制,通过自我的调节,实现财务工作的管理目标。它始终贯穿于企业的生产经营活动的全过程,对企业的经营活动随时都会产生重大影响。因此,面对环境上的变化,企业要敏锐地做出反映,企业应及时做出财务控制系统的调整,并予以优化,监督财务控制优化工作的执行情况,使企业在市场变化中始终处于不败之地。
其次,企业都应当有一套适应自身情况的财务控制的评价标准,通过完善的评价体系的建立,才能开展自我评价与自我反省的工作,才能及时地对财务控制优化工作做出准确的调整。完善的评价标准体系应当具备合理性、科学性、完整性和可操作性。在执行过程中分析是否存在偏差,应予以及时的调整与修正,以保证与财务控制优化始终处于相互吻合,相互配套的状态。
3.4加强财务风险管理的预警机制建设
该机制的建立是优化财务控制的有效手段之一,它可以有效地预防与监测财务风险的存在。首先进行财务信息的收集与传递,数据的分析和评价以寻求企业潜在的财务风险。其次,建立预警组织机构,使预警分析工作经常化、持续化。再次,提高企业全体人员的风险防范意识,让员工共同承担风险责任,使责、权、利三者相结合,减少不必要的损失,使企业处于良性的循环发展中。
3.5加强对财务管理人员的队伍建设工作
在优化财务的控制工作中,需要人员的落实与执行,优化财务控制工作,就必须先行优化财务管理人员的工作能力。企业应当加强对财务人才的培养工作,提高财务人员的经济、法律知识和专业技能的同时,也要提升其的职业判断能力,从思想充分地意识到财务控制优化工作的必要性,提高自己的工作水平,在工作中发挥其主观能动性,更好地为企业服务。
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企业战企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:企业战略全面预算及信息化管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
企业战略全面预算及信息化管理全文如下:
摘要:全面预算管理信息化时代的到来,全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障;是保障企业资金灵活周转,合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法;是企业实现先进管理、价值导向,确保战略计划执行与完成的重要手段,面对激烈的市场竞争,企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。
关键词:企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制,改善目前企业管理不够规范的现状,不断提高企业的管理水平,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,战略全面预算管理不仅要考虑其自身,还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力,企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变,在确定的战略目标要求下,企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中,必须改变传统分析中的诸多静态假设,积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性,缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距,增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看,大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上,而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此,我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法,提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息,利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合,市场化评价和内部评价相结合,结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息,也对企业自身的内部信息进行战略审视,帮助企业管理层了解情况,进行战略思考,进而据以制订和实施战略,最大限度促进企业“价值链”的改进与完善,并不断增强其长期竞争优势,以促进企业长期、健康地向前发展。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线,涉及企业生产经营活动的方方面面,将产供销、人财物全部纳入预算范围,每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算; 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算;材料、物资、设备采购预算;工资及奖金支出预算等。预算编制过程中,每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料,并总结出规律,进行严密的计算,不能随意编造。确定后,层层分解到各分厂、车间、部门、处室,各部门再落实到每个人,从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责,各司其职。
年度,月度全面预算下达后,就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则,在执行过程中要做到:
① 有效控制。权限由总经理掌握,控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5%之内;年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4~5%之内,如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目,则由开支部门提出书面申请,按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
② 信息及时反馈。建立信息反馈系统,对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控,加强了财务部门与其他部门之间的联系,尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上,财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息,全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题,并提出纠偏的建议和措施,报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核,经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段,而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据,两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用,而动态考评作为过程控制的重要手段,与期末的综合考评相得益彰,使预算管理的作用得以充分发挥,其意义和作用应引起企业的高度重视。
预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等,预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张,如何保持原有高效的集中管理与监控,将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理,预算编制是预算得以实施的前提条件。
在这个过程中,预算管理人员将会面临各种各样的问题,对信息系统的要求也各有不同:全面预算管理涉及到企业全面的业务,从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此,信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求,系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。
其次、全面预算要求各业务单元的参与,各单元按照分工的不同,各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算,预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此,要求系统能够提供财务智能工具,减少公式、规则的定义工作量,提高编制效率。为了达到此项目的,企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统,通过专门的财务预算执行分析,定期地提供各类分析报告,内容包括公司所有的经营信息。例如,每天的报告有产品销售分析、资金状况报告,每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等;及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理,但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系,要使战略性全面预算管理有效运行,企业除了建立完善的内部控制制度外,还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体,以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系,正确分析自身所处环境的基础上,制定出企业发展战略,确定战略全面预算管理的目标 ,企业在实施战略性预算管理之前,应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究,明确企业目前所处的位置,然后据此提出企业不同时期发展目标,准确制定企业发展战略,解决“企业向何处去”的问题。
战略全面预算管理是对未来的一种管理,是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标,没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强企业的市场竞争优势。所以,战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。
建立有效的预算监控和预算调整程序,当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后,各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况,企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督,以降低风险,提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整,反馈是调整的基础,调整的实质是使预算更接近于实际情况,更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中,对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现,企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
此外,还应确立“严格考核与有效奖惩'的理念,确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进企业管理,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工积极性,激励员工共同努力,以提高效率,确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标,使员工能够清楚了解企业的未来发展规划,使其保持高昂的战斗力和士气,在经营期末,企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩,并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
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.通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目.超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。今天读文网小编要与大家分享:实行全面预算管理的探索相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
实行全面预算管理的探索
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程;也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据;是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念,市场、竞争观念,时间、效率观念,带动企业进一步加强和完善基础管理工作,细化内部核算,从管理、科技进步上找出路,向管理要效益,以管理求发展,提高企业的综合管理水平,增强企业的市场竞争和抗风险能力。
1.认真落实全面预算管理,并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中,加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人,做到人人心里有指标,在资金使用上变花完算为算着花。
2.制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度,为编制和实施全面预算管理提供了依据。
3.在物资管理方面,取消了二级单位的物资采购权,制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法,明确了物资采购程序,强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理,实行采购员、质检员、保管员三级负责制。
4.用电管理方面,制定用电管理办法,电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍,加大了电费收缴力度,并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩,调动了收费人员的积极性,杜绝了关系电、人情电,一季度节约电费11万元。
5.成立考核委员会,配备专人进行考评工作,做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资,成本费用超预算部分100%扣减工资、节约奖50%。激发了职工的工作积极性,增强了职工的成本意识、效率意识。
6.深化三项制度改革,建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个,分流17名机
关后勤工作人员充实到基层单位,大大地调动了广大干部的工作积极性,变过去的被动工作为主动工作,增强了干部、职工危机感、责任感。
1.通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目.超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。
2.企业员工思想观念发生了变化,责任心增强了,提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情,企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了,维护企业秩序的职工多了,出主意、想办法、提合理化建议的职工多了,职工有厂紧迫感、危机感,责任心强了。二是实施工效挂钩,提高劳动效率,降低主材消耗。创造了日理论产金165.49两、日处理矿量 1009.61吨(日处理能力850吨)、坑口日出矿量 1258吨(日出矿能力 850吨)的建矿以来最高纪录。
坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨,掘进由1.60米提高到1.80米;降低火工材料消耗,降低成本6.16万元。三是实施比质比价采购管理,开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低;机器设备、备品备件购进质量明显提高,使用时间得到延长,提高了设备运转率,减少了维修工作量,保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21.15万元。四是降低了库存储备资金占用,提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转,库存材料198.57万元,比年初的215.06万元减少16.49万元;备件为319.28万元,比年初的349.79万元减少30.5l万元,营业外支出为2. 12万元,比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下,期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加 42. 89万元。
1.企业领导,特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作,因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境,需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持,领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动,严格控制资金流出和非生产性费用支出,给实施全面预算管理树立权威。
2.企业管理以财务管理为中心,财务管理要以全面预算管理为主线,要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作,把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去,把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来,也就是做好静态与动态管理相结合。
3.全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。
企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益,把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况,促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来,克服只求产品数量,忽视产品(工作)质量的做法。
4.加强力量,及时做好预算考核、总结分析和信息反馈工作。
因为矿山的基础管理工作相对薄弱而且点多、面广、战线长、环境艰苦,所以必须加强力量,安排既懂经营管理又懂生产工艺,技术业务水平高、责任心强的人员成立专门组织承担此项工作,杜绝事后算账的做法,而且要把考核重点放在生产现场跟踪管理上;生产现场既是人、财、物消耗场所也是产品产出的场所,企业大部分资源耗费都发生在现场,因此,全面预算管理重点也是现场。要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场。
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近年来,随着我国社会的不断发展,我国工程项目的预算管理方式也发生了很大的变化。预算管理是工程项目施工单位内部管理的重要组成部分。下面是读文网小编为大家整理的项目预算管理论文,供大家参考。
一、预算管理内容及其必要性
任何企业从事生产活动其最终目的是为了获得收益。施工企业在项目施工过程中,以预算管理为基准,遵循“以收定支”的原则,对施工项目全过程进行预算,便于加强项目各个环节的控制和监督,节省不必要的成本,通过对各个环节的管理可以从细节上减少开支,同时在施工项目质量上也做好监督工作,使施工项目各个指标符合要求,严把项目质量关,从而在保质完成项目时节省了大量的成本,增加了施工企业收益,提供了利润。
二、公路施工项目预算管理中存在的问题
目前公路施工企业虽已开展施工项目预算管理工作,但工作成效甚微,不能满足公路施工企业预算管理的需要,在预算管理中问题较多,如下就施工企业项目预算管理中普遍存在的一些问题进行分析。
1、公路项目预算意识不强
预算意识不强主要分为两个方面:一是领导的重视度不够,二是员工意识不强。预算管理的目的是为了对企业收入与成本进行控制,提供企业管理水平。但现实中公路施工企业对预算管理认识不够,尤其是资金预算管理,公司虽有编制资金预算管理的想法,但公司领导迟迟没有公司制度上的约束机制,预算管理形同虚设,预算编制人员预算积极性不高,填制预算信息时具有很大的随意性,责任心不强,不能如实反映企业资金收入和使用情况,单纯为了编预算,没有把预算与企业现状有效地结合在一起以发挥预算的真正作用。
2、项目预算参与度不高
部门间脱节公路施工企业多数员工认为预算管理是企业财务部门的职责,与所处的业务部门没有关联,导致编制项目预算只是财务部门进行编制,而其它资金收支业务部门并不参与。财务部门在编制资金预算时单纯依据公司每月的财务报表数据进行填写,并不考虑企业应付账款、到期承兑等资金支出和应收账款回收等资金收入等,财务部门与业务部门的脱节和预算编制的孤立性,必然会导致预算的不真实。
3、预算编制与公路实际情况不符,缺乏实用性
部分公路施工企业预算编制人员往往为了应付领导安排的预算编制任务,在预算编制上并未认真考虑企业有关指标情况,并未与企业经济发展战略目标相结合,只关注企业短期目标,没有从长远角度考虑如何为企业战略目标服务,也没有考虑企业在不同环境下进行项目施工资金收支的变动,没有实地进行考察,只是借鉴企业上月和上年度资金使用情况或直接套用其它企业预算管理思路,这种预算必然与企业实际项目施工情况脱节,缺乏客观性和可用性,其预算结果必然不能为企业预算管理提供帮助。
4、预算监督和奖罚力度不够
预算如何监督和处罚,大多数公路施工企业并未做出具体规定,即使做出规定也不符合企业实际情况。预算监督是对公路企业在项目施工过程中具体执行情况进行考核,并纠正其违规行为。但公路施工企业在项目预算管理中,监督不力是普遍存在的问题,具体表现在没有详细的监督手段,监督手段的缺乏必然会使公路施工企业在项目预算管理中奖罚没有依据,考核随意性大,考核主观性强,通过考核不能真正保障项目预算管理的实施。加上预算管理并未落实相关人员的责任,必然会使项目预算管理监督乏力、奖惩不公问题时有发生。
三、加强公路施工项目预算管理的建议
针对上述公路企业在项目施工预算管理过程中存在的问题,提出如下建议。
1、财务部门做好预算编制工作
公路企业财务部门应根据企业项目特点,结合现金流量表,在预算编制上应该从投资活动、筹资活动和经营活动三个方面进行编制,并在各类活动中进一步细化,如在经营活动中,要列出营业收入、营业支出、营业外收入、营业外支出及其它活动收入和支出;同时通过细化不仅可以使各业务部门根据本部门资金使用和收入情况进行汇报,而且可以有针对性地对预算与实际差异较大的明细账进行关注,列出差异原因并提出解决方案,便于更全面地掌握企业项目资金使用情况。此外,预算编制应遵循收支平衡的原则,在编制过程中应以项目款回收、项目成本及产生的费用作为重点。
2、提高对公路项目预算管理的认识
要强化公路施工企业对预算管理的认识,首先应让领导意识到预算管理的重要性,财务部门应及早进行预算编制,并结合成功与失败案例对单位领导灌输预算管理的重要性。单位领导要有责任意识,主动了解关于预算管理相关知识,积极向预算管理较为成功的企业学习预算管理经验。此外,作为员工应对企业负责,要提高对预算管理的重视程度,兢兢业业地做好领导安排的预算管理工作。
3、全员参与预算管理
要做到全员参与预算管理,一方面需要财务部门制定切实可行的预算管理办法,将各业务部门职责以制度的形式确定下来,要落实到每个人,在具体执行方案应遵循就简原则,便于各业务部门开展预算工作;另一方面单位领导应该积极支持预算管理工作,发挥带头作用;各业务部门应严格按照预算管理要求进行操作。为了调动各业务部门参与预算管理的主动性,各业务部门应针对本部门资金收支情况由具体业务人员向本部门领导汇报下月资金收支情况,由部门领导审阅后上报给预算编制人员,财务部门每月应定期召开预算例会,由企业领导主持,根据各业务部门上报资金收支情况,最终决定各业务部门资金使用计划,并签字确认。之后预算编制人员根据例会内容列出各业务部门资金使用计划,并报企业领导审阅同意后下分到各业务部门,从而真正达到全员参与的目的。
4、完善公路施工项目预算考核和奖罚机制
考核应与各业务部门预算与实际差异情况来决定,在考核操作上可以实行百分制,当业务部门超过规定的差异比时,每多一个百分点可以扣减一分,不按规定执行扣减三分,年底进行综合考核,考核可以取月均值,当低于一定幅度时对各业务部门进行奖金的抵扣,最终责任人奖金处罚由各部门领导自行决定,不仅操作上更加灵活,而且赋予了各业务部门自主权,便于考核工作和奖罚机制的实施。
5、提高项目预算的实用性
公路施工企业进行项目预算管理要有实用性,必须考虑企业的实际情况。企业应认真分析本企业所面临客观环境的变化,确定可测算的预算指标。同时要对项目施工的场地进行考查,了解当地材料、设备价格和人工成本,建立突发预算外支出处理机制;同时在借鉴其它企业成功预算管理经验基础上,要进行吸收、消化,有创新地融入到本企业预算管理活动中,与本企业实际情况结合,从而真正达到为企业项目顺利完工提供保障的目的。
四、结语
公路施工企业要在激烈的市场环境中求得生存,就应该对实施的项目进行预算管理,针对项目预算管理中的问题不断完善预算管理,企业领导要提高预算认识,动员全员参与,落实责任,做好考核和奖罚工作,才能真正发挥项目预算管理的应有的作用。
一、基建工程项目预算管理的应用
1.1基建项目预算管理的编制
预算目标是预算编制的依据,预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定,所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的,不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时,首先要确定预算目标,才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业,它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中,要把企业的发展战略目标作为目标方向,对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括:利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算,经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。
1.2基建项目预算工作的执行
预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在预算管理过程中,大多数人会把预算管理当作是预算的执行,这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来,但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时,预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化,因为它是一个循环往复的动态管理过程,因此,要对预算执行做出相关调整,以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下:
1.2.1建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度,在工作中,对于各部门的职能与职责要有明确的规定,并制定出严格的考核奖惩制度。另外,还需加强对月度编制的管控,以保证年度预算指标的全面完成。
1.2.2建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度,以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题,要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门,如财务部、经营部、采购部等,同时,其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作,如果检查出预算执行情况有不足之处,要及时指出并给予纠正。
1.2.3建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排,随着经营活动的不断发展变化,预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此,为了保证预算执行在企业中的有效性,公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法,即在预算的执行中,对于预算执行结果与预算目标不符的情况,通过分析研究,找出二者不符的原因,并及时地向财务部汇报,经财务部审批后,才能对预算做出调整,同时,对于项目部而言,他们才能够尽早地采取措施,避免预算执行结果与预算不符现象的发生,使全年预算总体目标的实现得到保障。
1.2.4建立预算控制的反馈制度。为了使预算得到有效的控制,需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例,定期把书面反馈收集起来,其周期是一个月,即每月底通过一份书面反馈报告的形式,由项目部递呈给财务部,同时对下月的预算工作做出准备,即预算工作中出现问题的应对措施等。
1.3基建项目预算管理执行结果的考评
对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键,对预算结果没有考察,就不能很好地开展预算工作,对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起,对他们进行严格的奖惩,这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起,最大程度激发工作人员的主动性和创造性。
1.3.1动态考案和综合考案向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察,是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早,对预算开展情况所做的调整就越有效,也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时,处理的完善,和施工过程同步进行;综合考察则是在一个施工周期结束之后,对整个工程做出评价,其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况;其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容,这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式,和完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。
1.3.2管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比,对项目部下属的各部门展开考察,这个方面的考察主观性较大,所以有很大的弹性空间;绩效考察是对绩效标准的考察,对项目部施工效果展开考察,这些效果都是数量化的,任何一个方面的考察都会对照一定的分数,比较客观。所以,在对项目展开考察的时候,管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的,通常情况下,管理会占据五分之一的比例,而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果,让考察更加公正科学。
二、结语
总体来说,XX基建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目预算管理的评定和考评制定,对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对基建工程预算管理认识不到位、被传统的管理模式锁干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题,这需要从思想上和制度不去断进行创新,才能把基建工程项目预算管理的作用发挥到极限。
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财务控制,企业集团的管理和控制的核心部分是财务控制核心组成部分,也就把握和抓住企业集团管理的生命线。下面是读文网小编为大家整理的财务预算管理论文,供大家参考。
医院财务预算对医院的发展与各项工作的运行起着至关重要的作用,医院财务预算的原则是以收定支、收支平衡、略有节余。通常情况下,医院的财务预算被划分为两个部分,即财务收入预算、财务支出预算。财务收入预算所包括的内容为药品、医疗收入、财政补助以及其他收入等等;财务支出预算所包括的内容中,除了工资、补助之外,还包括绩效、职工福利、公务支出、药品和卫生材料费用等等,还有临时雇佣人员的工资费用。对于医院收入、支出的财务预算需要按照预算编制原则进行,在该原则的基础上落实财务预算活动,要求医院的一切收支必须要纳入到医院财务预算管理当中,并且要统筹兼顾,合理安排资金,确保能够有效的提升医院的经济效益以及社会效益等。实践表明,在现代市场经济条件之下,医院财务预算管理方面还存在着很多问题,这些问题给医院的发展设置了一定的障碍,因此,找出有效的策略解决这些问题已经成为了现代医院发展中的重要任务,值得医院领导及财务人员思考。
一、市场经济条件下医院财务预算管理中的问题所在
实践表明,在市场经济条件之下,医院财务预算管理中还有一定的问题存在,这些问题主要表现在以下几个方面,即:
(一)财务预算内容不够完善
当前,一些医院在开展财务预算的期间,其预算形式一般较为单一,其所包括的预算项目为医院在医疗、药品和日常支出方面的预算,在预算的内容中,没有将现金流量以及资本性支出涵盖在内。除此之外,一些医院对于财务预算没有严格按照有关部门的规定编制,甚至存在着没有经过卫生行政主管部门审核批准的现象,使得部分医院在财务预算执行的过程中存在着盲目性和随意性。对于部分医院而言,开展财务预算主要是为了敷衍上级部门,最终使得医院财务预算无法将其作用真正的发挥出来,无法促进医院各项工作健康有序的发展。管理流于形式,缺失了足够重视。在整体视角上还没有能够去谋篇布局。当前一些医院的预算管理还没被提升至医院宏观的视角和医院重要的议事日程上来,只是把它单纯作为了财务部门单一的日常工作。财务预算管理制度很难切实健全,甚至将会形同虚设。很多医院缺乏必要的竞争认识,,预算管理并不能够真正被落实,显示出随意和主观的性质。缺乏了资金调配的效率,使医院内在的资源得不到合理的调配。
(二)财务预算体系不健全,管理制度不足
一些医院在财务预算上存在问题,主要在于没有对财务预算实施体系化管理,在没有健全的财务预算管理组织的基础上运行财务预算,就会导致各项相关业务难以衔接。医院的财务预算管理工作中,经财务部门汇总,然后上报给医院领导审核,之后具体实施。但是,医院的预算工作要全面展开,就需要财务部门根据医院管理实际,争取医院领导的支持、医院行政后勤职能科室以及全院临床医技科室等部门共同合作。为此,如果医院要更好的发展,建立健全完善的财务预算体系和管理制度是非常必要的,这也是保证医院各项工作能够健康发展的重要依据。财务预算被设定了很大的局限,并不能发挥出自身的实效。有些医院设定了很窄的财务范围,仅仅局限在平常的预算支出,忽略了认真去监管医院中的现金流。编制预算表格也偏重考虑怎么去交差,没有全面统筹来考虑。有些区域医院仍沿用着习惯性的基数法去测算,或者变动增减量来预算。落后且单一的步骤并不能适应眼前不断进步的预算形势。只有参照了现有的真实情况来编排更灵活的预算,善于去采纳滚动性的或者富于弹性的预算,才会提高实效。
(三)预算编制方式欠缺科学性
实践表明,部分医院财务预算编制方法欠缺科学性,在编制过程中,所采用预算模式是以上年的完成数为基数,加上增长率。运用这种编制方式的缺点在于,由于存在弹性不足的问题,而无法通过绩效预算或者滚动预算等进行预算编制工作。尽管部分医院采用了较为科学的编制方法,但是在具体操作中体现为执行力不足,编制工作的作用无法真正的发挥出来。
二、市场经济下的医院财务预算的管理策略
(一)将医院全面财务预算管理观念树立起来
医院可以定期地开展培训,全体员工都接受培训,让全体员工树立一切从节约出发的思想,并且还需要树立起参与市场竞争的意识,从而全面开展预算管理工作。医院要开展全面预算工作,需要将医院的各种资源都充分地利用起来,对于有限的资源以优化配置,以实现医院的各项发展目标,使得医院的核心竞争力有所提升。在此基础上,还要从医院的运行实际出发,将财务预算编制制度建立起来,实现医院财务预算的科学化全面管理,以提升医院各项资源的有效利用率,从而推动医院财务预算朝着科学化的方向发展,为人民群众提供更为优质、高效的服务,从而解决广大人民群众看病难的需求。
(二)建立健全预算管理体系
要确保医院的财务预算工作能够更加有效的实施,建立预算管理委员会展开全面的预算管理工作是必不可少的。在这一过程中,需要设立相应的财务预算管理部门以及审计人员参与,使全院各部门相互配合、相互合作来完成医院财务预算编制工作。此外,还要改变财务预算的传统编制方式,根据医院财务管理的实际运行状况积极地探索新的预算编制方式。比如,医院采用零基预算方式,以零作为预算基础对财务预算进行编制,其中不包括会计运行期间所存在的各项收支指标,将所有预算从零出发,从而将医院的各项预算指标确定下来,最终有效的完成医院的收入与支出预算工作,并且将预算编制工作的作用完全的发挥出来,从而不断的促进医院经济的发展,提升其经济收益。
(三)完善医院财务预算编制、审批以及考核制度
医院在财务预算编制方面,需要确保财务预算编制符合医院的整体发展要求,并且能够有效的优化整合资源,确保医院财务预算有效的实施,并且能够确保医院占据着良好的竞争优势,保证医院能够可持续性的发展;同时,还需要估计医院各个科室与员工的实际工作水平与工作能力,对于各项收支指标的确定需要在分析计算后确定下来,并且在预算的过程中,还需要结合滚动预算的方式制定年度计划,确保在全面协调、以收定支以及统筹兼顾的原则基础之上,有效的编制医院财务预算报告。另外,医院预算管理委员会还需要将医院财务制度要求作为重要的依据,对财务预算的各贰反对票进行严格审核,将财务预算工作有效的纳入到医院业绩考核体系当中,同时财务部门应加强和医院各部门之间的联系,明确医院内部的各个部门经济支出和收入指标,从而为医院财务预算编制与审批、考评制度的完善创建良好的环境。
三、结束语
本文从两个大的方面着手,一方面市场经济条件下医院财务管理中问题所在,另一方面市场经济下的医院财务预算的管理策略分析。从分析中明确了市场经济条件下,医院财务管理中存在着财务预算内容不够完善以及财务预算体系不健全,管理制度不足等方面的问题,这些问题的存在,严重的影响医院的运行。众所周知,对于任何企业而言,资金预算都是不可缺少的一部分,如果预算编制工作不够合理,那么必将给该企业的发展带来消极的影响,医院的发展也不例外。一旦医院内财务经济预算编制工作不到位,并且欠缺合理性,那么将导致医院内部的编制工作无法有效的完成,影响医院内部经济收入,阻碍医院的有效发展。因此,找出有效的管理策略管理医院的财务预算工作是非常必要的。
一、财务预算管理的重要性
企业的财务预算在企业的具体发展中起到重要作用,主要表现为以下几个方面。
(一)实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。
企业为谋求发展获得盈利,就需要准确把握发展机遇,合理运用企业资金成本,而这些运营成本的计算和预估都要在企业财务预算中实现。在现代企业管理中,由于企业竞争日趋激烈,一项项目投资可能有多家企业同时竞争,如何缩小成本并保证可行性就成为了为企业赢得投资项目的关键,而在此之中的关键步骤就是项目投资财务预算的准确性和可行性,发展到今天企业财务预算已经成为提升企业核心竞争力的关键步骤之一。
(二)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制。
企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带,包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。对现代企业的财务管理需要明确各项投资方案的利弊,并为可决项目积极筹措资金进行综合预算,对企业的日常管理和相关支出费用都有重要作用。
二、企业财务预算存在的问题
(一)企业财务预算过于注重成本评估,忽视企业长久发展。
在现代化企业发展中,企业为能实现短期提升经济效益,往往忽视投资后的既定后果,在投资上也很少放眼于项目的长远利益。这种现象的出现,往往是由于企业财务预算管理过于压缩成本,在方案设立上和预算评估上未能考虑到企业后期盈利,仅考虑短期盈利,与企业长期发展的战略目标和经营核心项目也相背离,长久来看,不利于企业发展。
(二)只重制造成本法的运用,忽视成本管理方法的改进。
目前,企业在管理模式上虽然能够保证成本指标与会计准则保持一致,在短期内能够提高员工工作积极性、扩大经营规模,但由于其在产品价格、控制未来成本方面缺乏前瞻性,使这种仅仅适用于表面化的成本预算方式无法迎合企业未来的发展。
三、创新财务预算管理理念
若想实现企业财务管理理念的创新,就必须建立在企业财务管理的问题基础上对企业财务预算进行创新管理,而创新管理的核心即为管理理念的创新,也是实现企业财务管理改革的关键,具体创新财务预算管理理念方法如下。
(一)将企业财务预算建立在企业总体发展战略之上,以实现企业长足发展为目标,为企业扩大经营规模或丰富活动产品奠定基础。
企业在实施预算管理制度前,需要综合分析财务预算管理方案同企业经营管理的核心理念是否有相违背之处,并及时指出更正,以实现企业的长足发展为最终目标确立财务预算管理方案。
(二)建立公正客观的财务预算管理指标,实现企业财务管理能够明确收支,并且为企业员工所信服。
企业的基本活动室企业收支的基本表现形式,而对企业活动的预算将直接关联到企业运营成本和收入,与企业发展、企业员工、企业收入密切相关。在具体的企业财务预算创新管理中,需要能够结合企业实际运营状况并囊括活动所掌握得全部因素,在预算中尽量减少和消除企业无效活动的预算,以最大程度减免因活动失败或预算失误引起的损失。
(三)企业财务预算需做好企业员工基本绩效考核和奖惩措施进行创新型管理。
企业员工的工资发放是企业运营的重要成本之一,公正合理的工资发放能够提升企业员工的核心向心力,有助于企业的长足发展,但考核失误现象和奖惩措施处理不当也会增加企业员工对企业的不满情绪。因此,企业财务预算在核实员工薪资和奖惩得当对企业的发展至关重要。企业财务预算创新管理应当起到激励员工努力工作,创造更大价值为目的,在具体实施上应当赏罚分明,并丰富奖励内容,形式上不限定于旅游奖励、现金奖励等,并且应当将奖惩措施的具体收支计算到企业预算成本之内。
(四)创新企业财务预算管理理念应当以提高预算工作效率为基本目标,以节约成本实现提升企业竞争力为核心目标进行开放式管理。
企业财务创新管理需要企业及时对财务人员进行相关培训,提升专业技能和职业道德素养。由于财务工作的复杂性,在工作中不仅涉及到大量资金也涉及到企业机密,而最终决定财务预算管理稳步进行的往往不是企业的内部监督措施,而是企业财务管理人员的职业道德素养,提升企业财务管理人员的职业道德素养应当与提升企业财务管理人员的专业技能同步进行。在创新管理理念中企业还应当秉承着以人为本的原则,充分信任和尊重财务管理人员的工作,激励企业财务管理人员提升主观能动性,提升预算工作效率,以帮助企业节约成本并快速投入到新项目中,为企业发展赢得更大空间。
四、总结
企业的财务预算管理应当结合企业实际发展现状,及时有效地为企业核算出项目的成本价值,帮助企业开拓更加广阔的发展空间。现代化的企业财务预算创新管理模式更应当结合企业以人为本、综合培养人才的宗旨,激励员工积极主动地为企业创造更大的利益,通过预算及时节约企业成本,帮助企业及时获取竞标项目、扩大企业经营规模、提升企业的核心竞争力.
