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20世纪90年代以后,日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究,提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始,实施充分透彻的成本信息分析,来减少或者消除非增值作业;应用反求工程(Reverse Engineering)方法,在设计产品的同时,与竞争对手的产品比较,也设计产品的成本,从而使成本达到最低,其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业成本控制论文范文:国际EPC工程项目成本管理探讨。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着我国各行业中已经逐步引入EPC总承包的管理模式,这种模式与传统的工程承包模式相比较而言,无论是工程的工期和承办,还是处理工程上的合同纠纷等问题,都具备了更大的优势,因此这种管理模式在我国的石油、铁道、化工、水电工程等众多的项目中已经得到了广泛的应用。由于EPC总承包的成本管理对工程的项目利润是有着非常大的影响的,因此要想确保EPC总承包管理模式得到更快更好的发展,就必须做好成本管理工作。
EPC工程总承包是指工程总承包商按照业主的委托,依据工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工等实行全过程的承包。合同的成本范围包括对工程质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包工程完成前,必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理,其创造项目产品主要关注产品的功能特性,关注项目的效益。
EPC工程总承包项目内容包含了项目的设计、采购、实施的全部费用,是项目建设的全揽性合同。在项目创设阶段,EPC总承包管理者的要求很高,其成本控制涉及到众多复杂的因素。对于EPC工程总承包项目成本控制包括项目设计、施工调试等全过程的成本问题,同时涉及到人力、财务等多方面的要求。如果EPC的成本控制不能得到有效的实施,将很大程度上影响企业的财务状况,影响企业的发展。
1、国际EPC工程项目目标成本难以界定
国际EPC工程项目多半包括设计,加上工期紧,造成了图纸不全,或者仅有概念设计,需要等图施工的所谓三边工程的存在。正因如此,在项目中标后要准确的测定项目目标成本是非常困难的。对于国外项目来说,每个国家或地区的技术标准本身就不一样,经济指标也大相径庭,对于项目管理人员来说,在没有得到业主和工程师确认的图纸、材料品牌之前,没有人能说清楚,到底项目能否赚钱,哪些项目是赚钱的,哪些项目会亏本。
2、国际EPC工程项目成本管理的风险因素较多
对于国际EPC工程项目成本来说,除了设计图纸、材料品牌、设计标准、人的因素等众多不确定因素之外,还存在诸多难以控制的风险因素。尽管各个因素都是不可控的,但国际EPC工程项目的价格大部分仍然是总价合同,合同内容非常严谨,这种项目一般都有西方国家的监理,管理要求高,索赔成功的难度相当大,可操作的空间很小。
3、项目管理人员缺乏经济观念
作为工程项目的总承包单位,每一个部门和岗位的人员应共同负责成本的控制和管理工作,所以,承包单位的全体人员就都应具备较强的经济观念,这样才能为项目争取最大化的经济效益。然而实际的情况却是,相似工程项目的总承包单位的内部,不同岗位人员的职责虽然分工明确,可是却存在着明显的各自为政的问题,技术人员为了保证项目的施工质量,所选择的方案具有很高的可行性,但经济性很差,这就会大大的增加项目的施工成本。而采购部门如果只从质量方面来选择材料,那么材料的价格就会较高,同样也会导致浪费现象的出现。
4、成本管理工作流于形式
EPC工程总承包项目的成本管理作为一项复杂的系统工程,其包括多方面的内容,如台账的建立、成本控制制度的完善、会计核算、成本控制体系的建立、会计信息系统的构建以及信息反馈意见成本的监察等,要想实现项目的全面成本管理工作,就必须建立完善的成本管理体系。然而实际的情况却是,未形成规范并且健全的成本管理制度,并且管理人员松懈散漫,态度不积极,很多成本管理工作还都流于形式,根本无法发挥真正的作用。
1、提高全员的成本控制意识
EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程,其与每一个部门以及每一个员工的利益都是密切相关的,所以,EPC工程总承包项目的每一名成员都应具备较强的经济观念,并且都应具备较强的成本控制意识,每一个人都应积极的参与到成本管理工作中来,从而有效并且准确的实现成本控制目标。在每一个部门都应建立一个成本控制责任网络,提高班组的经济核算能力,在工程项目施工的每一个阶段,都应在保证项目施工整体质量的前提下,做好成本管理工作。
2、完善企业采购成本控制制度
在EPC项目中,为了提高采购成本的控制水平。我们应当从EPC工程的各个环节进行着手,从而完善工程采购成本控制水平。根据工程生命周期的发展,我们在工程设计阶段可以引导采购部门的早起参与,充分利用采购部门的专业经验,设计工程施工计划,从而降低企业的运行成本。在项目开发施工阶段,我们对于施工原料的选用,应当由采购部门进行询价,进而做出评价评估,可以通过竞标的方式选取原材料的供应商,从而降低其管理成本。在项目工程施工完毕以后,我们应当对本次项目的采购工作进行综合分析,分析工作中存在的不足,从而优化企业的采购成本控制制度。
3、成本管理的事前策划
项目前期策划是项目开展的起始阶段,项目成本、项目实施、项目运营的策划对项目后期的施工生产、项目运营乃至成败具有决定性的作用。对于国际EPC工程项目而言,一个好的成本管理的事前策划关系到项目最终成本控制目标的实现。如果在工程中标后,没有好好研究项目成本情况,有预见性的完成项目成本管理事前策划,一般来说最终的项目收益都是有限的,不可能创造出尽可能高的项目效益。一个好的项目策划的重点一定是项目成本管理策划,以成本管理为主线,兼顾项目工期、质量、安全等等控制目标。
编制成本管理策划的原则是在满足项目正常施工与生产的前提下,使项目成本下降到尽可能低的水平并加以保持。在编制成本管理策划的过程中要考虑以下几个关键要素:一是对影响成本的风险因素进行识别并分析如何降低或化解风险的措施;二是制定成本降低的各项措施;三是制定项目计划成本,严格控制各项项目成本开支,以收列支;四是分解岗位计划成本指标,给项目管理人员下达成本控制指标;五是签订岗位目标责任状。
4、成本管理的过程控制
成本管理过程控制是项目成本管理特别重要的一环,关系到项目管理合同的执行和落实情况,在这个阶段公司对项目部的总体目标进行监控,适时纠偏,确保项目各项目标的实现。
5、重视结算过程的管理工作
在工程项目实施建设的过程中,如果对委托项目结算、签证确认、工程量计算以及设计变更审核等过程的处理工作不够及时,那么就会积压很多的问题,可能也会错过最佳的解决问题的时机,而在竣工的结算阶段,施工人员可能已经离开了施工现场,那么隐蔽工程就已经被覆盖了,资料也可能不齐全和准确了,那么就可能出现事实确认不清和扯皮的现象,对结算的质量和进度也会带来影响,所以,从EPC工程总承包项目的实施阶段,就应及时的审核清单工程量,签证、另委项目以及设计变更建议一单一算,同时应严格的实行各项结算管理办法,发现问题时,应充分分析其原因并制定有针对性的改善对策,重视结算过程的管理工作,真正的做好总承包项目的结算管理工作。
综上所述,成本管理对于国际EPC项目有着非常重要的作用,有效的成本管理能够增加企业的国际竞争力,扩大企业的海外市场,适应复杂多变的市场竞争,是我国工程公司提高国际竞争力的有效途径。同时我们们也要认识到国际工程总承包项目面临着各种各样的不确定因素,要做好工程造价的控制与管理,需要所有造价工作人员预估各种可能的成本开支及风险因素,努力减少不必要的开支、降低建设成本、增加合同金额,为公司的最大赢利做出我们造价人员应有的贡献。
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项目管理是实施建筑工程管理的主要手段,项目成本控制又是建筑工程项目管理中“三大目标控制”之一。下面是读文网小编为大家整理的工程项目管理成本控制论文,供大家参考。
1石油工程项目成本控制因素分析
1.1矿区使用成本
石油工程项目成本控制中的矿区使用成本主要指通过购买、租赁或者是承包等其他途径而获得矿区开采权益所产生的各项成本费用。具体包括矿区的购买矿区费用或者是租赁矿区费用、采矿过程中所支出的费用中按照规定划分到采矿成本的费用以及为了取得矿区而发生的相应的租金、手续费、法律费用等。有关数据显示,我国某大港油田为了获得矿区的使用权而花费了上亿元资金,可见矿区使用成本在石油工程项目成本控制中的重要性。
1.2石油勘探成本
石油勘探成本指的是在矿区进行石油勘探作业所产生的各项成本费用,包括人工费用、材料费用以及各项机械设备损坏。石油勘探成本具体又可以分成钻进勘探成本和非钻进勘探成本。通常情况下,钻进勘探成本主要指的是探井和勘探参数井的钻井以及机械设备所发生的全部成本费用;而非钻进勘探成本则主要包括地质地貌和地球物理调查费用、相关的地质人员、地球物理人员以及参与调查的其他工作人员的薪金和其他费用以及为了保留未开发矿区而发生的费用,比如递延矿区的租金以及矿区的从价税、干井贡献和井底贡献等费用支出。
1.3石油开发成本
石油开发成本主要包括为获取石油探明储存量和开采、处理、运输、储存石油以及天然气提供设施所支出的全部成本费用,具体而言,开发成本指的是为了开辟前往矿井的道路以及为钻井准备进场所支出的费用、钻井成本费用以及装备开发井和开发参数井以及服务井的相关机械设备成本费用、购买或者建设安装石油生产设备,如矿区输油管、处理器、分离器以及加热计量装置和储油罐、废水处理系统、天然气循环加工等各项成本支出。
1.4石油生产成本和辅助成本
石油生产成本指的是因处理和维护矿区井和相关的机械设备所支出的成本费用,包括石油生产辅助设备的折旧费用、机械操作费用以及生产设备相应的管理和维护费用等。而辅助成本则指的是各种计算机设备、储运设备、通讯设备以及石油服务网点生产作业活动相关的服务费用。
2石油工程项目成本控制存在的问题
