施工项目成本管理方法探究论文
施工项目是建筑业企业面向建筑市场的窗口，企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地并取得飞跃的发展，关键看企业对项目的管理。为了降低工程成本，提高建筑业企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益，就必须有一套适合于项目法施工的成本管理的思路及方法。以下是读文网小编为大家精心准备的：施工项目成本管理方法探究相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!
施工项目成本管理方法探究全文如下：
摘要：做好工程项目施工成本管理对于顺利实现工程项目施工管理的利润目标、合理控制项目投资成本、实现项目运作向公司运行的转变具有重要意义。本文介绍了工程成本控制的对象和内容，并从多方面对施工项目成本管理问题进行了深入探讨，从而为企业加强项目成本管理提供一些参考。
关键词：工程项目 成本管理 技术管理 成本核算
0 引言
随着建筑业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，而工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。施工企业已由原来的工程项目施工质量竞争转向为在确保施工承包合同所要求质量前提下的施工成本竞争，因此，抓住工程项目的施工成本管理，将成本控制目标作为工程项目管理的主导考核指标，并应贯穿于整个项目管理过程，成本管理是施工企业必须做好的关键工作。
1 项目成本控制的对象和内容
在施工过程中，对工程项目的成本进行控制，其控制对象通常情况下可以分为：成本形成过程、工程项目的职能部门和施工人员、分部分项工程三个方面。
①成本形成过程。对工程项目成本形成过程进行控制，通常情况下，其控制对象主要包括：一是对工程投标进行把关，同时做好成本测算工作，并且坚持三不揽(低价标、高额垫资、资金无保障)。二是施工准备阶段。在施工准备阶段，全面贯彻落实专家治理方针，同时建立和完善施工组织方案。对标书、图纸要进行咨询阅读、审核，做好一类变更工作。三是施工阶段。在施工阶段，对实际发生的成本费用根据施工预算、定额费用开支标准和成本计划，以及相应的成本控制措施等进行控制。在对施工成本进行控制的过程中，需要以技术为先导，对工序进行合理的安排，确保生产的均衡性。四是竣工交付使用及保修期阶段。分解竣工验收费用和保修费用，通过列出支出、回收计划等，在一定程度上对成本进行有效的控制。
②工程项目的职能部门和施工人员。在对工程项目成本进行控制时，对工程项目的职能部门和施工人员的控制主要包括：项目部各部门、施工队、班组等，一方面需要接受项目经理和上级相关部门的监督、指导、检查和考评，另一方面控制自己承担的责任成本。
③分部分项工程。对分部分项工程进行控制，其控制对象涉及：一个区段或者整个工程的构造物。对于工程项目来说，通常情况下，可以分为若干分部分项工程，全部的项目成本分布在每一个分部分项工程中，整个项目成本受到每一个分部分项工程成本控制的影响。在这种情况下，需要以分部分项工程作为对象，对项目成本实施控制。
2 施工项目成本控制的具体方法
2.1 投标阶段的成本管理。通过编制预算，在一定程度上为确定投标报价提供参考依据，在对项目成本进行管理时，这是该阶段的管理重点。根据施工现场的实际情况，由工程部提出施工过程中涉及到的技术措施、施工组织方案和设备配备规模等;由工经部提出人员规模和工种结构;施工中各种消耗材料价格需要结合招标文件的规定要求来确定。在工期方面，按照招标文件的相关规定要求，同时结合上述方案，进一步计算出工程的总体施工费用预算，通常情况下将这一预算称为施工预算。对于工程税金，一般根据招标文件规定和要求，按照税金计取比例、方式进行确定，再加上投标费用等费用，在一定程度上构成承揽该项工程的全部支出，在投标过程中将此作为投标的最低报价。
2.2 施工准备阶段的成本管理。对于工程管理人员和施工人员来说，由于对工程施工缺乏整体的规划性，并且职能素质普遍较低，在这种情况下，导致其投资效益观念比较薄弱，在施工过程中，对合同效能缺乏有效的运用，并且由于工程造价控制体系不完善，在采购工程物资时，进一步导致相关人员谎报材料价格，造成工程资金出现人为流失。另外，在合同内没有强调必要的施工设备，导致采购流程中出现纰漏，进一步需要对采购计划进行重新拟定，进而浪费采购成本，甚至延误工期。根据企业本部，项目经理部需要下达预算成本编制责任预算。
