如何管理好企业，公司管理解决有什么方案。以下是读文网小编为大家整理的关于成功项目管理实例，欢迎阅读!

成功项目管理实例：

美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢?

777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息;二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人(消费者)的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目(杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做)。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。

我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦•穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬•柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造(制定目标)尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标(例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量)，这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。

没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。

有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”的由来。我们也经常有项目的周例会，主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案。在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题，问题不能掩盖，要大家一起协作解决。艾伦•穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯，那么在你需要安慰的时候，尽可以告诉我们”。尽管我们有“梦想蓝图”，但人毕竟是感情的动物，有喜、怒、哀、乐，所以你在工作上如果有什么怨气的话，尽可以找人谈谈，释放掉自己的心里压力。遇到了困难，可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”。没有什么大不了的事，睡一觉起来，地球照转，又是一个艳阳天。“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性。史蒂芬•柯维说过：“先理解他人，再寻求被理解”。项目中的沟通是一个很常见的动作，但在沟通中也极易产生矛盾。沟通的六个主要要素：“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”，任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果。 来源:考试大-项目管理师考试

“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的。有一个说法：当你要发怒时，先要从一数到十，然后再去发泄，而不要立即就发泄你的怒气。实际上，当你从一数到十后，你的怨气基本上已经消掉了四分之三，剩下的也会很快平息的。艾伦•穆拉利在给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望，这样大家才能提出计划，找到解决问题的方法。如果我们不这样表现，那么团队就会成为一盘散沙”。詹姆斯•刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作，惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决。在工作的过程中，当一个人放弃的时候，他就放弃了组织交付给他的责任”。所以，我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的，我们的存在是因为我们可以创造价值。在项目运作过程中，每一个项目成员都是一个项目干系人，每个人只有保持心情愉快的工作，精诚合作达成“梦想蓝图”实现，既享受了过程中的乐趣，同时也成就了个人的成功。

在777项目的每周例会上，艾伦•穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则，可以说是不厌其烦。文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的，这就象一般的广告-如果只打一次的话，那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响。但你如果连续打好几周、好几月的话，人们就会开始关注它，广告也就会取得比较好的效果。这些法则不能算是灵丹妙药，也不是万金油，但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功，波音公司也在不断的推行、强化这些法则。就象艾伦•穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会，让我为人们做一点特殊的贡献，为许多人创造价值和意义。在这个环境中，我们感到自己非常安全，没有互相取笑，没有互相牵制，只有彼此欣赏，相互帮助和学习，以及年复一年高效地工作和发展”。

管理大师彼得•德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于果”。我们了解了波音公司的项目管理基本法则，就是要和我们的实际结合起来，和我们的团队成员一起“携手合作”，运用到我们的项目管理中去，成就我们自己的“梦想蓝图”。

没有一流的软件开发移植和系统配置，开展电子商务只是纸上谈兵。以下是读文网小编为大家整理的关于成功案例，欢迎阅读!

成功案例1

为了方便学校院系考评本院系各班级预备党员的学风、品行，作为预备党员转正的参考依据，校方委托我团队设计制作“校园预备党员评优系统”，通过学生不记名在线打分的形式考评预备党员的各项素质，并按照各项考评分数给出每个被评分人员的综合考评得分以及排名情况。建设目标：学生考评做到有理有据，公平公正为了方便学院领导对每个处于预备转正期的学生的综合考评，学院除了要考评其个人学习成绩外，还要听取广大师生的意见，从而为我党选拔品学兼优的人才。

为此考评系统从学生的德、智、体、美、劳以及宗教信仰共6个方面进行考评，并为每个考评设定优、良、差三个等级供师生评判，且采用网上在线投票的形式进行打分，同时禁止重复打分，恶意修改分数，跨班级打分等现象，进而做到有理有据，公平公正。解决方案：校园预备党员评优系统评优系统分为三大模块，用户管理模块、学生评分模块以及考核统计模块。用户管理模块，收录参与评分师生以及预备党员的个人信息，系统会给出预备党员的个人信息描述，以便评分者了解，而评分师生则只收录登录用户的基本资料，方便管理。学生评分模块，评分师生对预备党员的6项指标进行评分，等级为优、良、差三个级别，系统后台则会记录不同等级对应的分值。系统会记录每个评分师生的评分操作，以防止跨班级评分，修改评分，重复评分等现象。考核统计模块，学院党支部老师可以从班级、专业、个人、考评项目等多维角度查看被评者的分值，进而从多方面了解该生的情况。

项目收益：使校方能从多个角度了解，认识学生校园预备党员评优系统不仅仅是一个针对预备党员个人素养的综合考评工具，更重要的是，它能够帮助校方更好的了解自己的学生，包括学业、爱好、性格、宗教信仰、为人处事等，为学校选拔优秀人才，预防校园不良事件提供了一定的支持。