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企业预算管理是企业组织管理的重要组成部分,在企业的经营管理过程中企业预算管理发挥着较为重要的控制作用,它为企业实现发展目标,健全企业管理机制提供了重要的保障。下面是读文网小编为大家整理的企业预算管理论文,供大家参考。
摘要:全面预算管理对优化军工企业资源配置、提高资源的使用效率和经营决策的科学性、提升军工企业适应外部市场环境变化的快速反应能力,起到了重要作用。但是随着环境的变化,军工企业预算管理在发展的过程中也遇到了一些问题,为更好地服务军工企业发展运营,本文针对存在的这些问题提出相应的改善对策。
关键词:预算;问题;对策
一、军工企业全面预算管理概述
1.全面预算管理的基本概念。军工企业与普通企业一样,在其财务管理的基本职能中都有一项职能叫作预算管理,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
2.全面预算管理在军工企业发挥的作用。
2.1有效加强军工企业对发展战略的掌控能力。全面预算管理是一种全员参与、涉及全业务过程的管理,是以企业战略目标的实现为出发点的管理。通过全面预算管理,军工企业可以有效地将企业的战略发展目标进行分解,保证所属分、子企业的发展目标都是为企业的战略发展目标的实现而服务,增强对企业战略发展目标的掌控能力。
2.2降低军工企业发展所面临的风险。随着市场经济的发展,企业在发展过程中遇到的风险越来越多,比如军品订单,批产产品定价,所属子企业的经营状况等等,企业对下属分、子企业的掌控能力越强,越有助于提高企业抗风险的能力,尤其是某些上市的军工企业,受到社会公众的监督,更需要加强对经营风险的抵御和规避能力。通过实施全面预算管理,军工企业可以有效地监控下属分、子企业的经营活动,降低企业发展所面临的风险。
2.3有助于内部经营活动进行全程控制和管理。预算考评是典型的事后控制手段,军工企业主要通过利润总额、EVA、成本费用占营业收入比率等指标进行控制,在预算执行结束之后,通过分析预算执行过程中所存在的问题,及时总结经验、吸取教训,从而实现军工企业预算管理对经营活动的事后控制。军工企业每年结合上级下达的指标、以平衡计分卡目标为指引,充分考虑自身生产经营业务的实际情况,编制年度全面预算,并将预算与指标相结合,保障企业经营目标的实现。
二、军工企业全面预算管理存在的问题
1.预算管理工具落后。目前多数军工企业使用MicrosoftExcel编制预算,通过单元格之间的链接和引用,实现汇总计算,尽管在运算效率方面大大超过了手工编制方式,体现了一定的优势,但电子表格也存在着明显的缺陷:一是预算涉及企业部门多、数据量大、生产经营计划变更频繁,而且上级下达的指标也会时有调整,致使预算编制周期过长;二是预算执行和控制难以掌控,即无法按照各责任单元设置相适宜的预算标准进行控制,进而难以进行预算分析,及时采取调整措施;三是电子表格信息难以集成与共享。
2.专项预算中新产品研发预算编制的无规律性。军工企业一般都有科研项目,在其推行全面预算管理过程中,经常会遇到的一个问题就是新产品研制成本预算的编制。专项预算中的新产品研发占有很大的比例。新产品研发的一般模式是边设计、边生产,通过生产的零部件来验证新产品的性能,因此经常进行产品设计的更改。一旦产品设计更改,已生产完工的零部件和正在生产的零部件将无法使用;采购部门已采购的材料由于其具有专用性而无法调剂使用;已投入使用的专用工装全部作废。这种设计的不定型造成企业没有作为预算编制标准的材料消耗定额和工时定额,将导致新研发产品中直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、专用工装预算及废品损失预算都难以准确的预测。
3.指标考核存在难点。军工企业对预算考核采用的是预算执行率指标,即下达财务指标,将实际支出与预算值进行对比,得出相应考核结果值,并将考核结果值作为绩效考核的依据。但在实际工作中,预算指标的设定会受到指标管理人的工作经验、专业技能水平、责任心、与被考核单位人情关系等多种因素的影响,并且部分考核单位存在“留一手”的情况,即就是完成既定的主要财务指标时就不再努力,其担心的就是“鞭打快牛”,下一年企业给下达更高要求的指标。在指标管理实际工作中,考核人较少考虑与工作任务完成情况的关系,常常是就报表算指标,不考虑生产任务是否完成,不考虑是否“留了一手”,只要财务指标完成目标值就给100分或者相应正激励,比较科学的考核方法是要与工作完成情况挂钩,以此来判断预算执行的好坏。
4.对全面预算管理的认识不够深入。全面预算管理具有全面性,其主旨就是“全”,有全员、全过程、全业务范围的特征,由于部分工作人员对全面预算管理的“全”的含义理解不够深刻,认为全面预算的编制就是财务部门的事,自己只需要了解即可,可不必直接参与预算工作。此种现象的存在往往导致全面预算管理工作在预算编制和预算执行两方面都偏离了正常的轨道。主要是在预算编制过程中将目标的设定上仅仅归结为财务目标,因此把主要精力放在收入、利润、EVA、成本费用比率等具体指标的设计上,实际上在报表之外的很多因素都在影响企业的经营状况,如销售订单的承揽度,对比竞争对手的优势和劣势、成本导向策略的实施情况等都在影响着企业的各项财务指标。
三、完善军工企业全面预算管理的对策
1.开发基于ERP平台的预算管理系统。开发基于ERP的预算管理系统相较利用EXCEL进行预算管理的方式具有三方面的优势,一是不仅能有效协调企业会计核算、预算管理、经营业务三大职能,而且能把这三大职能有机地整合于计算机软件系统中,最大限度地实现信息共享。二是可以对职能部门进行更通畅的信息沟通和更紧密的整合,并从流程上进行改进,能把多个工作现场作为一个单独实体进行管理,为企业总体预算目标的实现提供了保障。三是ERP各个子系统运行成功后,大量的数据如产品结构、项目定义、工艺路线、出入库单据、实际完成的工时等都能给预算管理提供统一的数据支撑。
2.充分进行技术论证。新产品研发要严格遵循技术成熟后再转入试产的原则。产品设计部门要组织相关专业人员对产品设计方案进行技术论证,设计方案一经确定,尽量减少在试产过程的设计更改。技术部门要根据设计方案,建立产品BOM和制定工艺流水;技术部门和计划部门根据BOM和工艺流水制订临时材料消耗定额和工时定额。一旦发生设计更改,技术部门要及时对BOM和工艺流水进行更新与维护,技术部门和计划部门及时更改材料消耗定额和工时定额。
3.改进指标考核方法。一是财务人员要常下被考核单位现场了解其生产经营情况,为预算指标的确定提供真实有用的决策信息;二是在编制预算时,将各个业务活动看成一个个的独立项目,同时上报预算进度与预算费用,并一一关联,在进行绩效评价时,从预算进度和预算指标两个纬度的完成情况综合打分。
4.提高员工对全面预算管理的认识。应加强企业内部各个部门的协调与沟通,促使各个部门不仅仅要考虑本部门的工作目标,还要考虑其他各个部门和企业总体之间的关系,全面预算管理需要每个人都要参与进来,可通过文化宣贯,加强绩效考核等形式提高员工对全面预算管理的理解,使员工认识到自己利益与企业利益是捆绑在一起的,要充分认识到企业在发展运营中面临的一系列困难,同时刚性执行预算,使全体员工都更好地投入到预算管理工作中,积极推动军工企业实现整体运营最优、效率最高、效益最大。
参考文献:
[1]王进.试论集团全面预算管理[J].财经纵横,2013(12).
[2]贡莉.国有企业财务预算问题与控制问题的探讨[J].时代金融,2013(8).
一、国有企业预算管理中存在的问题
1.缺乏对预算管理的认识
预算管理的概念提出的很早,但是在我国的国有企业中大多数人都将预算管理看作是财务部门的一部分,所以对于企业的预算往往是不参与或者是不熟悉,没有专门的预算管理人员,所以企业的发展规模没有得到科学合理的规划,对于企业来说是非常不利的。正是大多数财务人员没有认识到自身还有一个预算管理人员的身份,所以在我国的国有企业中预算管理水平比较低下,这严重制约了企业的发展稳定性。
2.预算缺乏企业战略导向性
在国有企业中,虽然也有不少已经开始在做预算管理工作,但是从工作内容来看,往往只是将领导交待的问题进行整合,具体的预算报表也往往是将以往的报表进行简单的加加减减,没有从科学的角度对企业未来的发展规划进行探讨,没有从企业的实际情况出发研究实际的问题,所以编制的预算往往没有太多的指导意义,对于企业未来发展也没有什么良好的建议。所以我们必须加强企业内部的预算管理人员的认识,提高他们在编制预算报表过程中的素质水平,从企业的实际出发,制定科学合理的财务预算。
3.预算指标弹性范围大,控制标准过宽
一些企业在编制预算的时候往往不是从客观科学的角度出发,而是从领导的指示出发,所以在预算编制过程中有很大的自主性,一些指标往往是对于企业未来的发展是极为不利的,没有太大的参考意义,这和企业的实际情况是不符的,很多时候资源是被分配到一些不太相关的部门,导致资源的使用效率极低,不利于企业长期的发展。
4.预算编制方法单一,预算客观性有待提高
在企业的预算管理中,第一步就是预算的编制,这也是指导企业未来发展的主要依据,所以如果企业采用的是较为科学的预算编制方法,那么可以极大的促进企业的发展,如果是不合理的预算编制方法,那么就可能阻碍企业的发展。当前我国的预算编制方法比较单一,一般是通过量的加减来实现目标的规划,在实际操作过程中,往往是从编制人员的主观性出发,或者是根据领导的指示办事,这都导致预算的编制没有太大的客观性,一些要素存在着较大的不确定性,这些因素都可能导致企业的未来发展出现安全隐患,影响企业的经济效益和生产经营效率,所以必须从此点进行改进。
5.预算管理不“全”,预算中出现厚此薄彼想象
当前我国的许多国有企业在编制预算的过程中往往会表现出非常明显的偏向,一些表现为对企业经营利润的预算,这样就导致在其他方面没有做到太多的涉及,导致预算没有做到全面统一,所以在实际的使用过程中往往会出现各种问题,不能对企业进行全面的指导。还有一些企业往往将预算编制看作是财务部门的任务,所以只是让财务人员对一些财务要素进行编制,所以导致预算编制中只是体现了财务方面的预算,其它方面没有太多关注,都是不能良好引导企业发展的。
6.预算管理相应的控制和考评机制不健全
当然,我们还必须注意到另外一个问题,那就是虽然许多企业完成了预算编制,但是在实际的执行过程中却往往因为各种原因而没有贯彻下去,导致预算管理名不副实,这也是当前我国国有企业中广泛存在的问题。一些企业在执行过程中没有形成良好的监督管理机制,一些下属企业往往会因为自身的特殊性而对预算进行抵抗,导致企业整体的预算指标无法实现,对于企业整体发展是非常不利的,一些企业对于预算的执行结果进行判断的依据就是和预算的数值进行的对比,往往只是将结果列出,没有对形成这些结果的原因进行分析,所以预算对于企业的成本控制力度不足,考核机制不完善,不利于企业的发展。
二、企业集团实施预算管理的几点改进措施
1.树立正确的预算管理理念,加强预算管理工作组织
预算管理作为企业管理的重要组成部分,它对于企业的财力、资源、人才等等进行良好的规划,通过各种指标对企业未来发展进行预设,对于一些长期的发展战略进行分解,并且分配到具体的人员中去,最大限度的提高企业的发展速度和稳定性。预算管理的最高决策权在领导层手中,他们对于预算管理进行监督,预算人员制定详细的预算报表,然后是各个执行单位的执行,这是一个科学的系统,对于企业未来发展具有良好的指导意义,可以提高企业的生产经营效率水平,通过预算管理实现了企业管理水平的极大提升。
2.建立多层级预算管理组织体系
当前我国的国有企业一般是大型企业,在管理上也往往会分为许多层次,组织机构也要呈现出层次性,这样才能不断提高企业的管理水平。企业的预算管理往往只是上级领导的指示,下层的员工往往没有参与进来,这造成国有企业的上下级沟通出现问题,预算管理没有落到实处,这不利于企业的发展。当前企业预算管理体系中一般分为三个等级:领导层是预算的监督者,部门负责人是预算的执行者,预算员工是预算的操作者,三者通力结合,才可以保证企业预算管理的良好实施。
3.提高预算人员的综合素质,建立和完善管理信息系统
预算人员的素质直接决定着预算方案的质量,所以企业要想提高自身的预算编制水平,就必须对预算人才进行良好的培训,吸收一些具有高素质的人才参与进来,对于现有的预算人才进行专门的讲座和培训,通过科学技术提高企业的预算管理体系,从企业自身的实际情况出发,制定专门的合理的信息管理系统,利用现代化的管理模式提高企业的经营水平。
4.以战略规划为导向,科学合理制定年度预算
企业为了长期稳定的发展,就必须制定良好的战略规划,这也是企业进行预算管理的前提。企业要想在市场上提高竞争力,就必须从战略目标上做文章,对企业的发展进行全面详细的分析,对于企业未来的发展有着较大的指导意义,它将企业的发展战略分为一个个的小细节,一步步的完成各个阶段性目标,最终完成企业的长期发展目标。从期限来看,企业战略规划更侧重于对企业长期的发展进行预算,而预算管理往往是对企业短期发展的目标进行规划,所以可以将战略规划看作是许多预算管理的集合体,预算管理是战略规划的重要组成部分。
5.建立健全预算管理相应的控制和考评机制
预算管理还有一个比较重要的环节,那就是对于预算管理的考核机制。当前我国国有企业进行预算管理的一个主要方面就是对企业的财务预算进行评估,将这些财务预算进一步的分解,然后对于其中存在的问题进行分析,研究解决问题的方法。对于执行人员来说,需要将上面下达的预算目标进行分解,将长期的战略目标分解为一个个的小细节,通过严格的执行标准对于企业生产经营过程中的销售、生产等等进行评估,对于涉及到成本的方面进行监督管理,一旦发现问题就要及时的反馈,一些问题需要及时解决,对于不符合企业发展的元素进行整合,对于企业的经营管理进行考核,全方位的监督企业生产状况,对于其中存在的风险进行及时的规避,特别是在财务风险方面,企业要根据预算管理对它进行良好的监管,对企业的各个阶段都进行及时的监管和控制。
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企业预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营的效率,提升企业价值的一种管理方法。下面是读文网小编为大家整理的企业预算管理论文,供大家参考。
摘要:针对房地产行业的特殊性,对该行业中全面预算管理的应用展开深入研究,对房地产行业的管理考核、风险与资金管理方面都有着重要意义.据此,从房地产行业的全面预算管理的重要性出发,就当前我国房地产行业在预算管理方面出现的有关问题进行总结与分析,并有针对性地提出应对策略,从而为该方面的实践工作者提供有价值的参考资料.
关键词:全面预算;房地产企业;管理
1全面预算管理在房地产行业中的重要性
全面预算管理涉及到的内容非常多,包括成本、资金与销售等多个方面.在房地产行业快速发展的同时,房地产行业的全面预算管理水平较以往有了很大提升,但仍存在很多不足之处.全面预算管理在房地产行业中的应用具有非常强的现实意义,主要表现在如下方面:一是全面预算管理有助于房地产企业实现长远目标,对房地产行业的整体发展起到推动作用;二是在全面预算管理的作用下,房地产企业的绩效考核工作更加规范化,员工的积极性能够得到有效提高,企业的凝聚力得以增强;三是有助于提高房地产企业的风险控制能力,企业能够有效地应对多种风险;四是在全面预算管理的作用下,企业能够有效控制各项经营活动,便于企业总体经营目标的实现;五是有助于房地产企业内部的信息传输,各个部门间的交流将更为顺畅,部门间的协作能力将得到大幅度提升;六是全面预算管理是房地产企业实现现代化管理水平的重要方面,是企业适应当前经济环境的必然选择.总而言之,全面预算管理在房地产行业中的应用有着非常重要的意义,是房地产企业发展的必然选择.虽然,全面预算管理在房地产行业中的应用水平已经有了很大提升,但是仍存在着很多不足之处,需进一步完善.
2全面预算管理在房地产行业应用过程中存在的不足之处
2.1缺乏全面预算管理的意识
在当前社会中,很多房地产企业在开展全面预算管理工作时,并没有意识到全面预算管理的重要性,只是简单地进行年度计划的编制.相当一部分的房地产企业将全面预算管理理解为预算计划的编制,没有充分发挥全面预算管理的重要作用.房地产企业对全面预算管理的认识不足,导致全面预算无法达到应有效果.
2.2各个部门间的配合程度不够
在房地产企业中,全面预算管理是财务部门的重要工作内容之一,其他部门的配合程度明显不够.很多情况下,财务部门不得不独立完成全面预算管理工作.在缺乏多部门联动的情况下,全面预算管理工作很难充分发挥作用.加之房地产企业的财务工作人员只具备专业财务管理知识,对房地产建筑行业的了解比较少,其在实际工作时无法进行准确的工程成本预算.
2.3全面预算管理工作的深度不足
房地产行业具有一定的特殊性,其盈利状况不仅仅受销售业绩的影响,还受到建筑相关行业的影响.房地产行业的日常经营工作本来就非常复杂,会面临多种潜在因素的干扰.普通的预算管理系统难以适应房地产企业的需求,无法发挥预算管理应有的作用.
2.4全面预算工作指标脱离实际
全面预算管理工作的开展是以房地产企业的发展战略为基础的,需要对房地产企业的年度计划加以细分.但是在现实中,很多房地产企业的全面预算工作指标设置过高,脱离实际,导致预算目标太过高远,无法实现.
2.5各种指标缺乏综合性思想
在实际工作中,很多房地产企业都非常重视现金方面的全面预算管理工作,对其他方面的预算管理工作则有所忽视.在过分侧重销量的情况下,最终的定价必然会有所偏差.因为在定价的过程中没有充分考虑其他指标,房地产企业难以适应当前房地产政策的变化,企业难以准确把握发展机遇.
2.6全面预算过程缺乏有效的分析依据
房地产企业在开展全面预算管理工作的时候,对企业内外环境的分析工作难以到位,缺乏科学而有效的分析依据.很多房地产企业都没有认真对全面预算的执行情况进行深入分析,盲目进行“一刀切”,导致房地产企业的短期经营目标与长期战略目标间存在严重冲突.
2.7全面预算管理没有融合到奖惩机制中
从当前的实际状况来看,大多数房地产企业在开展全面预算管理工作时,都没有和奖惩机制有效地融合在一起.很多房地产企业的考核指标都存在严重问题.预算考核没有纳入绩效考核的范围中,导致奖惩制度和预算管理间脱节,使得房地产企业的全面预算管理工作难以全面推行.在执行环节中,由于没有全面性的奖惩机制,企业的预算管理工作缺乏内动力,难以长久维系.
3房地产企业实施全面预算管理的策略
3.1依托企业发展战略开展全面预算管理工作
对于房地产企业来说,其开展全面预算管理工作的根本目的在于实现其战略目标.因此,全面预算管理工作要想顺利开展应依托于企业发展战略.企业应明确发展方向,确定合理的战略目标,并作出合理的战略规划.根据战略规划,房地产企业可以制定全面的预算管理方案,并将此方案落实到其日常经营的各个方面中,充分发挥全面预算管理的作用.
3.2构建合理的组织体系
房地产企业在开展全面预算管理工作的过程中,还需要依靠合理的组织体系.房地产企业应积极完善组织结构,构建预算管理组织实施的机构,如运营中心等.运营中心所涉及到的工作内容包括预算计量、核算、分析、控制、报告等多方面.运营中心在房地产企业全面预算管理工作中占有重要地位,其负责人一般由企业的总裁或副总裁来担任.运营中心内的工作人员多具备财务、市场、建筑工程类的专业知识.运营中心的存在能够提升企业全面预算管理水平,充分发挥其应有的作用.
3.3根据房地产行业的特殊性来开展全面预算管理工作
房地产行业具有一定的特殊性,其拥有一套特殊的预算指标,如房款回收率、工程产值、销售额、利润额、管理费用率、目标成本等.在开展全面预算管理工作的过程中,应格外注意如下几方面:在以现金预算为中心的前提下,企业可以通过控制现金来控制各种日常经营活动;在追求经济利益最大化的过程中,股东所创造出的高于资金成本的价值得以体现出来;在目标成本的基础上,能够更好地实现企业的目标利润;在选择营销措施的过程中,可以科学地选择高定价慢销或者低价快销的方式.只有做到上述几点,才能够编制出合理的全面预算方案.
3.4根据政策变化及时对全面预算进行调整
我国宏观调控政策对于房地产企业的影响非常大,房地产企业应关注这些政策,并及时根据政策的变化来调整全面预算的内容,只有这样其才能把握发展机遇,降低各种风险.在依据政策变化对全面预算管理工作进行调整的过程中,应以风险控制点的高低作为主要依据.