社会经济的发展进步,推动了我国石油工程成本控制进入新的发展时期,然而当前我国的石油工程项目成本控制模式仍然局限在保障资金安全、维持资金投入产出比以及强化财产物资核算等基础管理项目方面,没有拓展到预算管理以及石油企业战略性分析等方面,导致成本管理模式无法形成完整的体系。
3石油工程项目成本控制模式构建
3.1基于工作分解结构的成本预算机制
石油工程项目成本控制的首要环节就是要根据具体的工作分解结构来编制全面的成本预算,然而,石油工程项目的施工范围以及施工工艺流程具有多样性,即使同一地域、同一类型的石油工程项目具体的工作分解结构明细也不尽相同,因此,编制成本预算需要以相应的工程项目工作分解结构为基本依据。
3.2基于作业成本管理的成本核算机制
基于作业成本管理的成本核算机制是为了解决石油工程项目精细化的成本核算问题,而前期工作分解结构,又促进了对石油工程项目进行作业链细分和作业成本计算的顺利开展,为石油工程成本控制提供全面而又细致的成本信息的同时,确保了成本预算和核算的一致性。
3.3基于挣值管理的动态成本控制机制
挣值管理作为石油工程项目成本动态控制的关键工具,通过结合石油工程相关的预算值,将工程施工过程中的已完工作的预算值与该时刻相应施工任务的计划预算值进行对比分析,可以对工程项目的成本费用以及施工进度进行综合的评估,促进工程项目成本控制工作的全面有效开展。
3.4基于平衡计分卡的项目后评价机制
基于平衡计分卡的项目后评价机制其实就是对整个石油工程项目运作的综合评价和反馈。通过将工程项目前期决策效果与项目周期实施结果进行全面的考核分析,进而综合评估石油工程项目建设的社会经济和环境效益,从而客观地衡量和控制石油开采企业的战略绩效,为成本控制工作的开展提供科学依据。
4结语
综上所述,石油工程项目成本控制工作是一个动态发展的系统化的全过程,完善石油工程项目成本控制模式,需要全面做好工程项目施工前期的成本预算工作以及施工过程中的成本核算工作,同时要树立动态成本控制观念,并做好工程项目施工后期的综合考核和评估工作,形成一个完善的体系化的成本控制模式,提高石油工程项目整体的成本控制效率。
0前言
伴随着我国逐步建立的社会主义市场经济,企业越来越认识到成本管理在路桥工程中的重要作用。这在交通行业,特别是对于路桥施工企业是风险和机遇并存。路桥工程施工阶段的成本控制,其基本原理是将计划当成控制项目的目标值,定期比较项目工程进展中的目标值与实际支出额,分析并找到投资控制目标值和实际支出间的偏差,找出产生偏差的原因,并采用改进措施对其进行控制,从而使得目标能够顺利实施。
1路桥工程项目成本控制遭遇的难题
要想管控路桥项目成本,就应当找到当前路桥项目成本管控中呈现的不足。剖析探究这些问题可以让我们找到成本管控中依旧存在的问题,这样才可以有的放矢,提出有侧重性的改进举措。
1.1成本管控认知力度不够
伴随国内工程管理的发展,路桥项目的成本管控也获得了较大程度的发展,可是对于路桥项目的成本管控还处于初始时期。大多数路桥项目成本管控关注的依旧是项目建设真正的开支,并非整体项目所有要素的成本。当前国内对路桥项目的成本管控缺少一定的认知,即使采用改进举措也是不科学的举措,对于项目成本管控的改善并未发挥本质上的作用。
1.2很难明确的项目实际开支
定额编制机制是目前大多数路桥项目成本管控的方式,此机制在路桥项目实施预算过程中需要常常换算,诸多换算的实施便会让其出现误差,无法客观地体现市场的价格。快速发展的当代社会让建造路桥项目的多种工艺与原料的更替也愈来愈频繁,以前所使用的定额编制机制来明确成本的方式也产生了比较显著的不足。其滞后的方式不仅效率不高,并且误差可能会让路桥项目产生很大的损失。
1.3经常变更的项目提高了建设成本
路桥项目是一项比较巨大的工程,诸多要素均能够对其成本产生影响,可是在项目建设的过程中任一要素均有可能产生变动,如果某个要素的变动不在可控范围,那么整个工程所需的费用便会产生变化。在真正的作业过程中,通常会出现建设企业与施工企业为了谋求自我利益而忽视整个项目效益的问题,这样就导致路桥项目常常产生变化。过于频繁的变化会让成本大幅度增高,让最初的项目预算和现实状况产生很大的差异,让项目无法正常施工。
1.4施工单位竞争意识薄弱
招投标是国内目前路桥项目建设企业使用的重要方式,此种方式让公司间构成了一定程度的竞争。可是目前在制定标底时,因为对本身状况的认知不到位,所以招标标底往往无法科学的确定。在对公司本身的财务情况预算不到位的状况下确定的项目招标标底让施工企业间缺乏一定程度的竞争。竞争的缺乏会让进步空间变窄,竞争才是公司成长与前进的原动力。唯有深层次剖析路桥项目的真实状况,进而确定标底才有较强的竞争力,这样才可以找到更恰当的施工企业,才可以更顺畅的建造路桥项目。
2改进路桥项目成本管控的举措
中国目前在路桥工程成本管控方面和之前比较有了长足的发展,但是,部分妨碍成本管控实行的问题依旧存在,为了补充目前项目成本方式的缺陷,现提出下述措施,以期提供借鉴。
2.1增强重视项目成本的控制,深化认知
近些年伴随国内增强对项目成本的管控,建筑行业也增强了对路桥项目成本管控的重视,可是其重视程度依旧较低。管控路桥项目的成本不仅仅体现在管控整个建造过程中的开始,本质意义上的管控成本是考虑如何管理与分摊项目开支。需要剖析且找到可以对成本产生影响的多种要素,比如项目建设的前后顺序、建造时间与项目品质等,这样才可以让收益达到最好水平。改变以前对成本管控的认知与措施及单方面对成本的管控,让总体收益可以最大化。重视路桥项目成本的管控,了解成本管控的本质含义,这样才可以从根本上增强项目成本的控制。
2.2合理的责任考评机制的构建
路桥项目机制比较巨大,其中包括诸多层面,当然管控项目成本也必定较为繁杂。要想高效地实施此项工作,就需要构建合理的考评机制。工程经理是项目成本管控的中心,要将所有工作,所有时期具体到个人身上。所有工作均可以找到具体的管理者,这样产生问题的时候才可以第一时间补救。细化项目的管控开支、建设开支和收益,让每名员工均负责具体的工作,明确所有员工的权责,全面激发管理者的主动性。考评机制具体到个人,改变以前一摊子全收的格局,提升办事的成效,更为有助于管控项目成本。
2.3施工前增强成本管理
项目建造的准备是项目建造之前着重实施的工作,项目的主要工作尽管并不是该项工作,可是其优劣也会对于整个项目的建造管理产生很大的影响。因此,应该仔细抓好前期的成本管控准备工作。路桥项目建设的前期工作有项目招标、项目技术交底、项目设计、签署协议四个环节,在这四个环节中均应该抓好成本管控工作。
2.3.1控制设计阶段的成本进行整个工程的规划便是工程设计阶段,工程设计的规划能够直接对工程的成本和质量造成影响,要从整体上把握整个工程,建立有效的竞争机制。动力是通过竞争产生的,这样才能够找出最好的设计方案。在对工程设计方案进行选择时应当认真考虑工程的成本和质量,让其达成一定的平衡。还有就是避免频繁变更工程的设计方案,工程建设中各个因素的变化都可能增加工程成本。
2.3.2控制招标中的成本工程招标便是找施工企业,一定要将路桥工程的实际状况结合起来去设置招标标底,在施工企业间形成一定的竞争。在对招标标底进行设置时考虑的不仅仅是工程项目所需要的设备和投资的费用,还应当考虑公共关系费用、管理费用等各种投入。只有设置出正确的标底才能够找到理想的施工企业,才能够降低项目的成本。
2.3.3控制合同签订阶段的成本控制签订合同时的成本主要体现在合同的内容方面。合同本身就是转移工程建设的权利,这种转移肯定存在风险,一定要对其慎重考虑。合同内容中的条款一定要对工期和工程质量等因素进行认真考虑,这是控制成本所必须的。
2.3.4控制技术交底阶段的成本工程技术交底便是对工程项目中图纸设计和各项技术进行审核交流的阶段。合理分析制定各项技术准确的施工标准,尽量避免技术失误,如此才能够在此阶段对其成本进行控制。
2.4控制施工现场的成本
控制施工现场的成本便是加强控制在路桥工程施工进程中的成本,这也是成本控制链中较为重要的一环。在每一天进行工程施工时都应当记录当天的施工成本,并且对比之前的工程预算,及时了解施工成本的动向。若差距过大,那么很可能便是某个环节出现了严重的失误,要仔细分析这种现象,找出其中出现失误的原因,并对其进行及时的补救,避免超出成本预算。
3结束语
虽然路桥工程项目的成本控制相对于之前已经取得了较大的进步,但是其中仍然存在某些问题,还需要结合实际的工程建设情况去制定更为高效的方法,去追求工程项目的利益最大化。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。以下是读文网小编今天为大家精心准备的本科企业成本管理相关论文:工程项目成本管理研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理是在建设项目成本的形成过程中,对建设过程中的人、材、机的消耗量以及费用通过成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核等,将各项生产费用控制在成本计划的范围内,从而实现项目的成本目标。建设项目成本控制的意义在于控制项目的建设成本,提高投资收益。
项目成本,就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和,在施工项目中,对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有:决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面:合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位,它贯穿于整个项目管理的过程中,对项目全过程实行全面把控,降低施工成本,提高企业利润。
在工程投标阶段,需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察,根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料,结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测,从而为下一步的成本控制提供相应的依据,并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见,并参考竞争对手的实际情况,做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时,将会进入投标阶段,在投标阶段,需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算,预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。
