为您找到与项目成功的关键因素有哪些相关的共200个结果:
摘录:一个团队的执行力,很大程度体现在:它适应客户打在他脸上拳头的能力,客户是真正的现实主义,这也是为什么我后来觉得,团队可能是最重要因素的原因。
我过去曾认为“想法”就是一切,我把我公司命名为“IdeaLab”,就是因为我非常崇敬一声“啊哈”想出想法的那一瞬间。
但过了段时间,当我有所成长,我开始觉得,也许“团队、执行力、适应能力/灵活性”,要比“想法”重要得多。
我其实从没想过我会在 TED 台引用拳击手泰森的话,但他曾说,“每个人对一件事都有计划,直到他们脸上挨了一拳。”这句话用来比拟商业,真是再恰当不过。
一个团队的执行力,很大程度体现在:它适应客户打在他脸上拳头的能力,客户是真正的现实主义,这也是为什么我后来觉得,团队可能是最重要因素的原因。
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一个企业成功肯定是有他它的关键因素在,如果你准备创业,其实可以参考借鉴。一起来看看读文网小编为大家精心推荐企业成功关键因素的文章,希望能够对您有所帮助。
管理并不是一件易事,作为一个管理者,如何管好自己的员工呢?怎样才能让员工在你的带领下创造好的业绩呢。这是有方法可跟的。
关键一:制定上下贯通的企业核心目标
“火车跑得快,全靠车头带”,这句话非常适合于发展中的中小型企业,火车头既是老板又是企业经营的核心目标。老板的战略眼光是否到位,企业的核心目标是否清晰,直接决定着这辆火车的速度和方向。
在设定目标时要特别注意几个点:其一,核心目标应该是上下贯通的,所有的人、物、事都应该直接瞄准这个目标。其二,避免只有销售部有目标,而非销售部门没有对应目标。对于中小企业而言,最容易犯也最常见的错误就是目标即业绩目标,业绩目标最后变成仅仅是销售部门的目标,似乎与非销售部门的关系不大,或者说非销售部门的目标没有与业绩目标相挂钩,所做的工作并不是在为业绩目标服务。这是非常危险的,目标的脱节最终会造成业绩目标难以达成。其三,核心目标是否够简单,简单到白痴都能明白?检验企业的核心目标是否足够简单足够靠谱,就要做到任何人都能听得懂,甚至白痴都能听懂。日常工作中,我们常常强调工作目标要量化,并且给予每个工作岗位以简单明了的方法,其目的就是为了让“白痴”都能明白团队的目标,同时也让目标更具有可控性。
关键二:把握行动关键节点,找到最直接的行动路径当企业确定了核心的目标之后,就要围绕这一目标展开行动,布局好行动的路径。如何把握好行动关键节点呢?
其一,遵循二八定律。在我们的企业里,20%关键岗位的人创造了企业80%的价值,80%的销售额来源于20%的高质量客户……同样,在为核心目标行动的路径中,我们要找出那决定性的20%的关键节点,并把握好这些关键点。
其二,找到事物的本源。分析问题需要由表及里,才能找到事物的本源,从本源发力。在家居行业,同质化的产品竞争如此之高,企业之间很容易出现盲目的效仿,不仅产品外形高度相似,就连宣传手法甚至广告语都能如出一辙。而产品的本源是用户体验和用户需求,可惜,很少有品牌能够沉下心来去认真分析用户的需求,去想方设法改进用户的体验,而未来,这一点将成为企业发展的关键点。
其三,在一个点上找突破,比全面突破要容易得多。最近常被人们用来举例的小米公司又很好地佐证这一点。我们可以简单地将发展之初的小米定义为一个“聊天室”,通过论坛、微博等方式广泛与用户互动,了解用户需求,听取用户建议,从而创造出更懂用户的手机,也开创了互联网手机新品类。这一极大的成功背后有着“聊天室”这一个点的突破,目前,小米依然在充分做好这一点,不断稳固和拓展其粉丝群。而如肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮巨头,做得也极为专注,具有高度的可复制性,就像一个“培训室”,复制出全球各地的门店。类似的案例还有很多,寻求单点的突破,最后获得企业的核心竞争力。
关键三:集中尽可能多的资源服务关键问题
资源总是有限的,大公司如此,又何况中小企业呢?要想利用有限的资源实现企业的核心发展目标,无疑需要集中公司尽可能多的资源为关键问题服务。
前文中提到,在把握行动关键点时要学会找到事物的本源,推及至产品,本源则是用户的体验和需求;为了做好这一点,企业可以设立专门的产品部门、市场部门等,专门去改善产品体验,挖掘用户需求并进行转化实现。当我们切实把握住用户的体验和需求点,这时就需要将企业现有的资源进行分类,逐一分析,将其中最优势的资源分配至经营的关键点。
也就是说,企业资源运用要做好加减法,关键点需要“加”,非关键点则要“减”。这就回到最开始的问题,在企业经营中,假如恨不得有三头六臂让多个项目齐头并进,也许最后没有一个项目是成功的。因为“关键点”太多,反而让原本就有限的资源更加分散,即使有资源的优势,久了也会被消耗掉。所以有舍才有得,只有让80%的资源为20%的关键点服务,才能达到事半功倍的经营成效。
处于竞争如此激烈的商业环境,企业已经很难做到大而全,可以说,现在的企业经营就是一个寻找关键点,确定关键点,为关键点的实现找到简单而直接的路径,集中优势资源服务关键点的过程。
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本文结合一家企业IT项目的典型案例,叙述项目实施过程中出现的项目管理问题,使用案例分析法,对问题进行分析。以下是读文网小编为大家整理的关于it项目管理成功案例,欢迎阅读!
Uber似乎一直想告诉消费者,它不止是专车。一键呼叫CEO,用Uber找工作,找对象,送外卖,领养小动物,这些都是Uber曾经展开的营销活动,而在纸醉金迷的终极名利场——戛纳电影节,Uber再次将服务升级,推出了直升机送客项目。
据悉,直升机业务主要是往来机场和戛纳电影节的主会场(影节宫)之间,这也是每一位来参展旅客的必经之路,两地在不堵车的情况下,走高速大约40分钟,但是电影节期间,小城戛纳和机场大约要接待20万远道而来的客人,拥堵状况不可避免,而乘坐直升机,只需要7分钟即可到达。
价格大约在180美元,一次可乘4人,虽然换算人民币还是有点贵,但据悉一般乘坐出租车往返于机场和戛纳影节宫,也需要人民币800元,这样算下来,直升机只是贵了400块而已。其实在去年戛纳电影节期间,Uber曾在法国巴黎和尼斯之间开展过飞机接送业务,一个小时的航程收费9000美元。
对于明星而言,钱不是重点,如此霸气的出场方式值得拥有,而对Uber来说,通过这次活动盈利不是重点,通过明星引发社交媒体关注才是目的。
明星斗秀的名利场,也是品牌扎堆的地方,不是每个闪光灯都有价值,不是每次博版面都有掌声,正所谓经得起多大的诋毁,就受得起多大的赞美,戛纳营销以质取胜。
有一个uber司机家住国贸,原来在央视新闻频道当记者,现在搞互联网公司创业,开一辆路虎和一辆法拉利做uber司机,和他一起培训的有张朝阳老师的两个前助手,还有一个开A8W12的土豪。
他开uber不为挣钱,主要有两个目的:
招聘:12点以后在中关村趴活,接的都是加班的技术员,接了6个人以后,招到了现在的技术总监,大大降低人力招聘成本。
找项目:晚上在南站趴活,他的第一单生意就是在那接到了一个IDG的人,然后谈成了生意。
美国:把投资人打包快递给你
2014年4月,Uber搞了一个奇葩的营销活动,主题为“给你7分钟,Uber会把投资人快递到你面前”,而当时的时间点恰逢HBO情景喜剧《硅谷》的热播,Uber相当会利用热点造势。
4月9日上午11点到下午3点期间,Uber在硅谷3个核心城市提供一个如此奇葩服务:当你叫的Uber车到来时,会有一个Google Venture(谷歌创投)的投资人坐在车里等你,对方会给你7分钟的阐述时间,然后再花7分钟给你提供反馈意见。之后,Uber还会把你免费送回家。
当然啦,这样的营销奇迹你是羡慕不来的,谁叫人家Uber有好干爹呢。2013年,Google Ventures在Uber身上投资了2.58亿美元,也正因为如此,Google Ventures的几位合伙人才会联合出来帮Uber站台,进行市场推广和宣传。
新加坡:打辆超级跑车来玩玩
2015年3月21日和22日,Ube在新加坡策划了一场超跑秀,联合兰博基尼和玛莎拉蒂为用户奉上15分钟的免费乘坐体验。此次活动提供了两款车型,分别是兰博基尼的Gallardo Spyder和玛莎拉蒂的GranTurismo跑车。
用户只需要在Uber的应用界面上选择SuperCar就有机会预约成功。
日本:樱花季:妈妈再也不用担心我花粉过敏啦,Uber用无人机来送口罩
大家都知道,每年的3-4月份是日本樱花盛开的季节,期间大批的市民、游客都会出门观赏樱花。可是,漫天弥漫的樱花花粉却让有些人不适甚至出现过敏症状。于是,2015年4月1日起,Uber别出心裁的打算用无人机来为用户免费递送口罩,方便他们出行。
具体来说,活动期间,用户只要点击Uber应用里的Uber Mask,然后像往常叫车一样,在地图上用图钉标示出自己的位置,Uber便会用微型无人机来把口罩递送到用户面前。
也许是为了契合Uber自己的“叫车平台”形象,又或者是为了方便在无人机飞行不便时可以继续行进,Uber在使用的无人机底下安装了四个轮子,做成了汽车的样子,从而真正实现了“空陆两栖”。
对于Uber此次的创意营销,我只想说,什么时候Uber也能在帝都开展“雾霾天送口罩”的活动,那本人一定会成为Uber铁粉儿啊!
