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腾讯控股有限公司(腾讯)是一家民营IT企业,成立于1998年11月,由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青创办,总部在中国广东深圳,是中国最大的互联网综合服务提供商之一。以下是读文网小编为大家整理的关于腾讯成功之道,欢迎阅读!
从最初的QQ起家,在17年的时间里成长为中国最大互联网公司之一。如今腾讯的业务线已经涵盖电商、视频、游戏、社交等领域,并且手握微信王牌,坐拥14000亿市值,俨然是要成为互联网一哥的架势,小马哥,你还得记得当年如何假扮女孩子陪聊QQ的吗?
本文是腾讯众创空间创业营导师吴宵光,1999年加盟腾讯(大家可以估算一下工号),先后担任QQ研发团队项目经理、即时通信产品部总经理,互联网事业部总经理、互联网业务系统高级执行副总裁以及腾讯电商控股公司首席执行官。
在演讲中,吴宵光回忆了当年做第一版QQ时的场景,也梳理了腾讯是如何从无到有,从0到1一步步蜕变的。包括043年推出增值业务,04年进军网游市场代理第一款游戏《凯旋》后沉戟折沙的细节(现在游戏俨然已经成为腾讯营收的大头),以及布局电商之后一直做不过京东最后收购的一系列心路历程。
对于腾讯曾经背负的抄袭骂名,吴宵光也丝毫没有避讳,他在演讲中说道:
2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。#p#副标题#e#
以下摘自吴宵光在腾讯大学活动上的演讲,虎嗅进行了部分的编辑和删改。
腾讯业务发展第一阶段
1998年早期QQ:抓住核心功能点
1996年我从南京大学气象学专业毕业后,便进入了深圳市气象局工作。1997年起,互联网开始在非学校以外的公众普及,那时第一波上网的是政府及电信行业里面的人,互联网世界非常小。我们非常幸运,赶上了非常好的时期。
1998年Pony(马化腾(微博))创办了腾讯,一开始是要打造网络寻呼系统,因为Pony之前在润迅工作,润迅是当时深圳最大的寻呼公司。当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是,当时广东电信拿出90多万元招标,要做一个即时通信系统,90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端,当时我们3个人做了QQ的第一个版本,我做前端,还有一个人做后端,我们的CTOTony(张志东)负责整个架构的设计。
所以最开始时决定做QQ,是为了应标赚电信的钱,但最后我们没有拿到中国电信(微博)的标。没有办法,我们只好自己去经营这个业务。
当时我们做对了几个点:
QQ第一个版本做得非常小。第一版本是我开发的,印象也比较深,做到200多K。那时候中国上网的用户大部分是30多K的下载速度,好一点的可能有100多K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M,这在今天看起来非常小,但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛,都是非常大的压力。
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其次,我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像,非常可爱。早期上QQ,因为身边的人大多都没有上网,所以上网认识的大多是陌生人,我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片,没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像,让用户想象这个朋友背后是什么样的人。
第三,很重要的一点,我们的CTOTony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器,他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到2000人,再升到4000人,我们的人数发生了变化,但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化,从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。
早期互联网技术不成熟,竞争对手都没有特别好的技术,所以他们很不稳定,容易掉线。那个时候我们也会掉线,但我们恢复也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ,只要一掉线,用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤,这是腾讯的问题,不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉,不断催我们改进服务。
综合起来,早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点,体验非常好,体积很小、很快、很稳定,还有很多个性化的体现,让客户觉得这个东西很有意思。现在的QQ和微信能提供很多复杂的功能。但是在最初的时候我们只是简单的切入,抓住几个核心基本点。能在第一阶段胜出非常重要。
腾讯业务发展第二阶段
2000年前后,全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘,非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户,但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告,但那时用互联网的人还很少,广告主并不认可互联网模式,还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达,没有在线支付,用户就算想买你的东西,也没办法把钱给你。
我记得在纳斯达克崩盘时,要做收入怎么办呢?相互买广告。新浪买网易200万,网易买新浪200万。大家都是200万的收入,但利润其实没有,还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望,包括腾讯也面临了很大的压力,因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购,打算卖给电信算了。
2000年靠无线增值业务赚得第一桶金
好在2000年的时候中国移动拯救了互联网行业,还是要感谢一下运营商。腾讯本身最早就是做互联网寻呼起家的,手机开始起来时,我们便跟运营商谈移动QQ业务合作,5元包月,就可以在QQ上发短信到手机,这其实还是挺吸引用户的,因为那时手机打字非常不方便,如果能在电脑上发信息到手机,是不是很酷?这在今天太平常了,但那个时候太不可思议了,竟然可以把信息从电脑发到手机上。而且也很方便,包月以后信息任发。
虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收,但我们还是有很强的危机感,一家公司的营收完全来自另外一家,这个风险非常大,因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸,它说了算。所以腾讯必须找新的机会。
2003年推出互联网增值服务
2003年我们尝试推出QQ会员,想拥有腾讯自有的增值服务,包括QQ秀。那时候QQ聊天基本上不知道对方是长什么样子的。最早我们推出QQ头像,而QQ秀可以让你有虚拟的形象,可以买衣服打扮自己,让别人看到你是什么样子。QQ秀一推出来就取得了巨大成功,成为腾讯第一个赚钱最多的业务。QQ秀是用户第一个愿意为它付费的业务,让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象,真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。
互联网增值服务抓住了人性的需求,它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢,他们有炫耀的需求,开通会员星星月亮等级加速更快,名字会排在其他好友前面,这样他们很有面子。QQ的用户基数非常大,QQ会员大概是三四千万,占百分之个位数。如果用户基数太小,百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时,才有机会做百分之几的用户商业模式。
2004年进军网游市场
2004年网游开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大,它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱,很不可思议。它的模式在今天看来很老土,打怪,不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏,带来很多问题。
过去非网络时代的游戏都是单机版,所有人都在买盗版游戏,作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代,要玩游戏就要登录,不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了,就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强,这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。
我们也开始想进军网游市场,但那时腾讯没有任何游戏基因,不知道怎么做游戏。最早我们是从开发棋牌游戏开始,另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国,我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》,是中国第一款3D游戏。但是我们一开始没有经验,而且这家公司的技术不太好,上线后服务很不稳定,经常掉线,我们叫它“卡旋”。所以我们也走了很多弯路。
而棋牌游戏则比较顺,当时市场上第一名是联赢,他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们,成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主,最多的时候有两三百万人同时在线。
游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。2004年到现在,公司超过一半的收入来自游戏,因为它的商业模式非常清晰,一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。
文化产业是非常大的支柱产业,包括日本,动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候,游戏产业,包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来,游戏行业依然非常重要。
2004年发力媒体&广告业务
2003年底我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对腾讯来说也是外行,也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司,那时的三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。所以要想把用户拉过来时,我们设了QQ弹窗,弹出腾讯新闻,现在大家觉得还是挺不错的。但一开始时用户还是会骂,因为你的新闻、编辑能力跟新浪还是有差距。
那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力,像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了10年时间才达到今天的影响力,从品牌广告的营收及流量的影响力上,基本超越新浪。今天看,我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候,其实走了很多弯路,花了很多年时间不断积累,才能慢慢超越竞争对手。
2005年布局WEB2.0,推出Qzone
2005年我们布局了新的业务领域“QQ空间”,这是QQ的延伸。2005年数码相机开始在国内兴起,越来越多的用户开始有数码照片内容,他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。
QQ相册今天一天的上传量有1亿张照片。最开始每天在几百万到一千万时,遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量,对带宽、服务器消耗非常大。当时我们的竞争对手是51.com,因为开始时我们性能不好,在头一两年他们领先我们。我们花了很大精力想把技术做好,投入了很多服务器,花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上,后来逐渐超越51。QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。
2005年搜索+电子商务:SOSO,拍拍
2005年我们还布局了搜索和电子商务业务,这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业,多元化很容易失败,到今天,主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段,大量荒地没有被圈养。而且相对来说,互联网的边际成本较低,新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中,6个领域里面有5个领域我们取得了第一。
网易一开始靠游戏赚了很多很多钱,曾经有一段时间丁磊是中国首富,整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦,只做游戏跟新闻,坚决不扩张,后来反而丧失了很多互联网新出来的机会。
当然,腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时,我们曾经以为我们有机会,因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后,曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗,但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强,用户不在百度上搜一下,总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度,搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。
我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台,有口碑效应,让用户有很强的认识:百度就是最强的,它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑,第二名很难打得动。因为它就一个框,也很难做差异化。
电子商务领域,淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络,几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍,腾讯有巨大流量,我们给用户群发消息,快来拍拍买东西。用户一来说,这里的卖家这么少,东西这么贵。问一下卖家“在吗”,还没有人回应,因为都在淘宝那边忙呢。
卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍,我就开多一个店吧。过去以后发现,这些用户都是小孩,拍着玩的,拍下都不买,都不付钱。算了,维护这个店也是要成本的,转化率太低,不好在这做生意。于是淘宝就越来越大,卖家网络越大,就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大,跟QQ、微信的道理一样,几个月时间,身边所有人开始用微信时,就迅速拉大第二名的差距。
所以在网络时代,具备网络效应的平台非常可怕,你要赢,就要绝对赢。要输,就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。
2005年第一次组织架构变革
2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话,上面的CEO只关心一件事,CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、2006年时,公司多元化布局已经完成,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等,这时候CEO已经不可能管好每一块业务,没有精力也没有这个专业度自己管,而且协调成本超级高。
2005年之前,最早我们是四层架构:渠道部门、业务部门、研发部和基础架构,CEO管一块,COO管渠道和业务,CTO管研发和智能架构,全部靠上面的最高层统一协调,到2005年时,已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐,产品部门根本影响不了研发部门,产品做得好,研发部门也不受激励,大家仿佛都不是一家人,我们做的第一次变化就是“事业部制”,把研发、产品全部拿下,由事业部的EVP来负责整个业务,相当于这个业务的CEO了。
腾讯业务发展第三阶段
2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。但是作为行业的角度,大家就会说老大欺负小弟。
事实上这个行业的变化太快了,没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新,不管是美国还是中国,其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷,这么多年来,微软当了霸主,后来是谷歌(微博),后来是脸谱。到了现在,还是有越来越多新的公司成功了,并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放,达到共赢。因为这个行业越来越复杂,价值链越来越长,没有一家公司可以通吃。
2009年开启PC产品无线化
2009年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早,开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作,开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化,从QQ开始,到手机腾讯网等产品,开始启动无线化工程。
2011年生死关头推出“微信”
到2011年时,我们看到了公司生死——小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大,到底是用QQ去竞争,还是启动新的产品呢?