(1)含义。
建设工程项目成本是指工程整个完成过程中花费的一些代价,对于这些成本管理就是项目成本管理,项目成本管理目的是为节约成本,提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划前提下,通过先进科学技术手段,采用多种管理方式,合理利用资金,提高资源利用效率,最终达到节约成本目的。
(2)原则。
建设工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”:
①目标管理原则。“预则立,不预则废”,即通过对目标成本制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标实现;
②动态控制原则。即根据项目运营过程中出现不同情况适时对成本控制指标进行动态监控和调整;
③全面控制原则;即成本管理是全员、全方位和全过程管理;④责、权、利相统一的原则。即需制定合理成本考核指标,建立以项目经理为核心成本管理工作机制,并严格按审计和奖罚兑现,充分发挥人主观能动性和创造性。
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不完善,存在着很多的问题,文章将就这些问题进行介绍:
(一)、成本管理意识不强
要想做好建设工程项目成本管理,首先要有强烈成本管理意识,若是缺乏足够的成本管理意识,那么就会导致项目开支成本一路暴增,直至难以收场。当前在我国建设工程项目成本管理中,管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱,日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制,导致项目成本管理混乱,影响工程项目收益。
(二)、忽视设计阶段成本管理
众所周知,设计阶段是建设工程项目重点阶段,但由于设计阶段成本费用少,周期不长,这个阶段往往忽视对成本控制。建设工程费用及建设工期长短直接受设计质量影响,也直接影响建设工程施工时投入的人力、物力及财力。但目前,我国建设工程成本控制中普遍存在因设计质量差、设计深度不深而增加了成本不确定性等问题。
(三)、造成岗位目标成本制定不确切
建设施工是一项大的工程,需要从方方面面进行考虑,而且施工项目的技术含量高、工艺复杂、新材料、新技术应用推广更新速度快,工程材料品种多、规格多、材料的质量、档次、价格相差极大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。
(四)、工程材料监管工程复杂
工程材料监管工程复杂,有时需要选用的材料无法从厂家直接采购,需要通过中间商来进行订购,同时建设用的新材料层出不穷,同时由于材料的价格更新不及时,因此对于材料价格无法控制,这将会极大地加大了材料的成本。
(五)、工程项目的成本控制的措施
科学编制成本预算,落实目标成本,实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算,以便既能有效地控制成本费用,又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套,确定工程数量和测算费用标准。在质量成本和工期成本管理上要效益,需要对施工过程中值得注意的质量问题、工期问题、成本问题进行综合的考虑,将它们的关系即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系分清主次,通过预防为主,在施工的过程中要按照标准进行施工,避免因为施工质量问题造成的返工,造成延误工期和成本的提高,这样做可以极大地降低工程建设的成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。加强对材料的管理,材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定,对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购,通过供应商的相互竞争,从而大大降低材料成本。
(一)、优化施工方案
在施工阶段进行施工方案优化有利于对成本实施更为科学合理管理。先进合理的施工方案在提高工程项目质量同时,也影响着项目目标成本的项目实际利润。因此,在技术和经济上均合理的施工方案能够最大限度降低成本、保证质量和安全,并加快施工进度,这对提高项目经济效益有重要作用。施工方案优化可通过组织相关技术专家认真审查施工组织设计,在这之后比选施工各个阶段施工方案,应用先进价值工程等方法对项目做出多方案的比选,努力挖掘节约工程投资潜力,从而达到控制工程成本,获取更高经济效益目的。
(二)、合理控制机械费
机械费用一般可以占到建设产品成本的5%~8%。在使用现有机械设备的时候,要注意对这些机械设备做合理的生产使用调配,最大限度的提高其利用率。在对设备进行选型和配套的过程中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。另外,要做好每天的机械使用工作日记,重点记录使用机械的名称、使用时间、维修状况等。在月末的时候将实际使用的台班数与计划用量进行对比,分析其中产生的偏差,并找出原因制定出相应的解决对策,以合理有效控制机械费用。
(三)、强化质量管理
建设工程项目的成本与建设工程产品的质量之间存在着十分密切的关系。一般质量成本是由控制成本和故障成本两方面构成的。控制成本属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;而故障成本则是损失性的成本支出,因此与质量水平是成反比的。质量水平越高,那么故障成本就会越低,因此项目管理中应强化对质量的管理,制定合理的质量控制目标,以降低故障成本。
(四)、制定合理的工期
工期是建设工程项目成本控制的关键,工期合理,那么说明成本都在可控范围内,若是工期提前或拖后,就都有可能造成项目成本的增加。当然,工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素,那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系,使施工能够连续、均衡的进行,在此基础上达到降低陈本的目的。
近年来,随着我国建设市场的逐渐开放,各企业之间的市场竞争也越来越激烈,企业只有不停提升自身的综合实力才能在世界市场上继续生存发展。国外的建设工程企业,往往都具有先进的管理经验和管理模式,和国内的多数建设企业相对比,这些企业有着更高的竞争力,在这种背景下,我国的建设企业就应该努力提高项目管理水平,结合我国实际国情,把握市场机遇,从而更好的适应越来越激烈的市场竞争环境。
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区别于传统的成本管理模式,战略成本管理的特点主要体现在:成本内容不断拓展,企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响 ,包括企业优劣势、竞争对手的威胁等,并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略;成本范围不断延伸,从企业内部价值链延伸到企业外部价值链;成本管理手段不断丰富,已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式,注重定性因素对企业的影响,并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理,促使企业战略目标的实现。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业成本控制论文提纲:成本管理信息化应用研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
房地产业作为国家重要的经济支柱产业之一,在经历了过去十几年的轰轰烈烈的飞速发展之后,正在逐步降温,回归理性。在国家持续的宏观经济政策调整下,土地市场交易的火热场面逐步恢复平静,房地产业的暴利时代或将一去不复返了,今天的房地产市场将逐步进入正常化发展轨道。如果说以前的房地产业的暴利时代是靠土地增值效应或是靠房地产市场的刚性需求拉动或是靠房地产大佬们的所谓差异化经营战略取得了巨大成功的话,那么在今天的房地产业土地市场透明化的前提下的赢利模式主要应该靠的是什么?无疑应该将很大精力逐步转移到精细化管理上来,尤其是成本管理的精细化,那么作为成本精细化管理的重要手段信息化建设就极为重要,逐步会把信息化建设下的成本管理作为实现低成本战略的重要手段。
众所周知,工程建设领域和房地产领域是最容易获取暴利的领域,也是最容易滋生出现贪污腐败现象,原因主要有:
1.工程建设领域相对于其他领域来说不透明的东西太多,而且大家对这种不透明的现象似乎已经习以为常,如工程招投中的“围标”现象等潜规则,由于信息数据的不能完全的透明化,导致这些现象难以被机制、制度约束。
2.工程建设领域建设周期较长,控制环节较多,包括立项、招标、造价、建设、验收等,成本计算和控制难度较大;建设周期往往跨越数个年度,其间经历的各相关方主体审批,如:规划局、建设局、房管局和市政局等多部门的审批;员工的离职现象较多,组织人事变更也较多,这些都增加了管理的复杂性。
3.管理环境差,现代信息化等先进的管理手段在房地产业的利用程度很低,尤其是在房地产的成本管理中的利用程度更低,市场上使用的房地产的管理软件一般侧重在财务核算和营销上的具体使用,在前述中的立项、招标、造价、建设、验收等环节使用范围有限。
造成上述现象的原因,一是高速发展的房地产业才刚刚降温,管理视角的侧重点还未重点转移到这上面来;二是上述环节的管理还未形成标准化的管理流程,信息化难度大。我们很难想象离开了信息化的一家超市如何去管理它的众多的商品,同样道理,在不久的将来我们也将很难想象离开了信息化的房地产业如何去解除它的开发周期长、人事变动大、建设环节多等难题,从技术手段上铲除贪污腐败的温床。