美国纽约:玩起参与感,Uber让纽约市民亲身体验《权力的游戏》道具场景
2015年,制作出了热剧《权力的游戏》的美国HBO公司,为庆祝其独立流媒体服务HBO Now的启用,联手Uber于当地时间4月16日和17日在纽约曼哈顿推出了“铁王座”试乘服务。
用户只需在Uber APP上输入“铁王座试乘”(Throne Rides)即可进入相关页面。如果选择“铁王座”(THRONE),体验者可以在透明卡车内与“铁王座”合影;如果选择“三轮车”(PEDICAB),体验者有机会乘坐一辆装饰过的三轮车,一饱戏瘾。
当然啦,因为“宝座”数量有限,Uber只把活动参与者限于曼哈顿中心的几个街区,那些有幸在“铁王座”上体验一把王者风范的市民都迫不及待地把照片分享到了Twitter之上。
澳大利亚:萌萌喵星人送上门
2015年2月5日中午12时至下午4时,Uber在澳大利亚悉尼、墨尔本、珀斯等多个城市策划了一场猫咪秀活动。用户只要打开Uber的应用,并点击选择Kittens(意为小猫),过不了多久就会有Uber司机把萌萌的小猫咪送上门,而用户也有十五分钟的时间可以尽情和猫咪玩耍嬉闹。
其实“送猫咪上门”的营销活动Uber之前已经在美国一些城市策划过了,这次又在澳大利亚掀起了一股热潮。
而这个活动本身其实还有更深远的意味,那就是提高人们对流浪宠物的认识,以及为他们做慈善募捐。在Uber所到之处,公司会和当地的动物收容协会一起策划活动,而所得车费都会捐给当地的动物收容所。同时Uber也鼓励用户邀请自己的亲朋好友,通过“Split Fares”(AA付车费)来一起参与募捐活动。
泰国:泼水节生存装备get
每年的四月中旬都是泰国人民和国外游客狂欢的日子,因为此时正值一年一度的泰国泼水节。而Uber借此事件又策划了一场营销盛宴。一方面,用户可以通过点击UberSplash选择最近的蓄水卡车。预约成功后,用户将可以登上卡车停留20分钟,为自己的水枪蓄水,并在车上“占领高地”,“打击”路上的行人。
另一方面,Uber还为那些想要参与泼水节狂欢,但却顾忌随身重要物品被水淋湿的游客提供了Survival Kit(戏称为“生存套装”)。这个套装包含了一件雨衣以及一个防水信封,用户可以把自己随身携带的钱包和手机等贵重物品放到信封里加以保护。
用户通过Uber的应用点击UberBIKE(没错,是自行车!估计狂欢节汽车根本开不起来),并设置套装送到的地点,过几分钟就会有人蹬着自行车给你送雨衣来啦。此套装仅限500套。
北京:一键呼叫CEO
看完国外的案例,再来看看近年Uber在中国做的那些让人印象深刻的活动。2015年4月24-25日,Uber在北京推出了一键呼叫CEO活动。16个企业高管乘坐轿车围绕清华转,学生通过Uber应用叫车,和高管在车上进行15分钟面试。
Uber北京负责人以及LindedIn、App Annie等公司高管都到了现场。参加活动的学生以女生为主,大多比较兴奋。他们觉得近距离接触高管的机会非常难得,甚至还有人专门从天津过来,当场拿到产品经理的offer。
活动结束后也有成果产生,一名来自北航的同学一直没等到和LinkedIn高管的见面机会。于是他提出活动结束后和对方拼车离开,成功在回学校路上拿到LinkedIn的offer。
上海:一键呼叫直升飞机
今年4月,Uber在上海推出一键呼叫直升机服务,2999元一次的价格,20位用户成为首批乘客。这次活动邀请了赵又廷作为首飞乘客,活动当天还有一对年轻情侣空中求婚。
Uber一键呼叫直升机活动可是赚足了眼球。不过有趣的是,Uber自己的微博主页,所有信息的点赞数加起来,也远不及赵又廷的微博点赞数,后者大概是Uber的27倍。
除了微博之外,很多媒体报道了这则消息。新浪等几十家媒体都选择了跟进报导。这几乎意味着,只要你在当天看新闻,多看几条就能知道Uber做了一键呼叫直升机这件事。
深圳、广州:雪糕日
风靡全球130多个国家的雪糕日也来到了中国,2014年7月,在深圳和广州多辆Uber定制的雪糕车驶向街头。夏日炎炎时,用户只需在Uber的App里选择“雪糕”按钮,离他们最近的雪糕车会尽快把雪糕送至指定地点,用户最快可在几分钟内就能享用到雪糕。
成都:激动车副驾驶员
2014年12月,Uber和宝马合作,在圣诞节前夕派出了十辆Mini,三环内免费搭乘到目的地。这个名为“激动车副驾驶员”的活动将一次性满足你视、听、嗅、味、触五感需求:
车内有按摩装置、情趣香氛、迷幻慢摇电音、iPad内置激动视频、功能饮料、《男人装》杂志、免洗洗手液、大胆出位的文字.....
上海:佟大为变身司机
2015年4月6日,一个视频在网上疯转——在上海,明星佟大为驾驶着售价近100万元的特斯拉电动汽车,作为一名Uber的司机满市转悠着拉客。比较有趣的是,第一位乘客上车后,视线丝毫不离手机。尽管佟大为使出浑身解数,仍没有被认出来。
快递——同城的快递兄弟,对不住了!
在来看看Uber其他的创意活动:如果外面正下着大雨,你又有份紧急资料要送,这个时候怎么办?专车给你提供新的选择,你无需冒雨亲自去送,再打车回来,这不仅浪费时间金钱,还可能被淋得落汤鸡。你只需让司机来拿再告诉地点即可,由于app上有身份信息等资料,还有导航可监控路线,安全有保障。
这样一来,快递的同城业务自然会受冲击,由于有接单、排号、派单等流程,快递再怎么快也赶不上专车速度,而且随着订单量增多,成本也会摊薄。与此类似的还有搬家、超市购物等注重时效、短途运输的业务。
外卖——不只是快递小哥哭晕在厕所
Uber不仅在全球几大洲快速攻城略地,在业务上也不断创新和扩张。就在许多出租车司机担心丢了饭碗的同时,Uber又开始尝试餐馆外卖服务,这叫外卖小哥怎么活?
Uber将外卖服务名为“Uber FRESH”(Uber生鲜),宣布十分钟之内,就把外卖从本地餐馆送到家,Uber用户,在指定餐馆中进行订餐,只需下楼拿就行。
终极大招:再查司机,我们就用无人驾驶汽车
最近Uber在各地被查,于是他们加快了无人驾驶汽车的研发。今年二月,Uber宣布和卡内基梅隆大学(CMU)建立战略合作关系,联合开发先进的地图、车辆安全、自动驾驶技术。
最近听说Uber的无人驾驶车辆已做出来了,这速度!有钱别说能使鬼推磨,磨推鬼都行!你看,车辆顶部安装了一大堆奇怪的仪器,侧面则有Uber公司标识。
优步的CEO Travis既谦虚又自信:这还只是试验阶段,人家谷歌的无人驾驶汽车2020年就要上路行驶了,特斯拉下一款新车也要配置“自动驾驶”功能,因此我们要加大力度投入研发更先进的无人驾驶技术。
现在,打车大头还是司机拿了,要真实现无人驾驶,那一辈子打车的成本也没自己买车高,还有人免费接送。于是,大家不买车了,交通不拥堵了,空气清新了,马路杀手也没有了,这才是伟大的公司!