所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的,相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门,但他们并不满足于只做好这一个产品,虽然QQ邮箱非常好用,用户量也很大,但相对而言,邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下,十几个人就开始做“微信”这个产品。
当时米聊比我们要早,无线部门也启动了另外一个产品叫Q信,也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争,外部也有竞争,跑到最后,赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”,10个人里有5个人用你,第6个人就会用你,那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时,如果对手率先爬到临界点,那第二名就会失败。
米聊虽然是早,但毕竟他们不是做即时通信出身的,而腾讯做了十几年的即时通信,很快就把公司所有的力量调动起来强推,把QQ的用户往微信上去导,在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能,让其得以一波一波爆发式发展,才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。
回头看公司的管理团队非常心有余悸,内部竞争在某些程度上,尤其在互联网这个高速变化的行业里,还是很有作用的,因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品,两个都是封闭性开发,住在同一个酒店,相互都不说话,紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感,由此,团队才能迸发出真正生死存亡的活力。
竞争在某种程度上是可以打破固有的思维,比如说QQ,它是PC时代的产物,微信是完全重新基于手机设计的,很多不用考虑PC上的包袱,只针对手机对手机形式,凡是手机对PC的要求,一旦不考虑。我不考虑任何商业模式,不考虑任何商业化的市场,这样它的包袱非常轻,内部的竞争反而造就了新的微信。
2012年第二次组织架构调整
2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了,未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK。
2012年以前QQ散落在三个部门,QQ在一块,无线QQ在另外一块,QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分,三部分扯得一塌糊涂,天天扯不完的协调,开会都是在协调,都不在谈业务,实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整,把无线应用部门拆散,这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱,到无线互联网起来,他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来,抓住了市场上的机会。但没办法,对外决战在即,内部还这样缓慢,公司很可能就会被拖累。
2012年全面无线化+电商布局+投资
2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化,2012年各个部门纷纷醒悟过来,因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯,基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的,2012年之前,所有人都在做PC互联网,只有一个部门在做无线,今天完成了大的组织变革和转型。
2012年我们把电商也拆分出来了,我在那时候去开始管腾讯的电商业务,那时候公司还是不甘心,觉得淘宝做得这么大,还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。
2014年专注核心业务+剥离长链业务
2009年之前,大家都在骂腾讯,什么都要自己做,让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式,什么东西确实都是自己可以做好,因为那时候几个特点,比如QQ空间,本身就是QQ的延伸,越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏,音乐,新闻等产品,我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短,把内容做好,再加上腾讯的巨大流量,慢慢市场地位就能取得,没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件,要么就是八卦热点,没有那么长尾的特点,大家关注的点都差不多。所以,后来我们总能够后来居上。
2014年我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”,什么都要做,插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为,有的东西你能做好,有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长,相比外面一些创始团队,他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里,一天20个小时上岗工作,我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力,包括很多新的模式要管几千名地面人员,文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。
所以我们慢慢走向开放,跟合作伙伴一起合作,现在的心态也越来越开放:我们给你流量,给你入口,占你股份,一起合作,大家一起共赢。在我们没有投资京东之前,京东估值大概不到100亿人民币,今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它,本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望,一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着,一定要搞死你,它也赚不了多少钱,资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了,我们也不用那么辛苦了,它本身也获得了更高的溢价,市场上也减少了竞争。
今天回过头来看,很多东西很清晰,但在当时看不清楚,走了很多弯路,吃过很多亏,所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候,你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候,你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好,哪些东西自己是干不好,哪些东西应该是给别人干,如何帮助别人,这些心态慢慢捋顺以后,腾讯的战略是越来越清晰了——专注做“连接器”和内容产业。
未来连接一切
未来腾讯基本上还是连接的战略:
底下是我们的平台,公司的立业之本QQ、微信,自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等,这些是我们自己要做好的“造血”业务。
再往后的领域,内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等,这些基本上都不是自己做,而是跟合作伙伴一起来做。
再往后更多是中小企业的创新,依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号,这是非常开放的系统,越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。
今天腾讯一方面在业务上越来越开放,另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候,出去搞一个东西跟公司来竞争,这是叫叛徒,但今天我们是共赢,我们可以投资你,做好了,我们可以进一步的合作、扶持。
互联网跟传统的结合,是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择,有一句话,我觉得非常有意思,“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词,颠覆别人就是创新,颠覆自己就是持续创新,某种程度上,我觉得腾讯在这方面做得还是可以的,不断地在内部颠覆自己,挑战自己。
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公司1984年创立于青岛。创业以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年,海尔集团全球营业额1631亿元,在全球17个国家拥有7万多名员工,海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才
海尔集团有两万多人,其中有研究生,也有文化程度较低的员工,在张瑞敏眼中,他们无一例外都是人才。他说:“兵随将转,无不可用之才。作为一个领导,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。要能够容人之短,用其所长。”为此,他提出过一个概念:“管理即借力”,意思是说,管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性,使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围,他想让人人都有公平感,人人都有成就感。用他的话说就是:“你能翻多大的跟头,海尔就给你们搭多大的舞台。”
人人都是人才,意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上,还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中,员工以班组为单位自己管理自己,库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评,形成相互尊重的关系,才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事,他还必须从掌握一项技能开始,学习班组内其他各岗位的技能,以便满足班组内协调和配合的要求。这样,一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新,比如,有的创造出“25分钟班长制”,即每天有25分钟时间实行班长换位,由替换班长的员工行使班长职权,进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”,即每个班长每天定时回访下道工序,询问和了解下道工序的情况和意见,从而及时解决自己工作中的问题。
据说,在国外一些实行了先进的自主管理的企业里,“工人”一词已作废,在有些公司,甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力,并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
随着自主管理的不断深化,员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现,革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议,有90%以上被采用。他说,没有人逼我这么做,作为企业的主人,我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍,他回答道:“哪有什么决窍,我不过是热爱我的工作,一留心周围的事,点子就出来了。”
据粗略统计,冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项,若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用,员工发明蔚然成风,更加激发了员工的创造力。
为了激励员工“自我设计”、“自我表现”,张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”,重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱,上下箱体一直用螺丝连接,既不便于消费者拆卸,又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军,仅用两天时间便设计出改革方案,年节省费用30万元。为此,他获得了海尔银奖,他所设计的定位垫块,被命名为“马国军垫块”。
用普通员工的名字命名发明,在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到,海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象,它是海尔人树立了主人翁意识,能动性和责任感被充分激发的必然结果,当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司,是该行业的领头羊,世界上一些著名空调生产厂都采用其设备,海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月,这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革,把原设备效率提高了一倍时,惊讶地说:“海尔员工的创造性简直不可思议,我们回去后也要研究改进。”
整个组织各个层次都在思考,而不只是高层领导在思考,这正是学习型组织的根本特性。
海尔的中心大厦,从外面看方方正正,而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案,这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方,是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
其中,张瑞敏这样写道:“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应该敞开海一样的胸怀,不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……”
是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说,是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”,也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说:“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园,然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终,这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化:“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次,最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观,即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能把规章制度传授给他们,其实最重要的是价值观,有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度,这又保证了物质文化不断增长。”
那么,海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说,海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重:对员工的尊重,对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明,以为可以驾驭他们,如果是这样,就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”,你是一个普通工人,但你的命运不是领导赐予的,而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”,企业必须首先对顾客真诚,才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。
围绕这两个尊重,海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言,对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。
中心的首要意义是,有意识地完善和维护企业文化,在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔,各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国,追求卓越”,海尔作风是“迅速反应,马上行动”。表面看起来,这两句口号很平常,没有石破天惊的轰动效应,海尔人默默坚持做了16年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业,文化中心总是要先行,它的拿手好戏是训导和教化,将海尔的价值观融于新员工的头脑中,使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。
据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位,负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业,尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”,其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时,问张瑞敏:你在这个企业中应当是什么角色?张回答:第一应是设计师,在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔文化布道的方式是多种多样的,既包括身体力行的行为阐释,也包括规章和准则的制度阐释,当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心,海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。
比如,海尔理念——只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国,追求卓越。
海尔作风——迅速反应,马上行动。
海尔管理模式——日事日毕,日清日高。
海尔人才观念——人人是人才,赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存,动态转换。
海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想,没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我,创造市场。
海尔名牌战略——要么不干,要干就要争第一;国门之内无名牌。
海尔质量观念——高标准,精细化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌,等等。
这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落,无休止地扩散着、积累着,最后又变成了巨大的生产力。
海尔公司相关
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苹果公司,算是智能手机的龙头老大,它的成功是许多人都在模仿的,你知道苹果公司是如何成功的吗?下面是读文网小编分享的苹果公司成功之道解析,一起来看看吧。
2010年5月26日下午2点30分,苹果公司成为技术领域的最大公司,并且仅次于埃克森美孚公司,成为全美第二大公司。在过去的数月间,苹果公司的市值一直咬紧微软公司。
过去数年间,苹果公司的发展历程恰似航天火箭的发射过程———一系列快速紧密有序的爆炸而后直冲苍穹。苹果公司本身,它的领导者及它的产品已经变成了一种文化上的通用语。戴尔公司想成为商业领域的苹果公司,Zipcar亦想在汽车共享领域成为苹果公司,戏剧演员比尔·马赫甚至说,如果苹果公司总裁做总统,政府将能提供更好的服务。
一个公司或个人怎样才能成为“某某领域的苹果”?在与苹果公司前雇员,现任合伙人以及其他一些长期关注苹果的专业人士进行探讨交流后,我们可以清晰地看到这个问题的答案,它们围绕以下十大关键因素展开。
不落俗套
在 1980年代领导苹果工作团队设计产品时,在“笔记本看起来应该像什么”这个问题上,斯蒂芬·乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨具”,安迪·赫兹菲尔德说,“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪· 赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一,并著有《硅谷里的革命:苹果公司成长的伟大历史》一书。
计算机看起来更应该像跑车和厨具,而苹果公司的追随者恰是高端人群———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显,仅通过跟随硅谷的市场动向,通过技术专家或是其它俗套的设计,你很难吸引他们。而苹果的魔力,恰恰在于自己钻研,从而不落俗套地吸引其目标客户。
逾越常规
技术专家普遍认为,源代码开放是大势所趋,且体现共享原则。在这一背景下,苹果被视为略显封闭。
但在苹果的哲学里,封闭与自由并不冲突。“我们正竭尽所能的让用户体验到预想效果,”乔布斯在给莱恩·塔特的电子邮件中写道。此前,莱恩在博客中抨击苹果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技术。“你可以不赞同我们,但我们的动机是纯洁的。”乔布斯写道,“禁止该技术是因为苹果商店提供了太多自由,你能买到盗取个人隐私的程序,也能买到摧毁电池的程序,还能买色情影片。”
尽管如此,程序员们一直抱怨苹果商店过于封闭,他们认为苹果商店在设计应用程序上一直持独裁态度。即问题不在于它是封闭的,而在于它在规则制定方面是独断专行的,隐蔽的,频繁变动的。如果苹果公司能放宽透明度,就能避免上述大部分争议。
但根本上,苹果不在乎争议。虽然批判仍在持续,但是苹果商店已经取得了巨大的成功,就连其反对者也不得不承认它极其便捷且妙趣横生。
拒绝复杂
“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器,”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意,而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲,正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。
乔布斯拒绝的原因,不仅出于对复杂设计的一贯反感,还有成本考虑,并制造期待效应。对一些复杂的设计说不可以使成本降得更低,减少一些产品的特征还能制造一种期待。“故意忽略一项人们想拥有的产品特征,会激发人们对它的渴望。”苹果公司的前工程师雷德说,“当你在新版本中将这个功能加入时,用户得偿所愿,则更加高兴。”
苹果公司一遍又一遍地运用着这个策略,最新的例子是iPhone O S4,它添加了多任务操作功能。事实上,该功能用户们从2007年起就开始要求。再来看看iPad,真的没法添加摄像装置吗?
服务客户
不管你的产品有多好,它总有出问题的时候。近年来,在笔记本和手机领域,苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门,并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。
而二十年前,苹果公司制订零售策略时,就明确了一个压倒一切的优先目标,即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。
G eniusB ar 便是代表。G eniusBar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品,而不管你从哪里买的。除非过了保质期,公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢?曾在G enius Bar工作过的德尔说:“有时候客户进来时是为寻求帮助,但在离开时却购买了新产品。”
忽略意见
乔布斯总是在各种场合频繁引用亨利·福特的名言:“如果我问客户他们需要什么,他们总是说要‘一匹更快的马!’”