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部信息化管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设,无论从房地产企业内部还是外部来说,都是房地产开发企业首先要解决的问题。现从以下几个方面来谈谈房地产企业成本信息化建设的措施。
1.建立规范、完善的成本信息化管理制度
在不断推出房地产新政的当前形势下,房地产市场竞争日益加剧,房地产企业必须加强成本控制管理,必须苦练内功,提高企业的竞争力。日、英和美等发达国家的建筑工程成本管理,已建立科学化、程序化和规范化的管理制度,使得工程的成本从投标报价开始到中标后的实施,直至工程的完工,全过程得到控制与管理。在我国,企业、行业和政府应借鉴国外的工程成本信息化经验,结合我国的实际情况,采取有效的措施,建立科学化和规范化的工程成本信息管理平台,使工程成本的控制和信息化贯穿于立项、招标、造价、建设、验收等全过程,使工期、质量、造价的预期目标得以实现。创建房地产企业成本管理信息平台,使得房地产企业成本管理更加科学化和规范化,使成本管理信息资源充分共享,以信息需求创造公开、公平和公正的市场竞争环境。
2.科学划分成本链并与成本信息化逐一对接
充分认识成本管理和信息化的复杂性,本着追求业务管理简单化,信息需求复杂化的原则,根据房地产业的成本管理环节多,周期长,是一个多方位全面的成本管理的这一特点,科学划分成本链,深入分析成本链各环节的成本控制特点,便于更好的与信息化实现结合。科学地划分成本链后,接着将成本链和成本信息化逐一实现对接。成本链各环节的管理需求和信息化手段对接的难易程度不同,为完成对接需要采取诸多的保障措施。任何技术手段的进步都不是一蹴而就的,需要一个逐步发展的过程,成本信息化同样是需要一个逐步发展的过程,同时也需要我们更新观念,提高认识,把成本信息化也上升到战略管理的高度,统筹规划,分步实施,最终使成本信息化走上良性发展的平台。创建房地产企业成本管理信息平台,使成本管理信息资源充分共享,摒弃和打击一些如“围标”等不正常现象,维护市场法则。
3.有效整合成本信息化,提高经营效益
成本链与信息化实现对接后,在实际使用中需要进行磨合与调整,需要根据实际情况,对成本信息化要进行整合。整合的过程本身就是一个不断发展和提高的过程,新业务的出现会导致原有的成本信息化管理需要作出及时地调整,以适应新业务的需要,这种调整会新增一些成本管理需求,信息化手段同时要适应这种新需求,就会导致信息化要新增一些功能和技术处理手段,从而使成本信息化不断的改进和提高,进而提高企业经营效益。信息化手段的普遍应用,会营造一个深入人心的信息化环境,即良好的信息化环境会造就先进的成本管理,好似在中国出生的孩子在国内学汉语可谓天成,在国外学汉语何其难,我们的成本管理目标就是要实现在国内学汉语。
4.转变管理观念,提升管理手段
转变管理理念,提升管理手段,逐步把信息化的管理手段逐步深入到房地产管理的各个环节,使房地产管理者充分认识到信息化不仅是我们的管理手段,我们还要进一步提高认识,要将信息化变成我们的基本管理环境。转变管理理念,要求企业下至基层员工上至高层管理者都要与时俱进,才能促进和提高房地产开发企业成本管理意识,提高对房地产开发企业加强成本的内部控制意识,防止舞弊的发生以导向作用,也以此促进房地产开发企业整体信息化水平的提高。
我国的房地产企业在成本管理信息化方面建设,整体上不如制造业或流通业,原因是多方面的。房地产业内的竞争日益加剧,现有项目用地公开招标、施工原材料价格上涨等等因素,都使得开发成本进一步提高,使得房地产行业的利润空间日渐缩小,这已成为不争的事实。如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部信息化管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设,无论从房地产企业内部还是外部来说,都是房地产开发企业首先要解决的问题,推动企业实施成本管理信息化建设势在必行。
任何一个行业都会产生竞争,房地产业自不例外,竞争会促进企业进步,同时竞争也是残酷的,竞争实现优胜劣汰。企业要有长远的发展必须先知先觉,防患未然,跟上时代发展的步伐。房地产企业要想取得成本管理的高效,信息化管理手段势在必行,不仅要提高认识,还要加强对房地产开发企业的成本链各环节的监督管理,如政府房产部门的监督管理,税务部门的纳税管理等,同时要做好成本管理信息化的战略规划。
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进入21世纪以来,随着社会主义市场经济的飞速发展,税收对于国家的建设、对于社会主义进程的发展,扮演了越来越重要的角色。税收是国家财政收入的主要来源和核心组成部分,是保障市场经济调控运转的主要手段。下是读文网小编为大家精心准备的:机关食堂成本控制的重要性及对策研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:为了提高机关单位工作人员的满意度,机关事务管理部门不断地进行改革创新,食堂餐饮也成为机关改革的一部分。伴随着经济的迅猛发展,我国人均的消费水平也是只增不减。物价的上涨速度导致食堂的成本不断增加,如何保证食堂饭菜质量的同时又能节约成本,成了机关食堂管理者需要思考的问题。本文从成本管理的角度进行分析,希望可以以最低的成本获得干部职工最大的好评。
关键词:机关食堂;成本控制;财务管理
机关食堂是为干部职工提供服务的后勤单位,并不是以营利为目的的机关组织。就像士兵上战场打仗,后勤保障一定要准备充足的食物,机关食堂就相当于是前线部队的后勤保障部门,士兵只有吃饱吃好打仗才会有力气,干部职工同样如此。随着机关单位改革的不断深入,干部职工对食堂的要求也越来越高,不仅要吃饱,还要吃好。但是在开展机关改革的同时,市场物价也在上升。如何在提升服务质量的同时保障食堂成本控制,就成了机关单位必须要解决的问题。
不同的机关单位,后勤经营管理模式也不尽相同。不过关于机关食堂的经营管理模式大概可分为三种:独立经营的机关单位、不同形式的对外承包、企业内部食堂[1]。这三种经营模式的不同,造成食堂的成本消耗也大不相同。独立经营的机关食堂一般都是小型餐饮企业,其成本都是由提供餐饮服务的单位自己承担,单位大多是自负盈亏、自主经营,机关单位并没有参与其中的经营;对于对外承包的单位食堂,机关也没有参与其中的权利,只能是对其实行监管功能,监督其餐饮的卫生状况;机关内部的干部职工食堂则是与机关本身经营的其他业务一起进行成本核算。
(一)机关食堂成本管理中的成本浪费
机关单位对成本管理的意识有所欠缺,虽然“光盘”行动的宣传很是火热,但是实际行动上机关并没有严格执行[2]。机关单位的食堂只是给干部职工提供餐饮服务的一个场所。领导不在,干部职工没有话语权,机关食堂对于餐饮的质量和成本控制也就没有那么重视。对于大部分机关而言食堂并不是单位收入的主要来源,只是作为一个服务产业存在的。而且机关本身对食堂的管理制度也有所欠缺,所以不管是在意识上还是制度上,机关对食堂成本控制的能力都不是特别强,这就造成了机关食堂成本的浪费。机关为改善干部职工待遇投入资金改善伙食,但是投入的成本却得不到良好的控制,或者投入过后食堂的饭菜并没有得到很好的提升,这对机关而言是得不偿失的,所以加强对食堂成本的控制具有十分重要的意义。
(二)餐饮管理制度执行力欠缺
监管稍微不到位,食堂工作人员很容易弄虚作假,克扣食材的成本,降低食堂餐饮的质量。相关部门操作人员长期未轮换,工作产生懈怠,餐饮质量很难提高。由于食堂管理制度执行力欠缺,导致了成本上不必要的浪费,这是不利于机关食堂改革发展的。仅仅凭食堂职工自己的自觉是无法达到目的的,只有通过一系列行之有效的管理制度才能在根本上解决职工自身的一些问题。比如在处理餐饮工作人员对食材初加工过程的浪费,未售出成品的浪费等问题时,只有让职工的实际利益受到损害,成本的消耗才得以控制,这是需要制度的执行力来完成的。
(一)加强成本管理控制
管理人员加入机关单位食堂,体验干部职工用餐的感觉,这样可以及时了解干部职工的需求。在领导的参与下,机关单位的食堂也不敢应付了事,可以将食堂伙食的改善落实到行动中来。干部职工在见到领导如此亲民的状态下,也会对机关更加有归属感,积极响应“光盘”行动的号召,加强节约意识,只有各方面都落实到实际上,食堂成本才得以控制。干部职工的节约意识可能没有那么强烈,在制度的控制下,干部职工可以得到有效的管理,这是一种对机关的责任,同时也是对广大干部职工的一种福利。机关食堂的成本得以控制,不必要的浪费减少的时候,食堂餐饮的质量自然而然的也就上去了。
(二)加强食堂财务监督
要求专业人员对食堂财务的报表进行核算,加强对食堂财务成本的监督。这样可以规范食堂干部职工在日常工作中的一些不良行为,减少不必要的浪费。定期公开食堂的财务报表可以让干部职工对食堂进行监督,同时干部职工也有权利对报表进行质疑,找出其中的错误,这样也可以帮助机关进行监督。在加强监督管理的同时,机关也可以建立一些激励机制,这样有助于更好的对机关食堂进行管理。如果只有管理而没有奖励,餐饮工作人员可能会有一个强烈的抵触心理,建立奖励机制,可以有效的减缓这种心理。只有动员大家一起参与监督、控制,食堂管理机制才得以运行,成本管控才会见效。监管是为了更有效地执行,好的执行才是一切改革活动得以落实的基础。机关食堂的餐饮服务仍在改进过程中,这需要职工互相配合,餐饮质量得以提升,干部职工的幸福感也会随之而来,对单位的忠诚度也就更高,这是一个互惠互利的过程。
物价的上涨使得机关食堂的成本控制遇到了重重阻碍,然而改善机关食堂餐饮质量已经迫在眉睫。为了解决成本控制的问题,需要机关单位的全体职工都要参与进来。在领导的带动下,加强职工的节约意识,建立完善的监管机制,争取达到预期的成本控制,让物价因素不再成为限制餐饮质量的桎梏。物价虽然一直在上涨,但是机关可以通过自己行之有效的监管和干部职工自觉的管理意识保证干部职工在餐饮方面的质量,达到机关一直在寻求的良好氛围。
[1]杨贤.高校餐饮业成本控制研究[D].广西大学,2014.
[2]安冬梅.关于机关食堂成本控制管理的思考[J].当代经济,2015,02:64-65.
[3]姚宇娜.关于机关单位食堂成本控制管理的几点思考[J].现代经济信息,2014,12:282-283.