智能表单系统在网站中经常会遇到需要用户填写一些资料的情况，这个过程对于用户来说没有任何问题，但如果表单样式经常修改，对于网站开发人员来说，将是一个比较繁琐的过程，他除了要修改表单的网页样式，还要相应的修改后台数据库的样式。是否有一种软件，既能实现表单创建、数据库表创建以及表单发布一站式服务，又能让非计算机技术人员轻松掌握，智能表单系统应运而生。建设目标：表单创建及发布一站式服务，非计算机专业用户轻松掌握智能表单系统面向的主要用户是那些不懂计算机编程，并且需要经常发布表单或者修改表单的网站文案人员，借助这套系统，用户只需简单的拖拽一些表单控件，并为这些控件命名，告知信息录入人员该填写的条目项即可，而数据库表则在发布后自动生成，无需技术人员另行建立。解决方案：智能表单系统智能表单系统的核心价值就是简单易用，且高度自动化。

它完全基于B/S架构开发，能够很好的应用与网页表单。智能表单系统由表单引擎、数据库引擎、信息发布及处理引擎组成。1、表单引擎，负责表单控件以及表单界面的生成;2、数据库引擎，负责表单对应数据库表的生成;3、信息发布引擎，负责表单生成后的网站发布;4、信息处理引擎，直接面向信息录入人员，接收信息的录入以及数据库信息的调取;智能表单系统不仅仅允许新增表单及其数据库表，同时也允许用户在线修改字段，包括添加、修改名称以及删除字段，相应的数据库表也会改变，做到了全程自动化。产品特色及用户受益：一站式服务，简单易用智能表单系统具有表单创建、修改、发布、数据库表的编辑一站式特性，用户只需简单的拖拽控件即可完成这一整套工序。这套系统能够缩短网站表单建设周期，同时也解放了开发人员。

随着计算机网络的迅速普及和全球经济一体化，电子商务正越来越广泛地应用于企业的经济贸易领域。以下是读文网小编为大家整理的关于电子商务成功案例分析，欢迎阅读!

电子商务成功案例分析篇1

李宁公司启动电子商务前的状态：

2007年，林砺通过调查发现淘宝上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。他不得不面对这样一个事实：“这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。”

李宁公司启动电子商务的策略：

2008年1月，李宁电子商务部正式成立。这期间她最重要的工作就是寻找一个突破口——低成本、见效快、风险可控地切入网络渠道的方式。

应对：通过与大型网络代理商合作，收编“网店游击队”。

效果：树立网上的官方权威，在运动鞋网购排行方面，已经超越阿迪达斯，继耐克之后，位列第二。

李宁公司在进入电子商务时的选择：

“摸索的路尚在前进，”林砺说，“在刚推出E-Lining商城的时候，从IT到运营我们全部采用外包模式，以此来验证第三方平台是否能成功，公司自己来做电子商务是否可行。最后实践证明，这样做是正确的。所以我们接下来要进行更大的举措，建立一套自己的电子商务平台，因为领导坚信，必要的投入能够看到它未来的结果，一定的投入将来会换得一个更好的电子商务运营基础。”

李宁公司对电子商务项目组建时的开展：

第一，项目前期调研非常精细。需求分析阶段占用了两个月的时间。李宁电子商务有限公司作为甲方，要清楚地了解业务需求在哪里，处理和平衡不同需求间的关系;

第二，项目实施团队要精准估算出项目风险，他们在每一个需求处都建立了难点级别和紧急程度细分，在需求调研的最后阶段，所有业务人员一起审视这种非常具体的业务需求，这是需要大力度来支持的;

第三，当项目遇到问题的时候，团队应该怎样面对和包容理解也是一门学问。

李宁公司运营的三大注意点：

第一：首先是组织架构的配置。

传统企业做电子商务，经常会遇到电子商务部归属的问题。是将他们安排到市场部门、销售部门，还是让公司高层直接领导?这看起来是个很小的问题，但是却在整个项目中举足轻重。林砺这样解释说：“这是一个战略性问题。你站得有多高，看得就有多远。有的公司将电子商务放在市场部，这就导致品牌营销的职能多过零售的职能，员工就会误认为销售业绩无关紧要，只追求曝光度就够了。这样的定位就决定了电子商务就不可能走得长远。所以，我认为一开始在组织架构方面也做一个很精心的布局。在李宁，公司的COO直接管理电子商务，而且现在成立的李宁电子商务公司是完全公司化的运作。”

第二：其次是供应链体系。

李宁主要是做以批发模式为主的B2B业务，整个供应链体系也是服务于这个模式的。传统企业大批量生产货物，一个订单可能决定了一百万件货物的生产，然后到统一的时间集中交货。电子商务虽然可以沿用这种方式，但这不是最科学的。

第三：物流体系

她说：“在货物捡配方面，刚开始接受50单、100单时供应商还勉强能完成，当到200单、300单后他们已经抓狂，甚至都不知道如何分拣货物了。最糟糕的是在奥运会期间李宁B2C业务连续5天发不出货，当时场面非常乱。”在经历了这个痛苦的过程后，林砺决定从供应链层面着手全面理清生产和物流体系。她认为B2C电子商务最科学的方式是需求预测、及时补货的模式，这对传统企业来说将会面临一个很大的挑战。但他们发现只有依靠这种模式，李宁电子商务才能达到效率最优化目标，提升库存周转率;

李宁公司对网店认证的要求：

基于三个前提对这些网店进行认证：

一、是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品;

二、是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策;

三、是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。

在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。

通过认证和授权，李宁做到了两点：一是收编古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准;二是收编小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。