最让读文网小编感到吃惊的是,Uber在全球做了这么多活动宣传居然都没有花钱。
深圳地区市场经理Evanee说,Uber全球范围都没投放过广告,不管是线上或线下。和一些明星的合作也是不需要付费,双方是秉持互利原则合作。很多明星其实也有一些推广需求,比如发新片的时候。Uber已经成为了一个渠道或者小型媒体了,我们有很多的用户,也有很多媒体合作伙伴和很支持我们的粉丝。
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不同的项目有不同的衡量定义的方法,以下是读文网小编为大家整理的关于如何定义项目成功,欢迎阅读!
项目成功即在你设定的时间内完成了筹集资金目标;而项目失败则反之,就算差一毛钱,系统也会把所有的钱退还给支持者。举个例子,您发起一个筹款项目,设置截止日期和筹款目标之后,在规定日期内,达到筹款目标,则项目成功。如果截止日期时,没有达到筹款目标,则项目失败。
一、第一关键因素在于“人”---【以人为本】。
1、一定必须是一群有共同理念和共同目标的“人”来共同做这件事。
2、因为【很多人】是属于很多人的。每一个参与股东都是主人,都是平等的。如果在组建【很多人】之前,不再三确认目标与理念一致,就有可能部分伙伴是凭感觉、凭热情,甚至一时冲动就加入进来了,并未经过慎重的考虑。如果一开始就存在目标与理念上的分歧,在项目后续的推进过程中将极大的增加沟通成本,且由于所有成员采用民主议事规则,一旦目标与理念分歧较大,最终可能导致已经偏离了原本的目标和理念,如此必将导致项目失败。(即使店开始来了,表面上“成功”了,但实质上却难逃“失败”的命运)。
3、因此,本着对自己个人负责以及对【很多人】整体项目负责的基本准则,凡诚心加入的人,请一定再慎重梳理一下“目标与理念”。这表面上看起来是一件很简单,很有趣,很浪漫,甚至很好玩的事情,但实质上却未必。所有真正的创业都是一件需要极为严肃对待的事情。
4、之所以提出【以人为本】。这个项目的核心要素,甚至核心竞争力就是这一群未曾放弃理想的,有共同目标和理念的人,这是根本。而不是“钱”的问题,更不是“钱在哪里,人就在哪里”那么简单。一旦有了这么一群人,根本不用担心“钱”的问题,也只有这么一群人,项目才能成功。如果这个根基不牢靠,则可能走得越快,偏得越远。
二、第二关键要素是“规则”---【规则先行】
规则一定必须符合【很多人】的整体利益。
1、规则一:就事论事----对事不对人。
只要是有利于项目整体发展的,我们必须坚持原则,而不是为顾及个人感情或情面而妥协迁就。
2、规则二:合适的人做合适的事;专业的事请专业的人来做。
【很多人】项目是由很多人一起参与完成的。每一个人都有各自的优势与不足,也有各自独特的个性。只有让合适的人做合适的事,专业的事专业的人做,才能真正发挥每一个人的价值。
三、盈利是基础,但不是最终目的。
1、实现盈利是基础,因此需要遵循商业上的基本原则,光有梦想和热情还不够,必须从现实出发,在感性与热情的基础上,慎重而理性的思考和决定各阶段的事情。
2、要靠投资这个项目赚钱的朋友估计需要有足够的耐心,因此必须有这个思想准备,偏向于“赚钱”的朋友请一定慎重考虑。
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项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是读文网小编为大家整理的关于成功项目管理案例,欢迎阅读!
项目管理它包括两类活动:一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾,这些在每个项目中相似)。在这里,我们主要从管理的角度,以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。
1)有电、有气、有水
2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的
3)原材料有蔬菜、有肉
在此案例中,项目干系人较少,需求较一致,项目干系人容易识别,而在实际项目中,大多数项目涉及很多干系人,识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确,而且,有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程,项目经理面临的最大挑战。
在这个过程中,需要项目经理具备的能力包括:沟通(和陌生干系人会面,迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你,听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断,必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通,召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外,大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。
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如何管理好企业,公司管理解决有什么方案。以下是读文网小编为大家整理的关于成功项目管理实例,欢迎阅读!
美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是:携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢?
777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素:一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息;二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人(消费者)的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目(杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做)。在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一。
我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初,项目经理艾伦•穆拉利就为人们描绘了项目目标:“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬•柯维博士的《高效能人士7个习惯》中,他提出了一个有趣的观点:任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造(制定目标)尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标(例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量),这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。
没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话:“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”。有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。
有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说:“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”的由来。我们也经常有项目的周例会,主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案。在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题,问题不能掩盖,要大家一起协作解决。艾伦•穆拉利对他的项目成员说:“只要不养成万事抱怨的习惯,那么在你需要安慰的时候,尽可以告诉我们”。尽管我们有“梦想蓝图”,但人毕竟是感情的动物,有喜、怒、哀、乐,所以你在工作上如果有什么怨气的话,尽可以找人谈谈,释放掉自己的心里压力。遇到了困难,可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”。没有什么大不了的事,睡一觉起来,地球照转,又是一个艳阳天。“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性。史蒂芬•柯维说过:“先理解他人,再寻求被理解”。项目中的沟通是一个很常见的动作,但在沟通中也极易产生矛盾。沟通的六个主要要素:“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”,任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果。 来源:考试大-项目管理师考试
“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的。有一个说法:当你要发怒时,先要从一数到十,然后再去发泄,而不要立即就发泄你的怒气。实际上,当你从一数到十后,你的怨气基本上已经消掉了四分之三,剩下的也会很快平息的。艾伦•穆拉利在给777项目组的全体成员说过:“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望,这样大家才能提出计划,找到解决问题的方法。如果我们不这样表现,那么团队就会成为一盘散沙”。詹姆斯•刘易斯在该书中写到:“任何人之所以能够得到一份工作,惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决。在工作的过程中,当一个人放弃的时候,他就放弃了组织交付给他的责任”。所以,我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的,我们的存在是因为我们可以创造价值。在项目运作过程中,每一个项目成员都是一个项目干系人,每个人只有保持心情愉快的工作,精诚合作达成“梦想蓝图”实现,既享受了过程中的乐趣,同时也成就了个人的成功。
在777项目的每周例会上,艾伦•穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则,可以说是不厌其烦。文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的,这就象一般的广告-如果只打一次的话,那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响。但你如果连续打好几周、好几月的话,人们就会开始关注它,广告也就会取得比较好的效果。这些法则不能算是灵丹妙药,也不是万金油,但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功,波音公司也在不断的推行、强化这些法则。就象艾伦•穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法:“这本书是一个机会,让我为人们做一点特殊的贡献,为许多人创造价值和意义。在这个环境中,我们感到自己非常安全,没有互相取笑,没有互相牵制,只有彼此欣赏,相互帮助和学习,以及年复一年高效地工作和发展”。
管理大师彼得•德鲁克说过:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于果”。我们了解了波音公司的项目管理基本法则,就是要和我们的实际结合起来,和我们的团队成员一起“携手合作”,运用到我们的项目管理中去,成就我们自己的“梦想蓝图”。
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很多人不是不够聪明,而是不够成熟。很多人不是缺乏知识,而是缺乏阅历。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的项目案例欢迎阅读!
古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。
背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。
沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵牵马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先把他给弄得很惨(压在五指山下500 年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的,还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛),以搞定各种难题。
西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨。
我们的企业各职能部门就是一个个项目团队,我们所取的经就是我们各团队在上年度根据公司经营战略方针拟定的取经计划。我们的团队中也有唐僧、有悟空、八戒、沙和尚,当然还有观音啦,我们在这个团队里都扮演着各自的角色,做着各自的工作,这些都是团队成功,完成目标任务所不可或缺的。不管您站在哪一个岗位扮演着什么角色,在工作中都会遇到磕磕碰碰的事儿,别过多的报怨工作的不如意,多想想自己是团队的一份子,是不可或缺的一份子。我们要乐于去接受工作的挑战与压力。在遇到难题时,要及时与上司沟通,获得他最大的支持,这样我们才能轻松的降妖除魔。完成该年度的目标任务,一个个小团队的项目将汇集整个企业的大项目。
企业修得正果了,我们也排列仙位了。
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一个融资明明白白,回报也明明白白;一个则是融资不明不白,回报更不明不白。以下是读文网小编为大家整理的关于项目融资成功案例,欢迎阅读!