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营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价,是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:企业营销成本风险控制模式探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
内容摘要:营销成本与营销风险具有客观存在性,同时两者是一个相互作用的过程。笔者认为,成本规模的有效控制和市场作用的有效规避是对两者有效控制的合理化模式。
关键词:营销成本 营销风险 模式
营销是实现企业市场价值最大化的有效途径。然而营销成本与风险呈现出多样性和复杂性的特点,且有不断扩大的趋势。有效控制成本与风险是企业财务与管理工作的重要环节,也是实现管理目标的必然选择。
营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价,是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、物流成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。一般而言,企业发生的耗费是为了获得收益,在实现收益目标的过程中,企业不可避免地面临来自成本与风险的压力。实际上,营销成本在某种意义上也是风险的形成基础。根据必要收益模型,必要收益等于无风险收益与风险收益相加之和。通常情况下,人们认为风险收益又可以用风险价值系数与标准离差率的乘积来表达。标准离差率以期望收益或期望利润以及概率为基础来衡量风险。
从经营者的角度看,必要收益模式也可以转化为必要成本模式来进行决策。因而,风险衡量必须考虑成本因素的作用。一般情况下,两者是一个相互影响的过程,成本越大期望利润或是价值降低的风险诱因越多,不可控环节也有增加。同样,风险越大,企业也承担了较大的成本或是损失。当企业在开展市场营销活动中出现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的状态,便认为存有营销风险。市场营销风险主要有可控风险(也称特种风险)与不可控风险(也称系统风险)两种。有效的风险管理主要指可控风险控制。诸如对应收账款的风险控制、存货量风险控制、价格风险控制、业务风险控制和道德风险控制等等。这些风险主要源于产品自身、市场状态、销售渠道、企业客户及企业人员等方面,有效的决策要考虑这些方面形成的期望利润(包括成本)与风险的大小以及两者的内在关系。例如对营销的应收账款风险在会计制度中主要以应收账款的成本为基数并以一定风险比进行衡量;而存货则采用了市价与成本孰低法进行有效衡量。也就是说,营销风险以成本规模和成本与市场的对比为基础构建分析体系与控制体系,从而寻求有效的成本与风险控制的结合点与途径。目前,大多数企业营销成本与风险均有一定的制度约束,但执行效果欠佳。
笔者认为,从财务角度来说,营销成本的发生规模多以营销人员为主导产生并增加了相应风险;而营销风险大多是由于企业反应机制相对落后造成不利的后果与代价。所以,营销成本与营销风险的控制应以成本规模的有效控制和市场作用的有效规避为主。当然,这一观点是以制度合理设计与管理有效施行为前提。
从上述成本与风险的互动关系分析中可以看出,人本因素是一个应基于成本规模控制而制约风险控制的主要方面。这一选择是为适应营销工作而提出的,也是目前成本责任中心将成本落实到人的推广。其中涉及营销人的观念、素质、道德与责任等内容,从微观角度控制成本与风险效果更佳。
有效的人本因素控制应注意以下工作要点:
更新观念。树立“服务营销”思想与“客企关系营销”理念,将成本耗费与市场风险融合在市场与消费者的有机结合之中。浓重的市场观与服务观和信用观念会使营销运作有一个良性的起点。成本节约思想与风险规避教育是该观念的核心。为此应强化“制度+奖惩”的管理模式。制定营销过程中严格的制度化的行为准则,使人员行为规范化、量化衡量的同时,严格奖惩制度,凡是有利于企业扩大销售与市场占有的行为应当奖励;凡是有利于降低成本与规避风险的行为应当奖励;讲求抓住商机,但也讲求减少风险与代价,渐近形成良好的工作文化氛围。
提高素质。风险的形成有主观与客观两个方面。现代社会的经营理念对人员素质有了新的要求。高素质的人可以正确理解与把握成本与风险的关系,有效消除不利因素而正确决策。因此营销人员不但应当牢固树立“以销定产”的观念,而且应熟知市场规则及法规、企业价值目标、经济政策、具有良好的职业敏感性等素质。企业应采用“兴趣+激励”模式调动营销人的参与感与长远观,以利于降低成本与风险。
教育监督。营销成本经常是在一定的授权下发生的,然而成本规模界定却很难把握。道德因素成为成本控制的主导。建议实行一定的信用担保政策,减少客户风险、企业成本风险和其他潜在的风险发生。企业应在保证员工工作积极性的前提下,有效控制日常成本甚至因此而引发的诉讼成本与风险。“教育+监督”是良好道德规范的基础。
明确责任。责权明确是一些企业运营的共识,明确责任包括设计与执行两个方面,有效执行是关键。对于尽职尽责人员及时奖励,对于损害企业形象、“拉走”客户、贪图利益等行为应有快速的应急对策与措施。职责划分应当体现“利益+防范”的原则,相应人事制度配套机制应当明朗化、透明化。
形成有效责任中心与量化成本风险管理机制。明确责任主要是明确责任流程、责任范围、责任奖惩等。企业可以设立相应责任中心做到责任与风险共担。同时建立赊销信用政策审批机制,慎重选择客户与市场商机,对信用条件、信用政策、收账政策决策经过严格的授权与审核,防止营销中心的短期行为,注重对中心的总体考核。定期不定期编报营销责任报告,进行日常考核与年终考核,通过信息反馈控制和调节偏差。对于营销成本可以采用标准成本控制方式,按照环节量化定额,设置企业总体量化成本与风险,保证营销中心与企业目标的一致性。风险衡量可以依据上文述及的方法进行,既考虑企业内部因素又考虑了企业市场因素。在经营中善于利用组合经营理念分散风险又与企业价值保持一致。责任中心考核中可以选用双重市场价格结转为主,例如,对于成本等中心依据购进市场价格结算,有利于企业各方积极性的调动。
形成有效会计控制与即时监控机制。会计控制是企事业单位内部控制的主要方式,是资产经营者为了保护资产的安全和提高会计信息的可靠性而建立起来的会计工作各环节、程序和方法核算手续间相互稽核和制约关系。会计控制对于营销成本与风险可以做到总体控制,但是长期以来的工作体制一直限制了它的作用。笔者认为,一方面应积极考虑建立营销预算,将其纳入企业全面预算体系,将管理系统化、科学化,突出营销工作的一体化管理。
另一方面,企业应注重对预警指标的设计选择,如竞争风险指标、顾客风险指标等。增强企业高层管理对成本与风险的预先获知能力,提高反映速度,减少企业营销损失。成本与风险控制应当具有完善的预警机制,引用营销杠杆等指标体系,如,DML(营销杠杆)=基期营销中心的边际收益/基期营销中心的息税前收益。其数值越大,风险也就越大,体现成本与风险作用的综合。增强了操作性,并依据此量化结果做到“即时监控”的有效与合理,对成本与风险做到前馈与后馈管理相结合,注重全员管理与例外事项的特殊剖析,为决策提供可行的基础。同时,应结合授权分工、职责分离、管理机构设置理顺会计控制的关系,使各项指标落到实处。
1.宋旭芒,施放.企业营销管理预警指标体系的研究.商业研究,2001(4)
2.陈家彬.关于建立企业营销风险控制体系的若干思考.经济问题研究,2003(4)
3.张海港,张炳才.营销杠杆的定义、计算和应用.经济师,2004(3)
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质量成本控制是指在既定的技术经济条件下,对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响,从而实现最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制,充分反映了现代企业对产品质量和产品成本的重视,也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:施工企业质量成本控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争,建筑生产管理的过程是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。但当前许多施工企业在开展全面质量管理(TQM)或实施 ISO9000 族标准的过程中,都忽视了质量成本的管理和控制,不能正确处理质量与质量成本之间的关系。结果是要么强调工程质量,而对成本却不太关心,使工程出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,荣获优质工程奖少,而经济效益却低下的被动局面;要么强调工程成本而不顾及质量,从而使“豆腐渣工程”频频曝光。因此,加强质量成本控制具有重大的现实意义。然而我国建筑企业中开展质量成本管理工作的只占少数,而在这少数企业中能真正有效地开展质量成本管理地就更少了。究其原因,可以归纳为 4 个方面:
(1)没有一套完善的质量成本管理组织体系。
(2)质量损失成本源归集不明确。
(3)质量成本核算失实、失效。
(4)质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制,从以上 4 个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图 1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本,一般随着产品质量的提高呈下降趋势;而鉴定成本和预防成本之和,随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点,同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上,即为最佳质量成本。
为了系统而有效地做好质量成本管理工作,加强质量成本控制,建筑企业首先必须根据自身的组织状况,建立健全质量成本管理的组织体系;明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限,以及与其他各部门的分工、协调关系。
(1)首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围,由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制,实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外,总会计师还要制定质量成本控制的总体目标,设立责任中心,明确财务部门和质管部门的责任,根据财务部门和质检部门的报告和改进计划,在掌握总体情况的基础上,作出改进技术革新设备等决策。
(2)财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划,设立质量成本科目,搞好对质量成本的核算,分析报告工作,设立质量成本控制指标体系,考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策,监督考核各部门质量成本计划完成情况,根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告,具体组织质量成本计划的实施。
(3)各项目部根据下达的质量成本计划,提出本部门的执行措施和相应意见,编制责任预算。记录实际执行情况,定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较,分析差异产生的原因和性质,以便管理阶层据以进行决策,采取有效措施改进产品质量,改进企业的经营管理工作。
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任,更主要的是为了找出导致质量问题的原因,从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长,质量影响因素多,无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析,都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上,即组成“二表一原则一对应模式.
(1)从公司层面建立质量损失类型与原因分析表,如表 1 所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强,是系统方面全面的统筹;是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架,在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
(2)从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细,便于具体操作,是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列,并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
(3)在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性,明确这种组织对应关系,就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
(4)为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套,使质量源的分析僵硬化,
需要制定如下分析原则进行指导:
① 材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
② 由于具体操作出现质量问题,主要责任是工长,施工员与质量负责人也要负一定责任
③ 已按交底施工出现质量问题,技术负责人是第一损失成本源。
④ 在施工过程中,该复检而未复检出现问题,第一损失成本源是施工员。
⑤ 重大施工安全问题,找项目经理。
⑥ 形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦ 技术负责人应针对实际工程具体情况,提出全面方案,具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做,必追究其相应责任;反之,技术负责人对问题不提出解决方案、措施,任期盲目施工造成损失,应由技术负责人负责。
⑧ 施工方案经过审批论证,一旦成立,则不属于个人行为。
2.2 质量损失成本源分析过程
首先,依据会计科目与质量记录,将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表,在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次,结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集,寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次,将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后,按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3.1 建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题,企业应该设置“质量成本”一级科目,并下设 5 个二级明细科目,即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中,质量费用调整科目核算实际并没有支出,但应计入其他二级账户的隐含成本,以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目,反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表 2 所示。
3.2 质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴,不能纳入企业一般的财务会计核算体系,建立质量成本的会计核算体系,第一步工作是填写相关原始凭证,包括返修单(内外部)、返工单(内外部)、停工单(内外部)、材料降级处理报告单等,把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次,每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点,采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后,编制质量成本报告、质量成本说明书,分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图 3.