李宁公司对招商发展的策略：

到了2009年8月，李宁官方授权的网店增长到20多家，其中最活跃的三个核心代理商是：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网，他们在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。仅逛街网就开了6家网店，分属于淘宝、新浪、易趣、拍拍和当当等主流网站。以淘宝网上的李宁古星专卖店为例，2009年2月13日以来，半年时间总计销售了30575件产品，据记者初步估计，其销售额约为300万元。按此势头，该店年销售额即可达到600万元，而20家授权店的年销售额就很可能过亿元。

这一模式更大的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。目前，古星在淘宝上除了有两家授权店外，还拥有超过30家古星加盟店。2008年，古星电子商务被评为淘宝十大网商之一，年销售额达到了千万级的水平，其中绝大部分就来自销售李宁的产品。

李宁公司对加盟店的规范：

2008年底，李宁公司就收编了400多家网络加盟店。按照计划，2009年，李宁将对体系内的网店进行更多的统一规划，所有经销商都将拥有李宁网店专用的CI和VI，李宁每个季度的推广主题，都会被做成故事包发给网店。

李宁公司在运营商城后的加强：

“接下来一年的工作重点分为三项。首先是优化B2C的客户体验。在基础工作基本完善的条件下，我们会针对消费者多花些功夫，在客户关系、会员、积分、促销和支付等环节为他们提供更好的体验和服务。

李宁公司存在的难点：

虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：

一是防止网店冲击实体店的销售，

二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。

化解虚实冲突

虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：一是防止网店冲击实体店的销售，二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。

林砺承认：“目前看来还是没有找到更好的方法。其实任何一个品牌的渠道管理，要说百分百没有人违规的理想状态是不存在的。”不过，他们也采取了一些应对措施，比如网上采取与线下完全一致的价格体系。对于当季新品，采取全价;对于过季品，则有一定的折扣。林砺这样做有她的道理。他们的调研数据显示，消费者对于公司官方直营的商城，能接受的价位可以比普通网店高10%左右。另外，网店的产品品类，都比线下实体店丰富得多。一家实体店可能也就放三五百个品种，而李宁官方商城到今年5月初的时候，已经有近700个品种。将来，李宁每年8000种新品都会放到网上去卖。

如何解决网店之间的冲突呢?

李宁公司根据线上购物的特点将网店分为三类。

第一类是李宁品牌的旗舰店，担当着向消费者传播品牌的任务。当季最新最全的产品都可以在旗舰店中看到。

第二类是品类店。这跟网上的圈子有关，像李宁官网上有篮球的社区，女子健身的社区，里面的活跃会员已经超过了10万人。品类店会更有针对性地向他们推出相关的产品。

第三类就是折扣店。具有相对价格优势，主要销售过季品。这类店里主推一些性价比较好的产品。线上跟线下的折扣体系也完全一致。

这三类店针对不同的消费群体，跟线下的体系也是一一对应的，目前李宁线下有像北京王府井旗舰店这样的品牌店，也有星罗棋布的折扣店，品类店也在计划之中。

绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。以下是读文网小编为大家整理的关于华为绩效管理成功案例，欢迎阅读!

华为绩效管理成功案例篇1

作者︱袁刚

导 读

本文是2013年11月，在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”2013年(第三届)人才发展论坛上，原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲，他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量华为实例：

(1)华为这20年成功的根本驱动力：把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环，其中价值评价是里面最为重要的一部分，而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。

(2)当华为即将成为行业第一的时候，从高管的战略规划到基层的作业效率，都需要改进，通过将考核从大一统改为分层分级分类，牵引改变。

(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题，华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。

以下为演讲实录：

很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲，我和大家一样非常非常有收获，高总非常简单的几个关健词，高屋建瓴，提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际，我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告，我认为简直可以称为是教科书式的这么完整，从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难，相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。

我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。

我的PPT只有三页，刚才很多朋友们都在拍，我觉得我的PPT大家不需要拍，非常简单。我要介绍的三个问题：

第一：大家常问的是，是什么驱动华为20年的高速成长，从华为内部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业，而且在今年可能会成为通讯行业的第一。

第二：在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上，华为的绩效管理发生什么样的变化，怎么样适应未来华为发展的需要。

第三：是大家非常关心的问题，刚才我记得有一位参会的朋友问到，关于绩效管理这个事情，往往是把一个部门职责分的比较清楚，目标设的比较明白，大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况，就是我们各司其职，互不干预，个人自扫门前雪，怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?

我来介绍一下华为在这方面的实践。

1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好

第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注：2013年)上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是：是什么驱动着华为取得这样的成功?

有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么?是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。

也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。

真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于'把钱分好'。

钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头，是的，它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题，取得钱之后，要想分好钱其实还有一点，为什么这么说呢?

我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿的少都可能引发一场地震，中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜，就是'评功、行赏、打胜仗'，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。

这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系，这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提，因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造这样一个循环，是这样三部分组成，而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。

正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上，所以我们推动绩效管理工作的时候，管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功，关于驱动力给大家做一个简单介绍。

2 当华为即将成为行业第一的时候，怎样做?——考核分层分级分类

第二个想给大家讲，既然刚才我们讲到了，今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了，过去我们是作为一个跟随者，最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我们就怎么跑，然后找准机会，比如出现弯道的时候我们可以超车，跑在第一的选手出了失误我们可以超越他，我们不需要做太长远的打算，如果一个领先者要做五年的打算，我们只要1-5年的打算就可以了。但是，当华为即将成为行业第一的时候，我们怎么样成为通信行业的领头羊，带领行业前行?