欧洲海峡隧道项目是目前世界上最大的bot项目,隧道全长50km,包括两条7.3m直径的铁路隧道和一条4.5m直径的服务隧道,隧道将英法两国连接起来。1986年2月签订特许协议,1993年项目建成,特许期为55年。项目发起人由英国海峡隧道集团。英国银行财团、法国建筑商组成。
欧洲海峡隧道项目是目前世界上最大的bot项目,隧道全长50km,包括两条7.3m直径的铁路隧道和一条4.5m直径的服务隧道,隧道将英法两国连接起来。1986年2月签订特许协议,1993年项目建成,特许期为55年。项目发起人由英国海峡隧道集团。英国银行财团、法国建筑商组成。
项目总投资为103亿美元,其中股本17亿美元,借款85亿美元,在项目资金结构中负债权益比率为83:17。
50家国际银行参加了信贷协议谈判, 1987年9月由215家国际银行组成的辛迪加与欧洲隧道公司签署了信贷协议。信贷协议谈判是与股本筹款同步进行的。信贷协议规定贷款偿还期为18年,且要求严格执行特许协议、铁路使用合同和建设合同。
1986年底以前发起人投入的2.8亿美元作为一期股本。1986年底私营机构投入了3.7亿美元作为二期股本,保证了这一阶段项目所需要的资金。1987年、1988年、1989年三次向社会公众发行股票,分别筹集8.0亿美元2.75亿美元和2.75亿美元股本金。
一期股本由发起人投入后,在签定特许协议之前部分银行作了临时贷款承诺。一期和二期股本注入之间,开始谈判信贷协议,三期股本发行之前形成了贷款辛迪加。1988年9月辛迪加第一次向欧洲隧道公司支付了贷款。
从实际运作过程看,在建设过程中欧洲海峡隧道项目成本严重超支,在项目建成后由于其它交通设施的竞争,其效益也不理想,该项目到目前为止,不是一个很成功的bot案例。
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BOT项目融资模式(Build-Operate-Transfer Project Financing Model)自1997年首次在我国试点运作之后,近10年来,BOT这一项目运作模式在我国基础设施建设中得到广泛的应用并挥着日益重要的作用,以下是读文网小编为大家整理的关于BOT项目成功案例,欢迎阅读!
BOT 投融资模式是在20 世纪80 年代投资衰退的大背景下发展起来的一种主要用于公共基础设施建设的 项目投融资模式。其典型形式是:项目所在地政府授予 报;约定期满后,项目设施无偿转让给所在地政府 。简 一家或几家私人企业所组成的项目公司特许权利—就 某项特定基础设施项目进行筹资建设,在约定的期限内 经营管理,并通过项目经营收入偿还债务和获取投资回一可取的途径。在众多方案中,马来西亚政府选择了 BOT 融资模式。
经过历时两年左右的谈判,马来西亚联合工程公司 (UEM)在 1989 年完成了高速公路项目的资金安排,使得 项目得以重新开工建设。BOT 项目融资模式在马来西亚 高速公路项目中的运用,在国际金融界获得了很高的评 价,被认为是 BOT 模式的一个成功的范例。
而言之,BOT 一词是对一个项目投融资建设、经营回报、 无偿转让的经济活动全过程典型特征的简要概括。马来 西亚南北高速公路建设项目对 BOT 融资的应用是一个 典型的成功案例,本文对其 BOT 项目融资的实践进行深 入分析,以求更全面地认识 BOT 项目融资,更好地指导
2 项目融资结构
1987 年初开始,经过为期两年的项目建设、经营、融 资安排的谈判,马来西亚政府与当地的马来西亚联合工程项目融资的实践工作。
公司签署了一项有关建设经营南北高速公路的特许权合约。马来西亚联 公路公司为此成立了一 家项目子公府的特许权合约为核心组织起来项目的 BOT 融资结构,由三部分 组成:政府的特许权合约、项目的投资者和经营者以及国 际贷款银团。
2.1政府的特许权合约
1 项目背景
马来西亚南北高速公路项目全长 912 公里,最初是司—南北高速公路项目有限公司。以政由马来西亚政府所属的公路管理局负责建设,但是在公路建成 400 公里之后,由于财政方面的困难,政府无法将项目继续建设下去,采取其他融资方式完成项目成为唯马来西亚政府是南北高速公路项目的真正发起人和政府的特许权合约不仅构成 了BOT 项目融资的核心,也构成了 项目贷款的信用保证结构核心。
2.2 项目的投资者和经营者项目的投资者和经营者是BOT 模式的主体,在这个案例中,是马来西亚联合工程公司所 拥有的马来西亚南北高速公路 项目公司。
在这个总造价为57亿马 来 西亚元(21 亿美元)的项目中,南 北高速公路项目公司作为经营者 和投资者除股本资金投入之外, 还需要负责项目建设的组织,与 贷款银行谈判安排项目融资,并 在30 年的时间内经营和管理这条
特许权合约结束后的拥有者。政府通过提供一项为期 30 年的南北高速公路建设经营特许权合约,不仅使得该项 目由于财政困难未能动工的 512 公里得以按照原计划建 设并投入使用,而且通过项目建设和运营带动了周边经 济的发展。
对于项目的投资者和经营者以及项目的贷款银行, 政府的特许权合约是整个 BOT 融资的关键核心。这个合 约的主要内容包括以下几个方面:
(1) 南北高速公路项目公司负责承建 512 公里的高 速公路,负责经营和维护高速公路,并有权根据一个双方 商定的收费方式对公众收取公路的使用费。
(2) 南北高速公路项目公司负责安排项目建设所需 的资金。但是,政府将为项目提供一项总金额为 1.65 亿马 来西亚元(6000 万美元)的从属性备用贷款,作为对项目 融资的信用支持;该项贷款可在 11 年内分期提取,利率 8%,并具有 15 年的还款限期,最后的还款期是在特许权 协议结束的时候。
(3) 政府将原已建好的 400 公里高速公路的经营权 益在特许权期间转让给南北高速公路项目公司。但是,项 目公司必须根据合约对其公路设施加以改进。
(4)政府向项目公司提供最低公路收费的收入担保, 即在任何情况下,如果公路交通流量不足,公路的使用费 用收入低于合约中规定的水平,政府负责向项目公司支 付其差额部分。
(5)特许权合约期为 30 年。在特许权合约的到期日, 南北高速公路项目公司将无偿地将南北高速公路的所有 权转让给马来西亚政府。
马来西亚联合工程公司作为工程的总承包商,负责 组织安排由 40 多家工程公司组成的工程承包集团,在为 期七年的时间内完成 512 公里高速公路的建设。 2.3 项目的国际贷款银团
英国投资银行—摩根格兰福(Morgan Grenfell)作为
项目的融资顾问,为项目组织了为期 15 年总金额为25.35 亿马来西亚元(9.21 亿美元)的有限追索项目贷款,占项目 总建设费用的 44.5%,其中 16 亿马来西亚元(5.81 亿美元) 来自马来西亚的银行和其他金融机构,是当时马来西亚国 内银行提供的最大的一笔项目融资贷款,9.35 亿马来西亚 元(3.4 亿美元)来自由十几家国外银行组成的国际银团。对 于 BOT 融资模式,这个金额同样也是一个很大的数目。
项目贷款是有限追索的,贷款银团被要求承担项目 的完工风险和市场风险。然而,由于实际上政府特许权合 约中所提供的项目最低收入担保,项目的市场风险相对减 轻了,并在某种意义上转化成为一种政治风险,因而贷款 银团所承担的主要商业风险为项目的完工风险。项目的 延期将在很大程度上影响到项目的收益。但是,与其他项 目融资的完工风险不同,公路项目可以分段建设,分段投 入使用,从而相对减少了完工风险对整个项目的影响。
项目建设所需要的其他资金将由项目投资者在 7 年 的建设期内以股本资金的形式投入。
高速公路。
3 项目融资方案评析
3.1 采用BOT模式为马来西亚政府和项目投资者以及经
营者均带来了很大的利益
从政府的角度,由于采用 BOT 模式,可以使南北高速公路按原计划建成并投入使用,对于促进国民经济的 资金,并且在 30 年特许权合约结束以后,可以无条件收 回这一公路。
从项目投资者和经营者的角度,BOT 模式的收入是 十分可观的。马来西亚联合工程公司可以获得两个方面 的利益:第一,根据预测分析,在 30 年的特许权期间内南 北高速公路项目公司可以获得大约两亿美元的净利润; 第二,作为工程总承包商,在 7 年的建设期内从承包工程 中可以获得大约 1.5 亿美元的净税前利润。 3.2 对BOT融资模式中的风险问题的分析
采用 BOT 模式的基础设施项目,在项目的风险方面 具有自己的特殊性。这些特殊性对 BOT 模式的应用具有 相当的影响。
第一,基础设施项目的建设期比一般的项目要长得 多。如果采用净现值的方法(DCF)计算项目的投资收益, 则会由于建设期过长而导致项目净现值大幅度减少,尽管 类似高速公路这样的项目,可以分段建设,分段投入使用。 然而,基础设施项目的固定资产寿命比一般的工业项目要 长得多,经营成本和维护成本按照单位使用量计算也比工 业项目要低,从而经营期的资金要求量也相对比较低。