3.5构建有效的奖惩制度
房地产企业的全面预算管理工作应与奖惩制度有效地融合在一起,只有这样员工的积极性才能够被充分调动,全面预算管理在推行中的阻力才会降到最低.房地产行业具有开发周期长的特殊性,如果不能够将全面预算管理与各种奖惩制度融合在一起,企业的日常经营很容易偏离战略发展目标,不利于企业的长远发展.
参考文献
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[9]郝玉萍.企业实施全面预算管理的问题及对策探析[J].北方经济,2006,(14)
摘要:目前,全球经济发展形势不稳,中国经济面临下行压力,实体企业经营困难,面对竞争不少企业纷纷倒闭。在新形势下,企业及管理者如何挖掘自身潜能,合理分配并高效使用有限资源,降本增效,加强风险管控,掌握核心技术,最终获得利益最大化,这是摆在企业面前的严峻问题,为此,企业也进行着各种改革创新。本文则主要谈谈预算管理在提升企业效益中的应用,具体包括预算管理的特征、重要性、存在问题及具体应用分析,希望对企业发展有参考作用。
关键词:预算管理;企业;应用;研究
一、预算管理的概念和特征
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的一种管理,以便有效地组织企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。预算管理是企业管理工作的重要内容,更是现代企业的重要管理方法和思想。预算管理作用发挥得好,有利于企业整合资源,为企业各项经济活动提供保障,还能有效控制企业资金的合理使用,避免资金浪费,提高资金使用效率,促进企业的健康发展。在企业管理中,如果能很好的运用预算管理使其发挥应有的作用,对于企业管理工作、经济效益以及整体发展实力都能起到重要的作用。企业预算管理具有全面性、灵活性、监督性和战略性的特征,具体来说,全面性即预算管理涵盖了企业管理中的各项内容,涉及多个部门和流程,对企业进行全面管理;灵活性是指在预算管理工作实施过程中对出现的问题能及时进行纠正,并且手段灵活,可根据具体情况进行考虑;监督性是指预算管理工作即是一项管理工作,又具有一定的监督性,对各个部门及流程进行监督与控制,并对及时发现的问题予以解决;战略性是指预算管理能够对企业以后发展做好规划与安排,在掌握好企业的当前水平下做出新的计划,争取实现更好的发展目标。
二、财务预算管理在企业发展中的重要作用
1.预算管理有利于提高企业的管理水平和内部协调
预算管理是一项对企业进行综合、全面的管理工作,对于这项工作,不但要分析外部市场的发展现状和发展趋势,对其进行合理评估,还要结合企业内部情况和发展需要有针对性地调整预算管理模式,尽量减少风险,发挥预算管理对加强企业内部管理的重要作用,不断提高企业的管理水平。此外,预算管理工作涉及企业的各个部门,并且与每个员工都有摆脱不了的关系。有了预算作指引,企业各部门、各员工可以各司其责,同时也方便了企业内部的协调沟通,并能通过有效的激励机制充分调动企业员工的工作积极性,以便最大程度的整合企业资源,聚集企业力量,提高企业的运营效率。
2.预算管理有利于提高企业的市场竞争力,实现战略目标
企业的成功需要以核心技术、人力资源、市场占有率等为支撑,同时离不开以科学的管理工作为保障,否则,企业将会是一盘散沙,而发展更是无从谈起。而预算管理工作作为企业管理的重要组成部分,有利于优化企业资金使用,合理降低企业成本支出,改善内控效果和环境建设,能为企业的正常运营提供保障,从而实现企业利益最大化。此外,预算管理中的细分战略目标功能把战略目标具体化,譬如业绩目标、销售目标等具有实际意义的目标,大的方向能明确企业经营目标,小的方面各员工能明确其工作范畴和责任区域,从而有利于企业经营目标的实现。
3.预算管理有助于企业管理者进行决策与控制
近年来,预算管理在国内外企业中得到广泛应用,著名会计学家Zimmerman认为预算具有决策和控制两种基本功能。决策是指通过预算过程,将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门,以便作出资源配置决策;控制是指以设定好的及层层分解的预算目标为标准,对组织内的活动进行监督和评价,并将绩效与报酬挂钩,起到控制组织行为的目的。企业财务预算管理将企业的现有资源和企业的未来发展目标有效地结合起来,在预算管理体系中,各种指标被重新分类整理,并且通过向拥有决策权的管理人员传递这些信息,从而有效地帮助企业管理者制定决策。
4.预算管理有利于企业规避经营风险
企业提前制定计划,并按计划执行,避免企业盲目的发展,遭受不必要的财务危机,减小企业在生产经营活动中的风险。同时也增强企业在不可抗力情形下的应急应变能力,使企业最大程度的降低损失。
三、当前企业预算管理应用中存在的问题
通过上述分析可知,预算管理对企业发展有着不可取代的重要性,其重要地位毋庸置疑,但是,由于受市场体制、企业内部控制,以及制度不健全等因素影响,预算管理在我国企业应用中仍存在一些问题,如对预算管理缺乏系统认识,理解有偏颇,没有真正重视预算的地位;预算编制随意性强,编制方式方法存在不足,缺乏科学性;对预算的执行力不够,“刚性”作用不强,缺乏有效的考评和监督机制;预算管理人员综合素质不高,信息化手段滞后,预算工作效率不高等。
四、预算管理在企业中的应用分析
1.全面提高对预算管理的认识,完善预算管理制度,加强预算执行力度
企业上至负责人下至每位员工都要从思想和行动上充分重视预算管理工作的重要性,明白预算管理能为企业带来什么样的利益,了解企业员工的职责和权利,将预算工作落实到个人,还要严格按规定执行预算的进度和力度,保证预算管理工作的科学性。此外,企业预算管理工作少不了以预算管理制度为支撑,因此建立一个健全的预算管理制度,能够避免企业出现差错。该制度要对预算管理编制、执行以及其他工作流程都进行明细的划分,规范企业预算管理制度,不断提高企业预算管理的水平。
2.运用全面预算推进管理会计的发展
管理会计作为会计的一个分支,在新中国成立之初就已有之,发展至今,包括全面预算管理、平衡记分卡等绩效评价方法,作业成本法、标准成本法等成本管理方法在内的管理会计工具方法陆续在我国企业中运用。全面预算管理是管理会计的重要内容之一,具有战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用,在企业中使用的范围最广、使用的时间最久,同时它也是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。将全面预算管理与其他管理会计工具的整合运用,促进企业战略目标的实现和价值创造力的提升。企业通过全面预算整合相关管理会计工具,打造基于业务、财务融合的全面预算管理平台,推进管理会计的发展,具体作用如全面预算管理与EVA结突出价值导向,全面预算管理与平衡计分卡结合,促进战略落地;全面预算管理与目标成本管理结合,强化过程控制等,不断促进企业价值创造力的提升,从而发展了管理会计工作。
3.全面预算管理帮助企业实现降本增效
自从预算管理被引入中国后,发展日益成熟并逐渐发挥令人瞩目的作用,全面预算管理通过挖掘企业内部管理、合理配置资源、有效降低风险以及节约成本方面的综合管控,最终提升管理水平、帮助企业盈利。企业可以借助全面预算管理的方法,以全面预算管理的思想贯穿于业务、预算、资金、核算中,并借助信息化手段将业务与财务衔接起来,使其融合在一个体系中,对企业经营行为进行预算约束,最终达到意见统一、降本增效的目的。具体来说,可以通过以下几个阶段帮助企业实现降本增效:一是分解战略目标,支撑战略落地,按照一定思路,将企业的战略层层分解为可以执行的年度预算,明确降本增效的目标;二是科学地优化资源配置,合理控制成本,从“人、财、物”三方面进行资源配置和成本控制,形成一个先“预”再“算”后“花”的管理模式,力求用最小的成本创造最大的收益;三是从事前、事中、事后三个方面监控成本费用的支出情况,降低成本可以在采购、费用、投资、资金等多个方面,分层级、分阶段通过各种业务流程对支出进行事前、事中控制,确保支出在预算范围内;四是加强风险管控,减少风险应对成本,预算管理的计划与预测功能可以提前预见到阻碍目标实现的各种风险,能够帮助企业从源头上将风险可能降到最低,减少由于应对各种不确定的经营风险所面临的成本支出。抑制成本支出的上升;五是预算考核的激励作用有助实现“效率”和“效益”双提升。
4.编制科学的财务预算方案,建立科学的财务预算考评体系,提高对财务预算的监督力
预算编制是预算管理工作开展的基础,也是其重要依据,预算方案的编制必须要科学合理并且符合企业实际发展需要,严格界定企业的基本支出与项目支出,合理调整基本支出定额核定方法,使预算资金的分配更加公正、公平、透明。还要建立科学的考评体系,准确地评价企业的经营业绩,并且不断地对其进行完善,这不仅有利于企业的长远发展,还有利于将审计监督贯穿于预算的全过程。既做好了预算编制,又做好了审计工作,能有效增强预算的透明度和约束力,使预算工作更加合理、准确,规范和有效,抑制财务资金使用中的不合理现象。
参考文献
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提高质量管理有利于提高企业素质,增强企业的市场竞争力,能提高企业产品质量,改善产品设计,加速生产流程,鼓舞员工的士气和增强质量意识,改进产品售后服务。下面是读文网小编为大家整理的企业质量管理论文,供大家参考。
1中庸之道与现代质量管理之间的冲突
1.1现代质量管理的理念
现代质量管理主要包括全面质量管理和六西格玛管理,理念主要有:
(1)企业以产品或服务的质量为核心,以让顾客满意为目标;
(2)企业必须重视产品或服务质量形成的全过程,要求全体员工积极参与质量管理活动;
(3)树立提高企业经济效益和社会效益的观念,协调好质量形成的各个环节,只有每个环节的质量都管理好,企业整体的质量管理水平才能上去;
(4)看清质量与成本的关系,采用科学的方法分析市场的需求和顾客的需求,在满足顾客的同时不断预测顾客的需求;
(5)强调领导者在组织中的作用,要求领导者要起到模范作用,引导员工做好质量管理工作.
1.2中庸之道对我国企业管理的影响
一个社会的传统文化是形成这个社会成员价值观、人生观、道德观的基础,传统文化影响着我们的思维习惯和行为方式,从而对我国企业的经营管理产生一定的影响.首先,从企业战略方面来说,美国哈佛大学教授安德鲁斯认为,战略是目的、意图、目标,以及为达到这些目的、意图、目标而制定的计划和方针的一种模式,规定着正在或者应该进行的经营领域和经营类型.由于我国传统文化中庸之道思想一贯主张,我们在做人做事时应遵守不偏不倚、无过和无不及、保持适度和合理的法则.也就是说,我们在做人做事时总是试图让自己处于一种最佳的状态,不会不遗余力地去做到最好,也不会无所作为.但是由于无法精确地确定这个最佳的标准,我们常常会凭借自身经验和感觉在最好和最差之间选择一个标准,并且认为这个标准就是离最佳标准最近的标准.正是由于受到这种思想的影响,企业的领导者在做战略决策时,往往也会根据以往的经验和感觉来确定企业的战略目标,而不是根据企业外部市场需求的变化和企业自身资源条件状况来决定企业的战略目标,从而使战略目标失去了统领组织全局行为的作用.其次,从企业制度方面来说,一个国家如果没有了合理而严格的制度,这国家将会变得动荡不安.一个企业也是这样,如果制定的制度不合情理,企业的日常活动也将难以进行下去,但是在我国传统文化的熏陶之下,无论是管理者还是企业的员工都比较重视做人而较少重视做事,在我们中国人眼中,做人比做事更重要,所以只要人际关系做的好,什么事情都是可以解决的.国人更倾向于把较多的精力放在做人上,把较少的精力放在做事上,自然在做事上就容易出现问题.所以一旦企业出现问题时,肇事者往往就会通过人际关系来解决问题而不是诚心地承认并改正错误.最后,从企业员工行为方面来说,由于受到中国儒家经典文化思想的感染,企业的员工们在工作时倾向于保持适中的状态,他们既不会拼尽全力去工作,也不会不努力工作而是尽量做到适中,既做了工作又让自己不至于感到太累.他们认为保持一种合理的工作量对自己才是最有利的.须知,企业的成功,是企业的全体人员一起全力以赴、努力拼搏的结果.如果每个员工都只考虑自己如何可以过得舒服而不全力以赴工作,这样的企业是难以取得成功的.
2我国现代企业质量管理现状及问题
2.1发展现状
当前世界经济已经席卷全球,企业间的竞争已经由价格竞争逐渐转向了质量竞争,质量对企业未来的生存与发展愈加重要.虽然我国企业也积极引进质量管理的相关知识和思想,对员工进行质量管理培训,为了营造一个良好的质量管理环境,国家还设立了“质量奖”.虽然总的来说,我国企业的产品或服务的质量管理水平较改革开放之前已经有了很大的提高,部分企业的产品或服务的质量已经接近甚至达到国际先进水平.但是我国企业质量管理似乎并没有适应现代化的质量管理潮流,大部分企业仍然存在着许多质量问题.大部分企业与美国、日本等发达国家还是有很大的差距,企业的质量水平还有很大的提升空间.这些差距主要表现在:深加工产品少,粗加工产品多;传统加工产品多,高技术含量的产品少;山寨产品泛滥,假冒伪劣产品多,自主创新产品少.
2.2主要问题
目前我国企业质量管理主要存在的问题有:企业在质量上的投入较少,产品或服务的质量标准不能得到很好地贯彻,创新能力不强;企业的领导层只顾眼前利益,对质量重视程度不够;企业在员工激励方面做得不够好,使得员工在提高质量上缺乏动力;企业没有建立一个适当的质量环境,这使得员工质量意识不强;质量检查部门的工作能力还有待进一步提高;企业员工在对待质量管理活动时态度不端正,认为质量管理不是自己一个人的事情,习惯于把责任推给别人,没有真正理解全面质量管理思想的内涵;在平时工作过程中,许多员工粗心大意,消极懈怠,贪图自我安逸,认为事情只要做的差不多就行了,没有必要做到最好等等.
3结论及建议
3.1研究结论
本文在研究国内学者对我国企业质量管理的相关研究的基础上,通过从中庸之道思想的角度研究我国企业质量管理陷入困境的原因,经过对社会现状的分析可以得出,由于受到我国传文化中庸之道思想的影响,使得我国民众在思维习惯以及行为方式上都有悖于质量管理的相关要求.在中庸之道思想的影响下,企业的全体员工以及管理层大都会持有这样一种思想:认为企业的成功是多种因素共同作用的结果,企业需要重视质量管理,但无需在质量上过分关注,我们应该更多地关注质量与效益的关系,找到一个合适的标准,一个可以让企业获得更多利益的标准.不幸的是,正是因为这样的思想才使得企业无法专注于企业的质量管理,员工在质量生产的全过程中不全力以赴地去探索如何提高质量,做事时总认为做的差不多就行了,没有必要花费太多的精力去追去最好,员工们还经常犯一些他们认为无关紧要的错误,凭借着经验来管理生产、装配等工作.员工的这些思想和行为都与质量管理的核心要点相违背,使得企业质量管理活动无法进行或者进行的效果不佳.因此,中庸之道在一定程度上阻碍了现代质量管理在我国企业管理中的推行.
3.2对策建议
因此,我认为要想解决这种现状,我们应该要做到以下几点:
(1)国家首先要在质量教育上下功夫,从幼儿园开始就培养他们形成一种良好的质量意识,加强质量知识的教育;
(2)领导层应首先要从意识上重视质量管理工作,其次要加强对员工质量管理的培训力度,增强企业员工的质量管理技能;
(3)建立适合企业的质量文化,以新的质量文化来影响员工的思想和行为;
(4)社会要加强媒体的宣传力度,要对那些因为企业产品质量问题而造成的人民生命财产的损失,给人们以警示,同时宣传那些通过不断加强企业质量管理而取得成功的企业。
一、质量管理工作要与品牌打造相结合
纵观棉花行业的发展,重视质量、注重信誉的棉花品牌总是能够在激烈的市场竞争和各种危机中化险为夷,赢得客户的信任和钟爱,从而立于不败之地。而那些目光短浅、追逐一时利益而不重视质量的企业也许在一段时间内风光无比,却只会是昙花一现,很快就在行业中销声匿迹。棉花行业的发展趋势要求我们必须得创自己的品牌,建立与自己品牌相适应的棉花质量标准。但要创自己的品牌,就必须保证自己的产品质量过硬,才能在市场上赢得消费者的认同和赞誉,这就要求我们在生产经营的每一个环节都要想到质量控制,想到质量对我们企业品牌的重要性。
二、质量管理要与体系落实紧密结合
在全球一体化进程中,企业要想参与竞争,就必须要遵守国际规则和秩序,现代企业推行的ISO9000质量体系认证就是这种规则,应将这些体系和生产管理结合起来,通过质量管理体系的认证和实施来规范企业行为,维护质量体系,提升产品质量。
三、提升质量要以市场需求为导向
客户对产品的认可是关键,所以产品必须要适应市场,适应客户需求。当今所有客户需求都是“物有所值”或“物超所值”,这就要求我们必须根据目标市场客户的潜在质量需求关注产品质量,特别是客户关注的异性纤维、长度、强力、短纤维含量等内在质量指标,利用自己的优势逐步生产出自己的特色产品、质量过硬的产品、与市场和客户需求适应的产品,才能保证产品销路不断。
四、提升质量要抓好过程控制
管理和系统是影响产品质量好坏的关键因素,一些偶然因素虽然存在但起不到决定性的作用。提升质量要抓好过程控制,首先,棉花加工企业要严格收购管理,强化分级分垛,制定收购质量标准,细化收购质量控制措施,确保收购质量一致性和相符率;其次,围绕下游纺织企业差异化的质量需求,调整生产组织模式,分品种、分级别精细加工、均衡生产,强化“因花配车”,加强过程控制,逐步开发高标准、高质量产品;最后,要转变质量控制观念,把控制关口扩展并前移,延伸至生产线工艺设计、设备改造及提升原料质量为基础的产业化工作推进等全面质量管理方面,并关注过程指标的考核,这是质量控制的关键。事实证明,对过程越重视,对过程中的指标控制得越严、越细,产品质量控制上就越有利,最终产品质量也会越好。
五、质量管理要勇于创新
质量的提升往往与生产工艺、设备、技术等的改进息息相关。关注棉花加工新工艺、新技术、新设备的发展和利用情况,做好已有工艺设备的技术改革创新,直接关系着产品的质量优劣,也关系着产品的市场竞争力。所以,为使产品的质量能上新台阶,必须随时将质量管理与棉花加工新工艺、新设备、新技术、新材料等结合,关注技术的更新和利用。有了大胆的创新,有了可靠的质量,产品必然会发展成为名牌产品,而产品的名牌效应又会促进企业不断发展。
六、使用先进的质量管理方法
结合企业自身实际,借鉴一些先进的质量管理方法,通过一些质量管理活动或运用数据分析方法,找出影响质量的关键因素进而消除。建立起自己的质量信息网络平台,不断收集同类企业的产品质量信息,更新工艺和技术,针对消费者提出的产品消费情况和评价意见及时研究决策,调整生产经营策略和质量管理方法。建立质量保证体系和数据考核体系,留存相关详细记录,比如收购、加工检验等详细数据记录都是质量追溯和质量分析的依据,我们可以从复杂的数据中找出控制规律,抓住重点,这是对质量的一种监督和保证。
七、改善服务质量
服务在质量管理中非常关键,由于销售部门直接负责与顾客交流,最了解顾客需求,也了解市场的变化,因此,服务信息对于改善、提升质量控制有着非常重要的作用。服务信息是生产控制部门的风向标,生产控制部门的数据信息又为产业化工作品种选定、棉花种植等提供依据,通过改善各环节、各层级间的服务质量,把需求及时反馈到相关环节,为进一步适应顾客需要打下坚实的基础。
八、总结
质量管理创新是一个循序渐进的过程,也是一场持久战。只有创新,企业产品质量才能不断提升,企业才有生机和活力。作为棉花企业的一员,我们应该发挥自己的聪明才智,加强对质量管理的学习,多思考、多提建议,不断提高产品的质量,提升消费者的满意度,继而创出自己响当当的品牌。
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【摘 要】随着质量管理工作的不断发展和完善,质量管理理论已经日臻完善。以质量管理的发展为脉络,通过对质量管理发展历史的简单介绍,概括了质量管理经历的阶段,进而对质量管理的未来发展趋势作出了预测。
【关键词】质量管理;阶段;发展趋势
一、质量载体及质量管理的发展
应该说,人类自从有了商品生产,就有了质量的概念,并开始了以商品的成品检验为主的质量管理。只是这个时期,并不一定有质量和质量管理这些专有术语,而是用“好”和“检验”来代替说明。随着社会生产力的发展,科学技术和社会文明的进步,质量管理也在不断进步和发展,质量管理的发展大致经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段、质量管理体系标准化管理阶段和质量文化管理阶段。
(一)产品质量检验阶段
产品质量检验阶段是指从20世纪初到30年代末,即从欧洲工业革命开始到第二次世界大战爆发这一阶段。这个阶段的特点是仅仅把工厂生产的产品作为质量的载体,产品质量也仅指产品的使用价值,并把质量管理理解为对产品质量的事后把关或事后控制,即靠检验人员根据技术文件规定,使用一定的检测手段,对已经生产出来的产品进行检测和实验。
(二)过程质量的统计控制阶段
过程质量的统计控制阶段是指从20世纪40年代到50年代末。这个阶段的特点是,已经认识到产品的生产过程对产品质量的影响作用,认识到过程也是有质量的,过程也应作为质量的载体,并将数理统计与过程质量管理结合,不但预防不合格产品的产生,并且也检验产品质量。这一阶段由事后检验改为预测、预防质量问题的发生,并使用统计方法进行过程控制。
(三)全面质量管理阶段
全面质量管理大约是从20世纪50年代末、60年代初开始发展起来的。费根堡姆于1961年在《全面质量管理》一书中最先提出了全面质量管理的概念。这一时期,科学技术的加速发展使产品的复杂程度和科技含量不断提高,人们对产品质量及可靠性的要求,对品种和服务质量的要求越来越高,人们逐渐认识到,产品的形成不仅与生产过程有关,而且还与所涉及的其他许多过程、环节和因素有关,只有将影响质量的所有因素都纳入质量管理的轨道并保持其系统、协调的运作,才能确保产品的质量。
(四)后全面质量管理阶段
20世纪随着经济、科学及时、文化教育的发展,计算机技术、通讯技术、网络技术日益推动着质量管理学的理论与实践不断向前发展。
1.质量管理体系的标准化管理新时期。随着ISO9000系列标准的逐渐完善以及其被世界绝大多数国家所采用,有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。质量体系作为质量管理的载体开始被大家接受,大多数企业推行质量管理都是在质量检验的基础上起步的,按照ISO9000标准要求建立健全质量管理体系,使影响产品质量各因素和各项质量活动处于受控状态成为广大企业的选择。