首先，我们面临的挑战就是战略规划，所以我们提出来我们的高层管理者，核心的团队一定要看得长远，具有前瞻性，我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候，我们发现我们原有的管理体系，其实对这个要求是不能支撑的。

我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作，在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具，我们拿给大家是一个统一的PBC模板，相对统一的考核周期，统一的比例要求，最后有一个统一的结果应用。在过去十年中，由于这种整齐划一的管理方式，使得华为的管理从上到下是非常通常的，这样可以实现指哪儿打哪儿。

当我们变成领头羊的时候就会发现，首先在高层管理上，在绩效管理上出现了一些问题，我们高层的管理者他关乎的目标过于短期，对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子：

比如说对于一个大的运营商，我们现在还有一些大的运营商没有真正突破，在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情，如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上，这些大运营商其实是缺乏关注的，或者最少是没有动力关注的。

在一些产品研发上也会遇到问题，一些产品的研发往往需要好几年，首先产品研发本身需要一个比较长的周期，一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后，在洗盐碱地的过程中需要一段时间，这段时间是没有什么产出的。

在这种情况下，我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的，一般来说关注年度的、跨年的工作目标，在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目，包括对于大的客户的突破，包括对大的产品的开发，出现这样一些变化之后，通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标，这是一个方向。

第二个方向，主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面，我们也是跟其他的员工采用一样的方法，一般是季度考核然后写PBC，这样的管理动作虽然很规范，也使得整个公司的管理是高效率的，整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工，特别是生产线上的员工，他们做的工作其实是相对简单的，也是比较单一的，当他们在工作中间，我们会发现你让他花很多时间考虑PBC，做大量的主管和员工的绩效沟通，其实他们的投入是非常低的，这对他们真正绩效，从我们实践来看也没有特别大的作用。

还有一个很重要的问题，对于基层作业员工，他的绩效作为季度评价的话，这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工，从他的诉求来说，他也希望更短周期对自己工作进行评价，有一个更快的回报，包括及时激励的东西，包括月度奖金、项目奖金等等内容，能够给到员工，使他们评价、回报周期更短，更适应他们的管理。

所以华为现在的绩效工作我们可以看到，出现了这样一个变化。过去都是统一的要求，现在根据不同层级的管理者，分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。

对于中基层的管理者和员工，基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系，通过PBC的管理，一般发展会有半年度和年度的考核，年度的结果主要用于各种激励，半年度的结果通常直接激励，用于各种辅导改进。

对高层管理者出现了分化，高层管理者更加着重于中长期目标的关注，这是刚才我介绍的，比如一些大客户的长期的任务管理。

作为基层作业员工，我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式，就是用一些要素考核表，对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机，质量怎么样，有多少漏测，有没有出现大的事故。

这样的考核，使我们的高层管理者关注战略，关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们，我们更加强调及时激励、及时评价，帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到，华为的绩效管理，经过十几年的努力之后，现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核，更适合于各层、各类员工的需要。

3 绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”

第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题，当我们进行绩效考核之后，很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务，比如说是一百亿，各个区域分完之后各管各的，但是我们后端的生产、供应链还有交付平台，能力可能不一定能满足全公司的需要，这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源，使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源，实现了他的目标，但是更多的区域里面可能因为资源不足，因为资源争夺力不足，使得这么一个交互出现了一些问题，这种情况还是比较常出现的。

虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现，要求大家不要去争夺资源，要有大局观，另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺，大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?

我这里展示这个，我想介绍一个例子，在华为里面，我想举一个例子，我们为了完成销售任务，可能有几种组织的核算维度，一种是区域维度，每个区域每一年销售多少，还有我们从产品线的维度，我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分，另外还有客户群，比如中国移动等等，如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。

我举个例子，比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网，通讯行业有个规律，当我打进一个新的区域的话，别的竞争对手要打入是很难的，他要把原来的网搬掉，作为原来占有这个区域，占有这张网的设备制造商来说，他扩容，比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户，建一个一千用户的电信网，但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个，增加下面一千个的时候，就有两种方式，可能一个新的设备供应商进来了，把原来一千张用户网全部搬掉，重新建两千张新网，另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。

如果全新建造一个两千用户的网，对于客户来说投入大、周期长，对制造商这一方来说，成本高、利润低，如果采用第二种方式，就是扩容的方式，那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的，所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说，产品线有一个创新和发展新的产品的愿望，他眼睛会瞄向未来，他不会往成熟产品投太多力量，他愿意把更多力量投到新产品，这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾，区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法，第一种方法我们叫戴帽子，我们会把整个公司，比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。

对于区域和产品线考核的时候，我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元，这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起，但是弊端也比较清楚，就是我们可以看到，所有的部门如果都自觉，大家都努力，但是如果大家吃大锅饭，我不努力，公司的效益不好，损失是均担的，所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。