乔布斯用这句话,来说明苹果公司所信奉的哲学,即人们预想不到他们真正需要的东西。客户会告诉你一大堆他们所需要的东西,但是当你按照他们的意图制造出来时,这又不是他们想要的。将那些尚不存在的东西形象化,并不是一件容易的事。
不过乔布斯也不是将客户的反馈视为无物。他将其看做是鼓舞,而非方向;是方式,而非结果。所以苹果总是能推出既能满足客户需求同时又超越客户想象的新产品。
处处营销
如同G enius Bar已被证明是天才创意一样,如今风行全球的苹果宣传口号“换种方式思考”也被证明不是空话,因为苹果粉丝们的思考方式确实与众不同。粉丝对苹果的忠诚度堪比_对耶稣的忠诚度。苹果的品牌是如此的强大和有吸引力,以至于对有些人而言,苹果已经成了一种信仰。
苹果公司通过一系列精细入微的方式,来培养粉丝对苹果品牌的宗教般的狂热。包括渲染产品的神秘等。而最重要的方式,是强化苹果产品的象征意义,最有效的市场营销策略则植根于产品本身。苹果公司用颜色、声音、形状等元素的组合,构建了清晰的品牌形象。苹果通过这些策略使其品牌形象深植人心。
这一点在苹果发布新产品时表现得尤为明显。通过一系列统一协调的步骤,苹果调动大众的胃口,吸引更多人关注。在公众的注意力高度集中时,苹果再适时对外公布其早就准备好的信息或新产品。这一切都是围绕着营销进行的。
推陈出新
如果有天苹果推出了一款没有桌面的电脑,请不要感到惊讶。
仅仅是幻想吗?绝对不是,这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品,但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上,没有任何一家公司像苹果那样频繁地对所在领域的基础环节进行反思和重构。仅仅在过去的短短几年间,苹果公司就对其笔记本电脑的生产工艺进行了大幅度革新,这也是笔记本生产设计领域有史以来所进行的最迅捷最大规模的革新,除苹果外,没有任何其它公司做到这些。
苹果完全无视IT领域所强调的兼容性的概念,这对诸如微软这样的竞争者来说是福亦是祸。在苹果公司的历史上,它数次采用新的操作系统和新的芯片构造,这些决定总是使它原来的生产组装基地立刻变得过时。苹果总是不停地否定过去设计中的不合理及不足之处,不断地推陈出新,使其产品总能以独特的风格傲立于时代前沿。
适当“独裁”
2000年,作为苹果阿斯塔特美国业务分部的运营经理,麦克·伊万杰李斯特负责D V D刻录技术研发,即将这种D V D装在高端电脑上,并且在未来将其转变为iD V D。该项目界面呈现出来的,是多种多样的窗口和菜单选项,以及大段的功能解释文字。
“这时乔布斯走了进来,”伊万杰李斯特回忆说,“他没有仔细看我们的工作,而是在白板画了一个框。”“这就是新设计。”乔布斯说,“只要一个窗口,将音像资料推入窗口,然后点击一个叫播放的按钮,这是我们要的。”
“所有人呆若木鸡,”伊万杰李斯特说,这种风格与他以前所就职的公司迥异。技术领域追求具有包容性的、彻底的、集合大众智慧的创新。而苹果的工程师则要花费 100%的时间去设计由一小部分资深经理或是乔布斯一个人计划的产品。有权做出决策的人是如此之少,以至于苹果一年仅能够推出一项或两项创新产品。
重新发明
“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一。他极力夸赞苹果的每个发明创造都是独一无二的和有创造性的。
苹果的产品到底具不具有革命性,取决于我们对革命性这个词的定义。苹果公司擅于搜集汇总技术领域的最新创意,并通过转化将其变为己有。苹果擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足,并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决,或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。
iPad 就是一个典型例子。早在2001年比尔·盖茨就推出了一款具备几乎相同功能的建立在w indow s操作系统基础上的产品,但是当时在交互界面,应用软件开发方面存在诸多需要解决的问题,微软公司就没有继续坚持下去。乔布斯发现在苹果公司现有的技术基础上,上述的问题都不成其为问题,于是iPad横空出世。在刚推出的两个月里,iPad就卖出了200万台。
有条不紊
在 iPad上市几周后,惠普、微软及其它一些公司相继推迟了同类产品的上市。它们正试图制作出比iPad更加精密、功能更加齐全的产品。它们正致力于创造自己版本的‘快马’,于是它们推迟面市,又回到了设计室。与此同时,苹果的其它竞争者如Google,Intel等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。
苹果公司并没有为这种竞争态势所牵制,它严格地按照自己的时间表行事。苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的,其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微,这样苹果公司总能掌握主动权,适时地推出一些新产品,占尽市场先机。
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宝洁(英文名称:Procter & Gamble)创于1837年,是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质:股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提,全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高,其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
当我们关注宝洁这一百多年独特的“守业”历程时,实际上是想回答三个基本的问题:第一,宝洁公司如此成功的经营之道是什么?第二,宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌?宝洁品牌管理有什么秘密?第三,中国的企业家,特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中,学到做大做强的本领?
宝洁为什么如此成功?宝洁前董事长艾德?哈尼斯的解释是:“虽然我们 最大的资产是我们的员工,但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成:
强调内部高度统一的价值观。
为了保证价值观的统一,宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔,从 CEO 到一般管理人员,宝洁基本上没有空降兵。
领导消费趋势的经营理念。
宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势,然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念,相信只要不断地进行品牌管理与创新,就能保持消费者忠诚。比如象牙香皂有一百多年的历史,汰渍洗衣粉也已经近五十年,但每个产品都仍然是行业中的领先者。
建立在对消费者负责之上的业务管理系统。
全球第一个品牌经理就出在宝洁,著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁,高层管理者会亲自参与许多重大决策,如所有新产品的启动,投资十万美元以上的项目,三层级别内的任命及提升,等等。
在“宝洁之道”中,核心内容是对消费者价值的独特理解与把握,宝洁资深公共事务副总经理夏乐特?奥图说得好:“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源,因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。 ”在宝洁,消费者价值已经上升到了企业信念的高度(宝洁的企业宗旨就表述为:生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者的生活)。为此,宝洁甚至给自己立下一个规定:在世界各地开展业务前,必须先对消费者、市场进行调研。
也就是说,宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”,并通过独特的产品经理体制与产品细分策略,成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上,宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略:如果某一个种类的市场还有空间,那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌。 从宝洁上百年的经验中,我们能够获得哪些启示?我觉得,宝洁百年辉煌中最重要的一点,就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点,那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念,这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上(尽管产品也很重要),而是建立在产品外的消费者价值上。
由此,你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利,既有著全球战略的一致性,又有著区域市场的个性化,原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上,而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品,例如“沙宣”,通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者,我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力,远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品(比如“美白润肤霜”)的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密,也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。
就此而言,我觉得中国消费品行业相当一部分公司的失败,大部分原因都不是技术或规模层面的,而是消费者价值层面的。没有从内心建立起对消费者价值的尊重,就没有来自于制度与组织体系对消费者价值的追求。当企业不 “敬畏”消费者,不去研究消费者需求的变化,不将竞争者同时也当作为消费者提供价值的合作伙伴,结果就只能是被消费者抛弃。
一个强大的品牌是至关重要的,但宝洁告诉我们,经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式,一种如何做大、做强、做长(获得持续竞争能力)的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司,它们能够持续增长几十年、上百年,能够在世界各地市场获得统治地位,这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。
如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌,我们就要建立 一套基本的战略管理之道,一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程,而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单,因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。
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两周年漫谈华为培训成功之道
21世纪世界是网络世界,随着互联网网络技术的发展,路由、交换技术越来越受广泛关注。中国急需大量网络技术人才,IT培训日显重要。作为中国最大电信网络设备供应商的华为公司2000年适时推出了适合国内需求,符合国际规范的 “华为培训及认证体系”。 实际上,业界的报纸上,有关IT培训的内容和广告很多,这说明IT人才的市场大有可为。针对国内80%需要的是混合型的人才,定位在中小企业的技术人员华为培训内容针对技术人员最需要的东西,非常的实用。以普及性为目标。虽然华为作为后来者,早期的入不敷出是难免的。(据华为透露,华为在培训上的资金投入包括其他固定资产和无形投入,以几千万元计。)但是从两年的发展来看,华为的培训已经成为一个国内网络界非常有影响力的一个培训,伴随着华为的硬件市场占有率越来越高,华为和一些不惜血本投入的厂商一样,投入培训市场,我想原因有三个。
第一,中国网络市场还是未开垦的处女地。网络技术的普及带来大量的培训需求,网络人才的短缺也进一步刺激新技术培训市场的发展。互相促进,造成这个市场非常有利可图,毋庸置疑,培训商们对这块肥肉的期望值绝对不低于网络技术服务市场。
第二,鉴于目前国内网络技术水平普遍低下的状况对网络产品的市场状况带来很大的负面影响,华为公司作为国内拥有自主知识产权全系列产品的公司,一直致力于提升中国整体IT水平,拓展IT市场.只有提高大部分人的水平,才能促进应用,才能提高产品销售。
第三,从销售的角度来看,熟悉专有技术的工程师往往更倾向于使用该专有技术的产品,所以培训也是在宣传自己的技术和产品,培养用户的忠实度。占领了一定比例的培训
市场,就必然会影响一定比例的销售市场。培训为销售带来的好处,也是厂商们放长线所要钓的“大鱼”。另外,华为还希望通过培训认证扩大自己影响,树立高技术企业的品牌。
如果说,"华为认证培训体系"在推出之初还受到一些业内人士的质疑的话,那么现在,"华为认证培训体系"已经以其良好的发展势头赢得了业内外人士的赞赏和看好。那么,华为认证培训的成功之道究竟在哪里?
一、多层次性:
华为概括自己的目的是说,华为网络技术培训要让一般都能做到: 有意愿的人“上得起”,有技术的人“有收获”,真正达到网络普及教育的目的。“华为培训及认证体系”包括培训和认证两部分。认证分为初、中、高三个级别,分别是华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师和华为认证网络专家,采取晋阶方式。一个长期的有层次的具有多个技术水平的人都可以投入参与,是一个主要的方面.
二、以最快的加盟形式扩充发展:
华为可能不是国内最早推出认证培训体系的IT厂商,但目前看来,华为花了更多心思在培训业务上。而不仅仅是在认证方面.要成立体系,众多的不同企业不同培训组织加盟是华为能以一个不可思议的速度迅速扩充的主要原因.首先华为最早实现考教分离,虽然试题库由华为提供,但所有考试服务都由国际化考试服务公司Prometric来完成,这保证了考试流程的公平和中立,以及考试成绩的真实性。其次,华为由低到高逐步完善认证培训体系。第三、对于加盟的培训合作伙伴严格考核,华为要求绝对的质量,最近刚与几家培训伙伴暂时停止了合作关系,希望对方的条件进一步具备了再来合作。 与一些成熟的厂商认证培训相比,华为并不想以新取胜,而是立足于网络技术标准、立足于国内的实际情况,让学员真正得到技术。国内企业若要建立自己的网络培训体系,必须具备两个条件: 一是其技术领先,二是产品拥有相当的市场份额。华为目前已经初步具有建立网络培训体系的两个条件。华为现在已经能够提供数据通信网络的全方位解决方案,。 华为品牌知名度在国内外也不断上升。而且,华为在电信行业的优势也是其他一直从事计算机网络设备制造的国外厂商所不具备的。目前,华为培训及认证体系已经能够做到“全部是自己的教材、自己的技术和自己的产品”。同时在正规化管理方面与成熟的认证培训体系看齐。
三、费用合理,培训手段齐全:
另外,华为在教材编制上需要很大的人力和物力投入。 培训费用方面采取更为贴近大众的价格策略,费用低于国外厂商培训和考试价格。华为认证培训将方案设计和技术支持有机结合。华为中级培训课程中,路由、局域网交换和网络方案设计3门课就采用了这样的方式,更加符合中国国情。试验室建设更需要资金的投入,拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件;此外,设备的不断更新也需要资金投入。网络培训体系一般建立一个专门的技术培训Web站点,及时发布实时信息和最新技术资料,而且成立专门的技术支持小组,用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。
四、体系开放:
华为的培训体系相当开放,无论是大专院校、专业IT培训商还是系统集成商的培训部门,华为培训非常强调针对用户需求的技能培训和实践能力的提高。因此,华为要求各授权中心的上机时间和理论培训时间是1比1,要提供平均2人1台路由器而不是传统的4人1台路由器。当然,华为有一些硬指标,培训合作伙伴必须有10台以上的华为路由器、5台以上的交换机,至少两名华为认证教师,拥有一定的培训经验和培训资源.
五、以一个良好的机制控制通过率:
还有一个重要成功之道的是很好的控制了通过率,不管是谁推出的认证培训体系,只有人力市场认同了才算是成功。厂训体系,控制通过的人数是相当微妙、敏感与关键的环节。太容易了获得认证的人太多,自然会使证书贬值;太难了通过的人太少又使学员失去了信心,根据产品的销量制定通过比率,保证合理的通过率,让得到证书的人在人力市场获得合理的薪酬待遇,是华为的设想;但这个合理的数字也得从市场中来,一切要慢慢摸索。
六、结合华为最新技术不断结合更新培训内容:
最后,华为培训能如此成功,还有一个不能不说的理由就是因为他拥有一个先天的好靠山. 认证推广最根本的依靠是厂家的实力。华为公司作为国内最具实力的网络产品供应商,近年来,在掌握网络核心技术的基础上自行研发全线网络产品,并在市场中取得了不俗的业绩。IDC的最新统计数字表明,华为的网络产品之齐全程度及在国内市场份额在全球排名第二。有了这样的实力,华为开展自主知识产权的认证培训活动可谓水到渠成,培训教材充分体现了本土化和包容性的特色,不仅其核心技术是华为自主产权,而且教材中广泛涵盖了当前网络技术的最前沿知识,广泛提供了网络构架典型解决方案,充分以市场为导向,紧跟市场最新技术趋势。
正是因为华为的认证培训体系的层次安排符合中国网络市场发展现状,具有充分开放包容性,所以华为培训才能两年的时间超过一些国外培训体系10年走的道路。在级别的划分上,华为强调的是技术应用的场合,即你通过某级别的认证,就能完成什么样的工作,更注重的是实用技能。培训课程和级别的设置不是一成不变的,随着技术和产品的不断发展将会不断更新,随着新产品新技术的出现将不断推出新的认证项目。
华为培训已经过去两年了,从襁褓中的婴儿,已经成长为一个前途无可限量的青年.处在一个非常良性循环发展的阶段,影响不断扩大,一些成功的经验,的确值得总结和探讨,在此,我希望未来的中国人的培训体系可以不断壮大,早日冲出国门,走向世界!