因此,从项目融资的角度,项目建设期的风险比较 高,而项目经营期的风险比较低。
第二,对于公路项目建设,有关风险因素的表现形式 和对项目的影响程度与其他采用 BOT 模式的基础设施项 目也有所不同。首先,公路项目的完工风险要低于其他采 用 BOT 融资模式的基础设施项目,如桥梁、隧道、发电厂 等,这是因为在前面反复提到的公路项目可以分段建设、 分段投入使用、分段取得收益。如果项目的一段工程出现 延期,或由于某种原因无法建设,虽然对整个项目的投资 收益会造成相当的影响,但不会像桥梁、隧道等项目那样 颗粒无收。正因为如此,在马来西亚南北高速公路的 BOT 项目融资中,贷款银行同意承担项目的完工风险。其次,公 路项目的市场风险表现也有所不同。对于电厂、电力输送 系统、污水处理系统等基础设施项目,政府的特许权协议 一般是承担百分之百的市场风险,即按照规定的价格购 买项目生产的全部产品。这样,项目融资的贷款银行不承 担任何市场需求方面的风险,项目产品的价格是根据一定 的公式(与产品的数量、生产、成本、通货膨胀指数等要素 挂钩)确定的。然而,对于公路、桥梁等项目,由于市场是面 对公众,由使用者的数量以及支付一定的使用费构成,所 以面临着较大的不确定性因素。项目使用费价格的确定, 不仅仅是与政府谈判的问题,也必须考虑到公众的承受能 力和心理因素。如果处理不好,类似收费加价这样的经济
建设投融资
问题就会演变成为政治问题。因此,在公路建设这样的项 为 BOT 融资模式中非常关键的一个条件。
第三,项目所在国金融机构的参与对促成大型 BOT 融资结构起着很重要的作用。毋庸讳言,在 BOT 融资结 构中,由于政府的特许权合约在整个项目融资结构中起 着举足轻重的作用,从项目贷款银团的角度考虑,项目的 国家风险和政治风险就变成了一个十 分 重 要 的 因素 [8]。 这方面包括政府违约、外汇管制等一系列问题。项目所 在国的银行和金融机构,通常被认为对本国政治风险的 分析判断比外国银行要好得多和准确得多。从而,在大 型 BOT 融资结构中,如果能够吸引到若干家本国的主要 金融机构的参与,可以起到事半功倍的作用。在马来西 亚南北高速公路的项目融资安排中,这一点被国际金融 界认为是十分成功的。
发展具有很大的好处,同时,可以节 省 大 量 的 政府 建 设 目中,政府在特许权合约中关于最低收益担保的条款,成
4 结 语
成功的 BOT 项目融资方案的结果是一个多赢的局 面。从案例中我们知道项目的发起人 (项目的最终所有者)、项目的直接投资者和经营者还有项目的贷款银行,都 通过项目的建设和运营获得了可观的收益,这也正是一个 融资模式能够得以实施的最根本的动力。
BOT 项目融资方案成功实施的两个关键点:一个是 特许经营权合约,一个是项目所在国的投资环境。特许经 营权合约不仅是项目建设和运营者进行投资核算的基础, 而且也是其获得投资回报的保证。而项目所在国的投资 环境则对项目的完工风险有很大的影响。
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项目管理:计划、进度和控制的系统方法。以下是读文网小编为大家整理的关于成功项目管理案例分析,欢迎阅读!
小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO,喜欢走动式管理,以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店,注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里,经理说不知道。但是,小马里奥特注意到了经理不安的身体语言,接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后,他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说:加薪要总公司决定,而他不想提出来。
对话不过30秒,但是小马里奥特发现了三个严重的问题:第一,总公司管得太多。第二,高层重视利润胜过顾客满意度。三,经理不敢提加薪要求,说明他的上级是糟糕的倾听者。当然,小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例,但是在小马里奥特看来,这更是一个关于倾听的案例。他说:“我所做的,只是改变这位经理什么都不说的习惯,并且告诉他,有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
小马里奥特很重视倾听,也善于倾听。作为倾听式CEO,他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中,发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言,表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人,来判断信息是否准确。小马里奥特发现:“一个人能言善辩、善于表达,并不表示他的想法都正确。相反,有些人内向害羞、不善言谈,他的话可能值得一听。”
六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末,酒店业的过度扩张已经很严重,但是小马里奥特盲目自信,只把注意力放在正面的消息上,最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说:“选择性倾听,几乎和完全不倾听一样糟糕。”
七、要主动倾听,也就是说,要提问。“这个技巧队高层主管特别重要(董事长、总经理),这些人因为位高权重,通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题:“你认为呢?”
八、倾听顾客。“在万豪,我们依靠顾客告诉我们,哪些做对了,哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如,酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客,万豪发现插座需要调整:随着笔记本电脑的流行,商务旅客希望房间里的插座要看得见,而且要随手够得着。
九、化倾听为行动。听到问题之后,要解决问题,这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候,必须停止辩论和收集事实,要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为:知道什么时候停止倾听,是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然,小马里奥特不仅自己倾听,还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特,带领善于倾听的万豪,进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列,跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
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以科学的技术方法、融合现代的管理手段,将软件项目的实施过程里于一种规范化的管理之中是软件项目监理所追求的目标。以下是读文网小编为大家整理的关于软件项目成功案例,欢迎阅读!
一. 项目的几个基本情况: 1.公司:一家集团公司下有印染公司(产值1个多亿),鞋业及服装公司。 2.机会的来源:是在朋友聚会时挖掘出来的,
一位老兄听说某公司正在考虑上ERP软件系统,但具体的情况不清楚,他只能给我提供此公司名称。(发现商机的途径很多)
二. 销售过程:
1. 前期了解:在第一时间开始收集该公司的信息,业务模式、公司实力、老总的管理风格等信息。从收集的资料中,
整理出该公司早期是是一家民营企业现发展壮大成集团企业。公司有10年的历史。老总非常重视企业的管理文化,公司的发展步骤非常稳定,没有太多的波折,
业绩好等信息。(有这么好的发展史和业绩一定希望选择专业的、好的软件)
2. 建立联系:在对该公司有了一个基本的了解后,我开始接触该公司。这个过程比较琐碎而且有波折。 一开始,我希望能找到具体的经办人,