后来我们又采取第二种方法，这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事，大家可能听说过一个故事，有人来到天堂和上帝请教，很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子，你看这个屋子里面是地狱，什么是地狱，就是大家围着一个大大的锅，锅里面有好吃的，但是每个人发一个长长的汤勺，有一米多长，每个人只能拿一个头，乘吃的那一头又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的，因为这个柄特别长，还特别容易摇动就倒了，结果每个人吃不饱，说吃不着，一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子，你看这里是天堂，天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅，里面有好吃的，每个人手里面还是有一个长长的柄，小小的头，大家这个屋子里的人不一样，不是自己舀喂自己，而是两个人配合，舀起来喂对方，对方舀起来喂我，这样每个人都能吃饱。

所以，华为所谓的'拧麻花'就是这种方式，就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候，同时给它相应的'奖金包'的权力，使得产品线要推广自己的新产品的时候，可以向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力，区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求，我最近有一个新的建网要求，要新的产品的支持，你产品线要什么时候给我拿出产品，我们可以顺利交货，我们就可以设立奖金包，虽然我们考的是同一个指标，这个指标是互相交流的，而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制，通过这样一种激励机制的建立，我们把它叫做'拧麻花'，而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式，使得各个部门之间形成了这样的合力，解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题，就是通过绩效之后大家有新的职责，却同时带来了个人自扫门前雪的问题。

>>>下一页是向华为学习绩效管理方法#p#副标题#e#

赞美是阳光、空气和水，是学生成长不可缺少的养料。以下是读文网小编为大家整理的关于赞美使人成功的实例，欢迎阅读!

赞美使人成功的实例篇1

卡耐基9岁时，父亲把继母娶进家门。当时他们还是居住在乡下的贫苦人家，而继母则来自富有的家庭。

父亲向继母介绍卡耐基：“亲爱的，希望你注意这个全郡最坏的男孩，他已经让我无可奈何。说不定明天早晨以前，他就会拿石头扔你，或者做出你完全想不到的坏事。”

继母微笑着走到卡耐基面前，托起他的头认真地看着，然后说：“你错了，他不是全郡最坏的男孩，是全郡最聪明最有创造力的男孩。”以前，没有一个人称赞过卡耐基。

就是这句话，卡耐基和继母建立了友谊;也就是这句话，激励着卡耐基的一生，使他日后创造了成功的28项黄金法则，帮助千千万万的普通人走上成功和致富的道路。

来自继母的这股力量，激发了卡耐基的想象力，激励了他的创造力，帮助他和无穷的智慧发生联系，使他成为美国的富豪和著名作家，成为20世纪最有影响的人物之一。

网络营销以其互动性、个性化、整合性等特征逐渐显示出其优势。以下是读文网小编为大家整理的关于网络营销成功的实例，欢迎阅读!

令人印象深刻的十个成功网络营销案例：

1. 加多宝对不起：悲情营销开山之作

2012年，加多宝在与广药的商标争夺战中输掉了官司，广药集团收回鸿道(集团)有限公司的红色罐装及红色瓶装王老吉凉茶的生产经营权，从那以后两家企业的战争便愈演愈烈。2013年2月4日，加多宝在微博上做出了一组兼具视觉力与传播力的“对不起”系列图片，这组图片选取了四个哭泣的宝宝，并配以一句话文案诉说自己的弱势，图片表面悲情，实则却如利剑一般，剑剑刺在竞争对手的痛处，给予对手致命的打击。如果用一种武功来形容的话，那就是杨过在悲情中释放力量的黯然销魂掌。

加多宝的悲情牌一经打出，立刻博取大量网民的同情，其官方微博上的四张图片获得了超过4万的转发量，加多宝也一举将输掉官司的负面新闻扭转为成功的公关营销事件。广药王老吉在这次事件中则像是哑巴吃黄连——有口难言，被加多宝打得一败涂地。

从加多宝对抗广药的策略来看，其“悲情营销”的具体表现就是在宣传中通过不断强化对比自己与广药的地位差别(民企与国企)来博得民众对民企的同情，对国企的痛恨。这一招在这个国度真可谓稳、准、狠。

2. 国产电影营销：电影社会化营销的爆发之年

如果说2012年年末《泰囧》在电影的社会化营销是一次初探的话，2013年国产电影的社会化营销则迎来了爆发。《致青春》于2103年4月末上映，上映之前官微早已建立，并迅速积累了超过18万的粉丝，而在上映之后，以赵薇和光线传媒为核心的娱乐媒体圈开始在微博上广泛传播关于电影的话题，黑马良驹在《致青春：一场引爆社交网络的周密策划》中写道：“赵薇的圈内好友纷纷前来助阵不足为奇，让大家始料不及的是连商业圈的史玉柱、草根圈的天才小熊猫、文化界的张小娴、宗教界的延参法师都参与了微博营销。我不完全统计了几个参与转发的微博大V，区区24个账号，粉丝总数已经接近3.7亿，在没有去重的情况下已经占了微博总用户量的80%。”除明星的直接参与外，网友主动传播的话题也为电影的营销起到了推波助澜的作用，像#有一种友情叫做赵薇和黄晓明#，#长的好看的人才有青春#这样的众包话题引发了极高的参与度。