2.质量文化管理新时期。20世纪90年代以来,随着全球市场竞争的日益激烈,科技文化的不断发展,追求卓越、质量经营等质量文化理念开始盛行。质量文化是企业在长期生产经营实践中逐步形成并相对固化的一系列与质量相关的管理理念的综合。质量文化的形成和发展基本路径是质量改进、全面质量管理和质量文化的形成,其在管理对象上突破了以产品质量、工序质量和工作质量为中心,开始强调以人为中心,通过人的行为管理和激励,促使全员正确地工作来保证质量的改进和提高;在管理方法上,从侧重于维持性质量保证的监测控制开始向着眼于持续性质量突破改进等等。
二、国内外质量管理的特点
美国和日本都是质量管理领域的领先者,在质量管理方面,美国和日本各有特色。
(一)美国质量管理特点
美国是现代质量管理的发源地。美国科学技术发达,工业基础雄厚,在质量管理的实践中形成的理论、技术和方法对世界各国都产生很大的影响,特别是在西方工业化国家中,具有一定的代表性。
美国重视质量管理理论的研究和创新,如质量检验理论、控制图理论、全面质量管理理论等都首先产生于美国。美国企业的质量管理更强调程序化、规范化管理,注重质量控制。在管理方法上,重视标准化在质量管理方面的作用。美国注重个人的职责权限和划分,希望建立完善而细致的管理制度,同时强调强有力的领导作用和突出的企业价值观念。美国企业对质量方面的改善主要集中在关键程序、主要问题,而且要能在财务上体现出来,或者寻求整体大的突破或创新,因此美国比较重视成本分析工作,其质量改进的曲线是阶梯式向上的。
20世界80年代,日本的成功迫使美国转身来学习日本的全面质量控制,创立了马尔科姆・波多里奇质量奖,帮助美国重新夺回了霸主地位,美国质量奖的成功也充分证明了政府在推动质量进步方面的重要作用。
(二)日本质量管理特点
第二次世界大战后,日本从美国引入了全面质量管理。近40年来,日本在推行全面质量管理时结合本国国情,形成了一套具有日本独特风格的质量管理理论、方法体系,引起了世界各国的普遍重视。
与美国相比,日本更注重将引进的各种现代质量管理理论与方法本地化,并应用于生产实践。日本质量管理的特点是强调自主、主动管理,重视质量改进。日本强调集体的力量而不是个人英雄主义,非常典型的日本式质量管理方式就是QC质量小组。在质量改进方面,日本推崇的是质量至上的文化,在这种文化的推动下进行持续地改善,全员通过团队方式参与。在质量改进方面,日本主导的改进方式是现场改善和质量小组的小项目推进,其质量改进曲线是一条平滑向上的直线。
日本在1951年设立了戴明奖,戴明奖的总目标是确保对产品质量和服务质量的控制。它对质量概念的描述侧重于质量是由过程决定的。戴明奖制度创立后,许多企业都将获取戴明奖作为提高本企业质量管理水平的手段,促进了日本质量管理广泛而深入开展。
(三)我国质量管理特点
在我国,明确提出“质量管理”是在改革开放之后。随着我国经济的快速发展和社会主义市场经济体制的建立和完善,顾客的消费观念日益理性,对产品乃至服务的质量要求变得日趋挑剔。另一方面,保护消费者权益的各种法律法规相继出台,对产品和服务的质量要求越来越高。很多企业开始意识到“以质量求生存”的重要性,并自觉引入“质量管理”的理论和实践。
为贯彻落实《产品质量法》,表彰在质量管理方面取得突出成效的企业,引导和激励企业追求卓越的质量管理经营,提高企业综合质量和竞争能力,更好地适应社会主义市场经济环境,服务社会、用户、推进质量振兴事业,经中央批准,我国正式设立中国质量奖,其作为政府奖励,是我国在质量领域的最高荣誉。实践证明,设立国家质量奖,不仅能极大地增强企业的质量责任感和勇于竞争的信心,而且还能起到巨大的带动和示范作用,激励更多的企业在质量上追求卓越,促进国家质量水平的整体提高。
三、质量管理的发展趋势
回顾质量管理的发展历史,可以清楚地看到质量的概念在不断的拓宽和深化,人们在解决质量问题中所运用的方法、手段,也是在不断发展和完善的;而这一过程又是同科学技术的进步和生产力水平的不断提高密切相关的。同样可以预料,随着新技术革命的兴起、知识经济的到来,以及由此而提出的挑战,人们对质量的认识也将促进质量的迅速提高。在21世纪,不仅质量管理的规模会更大,更重要的是,质量将被作为政治、经济、科技、文化、自然环境等社会要素中一个尤为重要的因素来发展。综合世界各国质量管理的发展演变情况及对今后发展的预测,普遍认为,今后的世界质量管理的发展趋势有以下几个方面。
(一)质量的载体不再局限于企业的产品
随着质量管理理论和实践的不断发展,质量管理的载体不再只针对企业产品以及过程和体系或者它们的组合。质量载体将由以制造业为主的工业企业产品向全社会的各种组织所产出的服务和产品转变,包括医疗卫生、交通运输、政府银行等单位,而质量载体不仅包括生产制造过程也将包括设计、规划、供应、销售和服务等相关过程。
(二)质量管理的内容将向注重质量改进和质量保证转变
从内容上看,传统质量管理的核心是对生产过程的控制来防止不合格产品的产生,以保证产品符合规定的质量标准。激烈的市场竞争和国际环境将促使企业在关注质量控制的同时开始转向质量改进和质量保证。通过质量控制和质量保证活动,发现质量工作中的薄弱环节和存在问题,再采取针对性的质量改进措施,进入新一轮的质量管理PDCA循环,以不断获得质量管理的成效。
(三)质量管理在方法上将与计算机更加紧密的结合在一起
在质量管理方法方面,对质量管理的单一检验方法将发展为各种管理技术和方法的一起应用。在质量管理活动中,将引入更多的计算机辅助设计和制造及机器人的应用。在自动化生产中,对产品的设计、生产过程采用一系列在线检测技术,取代传统的事后成品检验方法。
(四)质量管理监督主体将不只是企业和相关质检部门
传统的质量管理监督的主体只是企业的质量检测人员以及政府的质监部门等,随着科学技术的飞速发展以及网络和计算机等科技产品的普及,质量监督的主体、形式都将更加丰富。企业内部的质量监督不再局限于专业质检人员,而是全员参与;企业外部的政府监督、行业监督和社会监督将会发挥更多的积极作用。质量管理将会更加公开和透明。
(五)质量管理的空间范围将朝着国际化发展
以信息技术和现代交通为纽带的世界一体化的潮流正在迅速的发展,各国经济的依存度日益加强。其中生产过程和资本流通的国际化,是企业组织形态的国际化的前提;技术法规、标准及合格评定程序等,是质量管理的基础性、实质性的内容,采用国际通用的标准和准则,传统的质量管理必然跨越企业和国家的范围而国际化。全球出现的ISO9000热以及种类繁多、内容广泛的质量认证制度得到市场的普遍认同,也从一个侧面展现了质量管理的国际化。
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企业财务预算管理是企业经营管理中的重要内容,对于企业的发展有着不可忽视的影响力。下面是读文网小编为大家整理的企业财务预算管理论文,供大家参考。
摘要:企业财务管理在发展到现在,已经形成了较为成熟的管理模式。在引入财务预算管理这一管理方式时,在给企业注入新的活力的同时,也带来了更多的挑战。在财务预算管理实施的初级阶段,在预算的整个过程中,包括财务预算的编制、执行以及对于财务预算的评级和激励方面都存在着诸多的问题。这些问题是影响企业充分利用财务预算管理提高资金使用效率,加强内部控制的水平。因此,对于企业财务预算管理中出现的诸多问题,应当从整个环节入手,将预算管理的编制、执行和评价作为一个整体来进行改进,切实发挥预算管理在企业财务管理中的重要作用。
关键词:财务预算;预算管理;改进
我国企业对于财务管理的工作十分重视,经过市场经济近些年来的发展,大部分企业的财务管理水平都有了长足的进步和提升。然而,在将财务预算管理应用到财务工作中时却暴露出诸多的问题。财务预算管理是将预算的理念植入到企业的财务管理工作之中,通过企业预算的编制、执行以及考核和激励等环节的共同作用,以提高企业财务管理的水平和能力。预算管理是企业现代化财务管理的重要方面,更是以内部控制为导向的企业管理模式的重要体现。
一、企业财务预算管理实施过程中存在的问题
(一)缺乏科学合理财务预算管理编制制度
财务预算的编制是进行一切与预算相关的工作的基石,所以财务预算编制工作的重要性不言而喻。然而在工作中,企业财务预算编制方面的问题层出不穷。首先是财务预算编制的过程较为简单,最终形成的预算中有着各种漏洞和瑕疵。其次是预算在下一年度的应用中根据实际工作的更改往往十分的容易操作。这些都极大的降低了财务预算的科学性与合理性,从源头上降低了预算管理的水平。导致财务预算编制未能顺利进行有几个方面的原因。一是企业的管理层基于传统的财务管理的模式和思维,将更多的精力放在了财务管理的过程和结果,而对于预算的编制缺乏足够的重视。这种由上层领导的意识决定的工作的侧重点的差异,就使得整个公司由上至下对于财务预算管理很难重视起来。二是对于财务预算的编制还未形成一套完整的流程。企业的预算编制是一项十分复杂的过程,在这一过程中需要有完善的编制制度对于预算编制过程中可能发生或者未能预料的情况做出足够的解释并且能够给出解决方案。三是企业并没有能够胜任财务预算编制工作的人才。良好和先进的财务管理工作更重要的是人对其的应用和实施,而我国预算编制人才的缺乏使得企业很难应用财务预算管理对企业的工作加以提升。
(二)企业财务预算难以有效执行
财务预算的执行是预算管理的中心环节,是将预算真正的应用到企业的财务活动中的最为关键的一步。但是预算在实施的过程中却遇到了越来越多的阻碍,这些都极大的影响了预算的使用效率。这一现象可以从两个方面给出解释。一是从预算编制的本身出发,由于预算编制本身固有的缺陷,使得预算编制在实际的工作中难以实施,二是企业整体对于财务预算的实施不够重视,在工作中,大多数的业务并不以预算作为参考目标,而是一味的根据实际情况自行调节,破坏了预算管理的整体有效性。预算的执行直接关系到预算管理工作的成败与否,甚至会影响企业原有的财务管理工作。例如,山东济南某房地产公司在财务管理中引入了财务预算,但是由于企业高层对于预算管理并不是十分的重视,并且预算编制人员的工作水平较低,在预算编制的过程中未能充分的考虑国家政策,市场环境及消费者心理等方面对于企业下一年度财务工作的影响。企业根据该预算向银行进行贷款,但是由于下一年度市场中建筑业务的服务费用普遍上升,原有的资金难以满足建房的需求。并且企业由于之前信用等问题,短时间难以向银行获得贷款,最终导致企业的财务工作中出现了资金断流。在这样的情况下,企业施工难以为继,结果以烂尾楼收场。
(三)尚未建立完善的财务预算执行的评价和激励机制
对于预算的编制和执行情况进行相应的评价和考核,并在此基础上做出相应的奖惩措施是企业财务预算管理的评价和激励机制。同企业日常其他工作相同的是,企业的预算管理也是企业的工作之一,同样是企业财务工作的重点。在大多数部门都实施评价与考核机制的情况下,企业的预算管理同样需要进行评价和激励。这也是任何管理工作流程的最终环节。财务预算管理的评价和激励机制的不完善导致的最大问题是难以调动工作人员实施预算管理的积极性。面对企业的财务工作时,由于评价和激励机制对员工的约束作用往往直接影响员工的工作态度,是否采用预算对于员工工作水平的评价并没有直接的影响,因此相关机制的不完善使得员工在工作中不够注重预算对于工作的约束,可能导致员工缺乏实施预算的积极性。这种情况下,预算管理将会如同虚设,浪费企业的人力和物力资源。这最终会导致企业的工作人员在工作过程中对于财务预算缺乏足够的重视,即使有小部分员工希望通过预算来进行工作,然而由于整体大环境的影响,他们也很难以预算来开展工作。这样形成的一个恶性的循环,使得企业的财务预算工作难以开展。这些都是财务预算管理的评价与激励机制的不完善所带来的结果。
二、企业财务预算管理存在问题的改进
(一)编制科学合理的企业财务预算企业财务预算编制的重要性不言而喻,因此,企业在财务管理现代化的进程中应当从几个方面共同入手,提高财务预算管理的水平。首先,企业高层应当对于预算管理给予足够的重视,将其地位提高到与企业日常的财务管理相平齐的位置。这是对于预算管理从观念上的重视和对于其对于企业财务管理工作的重新审视。其次,企业应当制定预算编制的制度,使得企业每次在编制预算时都能够做到有据可依。良好的预算编制程序能够避免在编制过程中可能出现的各种问题,同时对于出现的问题能够出合理的解决方案。这是从制度的角度给预算编制做出了要求。最后,企业还应当注重对于预算编制人才的引进和培养。这是对于预算编制从人的方面的重要保障,因为预算最终还是由人来编制的。在聘请相应的预算编制人才的同时,还应当定期组织交流会和学习分享会,是预算人员的工作水平可以不断地得到提升。这样通过多方面的共同作用,将企业的预算编制水平提升,才能保证之后工作的顺利进行。
(二)加强财务预算的执行和监督作为财务预算管理的中心环节,预算的执行应当被给予足够的重视。这就要求企业各个部门在工作中能够将预算作为工作的指导,在工作的各个方面体现出预算的作用。同时,作为刚刚开始引入预算管理的企业来说,最初编制的预算可能存在着挺多的问题。在预算的实施与执行过程中,出现的预算与具体情况的较大偏差,可以适当的进行改进。在企业的预算管理逐渐成熟之后,企业的各项工作都应当以预算作为基准,使预算成为调整企业日常工作的重要方式。财务监督工作的主体是财务人员,因此,财务人员的质量至关重要。首先,财务人员必须具备专业知识和职业素养,通过在选聘财务人员时严格把关财务人员的从业资格,并进行职业道德测试。其次,要注重财务人员的绩效管理提高其工作积极性,摆正工作态度,可要求基层医疗卫生机构设置先进工作个人和职位晋升机制,对工作优秀的人员进行奖励。最后,核算中心定期组织基层医疗卫生机构的财务人员举行培训活动,进行新制度或管理新动向知识的普及。
三、如何加强财务人员管理
人是财务管理的主体,也是管理的核心,单位的任何活动都离不开人。因此,对人的管理是重中之重,核算中心对基层医疗卫生机构的财务人员更需要进行专业的管理。
(一)行政配备财务人员首先,通过行政手段配备基层医疗卫生机构的财务人员,对于财务人员的选拔要客观公正,选拔拥有会计从业资格证书,并具备会计业务经验的人员。同时,定期对财务人员的工作进行考核,并通过考核结果确立典型,对其他财务人员起到带头作用。其次,财务人员的薪酬制度需要完善。目前,国家对于会计人员的工资没有作出实质性的保障规定,会计人员的工资普遍偏低,也导致了会计人员的工作积极性不高。所以,针对这一问题,核算中心可以对基层医疗卫生机构会计人员进行工资和福利的保障制度,可以实行最低工资保障和绩效工资制度,不仅可以保障会计人员的工资待遇,还可以激励会计人员积极为单位创造价值。
(二)提高财务人员素质
目前,基层医疗卫生机构财务人员的素质普遍不高,不仅从源头上把握财务人员的质量,更要对现有的财务人员进行素质的教育。一方面,核算中心应当每年对基层医疗卫生机构的会计从业人员进行素质培训大会,通过宣讲会计前沿知识、会计相关的新法律制度、职业道德规范等,提高财务人员的知识储备,并鼓励财务人员自我学习。另一方面,专业人员辅导也有很大的作用,核算中心可派会计师等专业人士定期或者不定期的对基层医疗卫生机构的财务人员进行专业知识和具体工作实践中的辅导,通过观察基层医疗机构财务人员的实际操作来帮助他们改进工作中出现的问题。
四、结束语
新形势下,基层医疗卫生机构的地位愈加重要,基层医疗卫生机构的财务管理是管理工作的重心。核算中心加强基层医疗卫生机构的财务管理工作要通过加强会计基础工作管理、内部控制、财务监督和财务人员管理等方面,让基层医疗卫生机构从上到下对财务管理重视起来,这有利于基层医疗卫生机构对基本医疗和公共卫生功能的充分发挥和自身的长远发展。
参考文献:
[1]卢惠华.浅析乡镇卫生院财务管理中的薄弱环节及对策[J].经济师,2011,11
[2]张云仙.如何有效加强乡镇卫生院财务管理[J].中国外资,2012,19
摘要:财务的预算管理是一项先进的管理模式,目前被各企业广泛应用。施工单位如果想驾驭市场,必须要有准确的财务预测并能给企业带来真实可靠的信息。财务预算管理并不仅仅是对财务的预测,而是对企业财务控制管理的一种手段。因此,施工企业的发展不仅需要准确的财务预算管理,还需要加强并规范内部控制的管理机制。本文针对施工单位财务预算管理及内部控制中存在的问题,提出几点相应的改进措施,目的是给施工单位创造更多的经济效益。
关键词:施工企业;财务预算管理;内部控制机制
对施工单位来说,企业的财务预算管理和内部控制机制都是企业管理的主要手段,二者相互联系,不可分割,在施工单位中发挥着重要的作用。但是施工企业在实际经营过程中,财务预算管理和内部控制机制的实施效果并不理想。具体表现在财务预算管理流于形式、内部控制机制失效等等,造成这一现象的主要原因是施工单位的管理者缺乏对财务预算及内部控制的认识,下面我们就来具体分析一下。
一、企业的财务预算管理与内部控制的关联
1.预算管理对内部控制的影响。
1.1在施工企业的内部控制中,财务预算管理可以带动企业工作计划的顺利开展,并降低企业的经营风险。财务预算主要以计划为根本,因此,财务预算可以促使施工单位的每一责任部门提前制定施工方案,避免因盲目开展工作而引起不必要的经营风险。实际上,施工单位制定预算的过程就是不断用量化的工具保持企业的发展目标和自身拥有的经济资源相互平衡的过程。财务预算管理也极大的规范了施工单位及施工人员的日常生活,从而进一步提高了施工单位内部控制机制的管理水平。
1.2施工企业的财务预算既包括企业内部控制的财务管理,也包括相关的财务工作等方面。和以前的预算工作相比,财务预算管理运用平衡计分卡的技术对评价体系做了重新调整,同时还可以统筹管理每一项施工环节的财务工作,而以往的预算工作在内部控制工作的评价上还是有一定的难度。由于企业的内部控制具有一定的独立性和完整性,在判断正确与否上和财务预算管理相差甚远,因此,大部分内部控制机制的评价要借助企业的财务预算管理的评价体系。
2.内部控制对预算管理的影响。
2.1施工企业的内部控制可以有效降低预算管理的风险。目前,由于施工单位及下属的各个部门所了解的信息不一致,而信息使用人员在编制财务预算上一般都会编制本单位的预算。比如说施工单位的供销人员,他们一般都会准确提供涉及账款的部门及人员的情况,如果施工单位将应收的款项与回收的款项联系在一起,作为考核供销人的依据时,那么有些供销人员就会改变应收账款人员的类别,这种现象主要是在信息掌握不一致上而引起的财务预算的风险,因此,只有合理完善企业的内部控制机制,才能有效降低财政预算的风险。
2.2施工企业的内部控制可以全面保证预算管理的有效执行,并避免造成预算之外的项目给预算带来的影响,除此之外,内部控制还可以合理的制定预算外的支出方案,减少施工企业的财政预算。财政预算要想得到真正实现就必须以以往的内部控制数据为根本,所以,施工企业的内部控制可以给财政预算带来有效并准确的计算依据,并给企业财政预算的实施提供了一定保证。
二、内部控制机制在经营中存在的问题
1.关键岗位缺乏控制点。
1.1合同谈判。近几年,施工单位在谈判过程中往往将分包合同谈判归为经营合同部门管理,而参与合同谈判的工作人员也仅仅限于合同部门的主管,也就是说,合同的谈判与签订一般都是同一个人完成。
1.2材料采购合同的签订。在施工单位中,材料的采购及合同的签订归材料部门管理,而采购人员在采购时运用直接付款的方式,这种方式往往会出现采购与供应商暗箱操作的现象,从而给国有资产带来一定的损失。这种现象也充分说明财务部门与材料部门的人员岗位不分离、职责不明确。
1.3财务部缺乏制约和控制。对施工单位来讲,其工作的性质较为特殊,大多在野外进行,因此在人员配置上常常出现会计出纳分工不明的现象,甚至有些财务出纳还要做会计的工作或者管理仓库材料等等,缺乏相应的制约和控制管理,同时也给施工单位的资产带来一定的影响。
2.内部控制环境滞后。
目前,我国的内部控制管理才刚刚起步,有很多企业对内部控制并不是很了解,尤其是国有企业在内部控制中仅停留在表面,没有把其作为企业发展的关键环节,即使提出了相应的内部控制制度,但是在管理人员的观念影响下,内部控制制度的问题也相继暴露。比如,现在有很多施工单位还存在白条抵库的现象,不仅影响了施工单位的财务状况,还会导致施工单位财务决策的错误判断。
3.利润负增长的影响。
企业的项目一旦中标,并不会做预算管理方面的规划,而是直接把所有精力投入到生产环节中,这种盲目投入的状态,如果出现资金短缺的现象,则会直接影响施工人员的收入,再加上施工单位在人事任用制度上管理不善,严重影响了施工人员的工作热情,导致大量人才流失,也在一定程度上阻碍了企业内部控制制度的执行。
三、完善内部控制机制的建议
1.规范法人治理机构。
施工单位在完善内部控制机制的过程中,一定要规范法人的治理机构,这是企业管理制度的核心,也是内部控制的基础。因此,施工单位首先要明确董事、监事及经理人员的职责分工,形成相应的决策系统、管理系统以及监督系统,在这三个系统的共同作用下有效制衡企业中的各个环节,另外,监事要对董事、经理及企业财务进行监督,使企业的内部管理机构得到完善。其次,施工单位要根据企业制度的相关规定,实施的经营者可以在董事会授权的范围下进行管理,并对其进行监督与制约,在人员、材料等环节都运行正常的情况下,就可以确保企业内部控制的有效实施。最后,施工单位要加强对管理人员的监督力度,实行企务公开与全员监督的模式。
2.规范业务流程。
2.1材料采购流程。施工单位要制定材料的使用方案,例如,在材料谈判过程中要保证2名以上的工作人员参加,采购材料前须经批准后方能进行采购;采购后如需报销要持验收单才能予以报销;验收单要有会计、保管人员、材料部主管及交验人的签字;材料领用时需持相应的领用单,并保留存根,以做备查。
2.2合同签订的管理。施工单位在谈判合同时要有专门的谈判人员和记录人员,合同要经过相关部门的审核才能签订,另外,分包单位在结算过程中要根据前方生产部门提供的数据给与结算,结算单要有相应领导人员的审批及签字,财务人员才可以进行结算。
3.提高企业管理人员的素质。
施工单位要想提高管理人员的素质,就必须强化财务部门的队伍建筑。具体措施主要是定期对企业的管理人员进行业务及岗位技能方面的培训,进而提高他们的管理技能和道德水平。另外,要特别注意会计和财务人员的培训,因为他们在内部控制中发挥着主要作用。一方面,企业的各项控制措施都需要财务人员的贯彻实施,另一方面,财务人员对企业又有一定的监督责任。因此,为了保障企业内部控制机制的顺利实施,有必要完善企业财务人员的岗位监督制度。
四、结语
总之,良好的内部控制机制可以有效的提高企业的经营效果,并使企业的价值得到最大化的实现,而有效的财务预算管理又需要良好的内部控制环境及制度,因此,施工单位在抓好生产的同时既要加强财务预算管理,又要合理控制企业的内部机制,以企业的成本为基点,为企业带来更多的经济效益。
参考文献:
[1]罗霞.以全面预算管理有效构建企业的内部控制体系[D].西南财经大学,2010.
[2]刘海英.浅析我国企业的全面预算管理[J].中国商界(下半月),2010.
[3]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学,2010.