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1、 宝洁多品牌策略发展历程
1)宝洁多品牌的开创时期
19世纪80年代,宝洁公司就开始销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂,如象牙皂片:一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂; CHIPSO: 第一种专为洗衣机设计的肥皂。1926年,宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂,公司拥有两个存在竞争的品牌,这是品牌管理系统的雏形。
2)宝洁产品多元化时期
宝洁公司为了拓展市场,产品逐步向其他领域渗透,上个世纪40~80年代,宝洁在其他领域创出了一系列知名品牌。1946年,宝洁公司推出汰渍,这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品:公司另外推出了Prell洗发香波,个人健康护理用品系列开始不断发展; 1955年推出佳洁士(Crest):第一种含氟,并经临床证实能预防龋齿的牙膏;1961年宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适(Pampers);1961收购了Folger's咖啡,推出第一种织物柔顺剂:Downy;1967年推出碧浪(Ariel):第一个加酶洗涤剂系列;1968年推出品客(Pringles):第一种可再密封性的罐装薯;1972年推出Dawn:第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂。
3)宝洁多品牌的全球化时期
1980年后,宝洁在全球各地与联合利华、高露洁、汉高集团及花王等强势对手在传统业务上激烈竞争的同时也继续扩展新事业,宝洁在这样一个时期逐渐渗透到亚洲市场,并充分利用了在中欧、东欧和中国等地的新商机。
2、 宝洁的多品牌策略模式
1)母子品牌组合
宝洁的多品牌策略主要采用的是母子品牌组合模式,宝洁公司的母品牌“宝洁”(P&G)为其全部产品向广大消费者提供信誉、质量的保证,增强了子品牌及其产品的竞争力;公司的子品牌(如海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等)则为母品牌向消费者提供特殊的价值和体验,丰富并提升母品牌的形象,从而使宝洁公司名扬天下。
2)线型多品牌策略
线形多品牌策略,即公司在实行多品牌策略的时候,在公司的组织结构和策略实施方面采用线形的模式,将其产品分为几个大类,然后在各大类下再分若干品牌,公司的策略模式规划、组织结构等各个方面都按照这个线形条理进行规划,更为重要的是强调了各个子品牌之间的关联性。宝洁的产品和品牌,从香皂、牙膏、化妆纸,到海飞丝、飘柔,横跨洗涤用品等多个行业,采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受,其采用的就是这种 “线型多品牌策略”(如图1)。
3、 宝洁公司多品牌策略成功之处
1)资源及经验共享
宝洁多品牌策略成功的一个重要秘诀,就是不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。 宝洁将一个品牌的核心竞争力嫁接到其他品牌,从而产生了巨大的营销效力。
2)市场细分,卖点制胜
如果从市场细分上讲,宝洁公司的多品牌策略是寻找差异,而以营销组合的另一个角度讲,它就是找准了卖点。它能够在别人认为没有缝隙的市场上寻找到投资契机,从营销组合中找准“卖点”,生产出个性鲜明又适合市场的产品;而在营销方面,宝洁总是能够找到合适的营销组合,成功地将这种差异推销给消费者,取得他们的认同,赢得大额的销售量。
3)满足不同需求
宝洁的多品牌策略使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要,从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象,从而获得自己应有的市场份额。另外,消费者购买是寻求变化的,每次购买都可能会转换品牌。因此,多品牌可以迎合消费者的不同偏好。
的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎很难做到。而大部分国内企业目前的多品牌策略可理解为“以多品牌为目的的多品牌”。
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在短短的5年内,云南白药牙膏成为第一支由医药企业打造的民族牙膏品牌;第一支突破牙膏低价迷局,成功卖出20多元高价的高端牙膏品牌;第一支在1年里赢利,3年累计销量额过6亿的本土牙膏品牌,并携傲然成绩,一跃成为跻身牙膏市场第一阵营的唯一民族品牌,创造了令业内外瞩目的“云南白药模式”。以下是读文网小编为大家整理的关于云南白药成功之道,希望能给大家带来帮助!
有句俗语叫“端着金饭碗讨饭吃”,讽刺的是不懂变通思维僵硬的人。把饭碗变成摇钱树,这就是云南白药牙膏的成功哲学。
云南白药牙膏的诞生,源于一次聊天。有位朋友对云南白药集团董事长王明辉说:我刷牙经常满嘴血泡,就往牙膏里加一点云南白药药粉,还蛮有效果。
说者无意,听者有心。王明辉眼睛一亮。回到集团,他要求公司的研发团队,进行科技攻关,生产含有云南白药活性成分的牙膏。研发团队经过一年时间的攻关,成功提取了云南白药粉的活性成分,无色无味地融入牙膏生产中,诞生了云南白药牙膏。
产品出来了,却碰到两个问题。第一个,往哪里卖?牙膏市场已相对饱和,市场份额被各个成熟的品牌分割完毕,云南白药牙膏能不能卖得动?第二个,因为加了白药,牙膏的售价定在20元以上,这样的价格,消费者能不能接受?
高昂的价格,没有自己的日用品销售渠道,派出去的销售团队,在路演试销时,有的小组竟然忙活一下午没有卖出一支。被逼无奈,集团想到了自己的销售终端:药房。为什么不把牙膏放到药店里去卖呢?
药店卖牙膏,有可能牙膏卖不出去,还拖垮药店。但没想到的是,消费者觉得,云南白药作为伤科圣药疗效好,云南白药牙膏也应该不逊色。这样,云南白药牙膏一下就把自己和普通牙膏区别开来,与独特、高端和疗效连在一起。
云南白药牙膏出自名门,它的成功,不是丑小鸭式的成功,而是借力优质资源——云南白药这只白天鹅来起飞的。云南白药也借力于它,化身为日用品,走进千家万户。
从药店到超市,这是云南白药牙膏的销售之路。而一开始把牙膏产品铺在药店,看似站错了队,但其产品的医药成分却阴差阳错地树起了它的形象。剑出偏锋,打破陈规的销售思路,尽管是被逼的,依然是它的成功要素之一。
有句俗语叫“端着金饭碗讨饭吃”,讽刺的是不懂变通思维僵硬的人。不过,云南白药是一只钻石饭碗,云南白药集团不是用它来讨饭,而且不仅是用来装饭、盛汤,还用来表演魔术、创造健康……把饭碗变成摇钱树,这就是云南白药牙膏的成功哲学。
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成功之道无他,惟悉力从事你的工作,而不存沽名钓誉之心。以下是读文网小编为大家整理的关于浅谈——成功之道,希望能给大家带来帮助!
一个青年向一个富翁请教成功之道,富翁却拿了3块大小不等的西瓜放在青年面前:“如果每块西瓜代表一定程度的利益,你选哪块?”
“当然是最大的那块!”青年毫不犹豫地回答。
富翁一笑:“那好,请吧!”富翁把最大的那块西瓜递给青年,而自己却吃起了最小的那块。
很快富翁就吃完了,随后拿起桌上的最后一块西瓜得意地在青年眼前晃了晃,大口吃了起来。
青年马上明白了富翁的意思:富翁吃得瓜虽无青年的瓜大,却比青年吃得多。
如果每块西瓜代表一定程度的利益,那么富翁占的利益自然比青年多。
吃完西瓜,富翁对青年说:“要想成功,就要学会放弃,只有放弃眼前的利益,才能获得长远大利,这就是我的成功之道。”
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写好作文的方法有哪些?写作的又要什么成功的方法?以下是读文网小编为大家整理的关于写作成功之道,希望能给大家带来帮助!
——陆 波简析
满分作文:山水中走来的沈从文
江苏一考生
[读题目,就令人眼前一亮。]
喜欢《边城》,喜欢沈从文;喜欢沈从文,于是喜欢上了沈从文笔下的山山水水。[顶真修辞用得真叫好,开篇就有视觉冲击力。]
人们常说:一方水土养育一方人。喜欢上沈从文笔下山水的我突然悟到:从文先生就是一条河,从文先生就是一座山。[看似平淡的语句,折射出的却是作者富有个性的人生感悟。]
水有水的性格——灵动。从文先生性情如水,文笔如水,在那清澈的文思中涌动的是最纯净的人性之水。[“性情如水”“文笔如水”“人性之水”,表述具有浓浓的文学味。]
在现实社会中,我们听过、看过太多太多的爱情故事,可有哪一个如翠翠的爱情那样不沾一丝世俗之气?
于是,当烦恼接踵而来时,我乐意拿起《边城》,走进从文先生水的世界,在那里,我听到湘西的水轻轻流淌;听到船夫嘹亮的歌声,品味翠翠如水的情思和爷爷如水的爱。[作者显然是用心读过沈从文的。]
从文先生这样写了,也是这样地爱了,爱得执著,如灵动的水常年保持一色的蔚蓝。他的爱人在他死后多年后,也终于悟出了从文先生这份纯真的爱。[不仅读其文,而且知其人。]
山有山的性情——沉稳。从文无疑也是一座山,他有着山的秉性。[另起一层,写从文先生如“山的秉性”。]在““””期间,人们误解了他,伤害了他,他却毫不在意,他不争。当无知的人们要他去打扫女厕所时,从文先生认认真真地做了。他用大山的沉默去回击这群无知者的攻击。[只拈出““””期间的一个事例,却因其典型性强,足以感染人、震撼人。]
沉稳的大山在四季中却能变化出不同的色彩,这无疑是对从文先生最好的评价。大家都知道从文先生是著名作家,殊不知从文先生也是著名的服装研究专家。[再深入一层作阐发。]
在一本书中看到这么一则关于从文先生的故事:在““””中,从文先生辛辛苦苦写出的《中国服装史》被没收而弄没了,但从文先生硬是又写出了一本。
这就是我们可亲可爱的从文先生:一条汩汩流动永远不会停歇的河流,一座四季常青生机盎然的大山。[相比第二段“从文先生就是一条河,从文先生就是一座山”增加了两个修饰语,正显示出文意已向纵深开掘。]
在那沅江之畔,你去走一走,去看一看,去听一听,你看见一位书生在书写、在吟唱吗?