2.3 增强成本控制意识要从机制上解决问题。加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。要做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证，实现全员管理。要从项目管理机制上做文章，实行项目风险经营管理。
2.4 制订健全的材料与设备租赁管理制度。项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全并良好实施。特别是自购材料、租赁材料和管理费用的开支等更是管理的重点。一般工程项目材料费占工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，做到货比三家，比质量、比价格、比服务。
2.5 与分包单位签订成本控制协议。对于实行施工总承包的工程项目，一般做法是将劳务分包，材料由总承包施工企业负责采购。应给劳务分包单位在成本管理上传递压力，促使他们在施工过程中合理利用材料，避免浪费。
2.6 通过技术管理来控制成本。要通过技术管理来控制责任成本，要树立向技术要效益的观念。加强技术管理，减少返工损失及浪费。一项充分优化的施工方案，可能给工程项目带来几十万，甚至上百万的利润。利用节省施工成本的施工方案所产生的经济效益的一部分对相关技术人员进行奖励。
2.7 加大成本核算力度。①根据成本计划确立成本核算指标，项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。②根据工程特点划分阶段性的成本核算。成本核算涉及的内容多面广，需要很多的数据。我们通常的做法是在临建完工、主体工程完工及相关附属工程完成这几个阶段来进行核算。核算中根据工程实体消耗的人工、材料、机械费用及非工程实体消耗的措施费、管理费列表分类进行。③根据分项工程核算的费用和按预算定额的费用相比较，通过比较，来确定分项工程的盈亏。
2.8 加强合同管理及工程变更控制。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。三是对同类工作内容尽可能使用统一格式合同，编制相应固定的合同标准格式。四是对工程施工内容及范围界定清楚、工程量又能准确计算的合同，应尽量签订固定总价合同;而对那些工程施工内容及范围不能准确界定的，估算其工程量发生的变化规律和方向，应固定综合单价，并考虑相应的取费系数。工程变更要做到“先变更后实施、先签字后实施”的原则，这样就可避免口头变更通知，以文字说话，减少纠纷。
2.9 建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。资源消耗台帐是辅助成本核算的记录。材料成本是整个项目成本中最有潜力可挖一项。根据本月消耗数，材料部门需要结合本月实际完成的工程量，进一步对材料消耗水平和节超原因进行分析，同时结合项目经理制订的措施，分别落实给相关人员和班组;根据可以使用数，联系项目施工进度，从总量上对今后消耗的材料进行控制。
2.10 应用成本与进度同步跟踪的方法控制工程成本。在对项目成本进行控制的过程中，成本控制与计划管理、成本与进度之间存在同步关系。在施工过程中，施工到什么阶段，就应该发生相应的费用。如果成本与进度之间出现不对应，在这种情况下，就要作为“不正常”的现象对其进行分析，同时找出原因，并加以纠正。
在分部分项工程的施工中，为了便于对施工进度和施工费用进行控制，需要对进度与费用的变化过程进行熟悉和掌握，同时按照横道图与网络图的特点进行处理。
2.11 建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。引进市场经营机制以后，就得建立以项目为成本中心的核算体系。所有的经济业务，不论是对内或对外，都需要项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
2.12 加强质量管理，控制质量成本。质量成本就是为了项目的质量发生的费用。其实就是为保证和提高产品质量而支出的费用和没达到要求的质量而发生的一切损失的费用之和。质量成本包括两方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本的鉴定成本，属于质量成本保证费用，与质量水平成正比关系。
3 结束语
总之，搞好工程项目施工责任成本控制与管理是争取工程项目利润最大化的有效途径和保证，是施工企业效益的源头。项目成本管理是一项复杂的系统工程，要达到有效控制工程项目施工成本的目的，必须明确责任主体，明晰管理流程，形成良好的内控体系和奖惩机制。我们应强化成本意识，不断地自我完善，使企业在激烈的市场竞争中充满活力，持续发展。
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