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现代企业的采购管理是当今一个倍受关注的领域,是管理九大知识体系中的重要组成部分。下面是读文网小编为大家推荐的采购管理论文,供大家参考。
一、前言
同心多元化企业的产品种类繁多,采购物资差异性强,采购工作复杂。随着企业产业规模的扩大,采购体系建设具备降低运营成本、保证产品质量、保障客户服务的战略功能。为支撑产业的健康发展,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,建立安全可靠高效的采购体系意义重大,本文将紧紧联系同心多元化企业的采购特点,以电气系统为例,探讨同心多元化企业采购策略的选择以及采购策略的实施管理。
二、采购策略管理矩阵
同心多元化企业的突出特点是产品物资通用性差,不同物资的需求特点差异性强,比如某些关键件的质量、性能明显比价格、交期重要,某些物资价格重要性非常明显,而有些物资需要进口或制造周期非常长,其交货周期就是首要考虑要素。如果对所有物资采取同一种采购策略,显然不能满足实际需求,为此,采购策略选择的前提是对物资进行周密分析,明确物资特征,并根据物资特征进行分类分级,制定不同的采购策略,是一个值得借鉴的分析工具。
采购策略矩阵(见图1)根据采购物料的支出金额和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析,根据物料的采购金额和供应风险,将采购的物料划分为四个种类:价值大、风险高的物
料属于战略采购;价值大、风险低的物料属于杠杆采购;价值小、风险高的物料属于风险采购;低价值、低风险的物料属于交易采购。根据不同物料,建立如下采购策略矩阵。
按照以上策略,确定不同物资的采购策略以后,可针对不同的采购项目制定不同的工作模式,采取针对性的工作(见表1)。
三、采购策略的实施
按以上原则设定了采购策略之后,我们对具体的物料进行分类实施采购和管理。
(一)重要关键件的战略采购管理
对于企业物资系统中价值大、风险高的关键物料,采取与供应商建立战略联合的策略,找到双方的共同利益点,建立共赢机制。如某电气系统企业,在轨道交通领域处于领头羊地位,其电气控制系统的处理器和DSP等物料,高度影响电气系统的整体性能,对产品质量和技术支持要求很高,采购价值和风险很高,供方的稳定性非常重要,而处于全球领先地位嵌入式CPU的A品牌厂家,希望在轨道交通处理器系统能达到统治地位,因此双方的通力合作,具有战略性意义和价值,经过反复沟通,双方采取建立微电子应用联合实验室的方式建立战略合作关系,依据联合实验室的纽带,该电气系统便获得了嵌入式CPU应用的技术支持和产品供应的稳定保障,为产品开发和供应链安全提供了坚实的基础。
(二)关键物料从战略采购到杠杆采购的演变
与供应商保持亲密关系,在确保供应的质量和连续性的基础上,努力降低成本。比如功率模块一直是电气系统变流器产品的关键部件,技术含量高,价格高,采购规模大,一年采购金额约占总采购额的20%以上,其质量和成本对整个电气系统产品有很大影响,全球制造商不超过10家。对于此种物料,取得销售订单后,批量采购前,应仔细研究BOM清单,核实同一类型产品是否使用同一品牌的功率模块,若由于研发部门选型原因不是同一品牌,且不同品牌皆能满足要求,则进行模块标准化,将采购量集中到一家,便于不同厂家功率模块的相互替换,在和供应商的谈判中,占据了主动地位,采购成本便能迅速下降,同时,也保证了市场的稳定供应。
产品标准化后,功率模块便从战略采购过度到了杠杆采购,一旦遇上企业订单批量上升,采购支出急剧增加,也可寻求全球资源降低采购成本,最合适的方式就是招标采购,在市场上广泛寻求供应商,通过招标确定中标单位后,加强与供应商开展高层互访,密切双方关系,寻求长期合作方式。
(三)瓶颈物料的风险采购管理
存储器作为电气系统产品不可缺少的一个器件,技术含量高,其供应主要根据消费类电子进行更新换代,但工业类存储器的更新需求与消费类电子存在巨大差距,因此对于电气系统企业而言,存储器需求跌宕起伏、价格变化多端,采购困难,属于瓶颈物料。为了满足设计需求,而又保证供应稳定性,需要联合设计进行品牌/型号归一,
另外,开发全球优质供应商资源,通过VMI供应链操作,进行备货。其次,要求设计选型必须有替代型号或可操作性方案,同时,定期搜集原厂的技术和市场动态,跟随原厂动向,除此之外,还要定期将常用物料型号向供应商REVIEW,掌握市场动态,应对随时可能的变化。
(四)日常物料的交易采购管理
紧固件为标准件物料,采购量少,供应市场非常成熟,降低成本的空间较大,关注的重点是降低成本、提高采购效率。为此,需要充分利用电子信息系统开展采购,以降低采购开发成本和采购交易成本。另外,需要准时了解项目进度以安排采购进度,以降低库存;因为供应市场成熟,所有供应商都满足质量要求,应该减少供应商数量,集中采购,降低采购成本,当然,供应商的转换成本较低,应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商,以促进供应队伍的不断优化。
四、结束语
同心多元化战略能有效兼顾企业优势与环境机会,但采购管理挑战更大,为满足客户优质、快速要求,避免交货风险,企业必须对采购进行有效和差异化的管理,确保整个供应链的安全可靠,本文仅从采购策略选择及实施方面论述了采购管理的一部分,全面的采购系统建设还需要众多的模块补充,在此就不作研讨。
【摘 要】本文拟根据财政部等五部委于2010年联合发布的《企业内部控制基本规范》配套指引中有关采购风险的管理的规定,结合实务中的一些案例,从内部控制的角度出发对采购风险的管理提出一些思考,以供读者参考。
【关键词】采购;风险;内部控制;管理
一、关于采购风险管理的理解
采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中,物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国,采购业务流程的风险,对于大多数企业来讲,都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中,对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险总结如下:
(1)采购计划安排不合理,市场变化趋势预测不准确,造成库存短缺或积压,可能导致企业生产停滞或资源浪费。
(2)供应商选择不当,采购方式不合理,招投标或定价机制不科学,授权审批不规范,可能导致采购物资质次价高,出现舞弊或遭受欺诈。
(3)采购验收不规范,付款审核不严,可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
客观来讲,这些风险的确是多数企业在采购业务管理中面临的普遍性风险。其实在实际工作中,企业在采购管理中面临的风险远远不止上述这三个风险。在整个采购业务流程中,每个环节都面临各自的风险。一般企业的采购业务管理主要涉及编制采购需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。在这些环节中,任何一个环节出现内部控制漏洞,都可能给企业带来损失。
二、某企业采购款支付案例
如前所述,企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视,从采购申请到入账,整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节,尤其是对于采用会计电算化的企业,在采购业务会计处理这个环节,如果账务处理不规范,则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下:
该企业是一家能源行业的民营企业。采购款的支付一般需要相应部门提出申请,经部门负责人审批,财务部会计审核,财务总监批准后支付,如果金额较大,还需要经过总经理,甚至董事长的审批。今年,该企业办公室负责总部办公楼的装修。合同签订后按照合同约定支付装修公司预付款。按照程序进行审批后,会计人员将这笔预付款记入了预付账款。之后,装修公司开来发票,原会计人员正好不在,另外一名会计人员对这笔发票进行了处理,记入应付账款,同时确认了一笔装修费用。在这之后,由于办公室的疏漏,或许是装修公司的故意行为,说首付款尚未收到,于是办公室依据发票金额重新申请了一次资金支付要求。当资金支付申请传递到财务部门时,财务部会计按照程序查询了该装修公司的应付账款余额,一查确实是所申请的金额,于是审批通过,款项打给了装修公司账户。
后来,审计人员在对公司年度供应商付款管理进行审计时,随机抽取到了这名供应商,通过查询这家装修公司的所有往来款项,发现其余额为红字,即从账面理解来看,公司已经打给装修公司款项,但装修公司尚未按照全部金额开具发票。审计人员之前已经了解到装修工程早已经结束,相关结算工作早已经结束。于是仔细一查,才发现公司多支付给了装修公司一笔预付款。
通过仔细查询原因,其实多支付款项的原因就在于会计人员的账务处理不规范导致。在进行实际业务的账务处理时,只是简单的按照教科书的规定,支付预付款时,通过“预付账款”科目核算。确认应付账款时,通过“应付账款”科目核算。在后续审核资金支付申请时,没有查询该供应商的所有往来科目,从而让资金的重复支付得以发生。
好在由于事情发现得不算晚,审计人员立即联系装修公司,装修公司不得已将多收到的款项打回给了该公司。当事会计人员也受到了相应的处罚。
无独有偶,笔者在另外一家公司也碰到过类似案例。该公司采用的ERP系统进行财务和业务的处理。该公司会计人员在处理付款请求时,在系统中只采用关键字搜索供应商,结果没有搜索到,于是便认为系统中没有,直接在系统中新增加了一名供应商。而实际上该系统中已经建立了该供应商的档案。于是,同一供应商在系统中有两个档案,但会计人员没有注意到,从而按照新建的供应商进行资金支付的审批,也造成了资金的重复支付。直到过了几个月,另外一名会计因为业务需要查询该供应商的交易往来,才发现该供应商在系统中有两个档案,通过合并才知道了这笔错误的资金支付业务的发生。
三、案例分析
通过该案例,我们可以看到,在实际工作中,某一个细小环节的处理不规范,就有可能给企业带来损失。在本案例中,财务人员经验不足,会计主管对财务人员的账务处理未进行仔细复核,从而导致事情的发生。实际上,在很多公司,财务人员都被要求不要同时使用“应付账款”和“预付账款”这两个科目,要么只使用“应付账款”科目,要么只使用“预付账款科目”,就是为了避免同一个供应商在两边同时挂账。如果因为业务需要同时使用,则要求每次查询账务余额时,必须查询该供应商在所有科目下的余额,否则就会容易出现本案例中的情况。
基于此,很多公司非常重视供应商管理工作。在此,我们列举一些公司的常用做法,供读者了解和参考。
(1)供应商信息的录入和复核。现在很少有企业采用手工记账。对于采用会计电算化进行账务处理的时候,都会遇到供应商的新增业务。在第一次与某供应商发生业务时,财务人员需要在财务系统中新增该供应商,将该供应商的一些基本信息,如名称、地址、联系人以及一些其他基本信息录入到财务系统中。在这个环节,需要注意两个方面:一个是要确保供应商的唯一性,即确保之前确实是没有录入过,以避免同一供应商在系统中有两个主记录,这样必然会对后续的付款管理带来影响。第二是要确保供应商信息录入的准确性。一般建议在会计人员录入完成后,由独立于录入人员的其他人员对其录入的准确性进行复核,以确保数据录入的准确无误,并签字确认,留下复核痕迹。同时,录入所依据的最好是供应商的营业执照等有关证件的复印件,以确保信息的真实性。
(2)定期对供应商信息进行复核。由指定人员定期,如至少每年一次,对系统中的所有供应商信息进行复核,确保系统中供应商信息的准确性。如果系统中的供应商信息较多,可以考虑对该年度发生过交易的供应商进行复核,而非对系统汇总全部供应商的信息进行复核。对于某些特定行业,即使只复核发生过业务的供应商信息,可能工作量也很大,则考虑根据重要性原则,对主要供应商的信息进行复核,并签字确认。
(3)严格限制供应商信息修改权限。很多公司对于供应商信息的修改权限不是很重视。基本上所有财务人员都有权限查看、修改供应商基本信息。这实际上是一个很大的内部控制漏洞。我们建议企业应该重视,仅有负责供应商信息录入的人员具有修改权限,其余所有人均不得拥有供应商基本信息的修改权限。尤其是对于某些大型企业集团,供应商款项的支付是由系统自动根据供应商的基本信息中的银行账号等自动链接进行付款的情况下,供应商基本信息的维护权限就显得格外重要,否则极易发生资金支付风险。同时,为谨慎起见,在条件允许的情况下,可由独立人员定期查看供应商基本信息修改的系统操作日志,以了解是否有异常的修改操作发生,如在下班后修改等情况。
(4)规范、统一会计业务处理。通过编制会计核算手册,对公司所有采购业务的会计业务处理流程进行规范,明确每一类采购业务的处理顺序和要求,要细化到具体的操作方法。如会计处理要明确需要使用的会计科目,以避免本案例中描述的现象出现。财务主管在复核会计处理凭证时要严格、仔细复核,对于不符合规定的要求立即改正。尤其是涉及到资金支付业务的凭证,更是要引起格外重视。
四、结语
内部控制无小事,公司各级管理人员一定要关注日常工作细节,并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定,从而最大限度的减少损失的发生,维护公司资产的安全。
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随着人们对服务需求的不断增加,JIT采购在各行各业有着飞速发展。作为一种先进的管理方法和物资采购手段,我们有必要了解JIT采购的战略合作价值并结合企业的实际情况实施JIT采购,从而提升企业核心竞争力和参与全球化竞争的能力。
一、什么是JIT采购
JIT(即时制)采购是一种直接面向客户需求的先进的采购模式。其基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量提供给企业恰当的物资,是为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进,其核心内容是供应商的选择和质量控制。
(一)JIT采购的基本原理和关键特征
JIT采购的基本原理是以需定供,即供方根据需方品种、规格、质量、时间、地点等要求,将物资配送到指定地点。其关键特征包括:能够在需要时立刻到达的小批量物资、物资的运送和需方的生产安排同步化、选择较少的供应商、高产品质量(要求“零缺陷” )、供需双方的长期合作关系等。
(二)JIT采购与传统采购的比较
1、供应商的数量不同。传统采购通常采用多头采购。供应商数目较多,企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。JIT采购模式下,企业的供应商数目减少甚至是单源供应,企业与供应商间是长期合作甚至战略合作伙伴关系。
2、采购目的不同。传统采购是为了补充库存,而JIT采购是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是在用户需求订单驱动下产生的,需求订单驱动采购订单,采购订单驱动供应商。
3、选择供应商的标准不同。传统采购一般通过价格竞争来选择供应商,当发现供应商不合适时,可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。而JIT采购对供应商的要求较高,评价标准包括:产品质量、交货期、价格、应变能力、诚信程度以及地理位置等。
4、交货时间要求不同。传统采购对交货期的要求并不十分严格。而JIT采购要求绝对准时交货,拒绝延时供应。
5、确定采购批量策略不同。传统采购根据资源供给情况、生产保障需要和自身采购规模来确定批量。JIT采购旨在消除材料和外购件库存,按时、按质、按量供应所需的原材料和外购件,生产需要是小规模的。
6、送货和包装要求不同。传统采购根据运输批量、距离等因素采用不同的包装和运输条件。而JIT采购要求对每一种原材料和外购件采用标准规格且可重复使用的容器包装,制定科学合理的配送路线及方式,保证交货的准确性。
7、对信息交流的需求不同。传统采购模式中供需双方的信息是相互独立的,是一种非对称信息的博弈过程。JIT采购要求供需双方信息高度共享,且要保证信息的准确性和实时性,以便出现问题能够及时处理。
(三)JIT采购的实施步骤
JIT采购时,企业要遵循计划、实施、检查、总结、提高的基本思路,具体包括以下几个步骤:
1.组建 JIT采购团队,来专门处理供应商事务和负责消除采购中的浪费。
2.根据采购物品的分类选择价值大、体积大的主要原材料及零部件,结合供应商关系,优先选择伙伴型或优先型供应商进行 JIT采购可行性分析,确定可实施JIT采购模式的供应商。
3.对供应商的供应状态,提出改进目标。
4.将原来固定的订单改为灵活订单,调整相应的动作程序及参数设置,制定相应的实施计划。
5、不断对JIT采购的供应物资质量、包装循环、送货装卸、出入库等具体环节进行改进。
6、对实施中的JIT采购进行PDCA(计划、实施、检查、采取行动)评估。继续改进,扩大成果。
(四)JIT采购的优势
JIT采购作为一种先进的采购模式,不但可以有效克服传统采购的缺陷,提高物资采购的效率和质量,还可以有效地提升企业管理水平,为企业带来巨大的经济效益。其主要优点如下:
1、有利于暴露生产过程隐藏的问题
JIT采购认为过高的库存增加了库存成本,掩盖了许多生产上、管理上的矛
盾,使问题积小成大,严重影响企业的生产效率。JIT采购是一种较为理想的物资采购模式,它设置了一个“零库存,零缺陷”的最高标准和极限目标。利用“降低原材料和外购件的库存—暴露物资采购问题—采取措施解决—降低原材料和外购件的库存”的改进途径,从解决深层次上的问题来提高生产效率。
2、消除了生产过程的不增值过程,提高了生产效率
JIT采购大大精简了采购作业流程,省掉了订货、收货、装卸、质检等不增加产品价值的活动,消除了过量生产、停工待料、库存、制造次废品等浪费现象,极大的提高了工作效率。
3、提高采购物资的质量,减少逆向物流
实施JIT采购要求持续的高质量物资供应,这使得原材料和外购件的质量提高了2—3倍,质量成本减少26%—63%,而且能够从根源上使商品回流最小化。
4、大幅度减少原材料和外购件的库存
据测试,JIT采购可以使原材料和外购件的库存成本降低40%—85%,这有利于减少流动资金的占用,加速流动资金的周转,也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间,从而降低库存成本。
5、有利于降低原材料和外购件的采购价格
由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货,再加上消除了采购过程中的一些浪费,就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。
6、使企业真正实现柔性生产
JIT 采购使企业实现了需要什么物资就能供给什么样的物资,什么时间要就能什么时间供应,需要多少就能供给多少,从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。这使得实行JIT采购的企业能够适应市场需求变化,具有真正的柔性。
(五)JIT采购存在的问题
既然JIT采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品,那么就需要与之配套的一系列供应链体系。JIT采购体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要JIT采购来保证供应链的同步运作。JIT采购必然在供应链管理的环境下进行,二者不可割裂。
JIT采购虽然不失为一种近乎理想的采购方法,但因其自身的局限性必然存在一些问题。
1、准时采购最困难的问题是建立与供应商的合作,供应链管理所倡导的战略伙伴关系是实施准时采购的最基本条件,供应链的持续性、稳健性决定了准时采购能否顺利进行下去,如何与合作伙伴之间建立默契的响应和配合成为较大的难题。
2、如何对供应商的考核进行新的突破。为确保供应链的及时性和敏捷性,就要建立一套行之有效的供应商考核和激励机制,这需要设计者对以往的经验和自认的能力都有所突破。
3、订单驱动模式下的成本控制及风险问题
由于订单驱动下的采购管理需求离散、消耗不稳定,频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加,库存成本又会随库存量增加而增加,生产商还要承担因供应不及时而造成的停产待料的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔,使企业不受影响且费用最省,是采购决策应解决的一个重要问题。
4、单源供应带来的风险
在JIT采购中,供需双方的关系至关重要。建立战略合作伙伴关系是一种理想状态。若供需双方所处地位不平等,一旦有机会劣势一方将会以有意或无意的手段(如:产品质量出现问题、交货延期、价格策略)牵制对方,造成不可估量的损失。
5、准时采购如何突破市场规律的制约。准时采购往往建立在一种理想的采购环境中,而忽略了原材料涨价、供应商数量急剧减少带来的缺货、断货弊端。
二、JIT采购在我国现代企业中的应用现状
由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高,我国实施JIT采购的企业数量还不太多,主要集中在诸如汽车、电子等制造类行业,应用水平也有待进一步的提高。
(一)通用汽车公司的JIT采购
上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2亿美元组建的中外合资企业,主要生产高档次的别克轿车。中远集团承担了通用汽车零部件的供应任务,成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签订了“门到门”供应协议。按照标准的JIT模式下的库存管理信息系统,汽车的零部件库存要存放于运输途中,不再有大型仓库,而是在生产线旁边设立在配送中心,中心只需维持288套最低安全库存数即可。
中远集团立足中国物流系统的现状,针对上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式,提出用木箱配送的方案。即使配送中心的库存维持在平衡状态,并且逐渐减少,每天按零部件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱,多余的木箱仍留在中远集团的仓库里。这样,就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下安全运行。
(二)海尔的JIT采购
海尔物流的物色是借助物流专业公司的力量,在自建基础上进行小外包,总体实现采购 JIT、原材料配送 JIT和成品配送 JIT的同步流程。在采购JIT环节上,海尔实现了信息同步、采购备料同步和距离同步,大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性,实现了 JIT采购。采购备料同步使供应链原材料的库存同期大大缩减。目前已有 7家国际化供应商在海尔建立的第二个国际工业园建厂,12家国际化供应商准备进驻工业园。与供应商的距离同步有力地保障了海尔 JIT采购与配送,大大加强了企业活力和市场竞争力。
此外,汾西矿业集团洗煤厂、医药购销领域等也将JIT采购应用到了其部分运营过程中,取得了显著的成果。但仍有很多中小型企业并未真正了解JIT采购的精益实质,只能在短期内取得成效,不久又回到传统采购的误区中。还有一些企业在实施JIT采购过程中因对交货期、采购物资的高质量要求执行力度不够,导致其无法获得JIT采购带来的最大效益。
三、对我国现代企业实施JIT采购的建议
(一)对生产商内部的管理改善
1、改善采购流程
对于公司订单生成流程较长,涉及的人员范围比较广,浪费企业的人力资源,还直接带来成本损失的情况,建议由物料需求部门产生的采购需求同时传递到财务部门与采购部门,并行运作,缩短订单批准周期。
2、调整组织结构
物料需求的产生、采购订单的形成以及货物付款问题都牵扯多个相关部门,他们的相互独立导致采购周期长以及付款延期等问题。建议将采购、仓储、物流和生产部门整合到一起形成一个制造部门,以便在生产、采购以及物流问题中进行优化,并能够共同承担责任。
3、建立电子采购系统
当代信息技术的飞速发展为采购实行电子商务模式搭建了广阔的平台,建立电子采购系统,能够最大化地消除采购与生产间的间隙,有利于企业生产经营过程中物流、资金流、信息流畅通,减小波动,实现生产的均衡化。
4、创建JIT采购班组
专业化的高素质采购队伍对实施JIT采购至关重要,一流企业的专业采购人员有3项责任:寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。J IT采购班组的作用,就是全面处理J IT有关事宜,制订J IT采购的操作规程,协调企业内部各有关部门的运作,协调企业与供应商之间的运作。JIT采购班组除了企业采购供应部门有关人员之外,还要有本企业以及供应商企业的生产管理人员、技术人员、搬运人员等共同组成,为此应成立两个小组:一个是专门处理供应商事务的组织。该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力,或与供应商谈判签订准时制订货合同,向供应商发放免检签证等,同时要负责供应商的培训与教育。另一个班组是专门协调本企业各个部门的采购操作,制定作业流程、指导和培训操作人员、进行操作检验、监督和评估,专门从事消除采购过程中的浪费现象。这些班组人员对J IT采购的方法应有充分的了解和认识,必要时要进行培训。
(二)对供应商及其协作管理的改善
1、充分保证采购物资的质量
实施JIT采购后,企业的原材料和外购件库存量很少甚至为零。为了保障企业生产经营的顺利进行,采购物资的质量必须从根源上抓起。也就是说,购买的原材料和外购件的质量保证应由供应商负责,而不是企业的采购部门负责。JIT采购就是要把质量责任返回给供应商,从根源上保障采购质量。为此,供需双方在签订协议时应明确质量责任问题及解决办法。
2、加强对供应商的选择、评价与反馈
为了保证采购的顺利进行,企业应从供应商的管理水平、质量管理体系、成本优势及支持、配合、服务水平等方面对其进行考核评价并定期考察,以保证供货商的管理和企业的稳定。
3、供应商本土化
导致单源采购采购成本过高的一个主要原因就是很多采购属于海外采购,海外采购不仅运费,产品的生产成本等方面会比国内高出许多,同时由于报关时间的不确定性导致产品交货周期过长,从而使得采购成本相对国内采购较高的现象。所以要降低采购成本,就要使供货商本土化。
4、信息共享和供应商参与
JIT采购模式离不开供应商的积极参与。JIT采购要求与供应商建立长期合作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系,与供应商共享需求信息,反馈物资使用信息,共同抵御市场风险,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。