书写,书写山的传奇;
吟唱,吟唱水的多情。[文笔凝练,绾结自然。]
成功之道
我们不必猜测命题人在命这道题的时候,是否想到了沈从文先生;但是,我们可以说,用“水的灵动,山的沉稳”来比况沈从文先生及其作品,是再恰当不过了。本文作者选择沈从文先生作为叙写的对象,本身就是一种眼光,一种睿智,一种对人与山水的独特感悟。
文章用朴素平实的笔调,阐释了沈从文先生性格中相辅相成的两个方面,阐释了湘西的山水对先生性情的孕育与熏陶。文章采用了多段落结构的方式,具有轻快跳跃的节奏和韵律,使人阅读的时候有一种面对“长河”般的快感。近年来,这一类以文化、文学名人为素材、夹叙夹议的“秋雨体”,在高考作文中大量涌现,但不少文章却出现了堆砌华丽辞藻、名人名言,滥用比喻、排比,追求形式花哨的不良倾向,因此,本文这种朴实清新的文风尤其值得褒奖。唐惠忠
满分作文:水边的女人
江苏一考生
我看见西子浣纱的涟漪,望见貂婵戏水的波澜,听到红拂袖水的誓言,闻到虞姬临江的哀叹……[引用古代奇女子传奇般的故事开篇,为下文叙述作铺垫]
“汝”,水边的女人,永远带着那一份无悔,保持着那永不失去真我色彩的灵动。于是我想到了你——黛玉。水做成了女人,宝玉如是说。你就如那一池流过沁芳闸的活水,带着灵动,淌入了贾府。于是,一泉清流被你演绎到了极致。水边,你写下了《葬花吟》;水边,你赋出了《唐多令》。提锄揽篮,收一方落红;扶柳洒泪,送一池飘絮。也许,你又感怀身世了,面对那池清流,你想到了“逝者如斯”;看到了随波而去的落红,你想到了“花自飘零水自流”。水成了你感情的承载,载着水做的女人的眼泪,流向远方。但贾府并不是一个任水自流的地方,你觉得你在被束缚,被一堵堵围堤挤压着,仿佛就要成为一潭死水。[“一朝春尽红颜老,花落人亡两不知。”歌声在人间缥缈散尽,容颜在红尘中脱尽。黛玉那悲天悯人的伤感如诗更如针,只会割开你潜在的忧伤思想,让满目苍凉的心思再次隐隐作痛]
你在抗争,为那一份灵动与鲜活而争取着自由。海棠诗社或许就是一次吧。当你写下“碾冰为土玉为盆,半卷湘帘半掩门”时,你的灵动已无法变更地展现在那一尺白宣之上。然而,李纨却依旧把胜者的皇冠戴在了那个只会写“珍重芳姿昼掩门”的宝钗头上。不置可否,宝钗用她特有的淑女风范展现了大家闺秀的自重与懂事,而黛玉,你又输在何处呢?一句“偷来梨蕊三分白,借得梅花一缕魂”,一句“月窟仙人缝缟袂,秋闺怨女拭啼痕”。试问你输了吗?没有,恰恰相反,你争得了那一池的灵动。为什么碧蓝的清池不会改变它的颜色?智者乐水,欣赏的就是它的灵性与矢志不渝的心志。黛玉,你总是在这么抗争着,为着你的初衷,也为着你不变的灵气。[将黛玉和宝钗相比较,突出她的“灵气”]
也许,你已经头破血流;也许,你带着那一丝不可遗忘的悔憾辞世,然而,如水的你带来的是不可磨灭的灵性与不可变更的志气。面对封建的枷锁,你选择了水,洗一身清洁,染一池灵动,追一方梦想。[清秀面庞下的铮铮傲骨,正应了那句话“作自己喜欢做的事,并不一定过得很轻松,但一定活得很精彩。上苍把匀们派到这个世界上,总有它特殊的目的,为诗,或者为了一段不朽的传奇]
汝——水边的女人……
成功之道
本文是一篇议论性散文。本文真正要写的是《红楼梦》中的“汝”——林黛玉。黛玉“带着灵动,淌入了贾府”,“处处留心,时时在意”,过着寄人篱下的生活。虽然这是“一泉清流”,但在贾府这“一潭死水”、不能“任水自流的地方”,黛玉“被束缚”,被“挤压”,“已经头破血流”,面对封建的枷锁,世俗的偏见,她不服输,她“还在抗争,为那一份灵动与鲜活而争取着自由”。在灵动的水边,她写下了《葬花吟》,赋出了《唐多令》,“提锄揽篮,收一方落红;扶柳洒泪,送一池飘絮”。“智者乐水”,黛玉这位“智者”,这位“水边的女人”,为着“不可磨灭的灵性与不可变更的志气”,“争得了那一池的灵动”,将“一泉清流”,将“水的灵动”演绎到了极致。文中所引的诗句,信手拈来,活泼灵动。小作者在特殊的场合,特定的时间内,写出这样构思新颖、结构完整、语言流畅的妙文,实属难能可贵。
满分作文:人间四月天
江苏考生
志摩走了——
没有挥袖,也没有带走一片云彩,有的也许只是飞机着火时如凤凰的涅槃。[一开篇就将读者带进了徐志摩的生活世界,先有其人,再有其诗《再别康桥》,更有志摩其事]
永远地,悄悄地走了,但他也留下了很多很多。他的爱,他的憎,他对世界的描摹,他那水一般灵动的人生。[以志摩“水一般灵动的人生”来点题,显得别致有情韵]
他对爱很执著,他的内心恰似千岛湖灵动的湖水,但却常年保持着一份生命所独特的色彩。[志摩任性自然的风,潇洒自如的云,如果被套上世俗的规则,只有风走云散,这大概是徐志摩悲剧的根源吧]
与张幼仪的结合,是那苦短而又快乐人生中一段不和谐的变奏。家庭的逼迫,让两个毫无感情的人,走到了一起。志摩有唉有叹,却又不知向何人去诉说,毕竟,知心者很少。但他是幸运的,在剑桥,他遇到一生最重要的人——林徽因。她知他,她懂他,于是他近乎悲悯的命运注入了一湾鲜活的清泉。他跳跃了。像孩子般的,他找到了爱。她与他在康河荡舟,她为他弹奏钢琴曲,一切的一切是如此的美好,他近乎要向全世界宣布,他是最幸福的。[志摩生活中的两个重要的女性张幼仪和林徽因,带给徐志摩截然不同的感受]
然而,徽因离开了他,志摩百思不得其解。在落日的余晖笼罩下的康河,他独坐船头,回忆这昔日的美好。他不禁仰天长啸:“情多是错,情多是错吗?”志摩其实很明白,徽因要的只能是一段方正的人生。这一切,他不能给,他有幼仪还有两个孩子。[一个要的是方正的人生,一个是水一样灵性,这就使得林徽因和徐志摩是不能结合在一起的]
志摩迷惘了,但他又是清醒的,他要去找寻他的爱,在英国伦敦,他和幼仪离婚了。他要去给自己干枯的人生注入—份温润迷蒙的水汽。也许冥冥之中注定,有失去必有所得。他遇上了陆小曼,一个有夫之妇。但这并不能阻止他们相知、相爱。《爱眉小札》中留下了多少志摩的心声,爱的心声。她是—个敢于挑战的女人;于是他们结合了。[徐志摩的离婚是想给自己干枯的人生注入一份温润迷蒙的水汽,所以他为了水一样爱又爱上一陆小曼,一种非常不现实的爱,但是他还是爱了]
志摩可谓为爱找寻了一生,为爱而活了一生,他的生命就似水的蔚蓝,他的追求恰似水的灵动。几阵微风过处,轻轻地荡起涟漪,但深沉的内府永远藏着蓝色的人生三段不一样的灵动,与幼仪,那是水波的低谷,他不爱她,却拥有她;与徽因,那是水波的高潮,他爱她,却不能一生照顾她;与小曼,那便是平静的水面略加波纹,他爱她,他也伴着她。[人生最痛苦的,不是你得不到,所以你痛苦,而是你付出了无穷代价得到了,却不过如此,所以你更痛苦。人生最痛苦的,不是你付出了多少代价得到了,却不过如此,所以你痛苦,而是你轻易的放弃了,原来她在你的生命中是那么重要,所以你痛苦]
志摩,一个旧中国水做的诗人,给了爱的国度一份艳阳天——人间四月天。[流星的一生虽然短暂,但天空还有什么星比它更灿烂,更辉煌呢?流星的一生虽然短暂,但天空还有什么永恒的星座能夺走它的光亮呢?我想志摩,是枉此生的]
成功之道
作者由话题“水的灵动”,联想到现代浪漫主义诗人徐志摩“水一般灵动的人生”、执著的爱以及富有独特色彩的生命永恒,对题意的理解自然、准确。文中对诗人“为爱找寻了一生,为爱而活了一生”的描摹层次清楚,语言简洁,想来是较广的文学阅读赋予了作者从容的文笔。文末对诗人“人生三段不一样的灵动”的概括十分到位:“与幼仪,那是水波的低谷,他不爱她,却拥有她;与徽因,那是水波的高潮,他爱她,却不能一生照顾她;与小曼,那便是平静的水面略加波纹,他爱她,他也伴着她。”在这里,作者巧妙地呈现了对诗人为人为文的深度认识,使文章思想得以提升,具有了独特的亮色,堪称画龙点睛之笔。
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跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业,以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构或子公司,从事国际化生产和经营活动的垄断企业。以下是读文网小编为大家整理的关于跨国公司成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
中国是世界上潜力最大的饮料消费市场,可口可乐公司前总裁郭思达曾说过:“如果能使中国像澳大利亚一样,每人每年消费217瓶可口可乐,可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱,相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因,可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时,更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置,在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前,可口可乐系统在中国生产的产品有:可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。 到2001年底,可口可乐系统在中国的投资已超过11亿美元,建成24个可口可乐产品灌装厂,一个可口可乐浓缩液厂,l个"中国品牌饮料主剂厂,1个非碳酸饮料灌装厂,并投资改造了2个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨,占中国饮料市场的16%,占碳酸饮料市场的40%。
经过20多年的发展,中国饮料市场结构已发生变化,碳酸饮料的增幅已明显趋缓,年增长率不到10%,而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨,到2001年已达到678万吨,超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快,1997年产量仅40万吨左右,1998年80万吨,2000年185万吨,
为了履行“本土化思考,本土化行动”的战略,加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划,2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价,收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东,组成联合投资公司,整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求,集中采购原材料,统一组织生产,并由现有渠道进行分销。
卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位,而且能够长期保持稳定性,不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视,不遗余地,并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产,也是企业取之不尽的财富源泉。
价廉物美是竞争取胜的重要法宝,这是放之四海的基本规律,也是大家熟知的道理,但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证,产品最关键的部分——配方是全球统一配制的,质量严格控制,口味绝对保证,产品高度标准化。此外。由于制作简单,材料普通易得,适宜大规模生产,每瓶饮料成本很低,所以能够低价销售,不但让消费者“买的起”,而且能够“物超所值”。
从鲜艳夺目的包装,形态优美的造型,到夺人眼球的广告,从争取民意、政府满意,厂晒大学工商管理司咕掌位论文 可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络,可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的,令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌,但仍不时大手笔的制作广告宣传,据悉每年的广告费要保持6亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力,不但非常重视与装瓶商和分销商的关系,在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会,而且重视终端消费者,通过渠道深耕,来实现“以小取大”的分销战略布局。
而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念,重生产轻销售,认为只要产品好,“皇帝的女儿不愁嫁”,宁愿在家等待不愿主动出击,误认为做广告是浪费钱,包装鲜艳形象美观那是花俏,不务正业。结果在不知不觉中,在夜郎自大中,被市场无情淘汰。可见,在顾客主导的现代市场里,一定的营销策略是需要的,也是必要的。
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从企业文化看世界500强成功之道
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明,这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化,它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决,是他们始终不渝地坚持着"三条信念":
1.尊重员工个人的信念
2.尊重客户的信念
他们的响亮口号是"IBM就是服务"。他们采取两项措施,以保证优质服务:一是选择、培养优秀推销员。 二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。
3 有理想,用理想去执行一切任务的信念。
“多元化企业50强”(Top 50 Companies for Diversity),并名列第五。雅培一直致力于创造一种包容一切的环境和文化,使其所有员工,无论性别、文化背景和个人信仰,都能感到舒适。
思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法
一、企业文化不是企业的口号,需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念,然后通过种种机制,正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大的责任"的理念,思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分,结果直接关系到员工的薪水,长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司,很容易形成默契,产生文化就较容易,但一个具有5000名或以上员工的公司,沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。
二、在成功的因素中,技术是很重要的一点,但是林总指出,技术不能成为企业的主宰,这样不易看到市场的变化,容易偏离市场。
三、成功的关键是客户,客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息,指导企业的发展方向,企业必须适应这种情况而相应变化。
四、企业文化要形成价值观,形成环境。思科讲求"从正面看问题",且"不断学习,自我提高",以员工间的竞争来评价其价值,这样的竞争带给企业活力。
五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是"从正面看问题",认为挑战是机会,失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐",保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。
思科作为行业中最大的企业,从企业到员工都具有"危机感",挑战的是自己,所以思科41个季度都没有停止过增长,并准备迎接思科越来越大的发展空间。
六、LearningOrganization(学习性组织),这是一个新的管理理念和手法,企业的生存需要吸收信息,消化信息,反过来指导行动。
七、奖励。在中国,曾经奖励的唯一办法就是提升,而事实上是不合理的。企业应接受一种观点:管理只是一个职位,因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的,权力不是来自于地位,而是能力,个人影响力来自于个人能力,而不是地位,重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。
八、信任。思科信任每一名员工,信任思科所创造的文化,将工作的主动权交给员工,给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。
鑫汇盛丰投资公司的企业文化是以人为本,诚信、创新、尽职、专业、卓越 。
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世界500强成功之道:企业文化
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明,这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化,它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
优秀的企业文化,应该以人为本,以顾客为中心,努力服务社会,同时,平等对待员工,平衡相关者的利益,提倡团队精神,并鼓励创新。世界500强企业管理演变的历史也证明,那些能够持续成长的公司,尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界,却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变,正是世界500强企业成功的深层原因。能否建立起适应知识经济的企业文化是今后500强的关键
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论:“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力,用文化手段促进国际贸易,已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时,对产品的市场地位和由地位决定的价位,以及产品的市场销售量,发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作,经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业,
都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化来带动生产力,从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功,但没有文化的企业注定不会成功。
谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功,必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉———“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
用知识的眼光看企业,企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力,世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力,在世界排名前100家企业中,已有40%的企业以“学习型组织”为样本,进行脱胎换骨的改造,通过这些措施,增强国际竞争力。
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苹果公司(Apple Inc. )是美国的一家高科技公司。由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩(Ron Wayne)等三人于1976年4月1日创立,并命名为美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc. ), 2007年1月9日更名为苹果公司,总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。以下是读文网小编为大家整理的关于苹果公司成功原因,欢迎阅读!