质量成本分析,即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析,共包括 4 个分析内容:质量成本总额分析,构成内容分析,构成比例分析和质量损失率分析。
4.1 质量成本总额及其构成内容分析
首先,计算出本月(或本期)的质量成本总额及其构成内容,然后,分析比较本月(或本期)质量成本与上月(或上期)质量成本的变化情况,据此找出质量成本的发展趋势。
4.2 质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析,就是在质量成本核算的基础上,分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例,即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后,分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标,找到控制和降低质量成本的途径。其中,最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区,如图 4 所示。
在质量改进区域,损失成本高于质量总成本的 70%,预防成本则低于质量总成本的 10%,在此区域应加强质量管理,采取突破性措施予以改进,以降低质量总成本。在质量成本最佳区域,损失成本占质量总成本的 50%,预防成本低于质量总成本的 10%,处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域,损失成本小于质量总成本的 40%,鉴定成本则大于 50%,处于此区域应降低质量标准中过定标准,减少鉴定成本支出,从而使鉴定成本降下来。
4.3 质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目,因此,可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率,就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比,是质量指标体系中一项重要的经济性指标,其大小反映了企业质量管理效,其值应该越小越好。同时,还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率,来衡量管理是否有效。
[1] 尤建新。质量成本管理[M]。北京:石油工业出版社,2003.
[2] 石新武。论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001.
[3] 张三友。建筑工程施工成本管理体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[4] 王又庄。现代成本会计[M].上海:立信会计出版社,2002.
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成本管理包含很多内容,其中业绩评价是对成本控制效果的评估,目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:高速公路项目施工的成本管理与控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
我国的公路施工企业在日趋激烈的市场竞争中,其发展受到较大的挑战。多数公路施工企业的成本核算较被动,只是记账、算账等,施工中的收支分配随意性大。公路建设项目的重要任务就是提升施工过程的成本管理水平。现当今,我国高速公路工程的成本管理面临的主要问题有:施工的方案规划与组织设计缺乏经济性的考量;投招标阶段的成本管理的意识较为薄弱;高速公路工程项目缺少完善的成本管理体制;无法控制公路施工阶段与施工后期的成本管理;公路项目的施工由于缺少相应科学依据,施工管理的预测、计算、分析的手段很落后。针对上述问题,该文从高速公路施工项目的工程实践出发,阐明公路项目从开始到结束的全方位的成本管理过程,以便有效提高工程施工的成本管理水平。
1.1 公路工程的施工成本特征分析
与工业生产行业不同,高速公路项目实施的成本管控具有自身的一些特征。首先,公路施工环境多为露天的户外,故施工受到外界的干扰及自然环境变化的影响较大,这也将影响到施工中的成本管理。其次,高速公路的施工路线长,工程量分布不平均,而施工的各种构造物具有固定性、不宜移动的特点,同一时间的不同工作面,或不同时间的同一工作面,需要解决资金在时间安排与空间布置上的矛盾。最后,公路施工的工序复杂,环节多,工程涉及到施工单位、设计单位、咨询单位、业主等多主体,需协调好各部门的关系,通过全员、全过程、全方位地控制工程成本。
1.2 项目施工的成本控制方法
高速公路项目项目管理软件等计算机技术来计算并分析施工中的实际成本、计划成本、预测成本,以实现对施工成本的有效控制,常用的成本控制方法如下所述。
(1)通过施工预算来控制项目的物力和人力资源消耗。在项目前期,根据设计图纸和业主的预算定额来计算项目总工程量;工程施工中,记录实际的工程进度、人力和材料等实际消耗、实际完成工程量,该记录可做为施工任务单、限额领料单的结算依据;工程完工后,结算施工任务单和限额领料单,支付工程奖金报酬。项目的施工组可建立施工资源的消耗台账,对资源消耗实行中间控制。
(2)建立工程项目的月度财务收支计划制度,借助用款计划控制施工成本。项目管理部的各个部门按月编制用款计划,并上报项目财务部门集中管理;工程项目的财务部门统一汇总、审核各部门的用款计划,提供对应实施方案并审批执行;财务部门记录、反馈各部门实际用款情况,各部门就用款超支情况分析原由。
(3)强化项目质量管理,控制质量成本。质量成本包括保障或提高工程质量所产生的控制成本和由于工程没有达到质量合格的标准而产生的故障成本这两层含义[1]。对工程的质量成本控制主要有成本核算、成本分析、成本控制三个步骤。高速公路工程的施工中,按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本来进行质量成本核算。
(4)通过施工图预算来控制成本的支出。该方法具体的过程有:将人工费的单价控制在预算收入之下,两者差额可作为工作奖励支出;按照量价分离的方法来计算水泥、钢筋等材料费;通过周转设备预算收入总数来控制实际的转轴设备总使用费;在预算价格与补贴费用的基础上控制机械的使用费。
(5)通过项目预测控制成本。项目预测是根据你定的成本控制方案和工程数量,对项目的各职能部门按规定完成目标成本的预测工作[2]。作为高速公路项目施工管理的第一个步骤,项目预测是关乎工程效益的关键环节。施工项目组应合理划分施工的作业单元,从而利于成本分项的分析、核算、控制、考核。同时,为实现成本倒算、强化成本管理,应建立核算工程费用的计价收支台账、核算材料机械费的设备台账和材料消耗台账、财务总账。成本预测主要涉及部门有成本计划部门、保障部门和财务部门。
2.1 项目控制
项目的施工控制是在目标成本测算和项目评估的基础上,对施工阶段的控制,主要包含签订目标责任合同、建立工程管理责任制、现场管理责任制、费用的目标责任制、完成成本核算、台账报表体系、成本控制。经济活动分析等工作[3]。
项目实施控制的具体措施如下:项目的经理同财务负责人、技术负责人、成本负责人、综合办公室等部门签订目标责任合同;针对工程量、合同工期、安全这三大目标建立相应的工程管理责任制;分别对成本负责人和物资负责人建立工程费用目标责任制和材料费目标责任制;通过成本管理示范工程制度和成本管理现场跟踪制度,建立成本控制管理的目标责任制。
2.2 项目评价
高速公路工程的项目评价包含对当地政府、供应商、大众媒体、监理、业主等主体的外部评价,还有集合工程的前期内容和过程内容的内部评价。项目的竣工审计包含工程的成本、盈亏、工资发放、收入、竣工档案的整理移交、税金、项目管理评价等工作内容。通过项目评价与竣工审计,可更全面、完整地了解工程的实际完成情况。
2.3 项目考核
项目考核有项目竣工考核和分年度考核两种形式。上级单位根据工程的实际情况,对满足考核要求的相应部门或人员进行必要奖励,对考核不合格的部门或人员采取相应的惩罚措施。
高速公路工程项目的成本管理是贯穿施工全过程的一项系统工程,它涉及到多个主体和相关的人力、物力资源,并对工程效益有重要的影响作用。本文通过梳理高速公路项目的成本规划、项目预测及实施过程控制的具体成本管控手段,强调施工过程中的技术承包定额、工费承包定额、成本定额,以期有效地管理与控制高速公路项目的施工成本。
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1995年,欧洲的克兰菲尔德工商管理学院提出了一种战略管理模式,其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案,并根据成本效益分析,对方案进行评估和规划,然后予以执行,通过对执行结果进行评价以及不断学习,开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容:竞争战略的制定;竞争对手分析和目标瞄准;行业态势分析;成本动因分析;评估组织面临的挑战,确定自身的目标。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅析EPC总承包管理模式下的成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
EPC总承包管理模式具有明显的优越性,同传统的自主管理的项目管理模式相比,EPC总承包管理更好的实现了管理的全面化和有效性。在我国的电力、水利工程、铁路建设等多个领域的工程项目中,EPC管理模式被广泛的应用,并受到社会的关注和认可。EPC总承包的成本管理工作直接影响着工程项目的利润空间,因此要使EPC总承包管理模式更好的发展,项目取得理想的社会价值和经济价值,就要求一定要做好项目的成本管理工作,这是项目能否实现最大价值的关键所在。
EPC程总承包是指工程总承包商受业主委托, 按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能特性和质量, 项目管理过程主要关注项目的效率和效益。
EPC 工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用, 及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用, 其中包括特定的研究开发费用。对于EPC 总承包管理者来说, 做好工程项目的成本控制是一件非常关键的任务。成本管理贯穿了设计、施工和试运行等全过程的复杂工作, 涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 项目预期成本目标的达成会存在一定障碍, 从而影响项目价值的实现。因此, 针对EPC 工程总承包项目的成本问题进行分析, 为提高EPC 工程总承包项目的成本管理效率, 实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
根据项目成本管理要求, EPC 工程总承包项目成本管理, 就是在完成个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。
项目成本预测和计划为事前管理, 即在成本发生之前, 根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况, 运用一定的科学方法, 进行成本指标的测算, 并据以编制工程项目成本计划, 作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。
项目成本控制和成本核算为事中管理, 即对EPC 工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支, 根据成本计划实行严格的控制和监督, 并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理, 即通过实际成本与计划成本的比较, 找出成本升降的主客观因素, 从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施, 并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。