5、积极寻求高效率、低成本的物流运输方式
因为JIT采购模式采用小批量、频繁运送的配送方式,如果没有合理配送方式,会增加运输成本的问题。所以企业采用JIT模式模式,要积极寻找集装机会,即把来自同个供应商的多种小批量货物集中起来作为一个运输单位进行采购,从而既保证了按时交货,又节约了运输成本。
四、结语
在全球采购体系中,有以丰田为代表的JIT采购模式,以通用为代表的全球采购模式,还有以比亚迪为代表中国另类的自产自用“大而全”模式。不同的采购模式在不同的历史时期均发挥过不同的效用,现今这各种模式也在随时代进行多元化的融合。供应链管理专家、斯坦福大字教授Haul Lee指出:“市场的竞争,不再是单一企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争”。采购供应链的集成化就是企业与供应商之间供应链的具体化,衔接整个供应链的柔韧性、敏捷性、可靠性成为企业在市场竞争中制胜的关键,基于供应链的准时采购正是解决这些问题的最佳策略。JIT采购模式的优点不言而喻,但并不是适用于所有行业、所有物资的采购。因此,各企业在选择采购模式时都要对本企业的内、外部环境进行科学合理的评估,选择适合自己的采购模式。没有最好的,只有最适合的。
JIT采购源于日本丰田的精益生产模式,它更加重要的是一种科学有效的管理思想。领导者应该站在管理的高度上,将其精益的精髓应用于企业的管理活动,在全球经济发展的大潮中,把握时机,调整心态,抓取牢固的淘金匙。
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“质量是企业的生命”,企业的产品想要在市场上占有一定的地位,产品的质量起着重要的作用,而质量管理则是质量的重要组成部分。下面是读文网小编为大家推荐的质量管理论文,供大家参考。
摘要:质量代表着效用和效率;质量是关于产品的信用承诺;质量是一种不断创新的过程;质量彰显产品的个性与特色。当前导致烟行业企业质量问题的成因主要有:缺乏现代质量意识;“寻租”行为;从业人员自身素质的缺陷。因此,烟草行业员工应树立现代质量观念:提高产品、服务质量,树立自己的品牌,树立企业形象;提高行业员工的专业技能和人文素养。 关键词:烟草;质量;企业发展
一、如何正确认识质量的含义
关于“质量”这一概念,世界著名的质量专家,美国的J.M朱兰博士指出,“20世纪是生产力世纪,21世纪是质量世纪”。21世纪的“质量”内涵,应包括以产品质量为基本元素的生产、生活、环境的优化。因此,质量将不仅成为推动经济发展的主要驱动力,同时还将作为一种文化理念,渗透到社会生活的各个方面。
1.质量是工作效率和效用的外在表现。当今社会消费者的品牌意识越来越强,对产品的质量要求越来越高。而烟草生产、经营企业必须适应消费者的需求才能获得经济效益。因此,“质量”是企业和消费者关注的焦点。
2.质量是企业对于社会的信用承诺。企业的市场魅力和社会
影响力在于它的社会信誉,而这种信誉不是靠企业的自我表白,而是企业通过高质量的产品对消费者的承诺获得的。同仁堂的信誉就来自于能坚持三百年的古训“品味虽贵必不敢减物力,炮制虽烦必不敢省人工”。消费者对卷烟产品的需求,不是直接凭感觉判断产品的优劣,而是根据品牌产品信誉,如中华、苏烟之所以能够畅销大江南北,就是因为其优良的质量品质赢得了消费者的信赖,享有盛誉。
3.质量是不断创新的过程。我国一些产品曾经备受消费者欢迎,但由于缺乏不断创新的意识,很快便成为明日黄花。如华生电扇、海鸥照相机、凤凰牌自行车等都曾是高质量的象征,是当时市场的抢手货,可随着市场经济竞争的加剧很快失去了竞争力。可见品牌是创出来的,不是保出来的。
4.质量也是产品个性与特色的体现。产品的竞争力在于它特有的品质和个性,主要包括两个方面:一是具有与其他同类产品不同的外观特征;二是有比同类产品过硬的质量,这是彰显个性与特色的关键因素。
二、烟草经营企业目前存在的质量问题及成因
1.缺乏现代质量意识,带来低质产品。一些烟草经营企业由于缺乏现代质量意识,注重利润销量忽视质量,部分产品低质廉价,把过多精力专注于推销。俗话说:“一分钱,一分货”,投资太少,过低的成本当然出不了好商品。殊不知,在这个追求质量的时代,如果商品的质量太差,完全靠推销是解决不了问题的。
如“水货、山寨”手机,永远无法替代苹果、三星等品牌。
2.信息的不对称带来低质产品。烟草经营企业大多具有一定的资本实力,但在生产要素分配上,把财力过多地用于促销宣传,而用于提高产品质量上的却太少。但现实中往往是这种情况,消费者对产品的了解大多停留在产品的外观和用途上,至于产品的制作材料、结构、技术含量都不甚了解,因此只有听任营销人员宣传,达到售低质商品的目的。
3.企业员工自身素质的缺陷造成质量观念淡薄。首先,专业素质的缺陷主要体现在只会凭经验开展工作,缺乏自身的创新。他们还没有深刻地认识到,当今世界市场以质量为支撑的品牌竞争已成为企业竞争的热点。品牌产品是高质量、高信任度、高市场占有率、高经济效益的集中表现。如海尔、长虹电器等无一不是以高品质著称,它们不仅在市场上拥有很高的占有率,而且畅销不衰,誉满全球,为企业带来巨额利润。其次,文化素质的缺陷主要体现在经营人员作为商品的供应方或服务方,缺乏“以人为本”的观念,不懂得商品和服务质量隐含着深刻的文化理念。看不到一个国家、一个民族、一个社会经济的发展,文化的变迁,人们生活理念的改变对商品和服务需求变化的内在联系。说到底,就是不会研究“人”。
三、树立现代质量观念,推动卷烟经营企业快速健康发展
1.提高服务质量,树立自己的品牌。
第一,要加强企业领导层的质量意识。美国质量管理专家戴
明指出:“企业的高层领导是质量的第一责任人,94%的质量问题不是工人造成的,而是制度,也就是管理造成的。”作为企业的领导者,必须持之以恒地用自己正确的质量意识及人格化的楷模导向作用影响全体职工,培养企业员工的敬业精神和一丝不苟的工作态度。使企业内部形成“以质量求生存,以信誉求发展”的良好风气。松下辛之助对于松下电器,盛田昭夫对于索尼都是极好例证。海尔集团的“砸冰箱事件”众口皆碑。这个事件虽然给公司造成一定的损失,但因此收到了对内教育职工、对外树立海尔质量信誉的双重效果,最终使海尔以“零次品”响誉国内外。
第二,健全质量保证体系,强化企业员工的质量意识。首先,要强化一线操作人员的质量意识,一线工作人员的工作是保证提高产品质量的基础。因此,对一些在操作技术上没过关的人员一定要进行专业技能培训,获得技术上岗证,凭证上岗,决不能在一线工作岗位上出现“南郭先生”。其次,企业的质量检验部门应严把质量关,充分发挥其质量监督作用,确保投入市场的产品达到“零次品”,维护企业产品的声誉。
第三,推行ISO质量认证制度。质量认证应由国家质量监督权威机构认可的、具备条件的产品认证部门和质量体系认证部门进行,对认证合格的产品或企业授予合格标志,颁发认证合格证书,通过ISO质量认证,推动和促进企业质量管理科学化、规范化和正常化。
2.提高服务质量,树立企业形象。(1)要树立系统观念。运用精良的技术,生产出高质量的产品固然重要,但这只是生产出有形产品,单靠企业的有形产品是很难提升企业品质,树立企业形象的。因此,要根据消费者的需要确定服务项目,制定服务工作方案和相关制度,健全服务体系。如现在手机、空调等产品的销售都有售后服务,包括换货(在规定期限内发现产品有大的质量问题)、退货(在规定期限内发现产品大的质量问题而又无法更换)、保修(有偿和无偿)等服务项目。要仔细地考虑每一个环节的服务是否符合人性化要求,即是否让顾客感到方便,收费合理等。(2)要有固定的服务地点。(3)要有专门的设施。(4)要有专业的人员。
3.提高企业员工的专业技能和人文素养。人,既是能动的生产力,又是企业的活广告。提高企业员工的专业技能和人文素养,对提升企业品质,树立良好的企业形象同样非常重要。优秀的员工队伍对内是企业生产经营的效率,对外是企业形象的标志。他们的一言一行表现出来的素质代表着企业的品质。因此,一是合理招聘人才。所谓“合理”,就是要针对企业的现状和未来发展的需要和企业岗位的需要合理地配置人力资源,做到人尽其才。应根据企业发展战略制定用人战略,包括专业方向、技术开发、工资水平等问题。二是树立“以人为本”的管理理念。管理思想,在西方早已提出并付诸实施。运用“人本主义”来管理企业,就是要发掘人,尊重人,科学用人;重视人,关爱人,塑造人。员工为企业劳动,企业应为员工提供发展的空间,让员工实现自身的价值。
4. 在企业员工中大力倡导开展QC小组活动。QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式,是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
古人云:“如欲取之,必先予之”。市场经济条件下,如何实现更大的经济利益是烟草经营企业争取的目标。但“君子爱财,取之有道”,一味的唯利益论,不顾市场形式无原则的扩大经济利益,无异于杀鸡取卵,竭泽而渔。这就需要我们正确的处理“取”和“予”的关系。取是目的,予是手段,也就是为消费者提供更高质量的服务。取予过程中使企业和消费者达到互惠互利的目的。只有这样,烟草经营企业才能在市场经济的道路上走的更远更稳,即使离开相关政策的保护,也能继续健康发展。
摘 要:本文简要地介绍了项目质量管理的意义,管理过程以及常用的一些工具和方法,进而强调了质量管理在项目进程中的重要性,确定最终产品所需提供的信息符合顾客的满意度,减少或者及时预防可能的失误和缺陷。
关键词:项目质量管理;管理过程;常用工具及方法
一、引言
有效的质量管理是评价项目进程中的一个适合工具。许多研发部门开始密切关注研发活动中的质量改进,从而寻求减少研发流程上的缺陷的各种方法开始,通过杜绝可见的损耗,从研发活动成本上作出实质性的改进,缩减了开发周期中各环节所需的时间,从而提高整体效能。
二、正文
(一)项目质量管理的原则
项目质量管理涉及项目需求的全过程。它包括质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量保证和质量改进等方法实施的整个管理职能的全部活动。项目质量管理的基本原则有:
原则1:以顾客为中心。应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。
原则2:领导作用。领导应将组织宗旨、方向和内部环境统一起来,创造使员工能够充分参与事项组织目标的环境。
原则3:全员参与。各级人员是组织之本。只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带领更大的收益。
原则4:管理的系统方法。针对设定的目标,识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系,有助于提高组织的有效性和效率。
(二)项目质量管理过程
项目质量管理过程包括项目质量计划、项目质量控制与项目质量改善等环节。
1.项目质量计划
现代项目质量管理的一个基本原则是:项目质量管理是通过项目质量计划及其实施过程来完成的,而非最终的吸纳灌木质量检测。产品项目质量计划是由项目经理和项目成员共同编制的。根据产品项目质量方针、范围描述、产品性能、产品项目质量的相关标准或规范来确定产品应该达到的项目质量标准与要求,并计划和安排为达到这些产品项目质量标准与要求而应该开展的活动和应该采取的项目质量保障与控制措施。项目质量计划应满足以下条件:
(1)识别所有的组织内部和外部顾客
(2)描述满足用户的需求特点
(3)过程中尽早考虑可能的供应商
(4)使组织能对不断变化的客户做出反应
(5)证明程序正常工作,项目质量目标可以达到
2.项目质量控制
项目质量控制就是处理项目进程中的零散问题。项目质量控制包括以下三点:(1)根据实际工作结果信息,项目质量计划、工作说明和项目质量核检表等,采取项目质量检查,项目质量过程控制法、项目质量控制图表法、统计项目质量控制法等,对那些可能引起项目质量变化的因素进行控制(事前控制);(2)对项目质量实际情况的监视、产品误差的确认和采取纠偏措施,以消除项目质量问题(事中控制);(3)吸取经验教训,改进今后产品项目质量管理工作(事后控制)。
卓越的项目质量控制应该包括:
(1)了解控制计划
(2)设立标准,为可行的正确行动提供决策、提供基础
(3)建立可用的测量方法
(4)将时效和项目质量标准对比
(5)在收集信息的基础上采取行动将非一致性过程和材料控制到标准
(6)控制测量设备
(7)所有的详细文档
3.项目质量改善
项目质量改善解决的是一些长期困扰研发人员的棘手问题,比如:导致这种绩效低下的潜在原因在哪里?一旦找出问题的来源,就需要对产品和工艺进行流程的再设计,组织的使命在于诊断出问题,找出解决方案,使绩效得到根本改善。所有的项目质量改善,都只能建立在一个接一个项目目标的实现上。项目质量的改善应该是一个持续改进的循环过程。
(三)质量管理常用方法和工具
项目质量管理工具保证了项目管理的有效性,对成本的节约、资源的利用以及外部环境都大有裨益。对研发活动实施项目质量管理可以使研发人员更深刻地理解顾客需要,更科学地进行团队沟通,通过高标定位,绩效的测量进而使研发整合为一个广泛的活动。
1.全面项目质量管理法
全面项目质量管理法师为了保证和提高产品项目质量,综合运用从产品的研究、设计、制造和售后服务的一套研发项目质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动,是企业组织全体员工和各部门参加,把专业技术、经营管理起来,综合运用现代科学和管理技术成果,控制影响项目质量全过程的各因素,从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源,提供用户满意的产品和服务。产品项目质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的,同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式地提高,所以也称为项目质量螺旋。
项目质量管理贯穿了企业的整个价值链,首先,组织要应付螺旋式的相对较高的制造成本来启动全面项目质量管理,专门成立的项目质量改善团队经过培训来分析各种返工的原因、各类保单和顾客抱怨。意识到项目质量提高对组织流程改进的重要性后,很多企业都开始安排长期流程管理团队来计划、控制和提高公司的核心流程。
2.项目质量功能部署(QFD)--项目质量计划的一个结构化方法
项目质量计划是一个逐步跟进的结构化过程,它从消费者开始,收集对开发一个新产品和新方法有用的信息。其中用在项目质量计划过程的最好的工具之一--项目质量功能部署(Quality Function Deployment,QFD),来决定分析产品性能要求的工具。
3.项目质量统计法
项目质量控制现在转移到以预防为重点,人们正努力研究一种消除不合格品根源的方法。基于这一目的,近年来,出现了许多项目质量统计方法,它们不需要做大量的统计计算,因此容易被工厂基层人员所掌握。这些技术是采用几个数据分析的方法去评价产品项目质量的有效成本,建立产品的公差界限和控制整个生产过程。对项目比较实用的就是帕雷托分析,它是把项目质量的缺陷进行归类统计,分析每种原因所造成的不良成本,然后找到影响最大的几个予以解决,即解决20%的因素,得到80%的收益,是有名的二八理论。
4.项目质量控制(QC)小组
QC小组,即项目质量管理小组,是指在项目小组里从事各种任务的员工,围绕项目目标和现场存在的问题,已改进项目质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来,运用项目质量管理的理论和方法开展活动的群体组织。其特点在于QC小组确定现有项目质量环节的薄弱之处,通过对主要原因的分析,集思广益找到解决问题的各种方式,取得相应成果后,能够将遗留问题作为小组下个循环的课程,因此就使QC小组活动能够持久深入地开展,推动项目质量改善循环不断前进。
三、结论
综上所述,企业项目质量的改善过程正是一个组织流程再造的过程。如其他职能的改造一样,许多组织研发质量的改善工作都是从剔除研发方法中的缺陷的简单活动开始的。譬如,检查成本浪费的各种原因、本可避免的各种延误并开始寻求减少这些问题的方法。基本的科学方法转到结构性地解决问题的方法,这些质量改进方法都逐渐被研发人员所接受。
参考文献:
【1】陈劲、伍培,研发项目管理,机械工业出版社 2009。
【2】陈国权,并行工程管理方法与应用,北京:清华大学出版社,1988。
摘要:目标管理是整个创优活动的开端,企业应根据工程整体质量目标、工期目标、业主的要求和安全文明施工目标,结合工程具体情况和特点,确定工程各阶段目标,还应将工程质量目标层层分解落实到各分项、分部工程。施工质量管理层的核心是项目经理,项目经理是建筑施工企业法定代表人在项目上的全权委托代理人,是施工项目全过程所有工作的总负责人,也是项目承包责任人。项目经理要严格按质量手册和程序文件要求,做好质量控制。
关键词:施工质量,管理,质量控制
1.目标策划与管理
(1)目标确定。目标管理是整个创优活动的开端,企业应根据工程整体质量目标、工期目标、业主的要求和安全文明施工目标,结合工程具体情况和特点,确定工程各阶段目标,还应将工程质量目标层层分解落实到各分项、分部工程。目标确定要有科学性和可行性,目标一旦确定,就要强调严肃性,对业主、对社会的承诺,要不折不扣地兑现。
(2)建立完善的项目管理体系。。企业要选聘精干的项目部经理,由组织能力强、有责任感、技术水平过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。对每个部门、岗位的设置要科学合理,职责分明,人员选配要有创优经验。项目部应建立完善的质量岗位责任制,形成一个由项目经理为主要责任人,项目工程师(技术员)现场监控,与个分包队伍严格实施的网络化的项目组织体系。
(3)建立项目质量管理程序。建立企业应建立一整套规范的项目质量管理程序,自工程开工、施工过程质量管理预控关,工程竣工验收,用户回访与维修,工程创优,形成一整套统一、完整、系统的实施程序。
2.增强建筑意识,坚定创优质工程的决心
施工质量管理层的核心是项目经理,项目经理是建筑施工企业法定代表人在项目上的全权委托代理人,是施工项目全过程所有工作的总负责人,也是项目承包责任人。因而他对工程质量负有全部责任,施工项目质量的优劣与项目经理质量意识的高低息息相关。如果项目经理对承担的工程施工项目质量意识薄弱,不去强调和严格要求项目经理部的全部人员按照既定的创优质工程目标计划,抓质量管理和质量因素控制,那么这个项目部所承建的施工项目就不可能创出优质工程。
3. 建立运行质量保证体系和各项工程质量管理规章制度。促进施工质量管理规范化、标准化。。
为了有章可循的进行质量管理,很好的利用IS09001族标准来进行是现代建筑企业的基本要求。IS09001族标准,它强调要素管理,突出了《质量手册》这纲领性文件和程序文件及业务证书的质量保证体系作用。项目经理要严格按质量手册和程序文件要求,做好质量控制。并要建立《质量奖罚条例》;《质量分析制度》;《质量检查制度》;《用户回访制度》;《全面实行优质优价和分项工程质量控制的规定》;《消灭质量通病措施》等质量管理规章制度。并把功夫下在落实上,追求实际效果。项目经理部建立一整套质量控制规章制度,旨在严密对人的控制,通过提高人的工作质量来提高工程实体质量。对施工材料控制,主要是严格施工原材料、预制构件等质量检查,对施工机具控制,就是正确选择、使用、管理和保养好机械设备,方法控制,是指施工方案、施工工艺、施工技术等;环境控制,主要是对工程地质、水文、气象等的了解和掌握。
4. 强化培训、优选施工人员是奠定质量控制的人才基础
工程质量是所有参加工程项目施工的技术管理干部、操作人员、服务人员协同工作的结果,所以施工人员是形成工程质量的主要因素。要控制施工质量,首先是培训和优选施工人员,提高他们的综合素质。
首先应提高他们的质量意识。按照全面质量管理的观念施工人员必须树立五大观念:质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益与企业效益并重的综合效益观念。
其次是施工人员的技术素质。管理干部、技术人员都应具有较强的进行质量规划和目标管理的能力,组织施工和进行技术指导的能力,以及识别质量和检查质量的能力,生产人员则应当具有精湛的技术技能,一丝不苟的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的法制观念,服务人员则应做好技术和生活服务,能以出色的服务,间接地保证工程质量。
5. 严格监管建材、建筑构配件和设备质量是保工程建设质量的物质基础
国家《建筑法》明确指出;“用于建筑工程的材料、构配件、设备等,都必须符合设计要求和产品质量标准”。因此要保证工程优质,那么凡承建的工程必须把住“四关”,即采购关、检测关、运输保险关和使用关。当前在物资供应处于买方市场的环境下,各种销售名目繁多,有“回扣销售”、“有奖销售”、“送货上门销售”等,对采购人员是极大的诱惑。因此在建筑材料选择方面我们尤其要把好采购关。
(1)首先要优选采保人员,并提高他们的政治素质和材料质量鉴别水平。采购员应挑选那些诚实守信,事业心强,并具有一定专业知识的人担任。
(2)掌握信息,优选送货厂家。广泛调查,全面掌握质量、价格、供货能力的信息,选择国家认证许可证、有一定技术和资金保证的供货商或厂家,去自由市场采购,则应选购有产品合格证、有厂址下落,有社会信誉的产品。这样既可控制材料质量,又可降材料成本。针对建材市场产品良莠混杂情况,还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材要严格按设计要求选材,要有符合规范要求的质保书,对进场材料除按规定进行必要的检测外,对质保书项目不全的产品,应进行分析、检测、鉴定。凡不符合要求的设备和材料决不得使用,凡发现有材料质量问题应追踪到底。为了把好材料关,要严格执行建材检测的见证取样送检制度,以确保检测报告的真实性。
6. 充分发挥质量检人员质量检查控制作用
按照“防检结合,预防为主”的原则积极推行“讲、帮、防、卡”的科学检查方法,与施工人员一道,共同对业主,对下道施工工序负责。质检人员、用户、施工人员要建立新型的合作关系,质量检查人员和施工现场作业人员目标是一致的,都是为向用户提供高质量,满意的建筑产品。但据笔者所知,在工程施工进度与质量发生矛盾的时候,质量管理说起来重要,但施工生产忙起来,为抢工程进度就放松质量管理的倾向却时有发生。这导致了工程质量检查与被检查之间产生矛盾。要充分发挥工程质量检查人员的积极性,就要树立质量检查人员的权威性,这是十分必要和重要的。
7. 开展QC小组攻关活动,实施质量否决权
在全面施工质量控制之下,对施工项目质量重点部位,建立质量管理点,开展QC小组攻关活动,这对提高施工项目实体质量事关重要。项目经理部要制定《QC小组管理制度》,从项目质量控制实际出发,注意类型的多样性,建立以班组为基础,以工人为主体的“现场型”活动,针对某些质量通病组织起来的由技术人员参加的“攻关型”活动,以改善管理为主,由管理人员组成的“管理型”活动等,开展QC小组活动。实践证明,这对提高施工项目的工程质量起到重要作用。推行项目质量承包,实施质量否决权,用签订责任状的形式,把质量指标一次包死,把质量指标作为否决指标。这涉及到项目经理部每位职工的切身利益,有利于增强对施工项目质量的关切度。
8. 促进内外工程质量交流和总结
(1)对工程质量较好的工程项目,公司应组织各项目部进行内部观摩学习,包括质量管理体系运行、环境管理体系运行及工程创优运行情况进行交流。
(2)对创优工程验收时,组织其它项目部相关人员到场观摩学习,学习创优先进经验,对照他人找出差距。
(3)组织外部创优项目的观摩,收集创优工程的相关资料,及时把好的范本或存在的问题,传递到其他创优工程项目,使资料编写与管理少走弯路,从而达到以质兴业、以优取胜的目的。
9. 提工程质量的方法措施
对提高施工质量的方法和措施个人有以下几点建议:
(1)加强管理,建立科学的管理模式。加强管理,是指在现有管理水平的基础上,针对影响工程质量品质的一些关键问题、从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制,明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
(2)加强协调管理的措施
①技术协调
提高设计图纸的质量,减少因技术错误带来的协调问题,图纸会签关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整,但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题,并认真落实,从图纸上加以解决。
②管理协调
协调工作不仅要从技术下功夫,更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题,建立以甲方、项目经理为主的统一领导,由专人统一指挥,解决各施工单位的协调工作,作为甲方管理人员、项目经理,首先要全面了解、掌握各专业的工序,设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍,保证施工的每一个环节有序到位。
③组织协调
建立专门的协调会议制度,施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议,解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位,在施工前应组织专门的协调会,使各专业队进一步明确施工顺序和责任。
⑶及时总结经验教训要善于不断地总结工作中的经验教训。。施工中协调部分的常见问题包括:电气部分与土建的协调,给排水与建筑结构的协调,建筑的外表、功能与结构的关系,各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求,各辅助专业之间的协调等。
⑷提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时,应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高,以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风,施工中不遗琐碎,不留后患。
10 .结束语
百年大计,质量为本,房屋建筑工程的质量关系到人们日常生活和生命、财产安全。近几年,住房质量问题已成了公众关心的焦点,每年的3.15消费者权益日,中国消费者协会公布的被消费者投诉最多的十大类商品中,房屋住宅质量问题高居前位,因此,在工程施工管理人众多方面中,质量管理是关键和核心,只有做好房建工程施工质量策划和房屋建筑工程施工质量控制,才能造出更多的优质工程。
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随着中小企业在我国国民经济中的地位越来越高,中小企业的管理也越来越重要。下面是小编为大家推荐的中小企业管理论文,供大家参考。