重新发明
“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一。他极力夸赞苹果的每个发明创造都是独一无二的和有创造性的。
苹果的产品到底具不具有革命性,取决于我们对革命性这个词的定义。苹果公司擅于搜集汇总技术领域的最新创意,并通过转化将其变为己有。苹果擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足,并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决,或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。
iPad 就是一个典型例子。早在2001年比尔·盖茨就推出了一款具备几乎相同功能的建立在w indow s操作系统基础上的产品,但是当时在交互界面,应用软件开发方面存在诸多需要解决的问题,微软公司就没有继续坚持下去。乔布斯发现在苹果公司现有的技术基础上,上述的问题都不成其为问题,于是iPad横空出世。在刚推出的两个月里,iPad就卖出了200万台。
有条不紊
在iPad上市几周后,惠普、微软及其它一些公司相继推迟了同类产品的上市。它们正试图制作出比iPad更加精密、功能更加齐全的产品。它们正致力于创造自己版本的‘快马’,于是它们推迟面市,又回到了设计室。与此同时,苹果的其它竞争者如Google,Intel等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。
苹果公司并没有为这种竞争态势所牵制,它严格地按照自己的时间表行事。苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的,其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微,这样苹果公司总能掌握主动权,适时地推出一些新产品,占尽市场先机。
不落俗套
在1980年代领导苹果工作团队设计产品时,在“笔记本看起来应该像什么”这个问题上,斯蒂芬·乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨具”,安迪·赫兹菲尔德说,“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪· 赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一,并著有《硅谷里的革命:苹果公司成长的伟大历史》一书。
计算机看起来更应该像跑车和厨具,而苹果公司的追随者恰是高端人群———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显,仅通过跟随硅谷的市场动向,通过技术专家或是其它俗套的设计,你很难吸引他们。而苹果的魔力,恰恰在于自己钻研,从而不落俗套地吸引其目标客户。
逾越常规
技术专家普遍认为,源代码开放是大势所趋,且体现共享原则。在这一背景下,苹果被视为略显封闭。
但在苹果的哲学里,封闭与自由并不冲突。“我们正竭尽所能的让用户体验到预想效果,”乔布斯在给莱恩·塔特的电子邮件中写道。此前,莱恩在博客中抨击苹果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技术。“你可以不赞同我们,但我们的动机是纯洁的。”乔布斯写道,“禁止该技术是因为苹果商店提供了太多自由,你能买到盗取个人隐私的程序,也能买到摧毁电池的程序,还能买色情影片。”
尽管如此,程序员们一直抱怨苹果商店过于封闭,他们认为苹果商店在设计应用程序上一直持独裁态度。即问题不在于它是封闭的,而在于它在规则制定方面是独断专行的,隐蔽的,频繁变动的。如果苹果公司能放宽透明度,就能避免上述大部分争议。
但根本上,苹果不在乎争议。虽然批判仍在持续,但是苹果商店已经取得了巨大的成功,就连其反对者也不得不承认它极其便捷且妙趣横生。
拒绝复杂
“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器,”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意,而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲,正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。
乔布斯拒绝的原因,不仅出于对复杂设计的一贯反感,还有成本考虑,并制造期待效应。对一些复杂的设计说不可以使成本降得更低,减少一些产品的特征还能制造一种期待。“故意忽略一项人们想拥有的产品特征,会激发人们对它的渴望。”苹果公司的前工程师雷德说,“当你在新版本中将这个功能加入时,用户得偿所愿,则更加高兴。”
苹果公司一遍又一遍地运用着这个策略,最新的例子是iPhone O S4,它添加了多任务操作功能。事实上,该功能用户们从2007年起就开始要求。再来看看iPad,真的没法添加摄像装置吗?
服务客户
不管你的产品有多好,它总有出问题的时候。近年来,在笔记本和手机领域,苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门,并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。
而二十年前,苹果公司制订零售策略时,就明确了一个压倒一切的优先目标,即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。
Genius Bar便是代表。Genius Bar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品,而不管你从哪里买的。除非过了保质期,公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢?曾在G enius Bar工作过的德尔说:“有时候客户进来时是为寻求帮助,但在离开时却购买了新产品。”
忽略意见
乔布斯总是在各种场合频繁引用亨利·福特的名言:“如果我问客户他们需要什么,他们总是说要‘一匹更快的马!’”
乔布斯用这句话,来说明苹果公司所信奉的哲学,即人们预想不到他们真正需要的东西。客户会告诉你一大堆他们所需要的东西,但是当你按照他们的意图制造出来时,这又不是他们想要的。将那些尚不存在的东西形象化,并不是一件容易的事。
不过乔布斯也不是将客户的反馈视为无物。他将其看做是鼓舞,而非方向;是方式,而非结果。所以苹果总是能推出既能满足客户需求同时又超越客户想象的新产品。
处处营销
如同Genius Bar已被证明是天才创意一样,如今风行全球的苹果宣传口号“换种方式思考”也被证明不是空话,因为苹果粉丝们的思考方式确实与众不同。粉丝对苹果的忠诚度堪比_对耶稣的忠诚度。苹果的品牌是如此的强大和有吸引力,以至于对有些人而言,苹果已经成了一种信仰。
苹果公司通过一系列精细入微的方式,来培养粉丝对苹果品牌的宗教般的狂热。包括渲染产品的神秘等。而最重要的方式,是强化苹果产品的象征意义,最有效的市场营销策略则植根于产品本身。苹果公司用颜色、声音、形状等元素的组合,构建了清晰的品牌形象。苹果通过这些策略使其品牌形象深植人心。
这一点在苹果发布新产品时表现得尤为明显。通过一系列统一协调的步骤,苹果调动大众的胃口,吸引更多人关注。在公众的注意力高度集中时,苹果再适时对外公布其早就准备好的信息或新产品。这一切都是围绕着营销进行的。
推陈出新
如果有天苹果推出了一款没有桌面的电脑,请不要感到惊讶。
仅仅是幻想吗?绝对不是,这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品,但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上,没有任何一家公司像苹果那样频繁地对所在领域的基础环节进行反思和重构。仅仅在过去的短短几年间,苹果公司就对其笔记本电脑的生产工艺进行了大幅度革新,这也是笔记本生产设计领域有史以来所进行的最迅捷最大规模的革新,除苹果外,没有任何其它公司做到这些。
苹果完全无视IT领域所强调的兼容性的概念,这对诸如微软这样的竞争者来说是福亦是祸。在苹果公司的历史上,它数次采用新的操作系统和新的芯片构造,这些决定总是使它原来的生产组装基地立刻变得过时。苹果总是不停地否定过去设计中的不合理及不足之处,不断地推陈出新,使其产品总能以独特的风格傲立于时代前沿。
适当“独裁”
2000年,作为苹果阿斯塔特美国业务分部的运营经理,麦克·伊万杰李斯特负责D V D刻录技术研发,即将这种D V D装在高端电脑上,并且在未来将其转变为iD V D。该项目界面呈现出来的,是多种多样的窗口和菜单选项,以及大段的功能解释文字。
“这时乔布斯走了进来,”伊万杰李斯特回忆说,“他没有仔细看我们的工作,而是在白板画了一个框。”“这就是新设计。”乔布斯说,“只要一个窗口,将音像资料推入窗口,然后点击一个叫播放的按钮,这是我们要的。”
“所有人呆若木鸡,”伊万杰李斯特说,这种风格与他以前所就职的公司迥异。技术领域追求具有包容性的、彻底的、集合大众智慧的创新。而苹果的工程师则要花费 100%的时间去设计由一小部分资深经理或是乔布斯一个人计划的产品。有权做出决策的人是如此之少,以至于苹果一年仅能够推出一项或两项创新产品。
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自强不息,务实创新,稳健经营,追求永续。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的经营之道,欢迎阅读!
1、晋商:经营模式最先进
十大商帮中最早崛起的就是山西商人。历史上,山西商人称为晋帮。晋商是明清时国内最大的商帮,在商界活跃了500多年,足迹不仅遍及国内各地,还出现在欧洲、日本、东南亚和阿拉伯国家,完全可以与世界著名的威尼斯商人和犹太商人相媲美。
山西商人曾稳稳地把自己放在全国民间钱财流通主宰的地位上,山西票号俨然成为清政府的“财政部”。这种作为都是大手笔,与投机取巧的小打小闹完全不可同日而语。山西票号注重信息的捕捉与反馈,并视之为成功的关键。山西人能够首创票号,他们长远的战略眼光和经商天赋无疑起到了决定性作用。山西票号堪称现代金融业的雏形。
晋商的文化程度相对于其他商帮是比较高,他们的经营模式也是最先进的,股份制、资本运作等现代经营方式,已经在他们身上萌芽。晋商把商业作为一项崇高的事业,这是晋商成功的一大关键因素。在实际经营中,晋商信奉关公,讲究以义制利,义利结合,这是晋商价值观的核心。而晋商所逐步探索完善的掌柜制度,合理公正地界定东家与掌柜之间的权利与义务、分红与责任,并利用行会之权威培育从业者的诚信荣誉感,可谓最富中国特色的“委托-代理”制度,其所蕴涵的中国传统智慧,对当下的民营企业的组织管理,仍有启示意义。
首先是所有权与经营权相分离,实行经理负责制;其次是人身顶股制。这也是山西票号首创的激励机制,把员工的利益与票号的利益紧紧联系在一起,有利于协调劳资关系、调动劳动者积极性;第三是管理监督机制。晋商一方面发明了联号制即大号管小号的层级管理方式以加强自我约束,同时还创造了钦差制。这些管理制度有效地促进了晋商的迅速发展。
点评:文化乃商业之脉
2、徽商:贾而好儒
徽商与晋商齐名,作为中国商界中的一支劲旅,徽商曾活跃于大江南北、黄河两岸,以至日本、暹罗、东南亚各国和葡萄牙,无徽不成商叫遍天下。其商业资本之巨、从贾人数之众、活动区域之广、经营行业之多、经营能力之强,都是其他商帮所无法匹敌的,在中国商界称雄数百年。
徽州人都是经商能手,他们善于分析和判断经济形势,在买贱卖贵的不等价交换中牟取厚利,大规模的长途商品贩运是徽商致富的一个重要途径,另外,囤积居奇、特权牟利、牙行制度、高利贷等,也是不少徽商致富的手段。
徽商与其他商帮的最大不同,就在于儒字。徽州是南宋大儒朱熹的故乡,被誉为儒风独茂,因此徽商大多表现贾而好儒的特点,他们的商业道德观带有浓厚的儒家味。徽商很爱读书,他们有的白天经商,晚上读书,在路途中也是时时忘不了读书。爱读书给徽商带来了“贾而好儒”的特色,既促使徽州成为文风昌盛之地,又对商业经营产生积极影响,使徽商称雄于明清两朝。徽商以儒家的诚、信、义的道德说教作为其商业道德的根本,使他们在商界赢得了信誉,促进了商业资本的发展,是他们经商成功的奥秘所在。
点评:商人的务实和精明,加之厚重的历史使命感和责任感,这样的商人,真有魅力。
3、福建商帮:“内外勾结”
福建商帮的兴起,一开始就与封建政府的官方朝贡贸易和禁海政策针锋相对。他们走私进行商业贸易,不能贸易时就进行抢劫,他们具有海盗和商人的双重性格。
“内外勾结”的贸易方式是福建海商最常见的经商方式,他们广泛联络沿海居民,建立了许多据点,利用据点收购出海货物,囤积国外走私商品,以利销售,他们不仅在海营商,还有许多也是陆地商,水陆两栖,海上贸易也做,陆地贸易也做。明清福建商人,把国内与国外的贸易紧密地结合起来,努力经营,进行多种形式贸易,从而形成了中国封建社会晚期一个很有影响的地方商帮。
随着封建社会的消亡,福建商帮却在海外南洋、台湾等地开辟出新的商业场地。福建商帮中的许多商人,正是以自由商人的身份,大无畏地开拓海外市场,终于在福建帮这棵枯树上开出了新枝,使福建商帮的商业精神在海外华人和台湾的福建籍人身上得到延续。
点评: 盗亦有道
4、广东商帮:喜欢“头啖汤”
粤商深受岭南文化的影响,远离政治中心,不受所谓“正统”、“权威”观念的束缚。粤商为了赚钱,天不怕,地不怕,擅打擦边球、有冒险精神是其最为突出的特性。他们永远敢做“吃螃蟹”的第一人,喜欢“头啖汤”。
粤商以快制胜,出击迅速。粤商从不将自己的生产经营局限于某一固定的框架之中,注重灵活变通, “上得快,转得快,变得快”正是这种写照。
粤商文化水平往往不高,自有资金不多,技术力量也不雄厚,但他们会“借”。一是借钱发挥;二是借才发挥。粤商文化信奉“开放包容不排外”, “不揾独食、有钱大家赚”。
近代粤商发扬了古代广东商人的冒险开拓、独立进取的商业精神,而在参与国际商业贸易的过程中,近代潮商又具有了某种开放的心态。在近代广东商人身上,我们看到传统文化与近代商业文化的某种有效的结合与融合。而正是这种文化的发展与融合,也许才是粤商继晋商、徽商衰落之后仍能发展,并进一步成长的原因。
点评:开放为经商之先?