由此可见, EPC 工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC 工程总承包项目实施的经济成果, 不断降低EPC 工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC 工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下, 以目标工期、约定质量、最低的成本, 建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务, 必须提高EPC 工程总承包项目成本管理水平,改善经营管理, 合理补偿活动耗费, 保证企业再生产的顺利进行, 同时加强经济核算, 挖潜力、降成本、增效益。
1、设计阶段。设计阶段要采取限额设计,就是依据审批通过的投资估算以及设计任务书,控制初步设计并且依据审批通过的初步设计总概算来设计施工图纸。从总体上,限额设计的过程要确保工程竣工结算不超过总投资限额。
2、采购阶段。
第一,健全项目采购制度。EPC项目经理部必须完善一系列的采购管理制度并在采购过程中确保严格执行,这就打好了控制项目采购成本的良好的基础。组织结构和分工上,在EPC项目经理部成立开始,就必须规范物料采购的流程,并对相关人员的权力和责任明确划分,合理分工,权责分明。
第二,设定合理的采购预算和限价指标。在EPC项目采购环节,由预算人员依据项目审批通过的概算价,此外也要参照同时间市场的稳定价格以指导价位,对需要采购的物资分门别类核算采购预算,从而核定采购限价指标。要以限价指标作为采购的标准,假如出现超出,有关部门必须查明原因并制定相应的对策。
第三,材料供应商的选择。
一是确定合格供应商名单,确定采购方式。在物资采购目录列出后,必须充分考虑配送、仓储等因素,建立EPC项目的合格供应商名单。采购方式包括公开竞争性招标、询价采购、邀请招标、直接采购几种方式,EPC项目部可以依据相关的规定和结合项目实际,选择采购方式。
二是确定合同供应商。EPC项目部要以质量优良、价格优惠、信誉良好为标准选择合同供应商,最重要的是关注物资的质量,在保证物资质量可靠的情况上,最大程度地对采购成本进行控制。此外,在供应商的数量选择环节中,一方面要避免货源单一,要合理选择多家供应商供应;另一方面要考虑所选供应商的物资数量,从而使供应商对价格进一步优惠,最终降低了项目的采购成本。
三是供应商的动态管理。EPC项目部要对供应商进行动态管理,把对供应商的管理纳入项目采购管理中,及时剔除或加入供应商。
第四,做好物资利旧工作。由于设计工作总存在余量,所以EPC项目不可避免的会剩余一定数量的物资。所以做好剩余物资的利旧,可以有效控制EPC项目的采购成本。EPC项目可以由物资主管负责整个项目的材料平衡工作,在编制物资采购清单时,要充分核算库存物资的数量、种类、规格、型号等,与相关人员认真核算是否可以用于新项目,从而尽可能的物资利旧,减少采购支出。
3、施工阶段。
第一,加强施工全过程的审计。加强审计是加强EPC 项目施工阶段成本控制水平的一个重要途径,审计管理同成本管理、全面预算管理相同,必须重视全过程的管理。通过加强审计管理来加强EPC项目的成本管理,要加强事前审计、事中审计和事后审计三个阶段的审计工作。
第二,总承包项目施工过程中各部门协调工作。
一是EPC项目部的计划部门要落实好施工计划管理工作,及时编制和修订施工计划,审查分承包商的施工计划。当发生工程变更、设计变更的时候,EPC项目部计划部门必须协助处理好工程变更、设计变更时候产生的费用的相关问题,加强合同管理,完善合同台账管理。
二是EPC项目部的财务部门要及时与计划部门沟通,做好项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作,将信息流通化,做好收款、付款计划,及时将工程进度款拨放给具体分承包商,同时对EPC项目实行全过程成本动态控制,从而能保证整个工程项目的进度、质量、成本的有序和谐进行。
总之,随着EPC 工程总承包市场的快速发展和全球化, 工程总承包企业间的竞争越来越激烈, 为适应以市场为导向, 以顾客满意为最终目标的新形势, 如何降低工程建设过程中的成本支出, 较好地实现项目的经济效益, 已成为众多工程总承包企业的一大现实课题, 同时也把工程总承包项目成本管理推到了管理学科的前沿。
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工程项目成本是指施工企业对于实施的项目的成本,包括:材料费,人工费和工程费用。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:控制工程项目成本之技术层面分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分,而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国,大多工程项目均以招投标的形式最终确定,项目一旦确定后,整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下,企业要想获得盈利,实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标,只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。
在我国,工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面,甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析,决策失误,不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理和财务决策的经验,论述如何对工程项目成本进行稳健控制。
工程项目成本控制有几个原则,一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
三是动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标,编制成本计划,制定成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。
四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中,项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力;同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,实行有奖有罚。
1、分解预算成本工程项目中标后,以审定的施工图预算为依据,确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的,其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得,其他直接费、间接成本的施工管理费,按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
如我单位某工程,合同总价款为75000万元,经过综合论证,预计工程的总预算成本为56250万元,包括燃油、维修费、主要材料39000万元,人工费7000万元,财务费用和管理费用7400万元,税金2850万元。目标利润18750万元。
2、确定计划成本。
计划成本的确定要从两方面考虑,即以预算成本为基础,考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时,可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行,价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率,然后乘以预算材料费即可;也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率,计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例,再乘以主要材料用量,便可计算出材料量差的计划降低额。
人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算,还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中,该工程项目测算的预计工期为18个月,平均施工人数为1,500人,平均工资水平2,600元/月,该项目的总体人工费为7,000万元。
机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分,一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用,这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况,以及有关资料和经验较准确地予以测算;另一部分是使用租赁机械,根据租赁台数及租赁单价分类计算。
3、实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。
定额或指标控制指为了控制项目成本,要求成本支出必须按定额执行;没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。如材料用量的控制,应以消耗定额为依据,实行限额领料,没有消耗定额的材料,要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价,可能的话,要报经营部门找业主签证,以便在合同外另结算工程款。
合同控制即项目部为了达到降本目的,根据已确定各成本子项的计划成本,与各专业人员签订的成本管理责任制。
4、进行成本核算。成本核算,要严格遵守成本开支范围,划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量,必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准,不得以领代耗。已领未耗用的材料,应及时办理退料手续;需留下继续使用的,应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时,其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中,不得在季(年)末一次计算分配。
组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析,提出截止本月项目累计成本实现水平,并逐项分析成本项目节约或超支情况,寻找原因,之后,根据成本分析报告,定期或不定期召开项目成本分析会,总结成本节约经验,吸取成本超支的教训,为下月成本控制提供对策。
严格成本考核。项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料,报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时,在工程施工过程中,分次进行成本考核并奖罚兑现,效果会更好。
通过以上分析,我们可以清晰地认识到工程项目成本控制的基本任务是:全过程的核算控制项目成本:即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪,执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理,降低成本,提高经济效益。
施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本,利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性,其成本控制没有现成的依据可寻,更需要因项目而异,因时间而异。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:基于价值工程的测绘工程项目成本管理研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