了解此项目在该公司的进展情况及其需求。拨了N个电话,转了多个部门,对方告之:此项目我们已经定了,软件公司不要在烦我了。这个情况虽然不太好,
但幸运的是,此公司的一位会计把负责此项目的一个高管姓名及联系方式告诉了我。另外,此公司确实要上这个系统,也摸到了此公司上这个系统的几个原因。
(早期曾用了另外一家公司的财务+进销存系统。因使用上出现了一些问题,希望重新选择供应商)。(要获取真实的客户信息一定要找对人) 下面的人搞不定,
看来只好直接联系此公司的高管了(后来才得知此高管是董事长的儿子)。打这个电话前,想了很久,讲什么、怎么讲。可是,电话打过去,偏偏是其秘书接的。
我是动之以情,晓之以理,但结果还是不能同这个高管直接通话,只能留下联系方式、由其代为转告。无奈之下,只好想别的方法。等了一天,对方没有给我电话。
我只好再次致电此公司的前台,骗来了此高管的Mail信箱。当即,写了一封短信(信的内容不再罗列),给他发了出去,希望他能看到。
(有时候借助E—mail 来沟通会有意想不到的效果) ,第二天的临下班前,我接到了此公司的一个电话,主要意思是:受此高管委托,由其处理此事,
希望能在某时看看我们的产品等。接完电话,我是长出一口气,运气不错。
3. 第一次会晤: 带着准备好的ppt,拎着笔记本,我就杀到了此公司。不巧的是,他们在开会,我又等了半个多小时。 等他们的会结束了,我被领到了一个小会议室。
跟里面的几个人交换了名片,我没有发现那位高管的名字,跟我见面的只是一些执行层面的人。就这样开始了演示,针对这些人,我重点讲了软件的易用,灵活,
能对他们工作带来的帮助等。演示开始20分钟左右,一个人匆匆进来了,着装非常普通。但我观察到,此人一进来,其他人马上安静了下来。我猜想,
应该是关键人物到了。 我决定赌一把,把以前演示思路调整了一下,开始着重演示软件的管理思想,主动出击。几个尖锐问题提出来,我看几位中层面色越来越难看,
那位高管的眼光也开始思考起来了,可能那几位中层现在后悔要我到这里来,指出他们的缺点。到时候了,我现在要把他们公司美好的未来描绘出来,讲的过程中,
我看高管有些兴奋了。这个时间,我就很肯定的告诉在座的人,要达到这个未来,用我们的解决方案是最好的选择。演示结束时,此人主动把名片给了我,
我猜对了,而且希望我给他两天时间,思考一下,然后在作一次交流。(针对不同的演示对象应采取不同的策略。要善于抓住客户的关键需求,对于高层来说,
更多的是关注软件所能带来的管理价值) 通过这次的接触,我初步认为此人是一个比较理性的,而且在这个公司是有非常大的权威。
主攻方向放在这里不会有太大的问题。(判断对方人物的个人风格)
4. 第二次交流: 过了两天,我接到了此高管秘书的电话,希望能再安排个时间见面,谈什么内容秘书不知道。我想,这次应该以“打消其购买其他软件的想法”为目的。
(建立我们的优势)为此,我请了一位实施顾问跟我一起赴约,这次沟通的效果非常好。此高管和盘托出他的想法,其中一些管理上的考虑,下面的中层都不清楚。
此人把想要达到的效果讲了出来,其中,有一些我的软件是解决不了的。同时,我也从他的嘴里知道了具体有那几家和我们竞争。我没有马上给他答复那些需求能满足,
那些不能实现。只是约定我给其提供一个书面解决方案。 通过这个回合,我感觉我占了上峰,我的竞争对手用产品来推销,我用管理思想来销售。我当时想:
如果排除后期商务上的价格因素,我有80%的可能拿下这个单子。
5. 方案反复: 第二次沟通结束后,我详细整理了他的需求,重点在他提到的几点(目前,软件实现不了的功能)。我写了一份详细的方案,那些能实现、那些变通实现、
那些不是我们能解决的等等内容,当然包括价格等内容。然后讲此方案给其快递过去了。为什么没有回避那些实现不了的功能呢?主要是因为,
竞争对手同样也解决不了这些问题。我要给他一个诚信的印象。(把大家都不能解决的需求主动告诉客户以取得对方的信任) 方案递交几天内,
我一直没有等到对方的回复。我有点开始怀疑以前我的一些判断。是不是哪里出现问题了?我这几天特别苦恼,老是惦记这个项目。可以往的经验告诉我,
不能操之过急。催的太紧,前期的优势局面容易丢掉。我感觉这个阶段,此公司正在内部讨论这个事情,这个需要一个周期。我决定等几天。
在方案递交后的10天左右,我快要顶不住了,想采取一些措施促进的时候。我接到了此高管秘书的电话,希望我过去一下,而且要求我带技术人员。
我心中大喜,离签单不远了。我同技术工程师前期商量了一下,主要交代了一些:那些功能可以作,那些需求坚决不作的意思。 又一次同此高管见面,
他也叫上了其公司的IT主管,开始讨论软件的功能问题。会议开的很激烈,主要的矛盾集中在一些软件实现不了的,而其公司又感觉必须要的功能上。
大家为了怎么实现这些功能,由那一方去做的问题争论很大。会议开了几个小时,双方彼此都有让步,方案基本认可了。但同时,此高管开始要求我进行价格折扣了,
一个典型的地方人风格,分厘必争,而且拿出了其他家的价格来压价。(对手的报价低得离谱,但因他们在产品及客户关系没有优势)我实在是接受不了他的出价,
他的价格已经超出了我的权限,而且,我也没谈价格的心里准备,这一点是我疏忽了。到快结束会议的时候,他讲:希望我能回去跟老总商量一下,
又讲了很多让我们降价的理由。我在当时,很明确的告诉他,虽然我很想作这个单子,但这个价格我们从来没有做过,而且基本上不用告诉老总,
即使向上汇报,也会被否决掉。这次的交流就这样结束了。
6、商务谈判: 回来后,我开始琢磨怎么把价格这一关过去。即要让这个高管有面子,我又有一个合理的利润空间。这个时候,一些朋友劝我报个特价,
老总肯定也会批,尽快签单回款。我想不太合适,如果能安排双方老总见一下面,这个价格问题会很快解决。“如何用合适的方式安排两个老总见面”这个问题,
又困扰了我一天。最后想到了一个方法,打着请此高管到我公司实地考察(分公司)。结果两个老总喝了杯茶,谈了写风花雪月的话题后,
单子就已以一个折中的价格签了。
项目体会:
1、 前对项目背景的分析很重要。
2、 抓住客户主要需求切入,并建立优势。
3、 发现问题,引导客户,扩大客户需求 (客户需求是我们能解决的)。
4、 把握关键人物及关注点。
5、 把握节奏,步步为营。
6、 有所为,有所不为 。
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为了减少风险带来的损失,更好地保障软件项目开发的顺利进行,应需根据具体情况选择合适的解决方案,减缓或消除这些风险。以下是读文网小编为大家整理的关于it项目管理成功案例分析,欢迎阅读!
本文通过三个实例讲述了IT项目管理成功的三大因素:调动员工积极性、沟通和平衡利益、获得更多部门的支持。
即使成功的IT项目负责人在做事风格上完全不同,但是他们在很多方面也仍然具有相同点。善于倾听,富有想象力,头脑开阔,有胆有识,这仅仅是其中一部分。以下是三位成功IT项目的负责人,他们通过长期、多级的项目体现了对项目的控制能力。
调动员工积极性
人物:Ian Patterson,Scottrade公司CIO。
项目要求:在线投资公司要建立3.4万平方英尺的数据中心用来处理年增长率为两位数的贸易量,还要实现下载数据的分析,由财务数据中心提供。
成功要点:通过定期交流及评价来提高士气。
Scottrade公司于2006年斥资2500万美元修建数据中心。在此之前,公司专门招聘了项目经理负责这个庞大的项目确保能够如期完成。除了管理员工,46岁的Patterson还注重项目的其他方面。例如,在设计这个新的方案设施之前,他确保投资方如思科公司等理解项目立案的根本原因在于公司业务增长对网络容量的新需求。
Scottrade所在的在线经济公司,通常在整个市场准入瞬间就处理10%~20%的日贸易总量,“等市场完全放开后,我们的贸易额则会缩减。” Patterson说。当市场经历各种起伏时,贸易的频率通常整天都很活跃。他说,这不仅仅要求搬迁数据中心,而且预见了未来急需建设新的数据中心。因此,在新数据中心设计方案的前三个月,Patterson请思科公司的工程师们前来实地考察公司现在的网络情况,“以便他们更好地理解我们的数据下载情况”。
新中心刚刚建好,在投入使用前,公司又请其他一些公司对新的中心进行压力测试,“我们所做的就是测试再测试。” Patterson说。对Scottrade这样拥有311家分支机构的在线公司来说,他们采集数据,管理数据并操作贸易的工作本质要求他们要有一个完美无缺的数据中心,而不是选择停工。