5、宁波帮:创业上海首创金融
1984年,因邓小平一句“要把全世界的‘宁波帮’都动员起来建设宁波”的豪言壮语,“宁波帮”举世闻名。
事实上,宁波商帮在十大商帮中属于后来者。然而宁波帮在工商业、金融业等领域不但影响了江浙、上海的进程,可以毫不夸张地说,影响了中国工商业、金融业的进程。
鸦片战争后,尤其是民国时期,宁波商帮中新一代商业资本家脱颖而出,把商业与金融业紧密结合起来,从而使宁波商帮以新兴的近代商人群体的姿态跻身于全国著名商帮之列。他们所经营的银楼业、药材业、成衣业、海味业以及保险业,也是名闻遐迩。
宁波商帮形成的时间较晚,但其发展势头却非常之快。他们的活动区域不断拓展,最终形成四出营生,商旅遍于天下的局面。宁波商帮不仅善于开拓活动地域,还善于因时制宜地开拓经营项目。他们的致富之道非常有特点,也非常实用:以传统行业经营安身立命,以支柱行业经营为依托,新兴行业经营为方向,而往往一家经营数业,互为补充,使自己的商业经营在全国商界中居于优势地位。
点评:后来者居上
6、陕西商帮:尽可能追逐厚利
在明代的商业界里,山西与陕西商人为了对抗徽商及其他商人的需要,常利用邻省之好,互相结合,人们通常把他们合称为西商或是山陕商帮。西商在明代前期的势力很大,他们从经营盐业中获得了大量的厚利,可惜利益的原因使他们内部开始分化,陕西盐商与山西盐商分道扬镳,最终陕西盐商到了四川独立发展,这也为陕西商帮的最终形成奠定了基础。
陕西商帮生财的行道较多,在这一点上他们与江西商帮相似。陕西商帮是一个综合性的商帮,他们对财富的追求与一般商帮相同:尽可能追逐厚利,如果不行,就退而求其次。陕西商帮以盐商最为著名,经营布业、茶业和皮货业也是陕西商帮盈利的重要途径。
虽然贵为中国十大商帮之一,且民风习俗与山西商帮相近,但在外人看来陕西商帮见识短浅,在各个方面都无法与晋帮相比。而对于商业资本的使用上,陕西商人采取的是土财主方式,很少有人投资手工业,这与江南地区商人积极发展手工业的情况恰恰形成鲜明的对比。
点评:逐利是商家本性?
7、山东商帮:重在一个“义”字
山东商帮有山东人的特点,重在一个“义”字上。正因为如此,与别的商帮相比,山东商帮的致富之道显得单纯、直截了当。山东商帮的致富之道,总起来讲就是长途贩卖和坐地经商,讲求信用的商业道德和规范的商业行为。同时,在山东商帮中,主要是一些大官僚、大地主兼大商人,因此,鲁商大部分可以说是封建性的商人。历史上的“鲁商”虽不如晋商、徽商那般辉煌,但兴盛时也曾控制了北京乃至华北地区的绸缎布匹、粮食批发零售、餐饮等行业。特别在东北地区,鲁商有着地缘、人缘的便利,曾在那片“商场”上纵横驰骋,名重一方。
山东商帮经营总体看有两种方式:一是独资经营;二是合伙经营。在独资经营中,一般情况是本人或本家族是大商人,资本很雄厚,当然也包括不少资本较少的小商小贩。他们规范商业行为主要表现在与生意对象间的信义约束,按约定俗成的规矩办事;在合伙经营中,山东商帮的规范行为有点像现在的股份公司的做法,合伙人之间先立合伙合同,据史料,往往邀同亲好友作见证,以示恪守信用。
点评:信为经商之本
8、龙游商帮:手段最为高明
当徽商、晋商在商场争雄之时,冷不防在浙江中西南部崛起一个颇有影响的龙游商帮。历史上所称的龙游商帮,实际上是衢州府商人集团,其中以龙游县商人人数最多,经商手段最为高明,故冠以龙游商帮。
龙游商帮虽地处偏僻,却有着开放的心态,在观念上也比较新潮。主要表现在两个方面上,即投资上的敢为天下先精神和海纳百川的肚量。明清时期,许多商人将经营商业所赚得的资金用来购买土地或者经营典当、借贷业,以求有稳定的收入。而龙游商敏锐地意识到,要获得更多的利润,必须转向手工业生产和工矿产业上。他们果断地投入于纸业、矿业的商品生产,或者直接参与商品生产,使商业资本转化为产业资本,给当时封建社会注入了带有雇佣关系的新生产关系。龙游商人还不排斥外地商帮对本乡的渗透,并且相处友善,吸收外地商人于己帮,推进了龙游商帮的发展。
龙游商人敢为天下先的精神和海纳百川的肚量,是他们良好的经商心态的反映。他们虽然是出自一个偏僻之地,既无官府支持,又无强大的宗族势力作坚强后盾,但他们却能在强手如林的各大商帮中崛起,自立于商帮之林。
点评:穷二代的突围?
9、洞庭商帮:聪明的商帮
几乎就在龙游商帮兴起的同时,另一个商帮在中国的洞庭湖上不知不觉地兴起了——洞庭商帮。
当年范彝财色尽得,泛舟五湖,引起多少人的艳羡。他经商成功,一定给太湖、洞庭湖流域的人们留下深刻印象。
洞庭商帮是在明万历年间才初步形成。
审时度势,把握时机,这是聪明的商人的做法,而洞庭商人就是这样聪明的商帮。洞庭商人没有与徽商、晋商在盐业和典当经营上争夺市场,而是扬长避短,稳中求胜,利用洞庭湖得天独厚的经商条件贩运起米粮和丝绸布匹。他们还不断更新观念,开拓经营新局面,向外部世界发展着。尤其是鸦片战争后,在作为金融中心的上海,洞庭商人利用自己的钻天之术,开辟了买办业、银行业、钱庄业等金融实体和丝绸、棉纱等实业。在新的历史背景下,从事着不同于以往的商业活动,由此,洞庭商帮产生了一批民族资本家,走上了由商业资本向工业资本发展的道路。
点评: 审时度势是商人的天性
10、江西商帮:讲究贾德
江西商人绝大多数是因家境所迫而负贩经商的,因此,小本经营,借贷起家成为他们的特点。他们的经商活动一般是以贩卖本地土特产品为起点,而正是江西商人这些独特的背景,使得江右商帮具有资本分散,小商小贾众多的特点。除少数行业如瓷业比较出众外,其他行业与徽商、晋商等商帮相比经营规模就要显得相形见绌,商业资本的积累也极为有限。当代著名作家沈从文在他的作品中,曾经就这样描述江西布商一个包袱一把伞,跑到湖南当老板。另外,江西商人浓厚的传统观念、小农意识也影响到他们的资本投向,只求广度,不求深度。所以,尽管江西商人人数众多,涉及的行业甚广、经营灵活,但往往在竞争中容易丧失市场。
江西商人讲究贾德,注重诚信是江西人质朴、做事认真的性格的一个外在反映,也是江西人头脑中中国传统儒家思想的自然流露。江西商人还善于揣摩消费者心理,迎合不同主顾的要求。总之,以销售尽手中的商品和捕捉商机为原则,这是江西商人发财致富的经验总结。
点评:草根起家,更懂消费者的心
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在经商大潮中,人们八仙过海,各显神通,才在商界站稳了脚。以下是读文网小编为大家整理的关于说成功人经商之道,欢迎阅读!
一忌坐门等客。经商不跑不活,商品市场瞬息万变,商品交流讲究时效性,坐门难见客。 只有跑动,才能得知市场信息,找准时机,方能盈利。
二忌没胆量。俗话说,只要有七分把握便可行动,余下的三分把握靠你争取,遇事下不了决心,错过时机不得利,要知道经商中十拿九稳赚钱的事是不多的。
三忌商品越贵越不卖。商品不可能只涨价不跌价,贵到一定程度,只要赚钱便卖,无论赚多赚少都要满足,若坐等高价,十有八九要吃亏。
四忌把钱存起来。赚了后不愿再投入,把活钱变成死钱,只有得寸进尺,不断扩大经营规模,发展壮大自己事业才能更上一层楼。
五忌好高鹜远。看不起小本小利,想一口吃成胖子,这样永远也发不了大财。只有从小到大,慢慢积少成多, 一步一步地走, 最后才能爬上财富的顶峰。
六忌酒香不怕巷子深。许多人只注重生产而不注意推销,认为东西好了自然有人慕名而来,这是被动的销售手段。只有主动拉客,扩大影响,才可多销而盈大利
七忌人家咋干咱咋干。缺乏创造精神,总跟在别人身后,别人把利收完了,你再干就获利甚少或一无所得。只有抢先一步占领市场,才能获胜。
八忌热信息热处理。得了热门信息,便急急忙忙盲目行动,不做好充分准备,打无准备之仗败多胜少。只有认真分析研究市场,待胸有成竹,方能上马。
九忌喜热厌冷。总以为什么东西干的人越多越有利,要知道“萝卜多地皮紧”。只有看准“不起眼”之处,爆冷门,才可能拥有市场。
十忌厚利销售。销售商品只顾销量多,利厚价高令人望而却步,结果厚利销少。只有把利看得轻些,价格合理才会有顾客,薄利多销方能赚大钱。
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胡光墉(1823年—1885年),字雪岩,徽州绩溪人,中国近代著名红顶商人,富可敌国的晚清著名企业家,政治家。以下是读文网小编为大家整理的关于胡雪岩成功之道,欢迎阅读!
“为人不可贪,为商不可奸,要想做善事,手中先有钱。”这是电视剧《胡雪岩传》中主人公芮瑾写给准备下海经商的胡雪岩那四句话,对于信奉佛教的胡家来说,禁贪欲、行善正是佛家所宣扬的。
胡雪岩的发家史有几种说法,我们不去探究,也没有必要去探寻。但作为红顶商人的胡雪岩是不争的事实,“江南药王”的胡庆余堂也不是随便说说的!
项羽曾言:富贵而不归故乡,如衣锦夜行,谁得而知之。当胡雪岩依靠左宗棠这棵大树后成就其家大业大,对于刚从太平天国手中夺来的杭州城,生灵涂炭,百废待兴,胡雪岩大行善事,大办粥厂,救济从战火中存活下来的流民。
兴办在当时拥有“北有同仁堂,南有庆余堂”美名的“胡庆余堂”。尽管对于胡雪岩为什么行办“庆余堂”说法不一,也几经易手,但胡庆余堂对于当时的百姓是何等的重要,让许多人能够看病,看得起病,“胡庆余堂”也因此声名远扬!