除了《致青春》之外，另一部让社交网络沸腾的电影是郭敬明导演的《小时代》。与《致青春》不同，《小时代》是一部口碑较差的电影，其在豆瓣上的评分甚至低于5分，但郭敬明、杨幂等一批娱乐名人的效应还是吸引了大批年轻粉丝，数托邦(DATATOPIA)分析发现观看《小时代》的观众平均年龄为20.3岁，远低于《致青春》的22.5岁，这批典型的90后成了《小时代》票房的最大贡献者，也成为了《小时代》在社交网络上传播的最大贡献者。

差口碑看来对《小时代》票房的影响并不大，这部电影上映的第一天开始，关于它的口水战就没有停，黑《小时代》一派与挺《小时代》一派在社交网络上旷日持久的骂战反而让《小时代》引起了更大的关注。2000多万的投资，近5亿的票房收入，郭敬明让我们看到了粉丝经济的力量。

3. 可口可乐昵称瓶：整合营销的力量

2013年的夏天，仿照在澳大利亚的营销动作，可口可乐在中国推出可口可乐昵称瓶，昵称瓶在每瓶可口可乐瓶子上都写着“分享这瓶可口可乐，与你的_________。”这些昵称有白富美，天然呆，高富帅，邻家女孩，大咔，纯爷们，有为青年，文艺青年，小萝莉等等。这种昵称瓶迎合了中国的网络文化，使广大网民喜闻乐见，于是几乎所有喜欢可口可乐的人都开始去寻找专属于自己的可乐。

可口可乐昵称瓶的成功显示了线上线下整合营销的成功，品牌在社交媒体上传播，网友在线下参与购买属于自己昵称的可乐，然后再到社交媒体上讨论，这一连贯过程使得品牌实现了立体式传播。当然，作为一个获得了2013年艾菲奖全场大奖的创意，可口可乐昵称瓶更重要的意义在于——它证明了在品牌传播中，社交媒体不只是Campaign的配合者，也可以成为Campaign的核心。

4. 疯狂猜图：分享的胜利

2013年五六月份，如果你正在刷微信朋友圈，那么你的朋友圈很可能会被一款游戏攻陷，这款游戏就是疯狂猜图。疯狂猜图在前期成本不到10万元的情况下，做到了上线之初日增用户30万人、上线1个月下载量超千万次的成绩。对于这样一款游戏来说，它创造的增长速度简直是一个奇迹。

疯狂猜图其实是个很简单的游戏，进入游戏后，系统会提供一张图片，再给出24个待选汉字或字母，用户需要在答案框里输入正确答案。如果猜不出答案，用户可以选择用金币获得提示，也可以分享到微信朋友圈向好友求助。事实表明，最后一个分享到朋友圈的动作对疯狂猜图的爆发起到了不可替代的作用。将游戏分享到朋友圈求助，朋友圈的朋友打开后下载成为新用户，新用户遇到困难再次分享到朋友圈吸引新用户，这一传播链条源源不断。由于微信关系大部分为相互之间较为信任的熟人关系，因此疯狂猜图借助微信实现了爆发式的增长。

疯狂猜图营销的成功其实与2012年另一款游戏——找你妹营销的成功有异曲同工之妙，只不过在2012年找你妹借助的是QQ空间和腾讯微博，而疯狂猜图借助的是微信朋友圈，事实上，某种程度上你可以将微信朋友圈看做是QQ空间的移动版。

疯狂猜图的成功证明了朋友间的口碑传播依然是品牌传播的最重要力量。

5. 百度魔图、魔漫相机：朋友圈营销的继承者

疯狂猜图的成功引起人们对朋友圈的重视，之后朋友圈营销的大军开始前仆后继地涌来，从个人到企业无一不想在朋友圈这块沃土上分一杯羹。

类似于疯狂猜图的突然走红，百度魔图和魔漫相机先后在2013年下半年引起巨大关注，它们的成功与疯狂猜图的成功同样依靠微信朋友圈，前者靠pk明星脸在朋友圈上形成病毒传播，后者靠将自己拍成幽默的漫画在朋友圈上形成病毒传播。两个相机拍出的图片在朋友圈分享后都能引起好友的兴趣，进而吸引朋友下载使用。

百度魔图与魔漫相机在营销上的成功为它们在短时间内积累了不少用户，但这种应用的问题在于如何能够让成功持久。上传一张照片兴趣盎然，上传两张、三张照片也许也还有兴趣，但当你照了十几张照片后，你还会有兴趣吗?一个实例是女朋友在朋友圈看到别人用百度魔图pk明星脸后，自己也下载了一个，当她照一张照片得到自己像哪个明星的结果后便在10分钟内将它卸载了。

当然相较于一辈子默默无闻的产品，也许爆发一次也是一个足够好的结果了。

6. 南航微信：服务即营销

2013年8月5日，微信5.0于苹果商店上线，这一版本或许是微信发展史上最重要的一个版本之一。为了防止公众账号对普通用户的骚扰，微信将公众账号分为订阅号和服务号两类，与此同时，微信官方开始大力提倡企业微信公众账号做服务而非营销。南航作为服务号的代表从中脱颖而出。