为此,Patterson相信他对这个耗时一年的大工程最大的贡献就是调动了每个员工的积极性,并告诉他们每个人对这个大项目都有贡献。“实际上就是要让每个员工都感觉到我永远站在他们身边,并且在帮助他们。”才跳槽到Scottrade公司不到一年的这位CIO说。为了保证客户不会受数据中心转移的影响,Patterson和他的团队与AT&T和Verizon公司紧密配合,在两个数据中心之间建立了长约8英里的宽带通道。 这个项目的意义实现了。Scottrade和另外20家经济公司共同分享了数据中心的安全所带来的便利。他们每个人都独自拥有并经营着自己的数据线进行在线交易。去年5月份,当Scottrade已经准备使用新数据中心的时候,其他一些业主还没有做好准备。
同意和支持这个项目之一的总裁兼CEO说,对Scottrade公司来说,新的数据中心给他们提供新的产品和服务是必需的。他还说,Patterson所做的是:“动员和领导IT员工是我们成功完成新的数据中心组建的关键因素。”
沟通和平衡利益
人物:Dwight Smith,Marriott Vacation Club公司,信息资源部副总裁。
项目要求:Marriott Vacation Club公司的IT部门迅速转移,验证、遴选和完成一个预定系统,帮助MVCI公司在亚太地区拥有新的占有率。
成功要点:通过外交手段,保证在优先权进程中的每个建议都得到响应。
2005年底,46岁的Smith受命于一项任务,这就是让MVCI公司在亚太地区迅速扩张,并且平衡各股东间的权利。
Smith说,他的目标就是保证每个人想要达到的目的都能实现,也就是说协调各大股东的利益需求。对Smith来说,这意味着在短期内,在有限的技术水平下制定系统的业务特性,以保证该系统迅速运行。
“我们必须迅速获得市场,我们不能展示一劳永逸的系统,而是展示随着市场发展不断增添新功能的系统。”为了确认和平衡不同机构间错综复杂的利益,Smith经常与不同组织和机构的领导人们会面并交流。“最初我最需要做的事情就是搞清楚成功对亚太地区业主们的意义,并把我在市场上所见到的与MVCI公司内部的执行联系起来。”这位在Marriott公司干了20年的老员工说,而这一过程包括提高MVCI公司IT部门的效率。
事实上,确保各方的利益均衡这需要很多强有力的外交手段。这一项目“如果任何一方变成主导都会导致这个项目的流产”。例如,他敢保证,在设计系统的时候,他们绝不会单独同MVCI公司亚太地区业务总监会面交谈时不考虑整个公司的利益。
Smith还主导性地通过外交手段保证所有投资方共同参与管理。因为他需要他们一同研究市场,然后决定在系统使用的最初几年中,在现有资金条件下,如何改动系统并增加功能。Smith在此项项目中的所作所为得到了老板的褒奖。“在很短的时间内,Dwight成功地领导着各部门高度合作,共同参与。”MVCI总裁Steve Weisz如是说。 MVCI仍旧在向亚太市场进军,Smith对目前所取得的成绩保持乐观。
获得更多部门的支持
人物:Adrian Butler,Accor北美IT和电信服务部副总裁。
项目要求:扩容旅馆网络带宽,并提高其他技术如增加Wi-Fi等。
成功要点:唯才是用,集中力量应对网络升级。
37岁的Butler认识到为Accor北美公司服务了多年的网络已经“难以发挥作用”。
问题在于,任何改变现有网络进行升级的项目都要与公司其他项目一起竞争项目资金。不同之处是,网络升级的收益并不能很好地体现在投资回报中。“因此,我仔细研究了公司业务,了解各方面的要求并通过政治手段同各机构沟通,”Butler说,“重点在于认真听取公司内部的意见。”例如,Butler发现公司培训中心需要增加网络带宽以辅助在线学习功能的高效运作,他还发现其他部门也需要增加网络宽带。因此他动员这些部门的主管一起向高层反映这一需求。
Butler所做的努力包括让公司高层明白,公司需要对网络进行何种变化才能满足扩张的需求。为此他广泛听取了业务部门、技术部门以及其他部门的综合建议。
为了设计新的网络,Butler以浅显易懂的语言,重点对业务总监和大股东们讲解新网络的需要。
“我花了大量时间准备可行性论证,避免晦涩难懂的专业术语,尽量清晰地向他们解释升级网络所能带来的收益。”Butler说,Accor公司还打算增加网络宽度以满足管理新的客户和新增销售点的要求。
在对网络升级的同时,Accor还在进行另一个单独的项目,根据交易卡(PCI)数据安全标准,将客户的信用卡和借记卡交易信息进行编译。Accor的CEO认为PCI项目有一定的优先意义。正是由于Butler将网络升级的项目实施,升级后的网络扩大了编译容量。
这个项目花了Butler数月的时间,于2006年10月圆满竣工。这归功于他能够获得管理层乃至老板,执行副总裁兼CIO的同意。“我们老板使得我这个项目终于圆满。”“Adrian对项目所执行的正确政策和他所具有的技术性领导、见识以及将公司目标和IT战略相结合是项目成功的关键。”总裁兼执行官评价说。
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人生是一台戏,精彩的剧情演绎着你创业的艰辛和成功的喜悦。以下是读文网小编为大家整理的关于创业项目成功案例,欢迎阅读!
在北京城里,你可能会看到这样—位送花人,他戴着红鼻套,脸上画着大大的微笑,身上穿着马戏团里小丑表演时穿的罩衫。他就是北京小丑花店的老板——宋广斌。
宋广斌今年29岁,是一个十分健谈的小伙子。早在两年前他就有这个想法了。2004年,宋广斌还在从事餐饮行业。有一次,他路过西单商场,看到路边有不少卖花的小姑娘。虽然这些小姑娘吆喝得挺起劲,可真正停下来买花的人没几个,人们大都匆匆而过。当时,宋广斌感觉这些卖花姑娘的叫卖还不如商店门口用来做促销的充气玩偶吸引人。于是,他就开始琢磨:如果卖花的人衣着特殊些是不是就能吸引住顾客的目光?那扮成小丑卖花呢?就算大家当时不买我的花,可他们心里多少也会留下些印象,以后有购买鲜花业务的时候,不由自主的就会想起有个扮成小丑的卖花人。从那以后,宋广斌的心里就一直在惦记开一家小丑花店。
功夫不负有心人。宋广斌的小丑花店终于在今年开起来了。开业的时间,他特意选在了去年5月l4日“母亲节”那天。当天,宋广斌就做了700多元的生意,这给了他极大的信心。
宋广斌说:“我的花店小,手里的资金也有限,做不起广告,但我本身就是一个活广告。我去送花,走到哪里都会招来路人好奇的目光。”据宋广斌介绍,有一次,他正骑着电动自行车去送花,发现有一个外国朋友骑着自行车从后面赶过来,和他并排骑行的时候一个劲往他这边看。正在宋广斌纳闷的时候,这位外国朋友突然猛蹬几下,停在他前面20多米的地方,掏出相机开始拍照。“噢!原来是看我的装扮新奇,给我拍照啊!”宋广斌这下明白了,于是他特意停了下来,让他拍个痛快。“当时我心里特自豪。原来不光是我们中国人没见过我这样送花的,就连外国人也觉得新奇,看来我开花店的思路还行!”
宋广斌送花时的交通工具就是—辆电动自行车,因为业务多,电动车每天都要充电。谈到最让他高兴的一次送花经历,宋广斌很是兴奋。他说:“有一次,—位先生要在结婚纪念日送花束给太太,他精心挑选了365朵玫瑰,要我送到他太太所在的南三环的单位。我走进这位先生太太的单位时,办公室里的人都很惊奇,那位太太高兴得要跳起来,大家也纷纷要求与我合影。”
有的顾客会要求具体送花的时间,为了能准时把花送到顾客面前,宋广斌每次都提前1O多分钟出发。他说:“宁可我提前到—会儿,在外面等几分钟,也不能让顾客等我,这关系到花店的信誉问题。做服务行业,最重要的就是诚信,守时就是诚信的重要表现之一。”
几个月来,他如同马戏团里的小丑一般戴着红鼻套、穿着小丑服为顾客送花,这种个性化的服务加七良好的信誉,使得花店生意越来越红火,临近春节他的送花业务更加忙碌。
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一个项目,一个想法如果不够独特的话,很难吸引别人。以下是读文网小编为大家整理的关于项目成功案例介绍,欢迎阅读!
农村的商机无限,只要你去发现,不过最适合农村发展的我想大家和我想的一样,那就是种植,那么种植什么能赚钱呢?农业种植致富项目也不少,不过,现在的农业种植致富项目可比过去能挣钱多了,这还是托了高科技的福,...
农业种植致富项目:棚内盖三层膜,新技术出高效益
“等这批西葫芦离田后,这些大棚内会种上西芹;大棚薄膜也要全部撤下,在钢管旁种上丝瓜。”张功国一边查看西葫芦长势一边向记者介绍。“丝瓜苗已经育下,再过20天左右的时间就可以移栽了。”之所以在丝瓜下种西芹,除了充分利用大棚设施外,还有一个重要原因。农业种植致富项目。“西芹属于低温作物,温度达到25°C时就会停止生长,超过30°C后开始老化。”将西芹顶上种丝瓜,能有效降低温度,解决了西芹的周年生产技术难题。
“这里为什么要盖三层膜?”记者指着一个大棚问张功国。在这个大棚内,贴着地上铺了一层薄膜,离地50公分的地方又罩了一层膜,最外面还有一层大棚薄膜。难道里面种了什么稀奇的东西?