摘要:本文基于我国中小企业的特点和发展现状,对中小企业工作存在的突出问题进行了凝练,并对导致问题产生的原因进行了深入剖析,最后从提高中小企业人员整体素质、提高中小企业会计核算水平、加强中小企业内外监管、建立健全中小企业会计制度等四个方面提出了加强中小企业会计规范化的相应对策。
关键词 :中小企业;会计制度;规范化;管理
引言
改革开放的三十多年以来,中小企业在我国经历了“从无到有,从有到多,从多到精”的发展过程。但在这一过程中,虽然中小企业总体数量一直处于增长态势,但从微观层面看,却只有很少的中小企业能坚持下来,不断实现“从有到多,从过到精”的质量提升式发展。究其原因,很大程度上与中小企业中会计工作有着直接的关系。由于中小企业中会计工作缺乏规范的流程和制度,对企业的发展造成了很大的制约,甚至导致了企业走向衰落和破产。为了让中小企业的会计工作更加地规范化和制度化,以发挥其对企业发展的助推作用,笔者就当前中小企业种的一些会计规范化问题进行了针对性的研究,对问题产生的原因进行了深入分析,并针对问题和原因提出了一些对策和建议。
一、中小企业概述
(一)中小企业的概念
“中小企业”的概念源自20世纪80年代末期的"Small Business"概念,在不同的国家的不同的经济发展阶段,对于小企业有着不同的界定标准。而在我国,《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》依据企业从业人员数量、营业额、资产总额等指标,并根据不同行业的特点,将中小企业分为了中型、小型和微型三种类型。顾名思义,中小企业指的是在经营规模上较小,雇用人数较少,营业额不大的企业,并且其在经营上大多由管业主进行直接式管理。
(二)中小企业的主要特点
1.经营方式灵活,具有较高的工作效率。相比于大型企业,中小企业具有小而精的特点,并且经营方式灵活,在特定的经营领域也有较强的创新能力。中小企业大多采取蓝海战略、特色化经营、突破战略等使企业能够迅速在激烈竞争的市场中谋得生存并占领蓝海市场先机。然而,由于中小企业在资金支持、政府政策扶持等方面仍处于弱势,使得中小企业必须大力提高自身的经营效率,以此来抵御自身在融资困难和技术能力等方面的不足,因此,市场的多方面压力使中小企业往往具备了较高的工作效率。
2.规模较小,业务单一。由于融资渠道较为单一,中小企业的经营者大多通过向亲戚朋友借款或自身企业内部积累等方式来进行融资,银行等金融机构所提供的资金有限,所以大多数中小企业的资金投入量都不大,由此决定了企业的营业规模一般都较小,属于小规模纳税人。于此同时,由于经济实力较低,导致中小企业大多只侧重于单一产品的研发销售或提供单一的业务服务,缺乏多元化经营,企业的业务流程也相比大型企业要更为简单。
3.组织结构相对简单,信息传递速度快。在组织形式上,中小企业一般为独资、合伙和有限责任公司三种。前两种形式没有法人资格,需要企业经营者承担无限连带责任;而有限责任公司具有法人资格,所承担的有限责任与出资额度相关。中小企业的这三种组织形式中,管理模式都具有典型性,即企业的投资者大多同时是企业的经营管理者,企业的所有权与经营权高度统一 。同时,由于大多数的中小企业为集权制的组织结构,企业内部组成比较简单,因此,使得信息能够在企业中快速传播,并且保持较高的准确性,但这也在另一方面导致了“老板一言堂”现象产生,对企业发展造成影响。
4.企业人员较少,管理水平不高。中小企业的管理者大多没有经历过系统化的管理培训学习,同时由于缺乏专门的管理、决策部门,这就容易导致企业在制定战略和进行决策时,容易受到企业经营者一人主观情绪的影响,难以实现科学经营。此外,中小企业也更容易出现家族式的经营模式,从而出现了任人唯亲、相信血缘关系等现象出现,使企业的其他员工失去工作信心和积极性,最终导致了优秀人才的流失。
5.逃避纳税的愿望较强烈。中小企业往往面临着多重的市场压力,一些企业经营者为了企业利益,往往存在着偷税漏税的想法,特别是在企业经营状况走下坡路时,这种想法就更加地强烈。有些企业经营者甚至让会计去做假账,蒙骗和应付税务人员的检查工作。这些现象都折射出了中小企业在会计核算上存在着不少的问题。
二、中小企业的重要地位及加强中小企业会计规范化的意义
中小企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分。我国的中小企业在促进市场公平竞争、打破大型企业行业垄断、增加大学生就业机会,缓解紧张就业形式等诸多方面发挥着越来越重要的作用。近些年,中小企业取得了飞跃式发展,为经济的增强和社会的发展贡献出了重要力量,在我国可持续化发展战略中扮演着不可替代的角色。
然而,正如上文所述,中小企业在企业规模、组织结构、管理水平和经营意识等方面仍在存在着很多的“先天性”不足,特别是在中小企业的会计工作中仍然存在着一些较为突出的问题,这些问题已经对企业的健康发展造成了制约和阻碍。因此,我们必须对这些问题进行认真分析,切实解决好企业会计工作方面所存在的问题,建立起合乎中小企业自身特点的会计管理体系,使中小企业会计工作实现规范化发展。
三、当前中小企业会计工作缺乏规范化的表现
(一)会计人员整体素质不高
会计人员作为中小企业经济活动的重要主体,其专业技能和综合素质的高低很大程度上决定着企业的经营质量。从当前整体来看,许多中小企业的会计仅仅进行一些日常会计业务,如记账、销账、填写报表等等,难以整体地运用会计知识进行综合地业务分析和经营数据分析。同时,由于中小企业人才吸纳力有限,在人才引进方面缺乏竞争力,使得一些没有取得会计从业资格证的人由此进入了企业,对企业财务工作的效率造成很大影响。
(二)核算工作缺乏制度约束
如前文所述,许多的中小企业以家族的形式进行经营活动,由于企业的所有权与经营权交织在一起,整个企业有时成为企业经营者的“一言堂”,由此导致企业内部经常出现管理混乱和决策失误的现象,在企业的会计核算中也市场存在着主体界限不清楚的问题。同时,在一些以家庭继承方式经营的民营中小企业中,企业财产与家庭个人财产难以清晰严格地区分,公私财产难以进行明确地界定,因此时常出现相互占用的现象,给会计核算工作带来很大的阻碍。此外,由于中小型企业会计电算化还未普及,企业仍处于手工记账的阶段,这不仅使会计核算工作变得繁琐,加之缺乏制度约束。也给贪污舞弊行为和虚假账目的出现创造了可趁之机。
(三)监督力度比较薄弱
会计人员担负着对企业经济活动进行会计监督的职责,然而,由于大多数的中小企业仍然缺乏完善的内部监督机制,导致一些会计人员会因利益趋势,或者人情关系等因素,在工作中不顾道德约束和法律原则而主观行事,甚至出现了违法犯罪的行为。此外,由于缺乏外部监督机制,有些会计与企业经营者私下联合起来进行违法活动,不仅给企业带来严重危害,也使国家税务工作蒙受了损失。
四、中小企业会计工作缺乏规范化的原因分析
(一)企业自身内部原因分析
1.经营者法律意识淡薄,缺少诚信意识和社会责任感。一些企业的经营者注重追求利润而忽视财务管理制度,置法律制度的严肃性和强制性于脑后,绞尽脑汁地想着打法律擦边球的路子。在这些经营者眼中,利益高于一切,甚至违背诚信原则,明知会计报表存在违法行为,却仍明目张胆的顶风作案,给社会来带了眼中的负面影响。
2.岗位职责不明确,管理工作存在隐患。在许多中小企业中,会计人员不仅要负责基本的财务工作,还要承担企业的票据录入、报销等业务,有的还要进行银行和现金日记账,签发财务支出等等,存在着严重的不相容岗位混杂工作的现象,不仅容易使企业内部出现假账、坏账,导致企业资金流向不明,而且还造成了会计监督的职能变为了空谈。
(二)企业外部环境原因分析
1.生产力较为落后,会计职能难以充分发挥。一个企业的各项制度越是明确和完善,会计就越能发挥其在企业财务数据处理和管理方面的作用。然而,由于大部分的中小企业经营规模较小,生产力也相对落后,这就决定了整个中小型企业对于人才的需求层次不会太高,从而就导致了企业会计职能的弱化现象出现,对会计工作中发生不规范操作也就在所难免了。
2.执法力度不够,监管力量较为分散。尽管《会计法》对企业会计的各项职责已经做出了明确的规定,但从实际情况来看,会计工作仍然缺乏强有力的监管机制。政府审计、中介审计和银行监管还没有形成统一协调的共组机制,多方面的因素导致了会计监管效果难以达到理想的效果。此外,由于一些地区执法不严等问题的存在,会计管理更是处于松散的局面,企业的违法犯罪现象也就有了生存的“土壤”。
五、加强中小企业会计规范化的几点建议
(一)加强会计队伍建设,提高会计人员综合素质
提高中小企业会计人员的综合素质,是促进会计规范化的重要前提。因此,我们必须加强中小企业会计队伍建设力度,企业经营者应严格执行相关法律和管理办法的规定,不仅要组织专业的教育机构对企业会计人员进行业务技能的培训,还要定期对会计开展道德教育,使他们的业务水平得到提升的同时,形成良好的职业道德素养,并肩负社会责任感,在工作中自觉约束自己,主动地进行学习和提升。此外,企业应当对会计及相关财务人员的岗位进行定期轮换,并设定合理的奖惩制度,督促其在各项工作中做到遵纪守法、按规章办事,发挥自身的才能,不断促进企业财务工作健康运行。
(二)加强会计核算规范化,推进企业会计电算化升级
企业能否高效运行,一方面与人员的使用有关,另一方面也与企业各项工作流程和企业内部管理制度有着直接的联系。针对中小企业中会计核算工作中所存在的问题,我们必须予以重视,不断完善企业内部管理制度,使会计核工作不断标准化和规范化。首先,企业经营者应当尽可能的避免自己将直系亲属出于人情关系而安排企业的会计人员,在企业经营中实行所有权与经营权的分离,尽管一些企业所有者会由此担心企业发展,对从长远来看,只有这样,企业才能科学地实现长久发展。其次,要加快企业会计电算化升级,实行统一的信息化办公和管理,使企业各项工作借助计算机软件科学地开闸,这不仅有助于提高传统会计工作效率,也将使企业的财务信息更为的清晰和准确,进而为经营者提供精确的数据参考,以制定出更为有效地未来发展策略。
(三)健全相关法律,加大外部监管力度
政府应当加强相关法律法规的建设,并强化法律法规的落实环节,切实帮助中小企业实现高质高效发展。为此,首先,要针对当前中小企业自身发展特点和外部发展环境,加速出台一些列针对中小企业的政策,特别是对企业会计工作要有适当的倾斜,如从融资渠道、技术支持、社会服务、税务优惠等方面,进行重点考虑,切实解决中小企业因融资和技术等因素而导致的发展规模受限和管理水平低下的问题。其次,从当前中小企业的现实情况来看,光靠企业自身来的约束,是难以长效地实现窥觊工作规范化的,因此,还应加大企业的外部监管力度,发挥政府各部门力量,积极为企业建立健全外部监督体系。政府各部门要本着为中小企业发展提供服务的理念,认真开展协同工作,这样才能多方形成合力的局面下,不断推动中小企业会计工作实现规范化、有序化、健康化发展。
(四)建立适应中小企业发展的会计制度
需要我们给予关注的是,以往我们国家在制定会计规范体系的过程中,往往以大型企业或国有企业为对象和依据,而常常忽略了中小企业会计需要与大型企业的差异,从而导致制定出的会计制定并不能完全适用于中小企业。因此,我们要在遵循市场规律、企业成本效益、简便易执行等原则的基础上,从中小企业经营活动简单、企业人员较少的实际情况入手,为中小型建立适合其自身发展的会计制度,切实有效地帮助企业会计提高工作质量,在满足中小企业管理工作需要的同时,不断帮助中小企业实现发展壮大。
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摘要:新项目建设是企业的创新实践,通常具有较高的知识含量和技术含量,新项目由企业员工具体实施,故新项目培训对于项目建设成功与否起到重要的影响作用。文章通过分析中小企业新项目培训存在的问题,以珠三角地区M 企业新上ERP 项目为例探讨中小企业如何开展新项目培训工作,将知识转移理论运用到企业新项目培训实践中,为同类中小企业的新项目培训提供思路。
关键词 :新项目培训中小企业
0 引言
中小企业的持续发展必须适应技术进步或各种新理念的出现,通常企业通过新项目的形式来试验新技术或新理念,这些“新项目”主要包括企业在原来主导产品的范围内为了更新工艺流程或者改进管理流程而新建设或引进的项目,其本身具有较高的知识含量和技术含量。新项目的建设过程必然牵涉到先进工艺与技术设备或者先进管理理念的引进问题,这就迫使企业务必组织有关人员进行新技术新理念的培训学习,从而使得新技术、新工艺和新理念在引进后适合企业并能够起到推进企业发展的作用。
但是当前中小企业新上项目普遍存在难以被员工顺利接受,实施过程中困难重重,投入了不少成本而产生的直接效益不高等问题,加上中小企业的员工学历和素质普遍不高,其新项目的培训更是难上加难。文章以珠三角地区的M 中小企业新上ERP 项目为例,运用知识转移理论探讨如何开展中小企业的新项目培训,可以为中小企业以后开展新项目提供参考。
1 中小企业新项目培训存在的问题及分析
中小企业参与市场化的程度比较高,随着行业竞争愈演愈烈,中小企业在产品、技术和信息化等方面加紧开发投入新项目是其生存并发展壮大的必经途径。但中小企业自身存在现代化的管理理念落后,信息化建设不完善,企业员工素质较低等劣势,这就大大增加了中小企业新项目培训的难度。经过笔者对珠三角地区部分中小企业的走访调查和网络信息资料搜集,总结得出中小企业新项目培训存在的问题主要包括以下几个方面:
1.1 对新项目培训的重要性认识不足。新项目从本质上充分体现了知识更新、技术更新和科技进步,也就是说企业的员工基本不具备这方面的知识和技能,培训是解决这一矛盾的最基本途径。而有些中小企业的负责人对引进新项目很感兴趣,认为新设备或者新软件是关键,但是一旦要拿出比较多的资金用于新项目的培训就会犹豫不决。有些员工也认为在日后的工作中总能够学会如何去做,因而在集中进行培训时并不认真学习。由此可见,提高企业负责人和基层员工对新项目培训的重要性认识,是解决新项目培训问题的首要任务。
1.2 新项目培训团队建设不够合理。中小企业的新项目培训主要在实施初期由供应商派驻培训人员到企业内部负责培训及相关咨询工作,这就对进驻培训师要求很高,必须对整个项目有全面、清晰的了解,才能够胜任此工作。但实际情况是供应商的高水平培训师有限,多数不能够完全达到企业的培训要求。另外,新项目培训讲师团队建设过程也常常忽视企业内部讲师的参与,导致外部培训讲师离开之后,相关培训完全停滞。笔者建议在新项目建设初期就设立专门的新项目培训团队,由项目培训工作人员、外聘培训师、企业内部培训师共同组成,团队自始至终跟随项目的进展情况开发各类培训及事务工作,直至新项目完全融入企业正常运作。
1.3 新项目培训忽视联系企业实际。中小企业的新项目通常是从供应商处采购得来,这类项目产品多是在开发时把众多企业共性的内容抽象出来形成的,所以在引进之后一定要注意结合自身情况进行具体化处理。同时也就要求新项目的培训在项目引进之后要进行企业的培训需求预测分析,根据特定的培训需求调整培训内容。
1.4 多数新项目培训只是管中窥豹。新项目的实施通常是涉及到企业各个部门的系统工程,而新项目培训也需要涉及到各个部门的众多员工。中小企业的通常做法是各个部门仅培训跟自己部门相关的那部分如何使用或如何理解,表面上看似是节省了培训成本也节省了员工的培训时间,但这样做员工只了解自己那部分的工作流程,会影响日后工作中与其他部门的联系和协调性,对于后期项目改进尤为不利。所以,新项目培训在分析各部门的培训需求及确定培训内容时,需综合考虑部门之间的联系,使各部门员工经过培训,不仅熟悉新项目中自己部门涉及到的部分,还要了解协作部门的相关内容。
1.5 中小企业的新项目培训效果评估不到位。中小企业新项目培训评估的最大问题是没有成熟的评价指标体系可以用作衡量培训效果,评估方法单一,绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行,考完后也不再做跟踪分析。同时,企业较为重视的是培训资金投入或如何改善培训的方法和技术等方面的问题,没有将精力放在项目培训评估上面,这些都导致在新项目培训上的投入并没有收到预期的回报。笔者建议采用柯氏四级评估模型来评估新项目培训,第一层次为反应层次,通过问卷调查或者直接询问的手段获得学员对新项目培训的评价;第二层次为学习层次,通过笔试、操作等手段来考察学员对新项目培训的掌握情况;第三层次为行为层次,通过观察学员在接受新项目培训后一段时间内完成与新项目相关的工作表现,以判断培训的效果如何;第四层次为效果层次,通过新项目培训后的比较长的一段时期内企业的经营指标来分析新项目实施带来的收益,进而分析新项目培训在其中所做出的贡献。
2 知识转移理论及其在新项目培训中的应用
新项目的实施一定少不了培训,而这种培训也是知识从一个企业转移到另外一个企业的重要一步。知识转移是知识从某个人的头脑中转移到另一个人头脑中、或从某个组织转移应用到另一个组织的过程,它不是随机的,而是有目的、有计划的知识共享。知识转移是双方共同努力的过程,知识不断地从源单元经过调整、适应,最终成为接受单元的一项制度。在新项目培训过程中,项目供应商作为源单元通过培训这种主要方式与接受单元(中小企业)进行知识共享,接受单元(中小企业)将项目供应商的知识应用到自己的组织中去并转化为自己的知识,这其中的新项目培训即为知识转移的过程。
Szulanski 提出知识转移过程模型,并将知识从源单元到接受单元的转移过程分为四个阶段:初始阶段(Initiation)以产生知识转移需求为起点,指源单元识别可以满足对方要求的知识;实施阶段(Implementa-tion)以做出知识转移决定为起点,指双方建立适合知识转移的渠道,同时源单元对拟转移的知识进行调整以适应接受单元的需要;调整阶段(Ramp-up)以首次将知识转移投入使用为起点,指接受单元对知识进行调整以适应新的情境;整合阶段(Integration)以从知识转移中获得满意效果为起点,指接受单元对知识进行制度化并成为自身知识的一部分。下图1 即为知识转移过程模型。新项目培训也可以对根据这个转移过程模型设计培训总体流程。初始阶段,包括成立新项目培训团队,双方合作进行新项目培训需求分析,培训项目策划等;实施阶段,包括确定培训内容及课程开发,培训教材的开发,培训实施计划制定、培训教学实施及监督管理;调整阶段,包括反应层、学习层和行为层的培训效果评估,培训课程内容的调整;整合阶段,包括效果层的培训评估,新项目培训资料归档等。
知识转移的目的是影响或改变知识接受者(中小企业)的行为,提高组织的绩效水平。为此,须设计一个方案来评价企业与企业之间的知识转移效果,作为对知识转移的反馈信息,以期不断改善今后的知识转移效果。笔者采用柯氏四级评估模型对新项目培训进行评估,同时将四个评估层次分别嵌入到知识转移的调整阶段和整合阶段,作为知识转移的效果评价。
3 M 企业新上ERP 项目培训
M 企业是一家典型的中小型企业,主要从事铝型材的生产制造。公司由两间厂组成,分别位于珠三角的不同区域,以前曾使用某一系统数年,由于数据不能共享以及公司规模不断扩大,导致许多功能无法实现,且服务无法跟进。2007 年初M 企业引进同杰ERP-T3 系统,ERP 项目培训也同时开始。ERP 项目牵涉的面很广,其实施过程是一个动态的、持续的过程,故而ERP 项目培训也将随着项目的实施而不断深入,根据前面对知识转移理论的研究,笔者将ERP 项目培训过程分为初始阶段、实施阶段、调整阶段和整合阶段,每个阶段又包括一些具体步骤如下。
3.1 初始阶段。这一阶段以企业ERP 项目谈判达成协议为起点,继而产生了知识由源单元(同杰公司)转移到接受单元(M 企业)的需求。具体包括成立ERP 项目培训团队,三方合作进行ERP 项目培训需求分析,ERP 培训项目策划三个主要步骤。
3.1.1 成立ERP 项目培训团队。同杰公司在提供
ERP 项目服务之初即委派两个ERP 系统工程师跟进M企业的ERP 项目,同时M 企业设置一名专门的体系专员和两名内训师跟进本企业ERP 项目培训的开展,另外M企业还聘请了专业的咨询公司负责ERP 管理理念变革和流程改造工作的推进以及ERP 项目培训。这样,由同杰公司的2 人、M 企业的3 人、咨询公司的2 人,共7 人组成了ERP 项目培训团队,负责ERP 项目培训的需求分析、培训项目策划、培训课程及教材开发、培训计划制定、培训教学实施及监督管理、培训评估等工作。另外,ERP 项目培训团队要担负起前期ERP 项目推行的宣传工作,让员工清楚实施ERP 是企业的必然趋势,并且ERP 可以给企业和个人带来效益和效率的提升,使员工积极接受培训。
3.1.2 ERP 项目培训需求分析。ERP 项目培训团队首先访谈M 企业高层管理者了解其对ERP 项目的理解情况,接着访谈各部门中层管理者和业务骨干对ERP 项目的认识程度,同时向上述两个层级的管理者了解公司业务运行现状和员工素质情况,进而筛选培训需求。此外,ERP项目培训团队设计了ERP 项目培训需求调查问卷,掌握M 企业基层员工对ERP 的了解程度,从中筛选基层员工的培训需求。
3.1.3 ERP 项目培训策划。ERP 项目培训目的十分明确,培训目标根据培训目的进行细化,也可以明确提出来。随着ERP 项目的进展阶段不同,培训的对象、内容和形式都有着显著区别。ERP 项目培训团队在ERP 项目的不同阶段,根据项目培训需求预测针对企业中高层管理者和部门员工设计不同的培训任务。并且,在实施培训前培训团队结合ERP 项目培训需求调查问卷,对M 企业各层次员工进行素质摸底,以便针对不同基础素质的人员采用不同的培训方法和考核方法。
①培训目的:通过培训使信息化与企业管理实践更好的结合,增强企业各部门的全局观念,促进企业内部协同合作,提升工作效率,降低管理成本。
②培训目标:企业中高层管理人员深入了解ERP 概念并清晰地了解企业各项实际业务在同杰T3 系统中的流程运作;企业中高层管理人员能通过同杰T3 系统进行业务数据分析和经营管理决策;企业员工精通自己负责的节点应用,并了解相关部门的节点应用和整套软件应用流程;信息部人员掌握整体流程的容错处理方式。
③培训周期:2007 年初起至ERP 系统在M 企业良好运行,不少于1 年。④培训内容、对象及方法:ERP 项目前期阶段是概念形成阶段,主要对高层管理者进行ERP 原理培训,可以采用主题研讨会的形式开展培训;在ERP 项目实施初期对中高层管理者和业务骨干进行业务流程重组和管理流程变革培训,对M 企业ERP 项目小组进行项目管理、实施方法培训,可以采用讲座、讨论、案例分析的培训方法;在ERP 系统上线前,需要对所有使用该系统的人员进行ERP 软件功能和操作培训,采用示范和上机操作的培训方法;在ERP 系统运行期间,需要对系统管理员和维护人员进行ERP 系统配置和数据维护方面的培训,采用上机操作和实际问题处理的培训方法。
⑤培训教材:ERP 项目培训团队负责编写和制作,具体包括:ERP 原理培训讲义;ERP 业务流程重组和管理流程变革培训讲义;ERP 项目管理培训讲义;ERP 软件功能操作手册;ERP 系统配置及维护说明书。
⑥考核方式:采用柯氏四级评估模型。首先,通过问卷调查向学员了解对新项目培训的收获;其次,设计笔试题目、上机操作题目考核学员对新项目培训的掌握情况;再次,由ERP 项目培训团队观察学员在接受新项目培训后1个月内完成与ERP 系统相关的工作表现及出错情况,结合前两个层次的考核做出学员个人参训结果的综合判断。最后,以ERP 项目开始实施至6 个月的企业经营指标数据为准,分析ERP 项目实施带来的收益,并进而分析新项目培训的在其中所做出的贡献。
⑦培训资源:培训师资以ERP 项目培训团队成员为主,间或聘请ERP 行业专家授课;培训场所根据每次培训人数选择在M 企业的大、小会议室,会议室里具备培训所需的基本设施;培训经费由同杰公司、咨询公司和M 企业根据项目及服务合同共同分担。
3.2 实施阶段。实施阶段以同杰公司开始将ERP 系统软件、硬件与公司现有的业务流程集成起来为起点,同时同杰公司调整自己现有的ERP 系统,以使其适应M 企业的实际情况。该阶段包括确定ERP 项目培训内容确定,培训教材的开发,ERP 项目培训实施计划制定、ERP 项目培训教学实施及监督管理四个主要步骤,其中培训内容确定和培训教材开发可参照ERP 项目培训策划。
3.2.1 ERP 项目培训实施计划制定。ERP 项目的开发与投入有周期限制,其项目培训也需要根据新项目进展情况开展阶段性培训,培训内容根据培训对象的需求不同而不同,例如中高层管理人员培训以ERP 理论为主,而基层员工培训则以ERP 技能操作为主。ERP 项目培训目的明确,需要由一线的技术人员实施培训教学。
ERP 项目培训团队根据以下13 项内容制定完整的培训实施计划:培训目的、培训目标、培训对象及类型、培训内容、培训的组织范围、培训规模、培训时间、培训地点、培训方式方法、培训教师、考评方式、经费投入以及培训效益效果预期。
3.2.2 ERP 项目培训教学实施及监督管理。ERP 项目培训团队不仅要亲自承担并采用适合的培训方法开展培训教学,还要担负起培训教学管理和监督的工作。教学管理工作具体包括安排师资,根据学员时间安排课程,准备教学进度表、课程表、教学资料和学员守则等教学文件,确保教学设施可用,学员考勤等一系列工作。教学监督工作具体包括听课,收集学员反馈意见,对培训师的考核鉴定,薪酬的发放,建立教学质量监控体系五项主要工作。
3.3 调整阶段。调整阶段以M 企业开始试用ERP 项目为起点,企业的中高层管理者和基层员工逐渐适应并开始使用同杰ERP 系统。ERP 项目培训团队以问卷调查培训掌握情况、笔试、上机操作考核及培训1 个月内工作表现为依据,对员工个人的ERP 培训效果进行评估。如果培训效果显示不良,培训团队要再次检查确认培训需求,及时调整培训课程内容、培训讲师及培训方法手段等。
3.4 整合阶段。整合阶段以ERP 系统在M 企业良好运行为起点,企业的ERP 系统及相关知识已经在M 企业被员工全面接受,成为企业运行的一部分。在这个阶段,以M 企业各项经营指标数据为依据来评价ERP 项目及培训的效果。同时,由ERP 项目培训团队对本次ERP 项目培训资料进行整理归档,实用性较强的讲义印刷成册供员工日常工作使用。
经过以上四个阶段的ERP 项目培训过程,同杰T3ERP 系统在M 企业从引进开始到后续培训、实施、跟踪都进展的比较顺利,到2007 年底该企业的ERP 系统基本运作正常,顺利实现了从旧流程到新流程的转变,达到了减少工作量,降低生产成本,提高企业效益和效率的目的。
4 结束语
有效的新项目培训可以使员工个人获得最新的技术和理念,提高其对新项目接受的意愿,更大程度地实现其自身价值,同时可以提高企业的整体工作效率和经济效益。文章将知识转移理论运用到企业新项目培训实践中,突出了新项目培训中包含的先进技术和理念的传递方式,以区别于其它常规的项目培训。笔者通过对中小企业新项目培训存在的问题进行分析,以亲身经历的M 企业新上ERP 项目为例探讨中小企业如何开展新项目培训工作,可以供中小企业的新项目培训作为参考并在此基础上总结并深入实践。