2013年1月底，南航微信发布第一个版本，随着功能的不断开发完善，机票预订、办理登机牌、航班动态查询、里程查询与兑换、出行指南、城市天气查询、机票验真，等等这些通过其他渠道能够享受到的服务，用户都可通过与南航微信公众平台来实现。到4月25日，南航微信用户达到20万人。其中有2～3万人通过微信绑定了会员卡——绑定后，用户还可以直接通过微信获取里程查询、里程累积等会员服务。南航并没有用营销而是用服务实现了粉丝的野蛮生长，这在之前可能并没人预料的到。

在微信公众平台刚刚发布的一段时间内，微信营销甚嚣尘上，而微信5.0的发布算是让大批热血沸腾的营销人士冷静下来，南航、招商银行、大悦城等一批服务性微信账号的成功，展示了不同以往的营销方式——借助新媒体做好服务——服务即营销。

南航总信息师胡臣杰在接受媒体采访时说道“：对今天的南航而言，微信的重要程度，等同于15年前南航做网站!”胡臣杰的话或许体现了从传统媒体时代到新媒体时代的变迁。

7. 刘烨与汪峰：当明星走到网友中

克莱舍基曾在《未来是湿的》中阐述受众规模与交谈模式之间的关系。克莱舍基认为一个博客博主的受众越多，则他与受众的互动越少。

这个结论换到微博时代同样成立。“火华社社长”刘烨抢沙发事件是明星在无意中营销的成功事件，刘烨因抢了几个普通网友的沙发而使更多的网友受到鼓舞纷纷求刘烨抢沙发，而且刘烨抢沙发事件的火热还让众多其他明星也纷纷效仿，使明星抢沙发事件成为了一场全民微博狂欢。

刘烨与网友的互动为什么能造成如此大的影响?其实答案很简单，明星本来就有为数众多的粉丝，只是他们很少跟粉丝们互动，因此总给人一种冷冰冰的感觉。而一旦有明星与粉丝互动，粉丝则会发现：自己与明星的距离并不是那么远，自己可以与明星对话、互动。受到鼓舞的粉丝便会一拥而上，纷纷@明星。社会化媒体最重要的属性之一便是互动，刘烨的微博之所以产生如此大的影响力，正是因为与网友的互动。他用行动表明自己并不是冷冰冰的机器，而是有血有肉有感情，可以与粉丝交流的人。刘烨抢沙发的火爆其实是明星微博由“广播模式”努力向“密切的交谈”靠近的必然结果。

2013年除了明星刘烨在微博上抢沙发引爆网络以外，另一位引来全民狂欢的是歌手汪峰，他因每次宣布重大事件后都在同一天内被更重大的事件淹没而得到了网友的同情与调侃，在汪峰发布新歌的那天，网友们积极奔走，共同努力将汪峰推上了头条，截止12月初，#帮汪峰上头条#的话题在微博上的讨论量超过了200万。在此次事件中，汪峰虽未亲自参与，但却成了最大的获益者。

刘烨、汪峰这些粉丝众多的明星在微博上的爆发并非偶然，在社会化媒体时代，号召力强大明星可以做的其实很多。

8. 京东双十一大战：卡位的胜利

2013年的双十一是有史以来战况最为激烈的双十一，各大电商网站从线上到线下都不惜血本地奋力拼杀，大部分电商网站针对天猫仅一天五折这一特点做出了针对性传播，比如苏宁易购的线下广告“一天怎么够?”一号店的“一天不够抢,三轮五折才够爽”等。作为电商网站的二当家，京东在这次营销中展现了不同的思路。

双十一是天猫的根据地，从影响上来说，京东不大可能超过天猫。针对天猫在前几年双十一期间为不少用户诟病的物流慢问题，京东有针对性地做了系列“不光低价，快才痛快”的传播，京东在线下的几幅广告创意十足，以迟到的刮胡刀导致顾客变成原始人，迟到的防晒霜导致顾客变成黑人这一搞笑的形式直指天猫的痛处，在北京地铁1号线与5号线的换乘通道上，京东更是将自己的广告放在了天猫广告的对面，以自己的优势凸显对方的劣势。除了在线下，京东同样在线上做了#不光低价 快才痛快#的话题传播，除线下的两幅广告外，创造了更多适合网络传播的海报，使其线上线下的传播实现了对天猫的立体式狙击。

京东在双十一战役三天营业额超过了25亿元，虽然与天猫一天内350亿的营业额相比差距不小，但狙击的目的已然达到。京东在双十一的营销上之所以令人印象深刻，最大原因在于以己之长，攻彼之短的卡位战略。

9. 爸爸去哪儿：口碑依然为王

说到2013年最火的娱乐节目，除了好声音第二季之外，莫过于横空出世的《爸爸去哪儿》了。《爸爸去哪儿》是一档明星亲子真人秀节目，在经历了《快乐男声》对《中国好声音》第二季的惨败之后，芒果台对于这档节目的推广可以称为低调，然后谁也没想到《爸爸去哪儿》一经推出后收视率却急速飙升，成为同时段电视节目收视率的第一名。

与之前不少娱乐节目在开播前大力宣传不同，《爸爸去哪儿》在开播前几乎很少有人知道，但在10月11日——也就是第一集开播这天，《爸爸去哪儿》在社交网络上的讨论量突然直线上升，许多观看了这档节目的观众开始跑到社交网络上给它以好评，其他人看到这些好评后便去主动搜索，然后观看网络版，直至成为《爸爸去哪儿》的忠实观众——这便是口碑传播的最典型表现。当然在传播过程中，林志颖、田亮等明星在社交网络上的讨论同样带动了收视率的提升。《爸爸去哪儿》的收视率自开播以来可以说是直线上升，由10月11日的1.1一直飙升至12月6日的2.9，马上就要破3。