“这叫三膜覆盖甘蔗套种辣椒技术。”张功国介绍。农业种植致富项目。最底下种着辣椒,旁边再种下甘蔗。三层薄膜能够有效地保证甘蔗提前发芽,提前上市;再与辣椒套种,进一步提高了土地的利用率。“去年,我们这样种了50多个大棚,一只大棚的产值有1万多元。”效益明显高于分开种植。
“在我们蔬果园,还有许多不同于传统的种植方式。”张功国自豪地介绍。能懂这么多新技术,张功国说要感谢市农业局和乐余镇农业服务中心的专家们。“镇农业服务中心有2名专家在我这定点驻守,遇到什么技术难题直接找他们就行了。”不仅如此,农业部门还会不定期地邀请南京大学等高校的专家来现场指导。“前不久,南大的教授刚过来指导春季生产和夏季作物安排。”
3月底,在市农业局的安排下,张功国去昆山参观了当地的“防虫网小青菜栽培技术”。农业种植致富项目。“收获很大。”这种技术能减少农药使用量,提高蔬菜品质。6月份,他也计划学习昆山,弄20~30只大棚,将这一技术引进到张家港来。
“像大棚种植这种高投入的设施农业,寻找高产、高效的品种就显得非常重要。”张功国向记者介绍。设施加上新品种,效益才会更好。“你看我们现在种的西葫芦,是2006年我从北京引进的,一棵西葫芦就能出产7~10公斤,亩产比原来的品种提高了1/3,达到了600公斤。”不仅如此,新品种的西葫芦外形好看,品质高,“3月份一个月就卖了10多万元。”
“这个西葫芦新品种,是我在农业网站上看到的,通过试种后才大规模种植的。”农业种植致富项目。在张功国的蔬果园内,辣椒采用的是福特斯早椒王品种,5月采收,6月离田,亩产2500公斤,亩产值3000元;甘蔗是广东红皮品种,10月收获,亩产值4500元……
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在概念上,业界将电商划分为狭义与广义,狭义电商(E-Commerce)是指实现整个贸易过程中各阶段贸易活动的电子化,而广义电商(E-Business)是指利用网络实现所有商务活动业务流程的电子化。以下是读文网小编为大家整理的关于电商项目成功案例,欢迎阅读!
1、遂昌县农村电子商务案例背景:早在2013年,阿里研究院就专门总结、提出并推广了“遂昌模式”,知名度很高。遂昌县属浙江省丽水市,山地占总面积的88%,素有“九山半水半分田”之称,是个典型的山地县。所以,遂昌的工业经济一般,以农业经济为主。但这里农林特色产品丰富,这也算是老天爷为遂昌人开的一扇窗吧。
2、遂昌县农村电子商务模式:遂昌的电商协会在当地政府的支持下摸索出了这么一条销售特色农林产品(竹炭、烤薯、菊米等)的模式:生产方+服务商+网络分销商。
据阿里研究院的统计,到2014年,遂昌县以农林产品为主的电商交易规模已达5.3亿元。此外,农产品电子商务还带动了涉农旅游消费。全县2014年“农家乐”接待游客达到262.95万人次,经营收入2.66亿元。两项合计超过了8亿元,这就是发展农村电子商务带来的附加红利吧。
3、遂昌县农村电子商务特点:“遂昌模式”的核心是“服务商”,就是“遂昌网商协会”下属的“网店服务中心”,属半公益性质。其核心业务有三块儿:整合可售货源、组织网络分销商群(以当地网商为主)、统一仓储及发货服务。
“网店服务中心”在遂昌农产品电商化的过程中起了非常重要的作用:
A、制定并推行了农林产品的产销标准。这使得杂乱无章的“农产品”向“商品”变身有了规范,使“买卖管”三方的沟通有了依据。
B、直接或通过农村合作组织间接地推动农户及加工企业按照上述标准去生产和加工,提升了当地网货的质量。
C、在县里设立了“产品展厅”和“网络分销平台”,统一制作商品的数据包(图片、描述等)用于支撑网上分销商选货和网销,降低了网商的技术门槛。
D、统一仓储,按照网络分销商们获得的订单统一发货并提供售后服务,使他们实现了零库存经营,降低了网商的资金门槛。
E、推动实现了各环节的社会化大协作:农户、合作社只管做好生产,加工企业只管做好加工,网络分销商只管做好推广销售工作。
4、遂昌县农村电子商务模仿提示:“遂昌模式”仿照工业上的“流程化”模式建立起了农林产品的社会化大协作,自己把货源整合、商品数据、仓储、发货及售后这些比较琐碎复杂的工作承担起来,让上游的生产端和下游的销售端专注于自己最擅长的工作,不用操心全产业链的事,提升了当地电商的整体运行效率和竞争力。这种模式在县域电商的发展初期具有效率高的优势,特别适合推动当地小电商的批量发展。问题是, “网商服务中心”是整个遂昌整个电商链条上的“单一故障点”,一旦这个环节出了问题,上下游都会受到很大的影响,整个链条都有可能停止运行。这就像把辛辛苦苦养的鸡蛋都放在一个篮子里,虽然看着省事儿,一旦这个篮子翻了就麻烦了。
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《软件项目成功之道》适合软件研发专业人士阅读,对软件项目管理 感兴趣的社会各界人士也能从中获益。以下是读文网小编为大家整理的关于《软件项目成功之道》,欢迎阅读!
Jared R. Richardson是一名开发人员、演说家、作家和独立顾问,是由开发人员逐步成长为研发经理的。他有着十多年丰富的工作经验,擅长使用非定制技术来解 决疑难问题。他领导着SAS软件研究所的一个开发和测试团队,负责带领整个公司提高了测试自动化的使用。
William A. Gwaltney Jr.有着二十多年软件开发经验,在网络、通信、知识表达及基于网络的计划调度方面都很有造诣。他在SAS软件研究所从事测试自动化方面的工作。
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任何一个行业都有其成功的关键因素,以下是读文网小编为大家整理的关于行业成功关键因素,欢迎阅读!
一个星期六的早晨,一个牧师正在为讲说词伤脑筋,他的太太出去买东西了,外面下着雨;小儿子又烦躁不安,无事可做。跑来找他玩。
他随手拿起一本旧杂志,顺手自一翻,看到一张色彩鲜丽的巨幅图画,那是一张世界地图。他于是把这一页撕下来,把它厮成小片,丢到客厅地板上说:“强尼,你把它拼起来,我就给你两毛五分钱。”牧师心想他至少会忙上半天,谁知不到十分钟,他书房就响起敲门声,他儿子已经排好了,牧师真是惊讶万分,强尼居然这么快就拼好了。每一片纸头都整整齐齐地排在一起,整张地图又恢复了原状。
“儿子啊,怎么这么快就拼好啦于?”牧师问。“噢,”强厄说:“很简单呀!这张地图的背面有一个人的图画。我先把一张纸放在下面,把人的图画放在上面拼起来,再放一张纸在拼好的图上面,然后翻过来就好了。我想,假使人拼得对,地图也该拼得对才是。”牧师忍不住笑起来,给他一个两毛五的镍币“你把明天讲道的题目也给了我了。”他说:“假使一个人是对的,他的世界也是对的。”
你对了世界都对了.如果你不满意自己的环境,想力求改变,则首先应该改变自已。即“如果你是对的则你的世界也是对的”。假如你有积极的心态,你四周所有的问题就会迎刃而解。
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找到项目治理成功的关键要素,对于提高项目治理水平具有显著的意义。以下是读文网小编为大家整理的关于项目成功关键因素,欢迎阅读!
现在服务器虚拟化正在被广泛运用,人们很自然地认为“只要建立了服务器虚拟化就能立即成功运行”。这样的想法是不保险的,因为最近进行的一些调查表明,有相当数量的使用者不能确定他们的项目是否取得了成功。我们不应该忘记了这样的事实,虚拟化项目与其他任何大型IT项目之间并没有什么不同:虚拟化项目需要仔细地规划,明确的目标和可靠的执行方式以实现公司效益。这里有几个注意事项帮助大家处理一些常见问题:
使用直接的、简单易用的测量方法,将预计节省的资金量化。如果没有任何衡量标准,你将很难确保项目的成功运行,你必须坚持硬性资金节省,而要避免采用软性资金节省或者复杂的TCO/ROI投资回报率计算法。
做好将相当数量的服务器虚拟化的准备。从某种程度上来说,价值实现取决于规模效应。制定一个格式化的目标服务器名单,并确保资源和其他事项到位,以成功实现虚拟化。
确保应用程序业主参与进来。应用程序业主希望了解整个过程,并且他们可能会对潜在的服务影响产生怀疑。拥有深厚的资源利用率度量和对他们的怀疑准备好的答复(例如性能,可用性等)。另外,强有力的行政资助是很有帮助的。当然,必须建立备用计划。
为正在进行的业务流程整合创建计划。这是虚拟化过程中的“重头戏”部分。对虚拟机监控和管理的程序必须纳入现有的工作程序中,并且有必要加强标准程序以及获取其他可能的工具以求更好地支持虚拟化项目。
重新评估容量规划和资源要求。虚拟化使供应变得简单,有时候会特别简单,这样可能会导致供应超过预期设定的服务器和存储能力。
为虚拟化项目进程寻求正确的多功能型资源。这不仅仅是一种服务器整合,而是对主体基础设施的改造,以及对基础设施供应链上其他设施(包括存储和网络)的合并,这需要公司各部门的全面参与。
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