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财务预算管理是企业预算管理的一个分支,也是预算管理的核心部分。很大程度上,预算管理执行的情况,决定了企业预算管理的效果。加强企业的财务预算管理,是提高企业管理水平的完善现代企业管理制度的必然要求。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅谈如何加强财务预算管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:加强财务预算管理是促进企业发展的必要措施。在企业逐步走向正轨的时候,加强对财务预算的管理就显的尤为重要。加强对财务预算的管理,有利于企业更好的控制内部管理系统,也有利于企业的投资。本篇为文章主要讲述了加强企业预算管理的措施。
关键词:企业;财务;预算管理
企业在做投资决定或者收购合并其他企业的时候,要对企业自身的财务状况做出评估,同时也要为企业的投资项目做预算,当预算的资金超出企业的承载能力的时候,企业要放弃这个项目,当预算在企业可以控制的范围之内,就能够对这个项目进行投资,因此,为了保证企业的发展,避免资金流失,要在财务预算的时候加强管理,保证财务预算的准确性。加强财务管理的措施有以下几种措施。
预算项目所花费的成本与企业的经营管理目标密切相关。预算成本不是预算分摊项目的成本,也不是按照一定的比例压缩项目的资金,而是对项目的资金成本做出合理的安排。在预算费用成本时,只是按照分摊预算的方法预算,会使预算成本太过于平均化;而简单的调整比例计算,也会使计算结果太过简单,容易出现错误。在用传统方式预算成本的时候,比较注重去年的成本,在去年成本数据的基础上,预算出几年需要花费的成本。但是这个预算过程容易受到以往数据的限制,造成新的数据不合理,也容易出现虚报成本的现象。预算成本同时也与企业的经营管理方法有关,在企业的管理者制定了一个项目目标时,财务人员要对这个项目做出预算。在预算的过程中,要保证项目目标能够实现,还要对企业的经营管理方式做出改革,改革不适应目标的部分以满足项目目标的顺利完成。
在对项目做出预算的时候,也要有预算工作的顺序,工作的顺序通常是控制目标由上到下,而预算目标正相反,是由下向上。为了使企业能够控制目标,就要保证预算工作的合理。因此,在预算中,要全面的了解项目有关的信息,而项目的信息主要来源于企业直接提供的信息、预算部门的需求以及项目的实际情况这三个方面。预算部门在对项目进行预算的时候要保证获得的信息准确,只有信息准确才能使预算的结果精确。而企业的预算能够科学合理也与企业的自身发展有关。企业要有完整的预算体系,“零基础预算”是相对来说一个完成的预算体系,现在很多企业在对项目进行预算的时候都采用“零基础预算”,“零基础预算”能满足企业的发展,也能保证预算结果的准确。用预算体系对项目进行预算的时候,要确保预算项目是实际存在的,同时在资金平衡的基础上合理的对项目进行预算。“零基础预算”有一些独特的优势,优势是在预算项目中不受项目的开支影响,全方面调动项目的积极性,使预算结果能够准确,但是,“零基础预算”也存在缺点,缺点是“零基础预算”的工作量大,在对项目进行预算的时候花费的时间长。可是从总体上说,“零基础预算”的优点要大于缺点,企业对项目做出预算的时候可以使用这种预算方式。
在确定预算目标后,预算部门要对目标进行分解,把预算目标分化到具体的小组,分化的目标也要与小组的工作量一致,避免工作量太大,在预算中容易出现失误。财务部门在预算项目的成本时,要考虑项目成本的两个方面,一方面是项目的可控成本;另一方面是项目的不可控成本。可控成本主要是项目需要的材料、电费等可以控制的费用支出。而不控制成本主要包括项目员工的工资等等。而在预算过程中的核心问题就是,如何做到财务与业务指标的无缝衔接。在预算生产成本前,需要汇总四个标准成本卡,这四个标准的成本卡,主要是材料成本、人工成本、固定制造费以及可变制造费成本。在对四个标准成本汇总后,才能进行成本预算。而对项目的成本预算其实就是预算这四个标准成本。预算成本后的实际结果要与标准成本进行对比,分析产生差别的原因,在花费多的地方要进行管理,控制资金的大量流出。在对项目的成本进行压缩预算时,控制成本的重点就是控制项目的材料以及项目的人工成本。
对材料标准成本的控制,它与材料消耗标准定额和材料标准价格有关。对直接人工标准成本的控制,它与标准工时定额和标准工资率有关,随着生产设备、工艺的自动化程度越来越高,标准工时定额也要相应下调。
预算指标分解下达后,关键是如何执行的问题。一方面必须按照预算开展工作,对于成本费用,要尽可能杜绝无预算支出;另一方面适时的预算执行情况进行分析,及时采取措施纠正不利差异,使经营结果不至于偏离目标。同时财务科定时组织开展经济活动分析,通过分析对企业配备的人力、物力、财力使用情况进行分析研究,对企业经营成果和效益进行分析研究,以寻得更好的经济效益和途径,更好的优化财务预算管理。
提高生产效率、保证利润最大化一直是企业生存发展的主题,而推行全面预算管理,为的就是更好地保证企业实现这一目标。所以,我们的财务预算管理必须坚持实事求是、保证重点、效率优先原则,要在客观分析内外部经营形势的基础上,统筹考虑安全运输、提高服务质量和实现发展规划的需求,积极稳妥地确定预算目标,并在预算安排中要充分体现提高效率、科学定额的要求,促进提升经营管理水平和经营效益。例如,我们的设备运用预算要充分体现出运输组织优化和设备效率提高,人力资源和劳动报酬预算,要充分体现劳动组织改革和劳动生产率提高,资金预算要充分体现资金利用率和资金周转率的提高等等。所以,我们的财务预算管理应该在成本与效率并重的情况下推行,不能只为降低成本而放弃效率,在降低成本与提高效率的关系中要综合评估利弊,只要是有利的事情我们就可以考虑。
总之,从全面预算管理扎实推进,最终落实、细分到财务预算管理,这是一个非常复杂的系统工程,它牵涉到企业的每一个部门、乃至每一个干部职工。只有企业全体干部职工提高认识、统一思想,真抓实干.才能使财务预算管理落到实处。特别是当前企业成本空间持续大幅度压缩的情况下,企业全体干部职工统一认识团结合作,积极出谋划策,不断优化财务预算管理的重要性更应受到企业各级领导的高度重视。
浅谈如何加强财务预算管理相关
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中小企业是大家熟知的一个工商业群体,中小企业的企业数量、年产值、创造的利税、提供的就业人数等与全国企业相同指标相比所占的比重均超过了50%,属国民经济实体中的重要组成部分,为国民经济发展做出了巨大的贡献。世界各国都很重视中小企业的发展和建设,我国政府同样重视中小企业的发展。以下是读文网小编为大家精心准备的:中小企业财务管理问题探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
[摘 要]在日益激烈的国内和国际市场竞争中,中小企业具有投资少、见效快、产品品种丰富、涉及领域广泛、经营机制不拘一格、环境适应能力强等众多优点,具有较强的生命力,在我国经济的发展过程中起着不可忽视的作用。然而,有相当一部分中小企业不重视企业财务管理,导致财务管理的积极作用在企业经营中无法得到充分体现,针对财务管理过程中所出现的问题进行探索和应对成为优化中小企业财务管理工作的重要内容。
(一)中小企业财务管理目标
财务管理目标是企业财务活动所要达到的目的,它表明了企业从事财务活动、进行财务行为最终形成的结果。它是财务活动的导向,它与企业经营管理目标紧密相关,企业经营管理目标通过财务管理目标得以实现。
企业财务管理目标有多种,如企业利润最大化、股东财富最大化,相关者利益最大化、企业价值最大化等,这些目标都是针对不同时期、不同对象而形成的。中小企业的目标是企业价值最大化,这也是目前现代西方理论、财务、金融学界公认的企业目标。因为企业价值最大化不仅可以实现与股东的利益一致,而且可以兼顾与企业有利害关系的各种集团的利益。
(二)大企业和中小企业财务管理工作特点的区别大企业的财务部门设置比较大,财务人员多,分工细化,例如有专人负责固定资产管理,资金划拨,税务会计,报表会计等等,人员职责和工作流程相对规范;而中小企业财务部门人员设置简单,财务人员身兼报税、记账、工资核算等多种工作,财务工作更多的注重记账会计核算,而对财务报表分析等财务管理工作不够重视,工作职责和分工不够明确。
二、我国中小企业财务管理存在的主要问题与原因
目前,我国中小企业财务管理的现状不容乐观。我国中小企业中有相当一部分一味追求销量和市场份额,忽视了财务管理的核心地位,使企业管理局限生产经营型管理格局之中。同时,很多中小企业受规模和人员素质的限制,往往存在会计核算不健全,财务管理缺位的现象;另外由于受宏观经济环境变化和经济体制影响,在加强财务管理方面也遇到了阻碍,企业财务管理的作用没能得以充分发挥。
(一)资金短缺,筹融资能力差
中小企业注册资本较少,资本实力有限,土地、房屋等银行认可的不动产数量较少,同时很多中小企业都处于成长发展时期,这一阶段的资金需要量是企业生产周期中需求量最大的,资金短缺问题成为其发展的瓶颈。据统计,中小企业通过银行贷款渠道获得的资金,占中小企业融资总量的90%以上,通过其它渠道获得的资金不足10%.虽然,目前我国中小企业已初步建立了较为独立、渠道多元化的融资体系,但是,由于种种原因,中小企业通过银行贷款获得资金的渠道并不畅通,据2010.8.10《金融时报》消息报道,2010年,在我国宏观经济政策实行紧缩之后,中小企业贷款难问题更加凸显。据统计显示,2010年3月,全国金融机构向民营企业及个体工商户新增人民币贷款79.9亿元,4月份骤降为9.73亿元。
可见,融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题之一,中小企业的筹融资能力差,其主要原因是:
1.国家没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小企业倾斜,使之长期处于不利地位。
2.资产结构不合理。中小企业经营效益差,负债率较高,偿还能力低,而目前银行贷款的基本条件之一就是负债率需在60%以下。例如,2010年国家统计网数据显示,天津市中小工业企业负债总额达1827.24亿元,资产负债率达58.1%.在中小型企业中有1223个企业资产负债率高达80%以上,甚至相当部分企业已处于资不抵债境地。在市场激烈竞争面前,中小型企业由于债务负担沉重,资产增值较慢,经营风险进一步加大。
3.由于中小企业的财务信息透明度较低,担保主体又无法确切落实,难以与银行进行良好的合作和沟通,即银企双方的信息不对称。
4.旧贷未清。企业到期贷款不还或无法偿还导致银行拒绝贷款也是当前贷款难的一个主要原因。
5.信用不良。信用不良是当前企业难以取得贷款的又一个重要原因,中小企业不能在规定的还款日期前偿还甚至逃废银行债务严重,导致中小企业群体信用的不良和短缺,而企业信用的严重缺失,自然难以争取到银行贷款。
6.抵押担保不足。抵押担保是目前最主要的贷款方式,为减少银行的不良资产,防范金融风险,1998年以来各商业银行普遍推行了抵押、担保制度,只有极少数3A以上的黄金客户能在授信度内享受30%左右的信用贷款。中小企业贷款难,主要表现为抵押难和担保难:
(1)企业原来大多是依赖银行的信贷资金起步发展的,原有的有效资产已向银行抵押完毕,新建企业不动产规模大多较小,也难以提供足值抵押,加上目前抵押贷款的抵押率较低,抵押不足的矛盾更为突出,抵押物只得放弃。
(2)难以找到合适的担保人,效益好的企业不愿替别人作保,效益一般或太差的企业,银行又不认同担保资格。因此,中小企业资金短缺是制约其发展的主要“瓶胫”.
(二)资产疏于管理,财务控制薄弱
1.对现金管理不到位,导致现金闲置或不足
许多中小企业不编制现金收支计划,他们对现金的管理很大程度上是随意性的,一旦市场发生变化,经济环境发生改变,就很难使现金快速周转。有些企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转,造成浪费。例如,企业认为自己经济效益好,明天可能收到的钱就认为已经是今天的钱了,于是,花钱大手大脚,过量购置设备,不考虑经营风险,结果一旦遇到经济效益突然下跌就会出现资金短缺,陷入财务困境。
2.应收账款周转缓慢
随着经济的发展,信用销售会越来越普遍,在市场激烈竞争情况下,中小企业为抵御大企业的压力,会采取更多的商业信用促销。但由于应收账款管理水平不高,无严格的信用标准、信用条件和收账政策,更无相应的责任部门来组织落实,造成大量应收账款沉淀,使企业资金周转不灵,并隐含着较大的坏帐风险。有的中小企业,为了急于推销自家的产品,盲目赊销,受骗上当,货款无法收回,给企业造成损失。
例如:中小企业的客户中有很多信誉好的客户,企业经理认为应收账款百分百的可以收回,因此对追款问题不急,很少上门催收,有时甚至拖沓一年以上,显然这样做的弊处是既在一定程度上增大了坏账风险又造成大量资金闲置和利息损失。
从客户角度讲,客户感觉企业不急于追讨债款,可能是企业资金雄厚,于是养成了欠款的习惯,于是就愈欠愈多,造成恶性循环,遇到企业急需资金时,客户也不可能一下子结清欠款,导致企业资金断链甚至停产。可见,应收账款的周转缓慢会给企业带来很大的财务风险。
3.存货控制薄弱
许多中小企业对存货缺乏有效管理,无存货计划、无存货定期监督和检查制度,对日常存货的控制不到位,致使存货周转失灵,造成资金呆滞。
4.成本费用管理水平低
中小企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系,相当一部分企业在成本费用控制上仍处于事后算账的阶段,定额标准、信息反馈、责任制度等都不健全,事前和事中控制能力较低。因此,许多中小企业成本费用管理中存在核算不实、控制不严、控制体系不健全等问题。
存在以上问题的主要原因是:企业内财务管理的中心地位没有确立。企业管理是一项复杂的系统工程。论文格式在企业计划管理、经营管理、生产管理、质量管理和财务管理等专业管理中心,财务管理是发挥核心作用的专业管理,企业管理以财务管理为中心,反映了财务和财务管理的本质,是适合和促进市场经济和企业发展的必要手段,但中心不是自封的,唯一的衡量标准,就是看它能否对其它各项管理起到牵头和带动“龙头”作用。
在市场经济条件下,企业是市场的主体,市场要求企业实现企业价值最大化,因而只有财务管理才能起能“龙头”作用。财务管理的中心地位在于它的管理目标和企业目标的一致性,都是为了实于利润最大化和企业价值最大化,财务管理的中心地位在于它可以牵制和带动专业管理发挥各自专业的作用,产生企业的整体效应;在于它可以牵制和带动其它的专业管理为企业作为科学决策,在于它可以带动其它专业管理,提高企业的综合经济效益,(三)相关制度的缺失或执行力度不够
中小企业一般很少设立完善的、切合实际的规章制度,包括财务岗位职责管理制度、奖励与处罚制度、财务人员定期培训与考核制度。企业领导的法制观念虽然很强,但由于种种原因,忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性,往往建账不规范或不依法建账,会计核算存在违规操作的现象。即使企业有了规章制度,但由于财务人员不愿得罪同事而不予履行,管理者主观意志在管理上也有很大的随意性,对一些问题浮于表面而不去深追究,对一些问题睁一眼闭一眼,而且,很多中小企业家族式管理现象严重,致使制度执行力度不够,形同虚设。
其根本原因是:领导重视不够。由于来自国家政府的大力宣传,上级主管部门推动的压力以及来自企业生存与发展的需求动力,企业领导对财务管理的意识虽有了一定的提高,但还存在着很大的问题。许多企业领导并不知道怎样实施财务管理,甚至有些企业领导对现代财务系统能为企业带来什么效益也不了解。另外,一些领导思想较为保守,产生畏惧情绪,从而影响相关制度的缺失或执行力度不够。
(一)设立专门为中小企业融资服务的金融机构目前我国可以推广各类中小金融机构,包括中小银行。与大型的商业银行的经营取向不同,中小金融机构比较倾向于向中小企业提供融资服务。原因除了其资金实力的限制外,更主要的是因为中小金融机构在为中小企业提供金融服务时拥有信息优势。关于这种信息优势,有两种假说:一种是“长期互动”假说,这种假说认为,中小金融机构一般是地方性的金融机构,专门为地方中小企业服务。通过长期的合作关系,中小金融机构对地方中小企业的了解程度逐渐加深,有助于解决金融机构与中小企业之间的信息不对称问题;另一种假说是“共同监督”假说,这种假说适合于合作型中小金融机构,它认为中小金融机构即使不能了解中小企业的经营状况,但是为了大家的共同的利益,合作组织中的中小企业之间会实施自我监督,而这种监督要比金融机构的外部监督更为有效。
国外大多数国家都设有专门为中小企业服务的金融机构,如日本有几家专门面向中小企业的金融机构—中小企业金融公库、国民金融公库、工商组合中央公库、中小企业信用保险公库和中小企业投资扶持株式会社。这些金融机构以较有利的条件向中小企业直接贷款,或者建立使其他金融机构放心给中小企业贷款的信用保证制度,或者认购中小企业为充实自有资本而发行的股票和公司债券等。根据中小企业的特点,建立专门的金融机构,是许多市场经济国家所普遍采用的一种金融支持手段。
国外的经验和理论都表明,为了解决中小企业融资贷款难的问题,应该加强政策引导,根据中小企业的特点,建立专门的金融机构,或在金融机构中设立专门的融资服务部门为中小企业提供融资服务。
1.国家应鼓励地方性商业银行以中小企业为服务重点地方性商业银行是伴随着中小企业发展而发展的,他们之间有着天然的联系。另外,地方性商业银行由于受经营规模小和结算条件的限制,也难以为大型企业融资。因此,地方性商业银行应主动将服务重点放在中小企业上,他们有很强的向中小企业贷款的倾向,二者相互促进、相互发展。因此,可以引导地区性银行为中小企业的发展提供融资信贷支持。地区性的中小银行与中小企业有着更和谐的联系,为中小企业提供融资服务具有天然优势。地方政府应该对地区性商业银行加以引导,使之成为中小企业的主导服务机构。
2.国家应尽快建立支持中小企业发展的政策性银行目前许多国家都建立了支持中小企业发展的政策性银行,如日本的中小企业公库、泰国的中小企业金融局、韩国的中小企业银行等。要加快我国中小企业发展,有必要借鉴国外成功经验,组建相应的政策性银行。其资金来源可以是政府提供的财政资金或出卖一部分中小企业的变动资金;其经营不以盈利为目标,而应以专门配合、贯彻与实施政府提供中小企业政策意图为己任。对符合政策要求、有发展前景的产品和企业给予融资支持,并提供信用保证等服务。
中小金融机构是为中小企业提供融资服务的主渠道,发展适合中小企业的金融机构,加快非公有制金融机构的发展,可削弱国有商业银行的垄断地位,有利于银行间的公平竞争。而对现有的非国有金融机构存在的违规经营等方面的问题,应当加紧规范,加强监督,促进其发展,而不是简单地取缔、关闭或兼并。目前应结合金融体制的改革,加快对现有非公有制金融机构的改造,使其能够为中小企业的发展提供融资服务。同时,允许民间企业进入金融部门,创建民间银行。这些专门为中小企业服务的银行可以与中小企业建立紧密的长期的联系和信任关系,除提供贷款外,它们还可以在市场信息、企业管理等多方面为中小企业提供服务,银行与中小企业关系密切了,信任关系建立了,贷款也就容易了。
(二)建立有效的财务管理控制体系
1.全方位转变企业财务管理观念
财务管理观念是指导财务管理实践的价值观,是思考财务管理问题的出发点。面对新的理财环境,企业若不全方位转变财务管理观念,就很难在激烈的国际竞争中赢得一席之地。笔者认为,中小企业应树立以下观念:
(1)树立人本化理财观念。重视人的发展和管理,是现代管理的基本趋势。企业的每项财务活动都是由人发起、操作和管理的,其成效如何主要取决于人的知识、智慧和努力程度。因此,在财务管理中要理解人、尊重人,规范财务人员的行为,建立责权利相结合的财务运行机制,强化对人的激励和约束,其目的就是要充分调动人们科学理财的积极性、主动性和创造性。
(2)树立资本多元化理财观念。入世后,资本市场开放,市场准入门槛降低,大批外资银行和外国企业都将进驻中国,大量的外国资本将涌入中国市场。中小企业应抓住这一契机,积极寻求与外资合作,提高管理水平,实现投资主体多元化,优化企业法人治理结构。
(3)树立风险理财观念。在现代市场经济中,由于市场机制的作用,任何一个市场主体的利益都具有不确定性,存在蒙受一定经济损失的可能,即不可避免地要承担一定的风险。在财务管理中要树立风险观念,善于对环境变化带来的不确定因素进行科学预测,有预见地采取各种防范措施,使可能遭受的损失降到最低限度,提高抵御风险的能力。
中小企业防范风险有两个重要途径:一是制定详实的财务计划,通过计划将不确定因素确定下来,使企业产生应对变化的机制,减少未来风险的影响;二是建立风险预测模型,有预见地、系统地辨认可能出现的风险,变被动为主动,防患于未然。
3.加强资金管理,强化财务控制
(1)努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳的效果。
a要使资金的来源和运用得到有效配合,如不能用短期借款来购买固定资产,以免导致资金周转困难;b准确预测资金收回和支付的时间,如应收账款什么时候可收回,什么时候可进货等,都要做到心中有数,否则,易造成收支失衡,资金拮据;c合理地进行资金分配,流动资金和固定资金的占用配比合理。
(2)加强对营运资金的管理。
从发展现状看,涉及现金、应收应付、存货等的营运资金管理是目前企业财务管理的“主旋律”.加快生产经营资金的流动和周转,资金只有在流通中才能增值,企业的利润主要是靠流动资金的周转来实现的。因此,a要保持合理的“三率”—流动比率、速动比率和现金比率,特别是现金比率,它反映企业当前或近期需支付现金的能力,应努力保持企业各项现金收入之和略大于各项现金支出之和,即接近所谓理想的“现金余额为零”,说明资金得到了充分利用;b注意合理的存货比率—存货与流动资产总额之比。企业应对采购物资实行定额控制,做到事前有计划、事中有控制、事后有分析,使物资结构趋于合理,尽量减少储备资金和成品(商品)资金的占用,应充分利用市场这个“仓库”的观念,在满足生产经营的前提下,存货是越少越好。
c要严格控“三期”—存货周期、应收账款周期及应付账款周期。存货周期是通过当期的销售额和库存资金占用之比来体现的,只有通过缩短存货在生产经营过程中的停留时问和减少库存、加速产品销售,才能缩短周期,加速资金周转,减少资金占用。应收账款周期即账款回收天数,应强化对应收账款的管理,制订相应的应收账款政策,千方百计缩短账款回收期。应付账款周期是指充分利用供货方允许企业支付货款的期限,这样企业可利用这部分资金来周转,但也应注意不能拖延应付账款周期而影响企业信誉。第四,努力降低“三费”—主要指管理费用、财务费用和销售费用。这三项费用可以说是直接耗用掉了的一部分流动资金,严格控制并努力降低“三费”是企业当务之急。
根据笔者经验,认为创新一种好的经营战略有助于加速营运资金周转。龙之源煤炭公司当时只做简单的煤炭销售,销售对象是当地的印染企业,煤炭主要用于生产蒸汽。但是,由于竞争激烈,经常出现存货积压或者应收账款拖欠的问题,为了更好地解决此问题,我们决定实施承包经营战略:承包供汽,定期结算。这样就由煤炭销售转变为蒸汽销售,“承包”形成了垄断,加速了存货周转;“定期”解决了应收账款的拖欠问题,加速了资金的回收期和安全指数。此举使我们受益匪浅。
(3)加强财产控制。
建立健全财产物资管理的内部控制制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵塞漏洞,维护安全。对财产的管理与记录必须分开,以形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。定期检查和盘点财产,督促管理人员和记录人的严格管理。
(三)加大政府支持力度
中小企业在完全自由的市场经济条件下,很难进行股权融资和债权融资。面对市场供给和中小企业的需求的缺口,正是需要政府进行宏观调控来使供求平衡,达到经济的均衡。中国改革的特点就是供给主导型,当现实中发生了与市场精神相悖以致阻碍了社会经济发展的情况,政府适时出面颁布具有突破性的法律,推进市场经济改革。同样,中国拓宽中小企业融资渠道的金融改革,必须在政府的指导下才能坚持正确的方向,取得成功。要想彻底解决中小企业融资难的问题,必须依靠切实有效的政府支持和一定比例的政府投入。政府出台指导性意见,通过法律和政策扶植中小企业融资。
1.完善中小企业融资的法律、法规支持
世界上许多国家和地区都注重从法律法规层面上加强对中小企业的保护和扶持。我国的中小企业所有制构成比较复杂,而我国的企业立法和有关政策又主要是按照所有制性质来制定的,这就使得不同所有制性质的中小企业处在不同竞争起跑线上,不利于中小企业的更快的发展。因此,参照西方发达国家的立法体系,政府应制定出适合我国国情的中小企业保护法规。目前我国己经制定了一些关于中小企业的法规。如《小型企业租赁暂行条例》、《乡镇企业法》、《私营企业暂行条例》等。但在中小企业立法保护上,这些立法仅仅侧重于对企业经营管理,而对中小企业作为弱者地位保护力度明显不够。因此,当前迫切需要人民代表大会及其会制定具体的《中小企业保护法》,从而明确中小企业在国民经济的地位,明确 政府对中小企业基本保护政策和扶持政策,保证中小企业的健康发展。
在法律法规内容上,现行实施的《中华人民共和国中小企业促进法》在资金支持、税收优惠、信用担保服务、技术创新、市场开拓及服务体系等方面做出重要规定。此外,可考虑制定具有根本指导性质的《中小企业基本法》,从中小企业发展目标与宗旨、组织形态、产权关系、权利与义务、创立与退出等方面对中小企业做出总体性规定。
2.政府主导建设良好的社会信用环境
党的十七大报告明确提出,弘扬和培育中华民族的传统美德。诚信也是我国人民代代相传的美德,在进行经济建设的今天仍然有其深远的意义。政府倡导和培育民间诚信系统,加强对中小企业诚信意识的培育,同时加强对中小企业的事后诚信监管,如果发现有中小企业失信,国家要采取法律手段严惩,达到净化社会诚信环境的目的,为中小企业的融资创造更为宽松的环境。
3.政府提供公共服务,建立信用评价体系,鼓励社会信用评价机构的发展
由于历史原因,中小企业尤其是非国有的中小企业和商业银行很少有业务往来,银行无法为其设立信用档案。因此,政府应鼓励发展社会信用评级体系,为中小企业建立信用档案,积极协助银行的放贷工作。人民银行要监督商业银行制定科学的、切合中小企业实际的信用评级制度,客观评定中小企业的信用等级,科学合理地反映中小企业的资信状况和偿债能力,为贷款发放提供便于操作的可靠依据。要建立完善适合中小企业特点的授信制度,合理制定中小企业授信额度。
4.国家要鼓励和支持商业银行和政策性
银行等面向中小企业提供贷款支持国家鼓励商业银行特别是国有商业银行在注意信贷安全的前提下,建立向中小企业发放贷款的激励和约束机制,在保证贷款质量的同时,切实提高对中小企业的贷款比例。鼓励政策性银行在现有业务范围内,支持符合国家产业政策、有市场前景、技术含量高、经济效益好的中小企业的发展。中央银行继续扩大中小企业贷款利率的浮动幅度。银行要根据中小企业的经营特点,及时完善授信制度,合理确定县级行贷款审批权限,减少贷款审批环节,提高工作效率。要积极研究开发适应中小企业发展的信贷服务项目,进一步改善银行对中小企业的结算、财务咨询、投资管理等金融服务。
总之,解决中小企业融资问题最终离不开政府的支持,突破现有思想意识形态和法律法规的限制,支持金融市场改革。
中小企业财务管理问题探讨相关
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