近些年来,我国城市化发展的进程不断加快,人们对生活质量的要求越来越高,测绘工程项目属于服务行业中的一种,其测绘产品通常由国家买单,这就直接导致了测绘企业和单位对测绘的成本使用不加节制,致使我国目前的测绘市场机制不健全,竞争和自我调节的能力不高。在市场经济的宏观调控下,测绘工程企业和单位要在经营和生产的过程中降低成本,提升产品价值,才能最大限度的发挥出货币资金的经济效益,促进测绘行业的良性运行。
(一)价值工程
1、概念
价值工程是对研究的对象进行功能评价和分析,用以帮助测绘产品在系统功能和价值上得到有效的整改和提升,能在企业和单位的运营过程中形成成本风险的预警,帮助其提升经济价值的活动。
2、意义
价值工程的意义在于为企业和单位节省测绘工程项目的成本,提升管理的经济效益,促进管理过程中各个要素的有效结合,更加合理的进行资源配置和利用。我们可以在测绘工程项目成本管理的方案制定、评价和实施过程中,明确价值工程的意义,主要体现在:
第一,在保证成本管理的基础功能之后实现测绘产品的价值最大化。
第二,价值工程的核心意义在于对研究的对象进行成本分析和功能提升。
第三,价值工程是一项有计划、有组织的系统性经济活动。
(二)测绘工程项目成本管理
1、概念
测绘工程项目成本指的是测绘产品的实际价值,是整个测绘工作中全部耗费的合计。测绘工程项目的成本管理工作要按照法律合同的规范下完成既定的工程目标,对整个项目的实施过程进行成本预算和费用管理。测绘工程的产品包括图纸、数据或电子资料等实物,也包括技术开发转让、实地测绘数据使用或咨询等服务类产品。
2、分类
按照不同的生产要素可以将测绘工程项目成本管理分为不同的种类,例如,按照测绘产品生产的费用可以分为间接成本、直接成本和期间费用;按照测绘工程的控制要素可以分为工期成本、质量成本和安全成本。
3、过程
测绘工程项目成本管理的首要任务是要缩短工期、保证质量、保证安全生产,并在此基础上最大限度的降低成本和挖掘成本的价值。这项工作的开展一般由测绘项目的合同签订开始,继而到实施准备阶段、施工测绘阶段和资料验收阶段,成本管理将贯穿在测绘工程项目的全部过程,其主要内容包含对成本的计划、预算、控制和核算四个方面。
4、意义
测绘工程项目成本管理能够快速有效的提升经济利益,其重点意义在于以下几个方面:
第一,提升测绘企业和单位的经济利益。任何一家企业的经营目标都在于利润最大化,在实际运营中应该实行高质量低成本的模式,才能促使企业真正的实现既定目标。测绘工程项目成本的科学管理,能够加强企业和单位员工的素质和责任,只要企业和单位领导能够充分贯彻落实成本管理的制度和规范,全面地提升测绘项目成本管理水平,就能整体提升经济效益。
第二,加强测绘产品的质量。测绘工程项目的质量成本是加强测绘产品质量的基础保障,在一定程度上能够充分避免质量风险的发生,所以对测绘产品的质量进行鉴定和预防,可以促进测绘工程项目的质量得到加强,间接节约企业和单位的测绘总体成本。
(一)价值工程管理模式更具实用性
在现代的测绘工程项目管理模式中,价值工程是最为普及的做法,不仅被企业和单位熟知,还得到了极大范围的推广和使用。这种经济管理活动将会围绕会计核算作业,虽然会产生一定的消耗成本,但是会对测绘产品的形成与累积进行全过程的跟踪和记录,是一种操作性强、安全度高的成本管理模式。在加强成本管理力度的同时,要合理运用和融合价值工程成本管理方式,在理论和实践中保证全体人员能够充分对成本经营形成意识,充分将成本管理工作落实到实处。
(二)价值工程管理模式的管理范围更广
成本管理经历了事前管理、事中管理和事后管理的演变过程,测绘工程项目成本管理的事前管理包括成本计划和成本预算,事中管理包括成本调整和成本控制,事后管理包括成本分析和成本评价。价值工程成本管理模式将为企业和单位拓宽成本管理应用的范围,帮助企业更加平稳的发展。
(三)价值工程管理模式的有效性更强
测绘工程的产品一般都是独立生产的,不可复制,在项目工程汇总的投入与产出是一次性的,而且测绘工程的生产经营环境复杂多变,造成测绘工程项目的产值一般较高。价值工程管理模式的有效运用,能够整体加强管理效果,实现经济成本的节约,体现出价值工程管理高效的功能和特点。在实际的测绘工程项目中,要结合实际情况,对各类需要分析和预防的成本管理与费用进行合理的资金配置,保证工程项目的资金使用率。
综上诉述,价值工程的应用对于测绘工程项目成本管理的模式具有不可替代的作用和意义,在实际测绘工作中,相关企业和单位要控制测绘产品的质量,遵守施工工期,保证测绘安全,才能总体实现测绘工程项目成本管理的既定目标。在工作中要选择经济效益高、成功概率大的项目作为价值工程首选改进对象,促使价值工程管理活动成功的贯穿在整个成本管理项目当中,从预算阶段到决算阶段,经过合理的控制降低成本管理的费用,最大限度的实现企业和单位利润最大化的经营目标。
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上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念,但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后,随着生产自动化程度的提高,人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kaplan等人在 分析 了传统成本会计的弊端后,提出了作业成本计算方法。这种方法可以将 企业 发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中,从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着社会经济的不断发展,建筑行业也取得了一定的成就。但是在建筑工程项目中,如何保证高质量和高收益的工程,是建筑企业一直所追求的目标。因此,在质量保证的前提下,加强建筑工程项目管理中的成本控制,使建筑企业能赢取最大的利润,这项工作的地位是无可替代的。本文就建筑工程项目管理中的成本控制进行讨论分析,提出改善建筑工程项目管理中的成本控制措施,使建筑企业的竞争力和企业形象不断提升,同时,推动我国建筑行业和经济稳定发展。
1、成本控制责任观念不强
在我国,建筑施工企业的项目经理和相关的管理人员,缺乏全面性的成本控制的责任意识。把项目的成本归为造价和财务部门负责,而忽略了成本控制贯穿于企业的整个体系,从而导致了在项目进行的过程中工期、质量和成本相互脱节,使得项目的进行发生不协调的现象,最终影响到总体对成本的全方位的控制。
2、成本控制相关制度不完善
传统的成本控制方法是采用事后核算的成本管理方法,而随着建筑行业的发展,这套管理方法已经无法满足现代建筑施工企业的特点。同时,成本控制制度中,参与项目的各个部门无明确的责任,导致了在施工的过程中仅仅考虑进度、质量和安全等指标,而忽略了整个成本的控制。同时,对参与项目成本控制的人员激励措施缺乏,没有将项目成本的好坏与经济效益和参与的相关人员的利益结合起来。激励措施不明确,导致项目施工人员对成本控制缺乏积极性。
3、成本控制管理问题
在建筑工程项目管理中的成本控制过程中,相关部门必须分工明确才能使此项工作做得更好。但是目前在成本控制中,相关人员的分工不明确,没有落实工程施工中的成本管理责任,管理程序也不能按照计划要求进行,甚至有的人员为了自身的利益,对管理程序进行随意更改,破坏建筑工程成本控制的有序进行,使每个环节都处于脱节的状态。这些问题不仅会使工程质量存在安全隐患,企业的形象也会付诸东流,获得的利润也会少之甚少。
4、成本控制人员问题
建筑工程项目管理中的成本控制过程是一项相对复杂的工作,因此选择合适的项目管理人员和参与成本控制人员对有效的成本控制工作有着非常重要的意义。但是目前我国项目管理人员的专业水平不高,工作经验偏少,对成本控制的意识严重不够。时常会有管理人员边施工边计算的现象发生,最后工程竣工后才发现支出严重超标,那时候进行补救就晚了。另一方面,由于建筑工程施工现场的工作性质,使得建筑企业人员的流动性大,在工作的交接上,会出现很多遗漏,导致各个部门的沟通不到位。刚刚接手的管理人员也可能会因为工作的繁杂,忽略了成本控制的重要性,最终导致成本投入增加,企业利益受损。
1、强化成本控制责任观念
建筑施工项目的成本控制涉及整个施工过程之中,需要各个部门的相互合作、相互协调才能够有效地对成本控制。对参与项目的经理采取集中的培训,强化他们对成本控制的全过程认识,让他们明白成本控制在整个施工过程中不可替代的作用,严抓成本控制核算,从而产生良好的经济效益。
2、建立全面的质量管理体系。
建筑施工企业对建筑产品进行全面的质量管理,就是要对构成建筑产品的劳动力、管理人员、原材料、机械设备及环境保护等等进行全方位的管理,从而达到对建筑产品全面质量管理的最终目的。建筑施工企业只有重视质量,坚持高效的质量管理,把这种管理渗透到施工过程当中的每一个细节、变成企业文化、深入人心,保证建筑产品的每一个过程、每一道工序、每一个成果都是优良的,最后的建筑产品才是优质工程。通过优质的产品赢得企业的信誉,赢得社会各界的认可,从而赢得市场,这就是质量成本的宏观体现,从质量成本管理上要效益,采用科学合理、先进实用的技术措施,确保施工质量达到设计要求标准的前提下,尽可能降低工程成本,这是质量成本实现的具体微观体现,综上就是质量与成本的辩证统一关系。
3、对施工建材原料及机械设备进行管理
在项目施工期间,建材原料的资金投入约占施工总成本的60%-70%,所以,对建材原料进行管理能够极大程度缩减成本投入。对于施工企业来讲,就应制定相应管理规划,开展管理工作。可以从以下几方面入手:
其一,创建专业的建材原料购买管理机构,把好建材原料购买关卡,基于质量的前提下尽可能缩减资金投入,保证物美价廉。
其二,加大建材原料发放的管理力度,预防出现浪费情况,
其三,当建材原料进入施工场地时,应细致对其进行检查,确保质量,同时降低二次搬运的几率,缩减资金投入,合理选取建材原料的存储环境,特别是一些水泥、钢建材等,应做好防潮、防火等工作,其四,增强购买施工机械设备的管理水平,确保机械设备的使用质量及效率,尽可能降低购买机械设备的资金投入,同时每隔一段时间,对设备进行保养与检查,防止由于发生重大故障而增加成本的情况。
4、做好劳务消耗成本的管控措施。
施工队伍公开招标,以测算的定额人工及现有的合理市场单价为依据,从参加竞标的劳务队中综合考虑其综合素质,最终择优录取,严格控制里工数量,要求项目施工人员尽量以工程量的形式开任务书,以备审查核对,合同签订后的项目人员交底绝不流于形式,一定要全面、细致、有重点的交底到每位项目管理人员,合同中明确所指范围,凡在此范围内的一律不许以任何理由重复开工,杜绝因为合同理解不透彻导致的推诿扯皮现象,每月发生人工费当月及时挂账,并附有必要的签证、合同及本月报量资料,以备核查把关,积极配合业主的各项工作,想业主之所想,急业主之所急,希望可以赢得业主的信任和理解,对亏损项的人工费给予签证补充,通过以上几点可以达到有效的控制人工费,减少亏损的目的。
5、做好机械费方面的控制措施
大型设备组织公开招标、择优租赁的阳光租赁降低成本的方式,替项目机械租赁成本的控制打下了坚实的第一步; 小型机具认真考虑或租或购,仍然坚持“货比三家,三笔一算,成本效益”的原则; 组织项目全体管理人员严格按照施工组织设计有效施工,圆满按照业主的工期要求完成工程施工任务,同时由于工期安排紧凑,有效组织施工,大大降低了机械租赁费用的浪费; 根据工程实际情况随时调整机械需用计划表,提高机械利用率,最大限度的缩短机械租赁时间,降低消耗,在确保工期的基础上坚决杜绝闲置机械白出租赁费。
6、培养成本控制高素质人才
建筑工程项目成本管控工作,需要工作人员在专业水平、心理素质等方面必须严格要求。建筑企业应该定期组织工作人员进行财务和管理方面的理论实践双培训,加强成本控制人员的职业道德培养。同时,成本管控人员应该时刻明确自己的责任与义务,不断的丰富自身的知识,对工程成本进行预算,根据实际情况,协助项目经理不断的改进降低成本的措施,和各个部门相互协作,及时的学习交流,提高自身在同行中的竞争力。
总而言之,建筑工程项目管理中的成本控制是一项非常重要的工作。因此,必须根据建筑企业自身的特点和市场发展需求,加强成本控制的管理,提高建筑工程的施工技术,为企业培养一支高素质的成本控制人才,全方面有针对性的实现成本投入最低化,效益获取最大化的目标,使建筑企业提高自身竞争力,推动我国建筑行业更好更快的发展。
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