一己私见,胡雪岩之胡庆余堂免费送药三年,为一方百姓谋求到了幸福!试想如果是为了白花花的银子,那么胡庆余堂在选择掌柜的时候怎么会那么苛刻。胡庆余堂门额又怎会挂上“是乃仁术”、“戒欺”、“真不二价”的扁额,它们成就了“悬壶济世”的胡雪岩,同时也成就了“江南药王”的胡庆余堂。
“是乃仁术”。胡庆余堂门楼上现今还保留着创始人胡雪岩所立“是乃仁术”四个大字,它表达了胡庆余堂创办药业是为了济世、广济于人。这四个字出自《孟子·梁惠王上》:“医者,是乃仁术也。”
“真不二价”反映了当时就有难能可贵的诚实守信和治病救人的仁义。数百年来胡庆余堂一直铭记这一祖训。
胡庆余堂制药遵守祖训:“采办务真,修制务精”,所生产药品质量上乘,所以在竞争上提倡货真价实,“真不二价”。“真不二价”的横匾至今还悬挂在国药号大厅。
“戒欺”。胡庆余堂崇尚戒欺经营,著名的“戒欺”匾额系胡雪岩清光绪四年四月亲笔所写店训,它告诫属下:“凡百贸易均着不得欺字,药业关系性命,尤为万不可欺”。戒欺的理念,涵盖方方面面,反映在经营上,首推的是“真不二价”,即做生意讲诚信,老少无欺,贫富无欺,不能有丝毫掺假,“采办务真,修制务精”。“戒欺”是胡庆余堂以“江南药王”饮誉120年的立业之本。
百舸争流,大浪淘沙。翻开胡庆余堂自强不息的历史画卷,百年老号能成为迄今全国重点中成药企业,得益于其深邃的经营谋略和严谨的内部管理,终成方园。创业伊始,胡雪岩即在
营业大厅门楣上镌刻上“是乃仁术”四个大字。大厅内高悬“真不二价”金字匾额,尤能使庆余人鉴心明意的是至今仍挂在店堂内侧高3m,宽0.9m的“戒欺”篇,其云:“凡百贸易均着不得欺字,药业关系性命尤为万不可欺……”采办务真,修制务精……“寓托了胡庆人的职业道德和对质量的执着追求,
胡雪岩以药行善,布施百姓,让人们看得起病,能够看病。《范进中举》一文中范进因中举人而疯掉,最后被其岳父扇醒,这是鲁迅先生给我们展示的古代文人没有名落孙山的喜悦。然而,并不是每个人都能够像范进一样有能够狠心扇醒其的岳父,为此胡雪岩花重金请人金铲银锅来保证急救药“柴雪丹”的药效,当初的金铲银锅至今犹在,成为佐证和医药行业的珍奇瑰宝 。对于“真不二价”的演绎除了“柴雪丹”,还有“胡氏避瘟丹”,“诸葛行军散”,等等
2 尽管胡雪岩的晚年是悲哀的,抑郁而终,胡庆学堂也几经易手,但庆余堂依然屹立在杭州河坊街,以其丰富的中药文化内涵和精湛的建筑吸引了海内外大量的游客,不少国家领导人也莅临参观挥毫勉励。1999年胡庆余堂顺利完成了国企改革,成为杭州胡庆余堂药业有限公司,新的机制,新的观念,新的爆发力,在新的世纪,“庆余”将实现新的跨跃。
连孔子都承认,富贵不是人所能够控制的。 “北有王锡衮,南有胡雪岩”中商界奇才的胡雪岩,从一个平头百姓到当朝二品的红顶商人,胡雪岩能够走出贫困,获得大好前程,绝非偶然,其中有很多道理,值得我们好好仿效和学习。例如《百家讲坛》上曾仕强教授分析如下几点启示:
第一个,勤劳。中华民族是全世界最勤劳的民族,这是每个中国人身上都具有的一种品质。胡雪岩贫寒的家境,造就了他勤劳的品格。
第二个,节俭。小时候所遭受的困苦使胡雪岩清楚,有钱不能乱花。但节俭不是吝啬,钱要用在刀口上,该花的钱一毛钱不省,不该花的钱一毛不花。中国有句古训,叫“当省不用,当用不省”,正是这个道理。
第三个,忍耐。胡雪岩如果不忍耐,他是没有办法面对一生所遭遇的种种挫折的。我们要了解,一个人如果没有做大事就算了,既然做大事,就要面对困难和挫折。挫折越严重,你就越知道自己是要做大事的人,这样激励自己,才能成功。
第四个,讲信用。信用是人的第二生命,胡雪岩对此坚信不移。不管公私事 务,他都诚信守诺,所以听到他讲的话,大家从不质疑。当时外国银行不信清廷而独信胡雪岩,肯把巨额款项借给他,被世人认为是奇迹。这可能吗?但事实就是这样。
第五个,不跟别人比。一般人要争气,就是跟别人比。胡雪岩非常争气,但是他从来不跟别人比。这点是很多人没有觉悟到的。胡雪岩跟谁比?他跟自己比。很多人跟他讲别人如何如何,他总是说那是别人的事,我走我自己的路。我们都认为同业一定会竞争,胡雪岩却不是这样想。他觉得,对手怎么经营是对手的事,自己怎么经营是自己的事。自己把事情做好,不是为了把别人比下去,而是为了证明自己比以前有了进步。这一点,值得我们好好思考。
第六个,不求回报。胡雪岩帮助别人,从来不求回报。我们帮助别人的时候,常常怕对方记不住我们的人情,就怕别人以后忘记报答,其实这是不必要的。当你给乞丐一块钱的时候,你会想到将来要他归还吗?如果真是要乞丐回报的话,恐怕自己也变成乞丐了。既然我们给乞丐的钱,从来没想过再去要回来,那为什么帮助别人就一定要回报呢?我们力所能及地帮助别人,不图回报,这才是应有的态度。
第七个,好学的态度。一个人如果从小培养起喜欢读书、求知好学的兴趣,比什么都重要。胡雪岩到哪里都知道自己要学什么,要听什么,要做什么。他的母亲
无法教导这些,他的妻子也没有什么学识,但他能够自己闯出一番事业,就是靠这样一种好学的态度。
第八个,英雄不怕出身低。我们每一个人,都应认识现实,顺应现实,但不要为现实所阻碍。胡雪岩的出身是很低的,但是他后来的成就是很多出身好的人都赶不上的。所以,不必介意出身如何,只要肯努力,谁都有可能成功。家道衰落和父亲的去世,让胡雪岩早早就体会到了生活的艰辛。家里入不敷出,胡雪岩八岁就开始给人帮工,因为年龄小,当地又没有什么就业机会,他只好替人家放
3 牛,以此赚钱补贴家用。
除此以外,胡雪岩对任何人都跟尊重,都是诚信相待,都是当做朋友一般,而且用心做事。因为用心做事得来的经验,是一个人最宝贵的财富。
胡雪岩同时也要感谢三大之恩:父母之恩,老师之恩,上司之恩。如果没有他们之恩,胡雪岩可能仍是一个苦工!
胡雪岩的为商之道我们不去考虑过不过分,但对于杭州百姓,乃至全国人民,他的胡庆余堂让多少人远离疾痛;对于带着棺材的左宗棠收复的新疆,胡雪岩也同样功不可没,维护了国家的统一;对于在民族资本主义发展也做出极大贡献,尽管以失败告终。
俗话说:为官必读曾国藩,为商必读胡雪岩。
胡雪岩的一生是跌宕起伏的,起起落落,荣辱兴衰,但他的胡庆余堂犹在,《戒欺》、《真不二价》永垂不朽,千古流传,深入人心,声名远扬!
“古有陶朱公,今有胡雪岩 ”这可能是胡雪岩在商界最大的赞颂,同时他也将“达则兼济天下”的善演绎到几近完美!
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互联网时代对现代人类生活产生了广泛而深远的影响,它的出现不仅改变了人们的生活与工作,并且推动了相关产业的蓬勃发展,其中互联网公司像雨后春笋般涌现。以下是读文网小编为大家整理的关于互联网公司的成功案例,欢迎阅读!
说起仁和,可能您不太知道,但说起他们的广告,相信您一定不陌生,比如陈道明做的感冒药广告,家有儿女做的优卡丹广告,还有周杰伦的闪亮滴眼液,林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告,让广告深入人心。
比如妇炎洁,妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如,是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢,中间有一个笑话,也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候,一个人看见他说你是付付付,最后没有想起来付什么,最后说了一句,你就是妇炎洁。
结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告,让这个品牌深入人心,大家已经记不住他叫付笛声,而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和集团的大老板,说实在不好意思,我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话,但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始,您会发现,仁和的广告少了很多,是因为广告模式开始变得失效,或者说效率投入产出不成正比。
后来仁和又用了很多办法营销,最早是品牌为王,之后是渠道为王,再后来是终端为王,终于在今年提出了赢在云端的战略转型,这个战略转型对于传统企业是全新的,过去再怎么弄,还是在营销层面,而今天的互联网转型是在整个集团的战略层面,这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的,他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。
从去年4月份开始,我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭,吃饭的时候一开始没有明确的目标,我们只是在想,仁和这么一个大公司,怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念,觉得公司有很多资源,但资源怎么用,没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等,我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。
后来我们终于想到一个办法,先从优卡丹这个产品入手,优卡丹的作用是快速治好小孩子发烧感冒。我们就想,有没有能让孩子不发烧,不感冒的办法。因为发烧感冒放在药上很难做文章。我们就倒过来想这个问题,孩子是怎么发烧、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉着凉了。
以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样,陪孩子睡觉的时候都睡的很轻,总得看看她有没有把被子蹬掉,蹬掉了就赶紧把被子盖起来,一晚上醒五六次,第二天上班头都晕晕的,后来让她姥爷陪她睡觉,但这实在不厚道。
然而有没有一个办法,既能让大人安心睡觉,孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法,叫智能优卡丹,它由两部分构成,一个是智能体温计,另一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外面,我们发现不管冬天还是夏天,只要孩子肚脐那块的温度低于25度,孩子就容易着凉,所以我们设定温度一到25度,就开始报警。
开始想直接通过蓝牙信号,让手机报警,结果发现这个方法不好,会把家里人都吵醒。于是改进了一下,用了一个手环,蓝牙信号直接发到手环上,爸爸戴着,一旦体温计温度低于25度,手环自动报警,这样只会把爸爸吵醒,而妈妈可以继续睡觉。
这样一来,把我们原先的问题就都解决了,不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子,因为手环一报警,睡的再沉,也能把你震醒。有了这个东西,你就可以放心的睡觉,它解决了家长很大一个难题,这个过程就是把消费者转变成用户,让用户每天都使用你的产品。
接下来,还有一个问题,万一我的孩子真的发烧了怎么办?我们还有一个办法,如果真的发烧,这时候手机APP就会给你推送各种各样的解决办法,比如孩子发烧没到38.5度,APP上会有医生跟你沟通,告诉你怎么用物理降温,比如用酒精擦擦额头,把这些常识告诉年轻的父母。如果孩子发烧超过38.5度,沟通是没用的,医生会告诉你一定要给孩子吃退烧药。
于是仁和又推出一个非常有价值的产品,叫叮当快药,现在已经覆盖了全国20多个城市,能够在28分钟以内把药送到你的家里。有一天半夜,我的孩子发烧了,我下单不到20分钟,他们就把药送到我家了,这种体验做到了极致,对于用户来讲,半夜三更的下雪天,可能出去找了半天,都找不着药店,但是人家很短时间就能给你送到家。
这个是什么?这就是用户体验,非常好的体验。
过去,我们卖了无数的产品,可我们根本不知道这些产品卖给谁了,但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品,很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的,互联网产品还会带来互联网的估值的问题。
一个儿童用户,一千美金的估值,假如仁和卖到一百万个优卡丹,带来一百万个用户,那就是十亿美金,这个怎么卖,对于仁和来讲,它的渠道比361度更厉害,仁和在全中国有十万个终端,一个药店卖100个就是一千万个,如果全部转化为用户,就是一百亿美金。这种传统的公司,如果能够聚焦,然后把这些都转化成有价值的用户,那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。
您可以想像一下,这种传统公司,如果他们真的搞懂了互联网,是多恐怖的事。这种千亿市值的公司,在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代,一但把这个东西做到极致的时候,其实是没有第二名、第三名的机会的。
叮当快药不是第一个在业内做药的O2O,但它是做起来最艰巨的,因为他们有传统的资源渠道,当初仁和集团一共投资两个多亿,现在整个估值超过30多亿,仁和药业上市公司定向增发39亿,专门收购线下的一些药店,包括B2B的一些渠道,把这个东西做进一步的整合。所以,这种上市公司,在他们真正理解互联网的精髓后,做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中,其他的O2O送药几乎也没有太大的机会。
仁和只花了半年的时间,用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作,在这些过程中,逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现,原来传统企业也能干互联网,过去他们都觉得,互联网离他们太遥远,没想到干了互联网以后,这么受人关注,并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司,可能一年时间,甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。
现在全国已经差不多20多个城市,有上千家药店跟他们合作,他们又开始做配送,配送的过程中发现,过去靠业务员一单一单的送,现在他们开发一个APP,让店长或者店老板,在APP上下单,整个配送效率变得非常高,他们觉得自己给自己提供的这个服务很好,他们又把这个服务开放出来,变成哪怕不是仁和的药店,或者跟仁和合作的药店,也能给你配送,这时就做成了一个平台,解决了过去很多药厂配送和很多店主提货的问题。
表面上看只是做了一个配送,但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题,它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去,所以很多大的品牌,像西安杨森,哈药都在想怎么跟他们合作,这个合作其实是一个多赢的局面。
仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸,其实是一个M2F,就是原材料采购,260多家企业做集体采购,既提升了品质,又降低了整个采购的成本,这样他们从原材料,到终端用户把整个产业链全部打通以后,整个公司的竞争力大幅度上升。
过去很多人觉得,我用互联网只是一个工具,大家只是用一用,搞一个IT。互联网跟IT最大的区别在哪里?很多公司现在都用IT,IT是为内部所用,比如仁和做了一个内部的配送系统,开始只是为内部的店配送,后来他发现这个东西外部也能用,所以开放出来,这就变成了一个互联网的概念,这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。
模式完全不一样,盈利不是靠产品的差价和配送挣钱,而是通过终端上面各种各样展示和推荐的产品,把这么一个产业链打通,后面直接通到终端的用户,所以全程整个效率变得非常高。
这个是跟大家分享仁和集团通过互联网转型而成功的案例,中国A股的上市公司里面,真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的,并且做的比较成功的,仁和是其中一家。
这个模式现在很多企业都在取经,大家都在摸索,每一家企业,他的思路可能是一样的,但是每家企业做的方式都不一样。所以,每家企业一定要结合自己的优势,利用好资源,用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。
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