《爸爸去哪儿》的成功证明了在这个社会化媒体时代，内容为王这一说法并没有过时，好内容带动的口碑传播依然是最好的营销。

10. 恒大冰泉：借势营销的胜利

2013年11月9日，在与首尔FC的决战开始前，广州恒大的球员穿上了胸前印有恒大冰泉的球衣，此前恒大拒绝了三星以每年4000万冠名球衣的合作。当晚广州恒大如愿以偿捧得了亚冠奖杯，恒大冰泉则几乎一夜成名。

恒大冰泉的横空出世与广州恒大在足球赛场上的表现紧密相连，2013年广州恒大在亚冠赛场上的胜利震惊了亚洲足坛，恒大获得比赛的胜利便是对自身品牌的最大广告。正如许家印算的帐：在中央电视台打广告，1秒钟大概15万元。恒大一场球有25家电视台现场直播，有300多家媒体报道， 11个运动员穿着印上了‘恒大’两个字的背心，一个半小时的直播时间，如果做广告要多少钱?

除了品牌在赛场上的展示，恒大在微博上的表现也堪称优秀，每场重要的比赛，官微都会进行同步文字直播，在重要比赛之前，恒大还会在微博上发布官方海报，11月9日晚恒大“这一夜我们征服亚洲!下一步我们走向世界!”一条带有海报的微博获得超过7000次的转发。

恒大的这一线上线下整合营销的策略为其获得了极大的曝光量和品牌价值，而当11月9日晚恒大推出恒大冰泉的时候，这一切优势和价值便附加在了恒大冰泉身上。

虽然恒大冰泉在电视、楼宇的广告仿佛让我们回到了上世纪90年代那个粗暴广告的时代，但毫无疑问越来越多的人因为广州恒大足球队而记住了恒大冰泉。

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软件开发，是根据用户要求建造出软件系统或者系统中软件部分的一个产品开发的过程。以下是读文网小编分享给大家的关于软件开发成功案例，欢迎大家前来阅读!

软件开发成功案例篇1：

一、项目实施进度评估。ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而在上一节中我们通过项目三角形分析出来，项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素，所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格的按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft的Project就是不错的工具之一。其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾，开始的时候大家心气十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。所以除了有相应的制度保障之外，一定要有工具，再者说了搞IT的人不用IT工具，那不是“卖盐的喝淡汤”吗?当然现在的IT行业非常普遍。

二、项目成本评估。项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点，不会侃价的就多花点。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司(咨询公司)达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始，投入还不多，而不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。

三、项目功能评估。ERP是功能性产品，最终项目是否成功很重要的一点要看功能，看功能是否达到了预期的要求。ERP的功能从总体上来说分为几大部分:进销存管理，或者现在有的公司定义的内部物流管理;财务管理，包括总账、应收账、应付账、固定资产等;计划管理，在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法，分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法;粗能力计划和细能力计划等核心资源管理;另外还包括人力资源管理;设备管理;工、模、量、夹具管理;质量管理等外围资源管理。一般来说，软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能，我告诉企业一个秘诀，在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能，而不能走马观花的浏览。两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去，一定要亲眼看到他们说能够实现的功能，不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。如果他们说有什么功能就当场拿出来。否则就是没有，在事实面前任何理由都是苍白的。在项目结束之前，对照双方约定的功能清单，逐个推敲，如果每一个功能都实现了，项目一定能够成功。

四、项目效果评估。功能具备只是基本的要求，关键还要看效果，这一点可能有人不容易理解，其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的，比如MRP计划，可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能，但是是否准确，是否可以通过MRP计划直接指导生产，甚至直接根据计划产生的结果安排采购，这并不是任何一家软件都可以做到的，这里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完整，预置的参数是否科学，比如提前期设计的是否合理，安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果，其实真正的软件公司的功底就在这里区别。

五、可操作性评估。ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用，所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。企业的大多数使用者，尤其是一线的职工，计算机的水平都不会太高，如何让软件具有很容易操作的界面，让普通的职工也能够使用软件来操作，确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。有很多软件功能很强，但是就是操作起来难度也很大，非专业人士无法使用，这绝对不是优秀的ERP软件，优秀的软件应该是只要熟悉业务的人就可以操作，所谓所见即所得。

六、项目的延续性评估。ERP项目是企业赖以发展的长期投资项目，绝对不是消费型项目，所以项目是否能够伴随着企业的发展而持续得到应用是评估项目成败的另一向重要指标。持续性体现为升级能力、功能的扩展能力、客户化能力、跨平台能力等几方面:现在的软件平台每几个月就升级一次，当然应用系统的升级不一定要求紧跟系统软件的速度，但是也要及时升级，随着管理理论和管理方法的不断发展，管理软件的升级至少要跟得上管理方法和计算方法的更新速度，否则就是落后的;功能的扩展能力，就像上面我们所说的功能是评估的一项指标，但是功能能否根据企业的发展而及时更新，另外还有客户化的能力和跨平台的能力也很重要。