为您找到与腾讯公司成功的启示相关的共200个结果:
腾讯的发展模式为我们了解中国互联网行业发展、提升中国互联网企业竞争力提供一个研究范本。一方面,腾讯的成长历程体现了一些较成功的中国互联网企业的共同特性。另一方面,腾讯的发展历程有其特殊性,其发展经验对于其他中国互联网企业有一定的借鉴意义。以下是读文网小编为大家整理的关于腾讯成功的秘籍与启示,欢迎阅读!
秘诀一:你有几个QQ?
是的,你目前有几个QQ?是否已经把自己的私人QQ与工作用QQ分开使用?也是规范QQ营销的第一步,例如:笔者专门用一个QQ号来添加与工作相关人员的QQ,然后将自己的网民、签名、个人说明等都写的较为详细、准确,当然这些信息都尽量与工作相关,当然,一些你不想透露的信息大可不必说明。修改过的网民、签名、个人说明都增添了你的专业度。
秘诀二:利用QQ群营销
QQ群是QQ营销的重头戏。因为QQ群相对集中了一些拥有着共同兴趣爱好的人士,只要你能加入,并在其中保持一定的活跃度,就能定期为自己发一些“软广告”而不会被群主踢出去。秘诀搜索拥有共同兴趣爱好的人的QQ群是一件看似简单其实较为复杂的过程,首先你要列出来一些他们可能会感兴趣的关键词,然后将这些关键词一一进行搜索,并添加群即可。当然,你在添加群时要看清楚这些群的热度如何,例如群中目前有多少人?群的级别是什么?等等,如果你好不容易加了一个群,进去后却发现,这个群建了一年,至今却只有十几个人,不是很杯具么!有些同学会说,那就再加别的群呗,笔者要提醒各位的是秘诀经笔者总结得出:每个QQ号每天只能向20个群发送添加请求哦!
有些同学可能会反应,群主很多时候都不会加新成员,怎么办?秘诀对此,笔者较有心得。一般在你添加QQ群时,群主都会要求你填写一些申请理由。这时如果你谦逊一些,会博得大多数群主的好感。例如,你可以将自己的申请写成“感谢群主加,向各位学习经验……”等等,因为你一开始已经谢谢他们加你了,一般他们都不太会拒绝你的。呵呵,笔者就是这么干的,效果非常好!80%的群主会加,一些因为会员已满的群主甚至还会告知你该群还有其他分群。
秘诀三:先混脸熟
QQ群营销最大的隐患是你有可能在发了软广告之后就被群主踢出去了,为了避免被踢,那在刚进群时尽量避免直接发广告,先将自己的群片名改好,遵守群规,主动与大家打招呼。很多群要群员发照片,如果你不介意可以发上自己的玉照,这样会加深大家对你的印象和好感度。以后就不太会被踢了。当然,你也不能只在一开始的时候露脸,后面就没消息了,要尽量保证一定频率的发言,有些热群会定期删减会员,对于一些长期不发言的群员踢出。在与大家熟路后,不妨发一些简单的不露骨的广告。秘诀笔者建议,尽量不要使自己的广告太突兀,最好是制造话题引起大家的热议,然后趁机发软广告,当然你的软广告要与讨论的话题有关。
秘诀四:选对时间
做好QQ营销必须选对时间,人们都在讨论话题的时候,尽量不要插进去广告,第一会惹人讨厌;第二,因为大家都在热烈讨论中,消息翻滚是比较快的,你的软广告很可能很快就被淹没在众人的口水中。经笔者观察,一般QQ群比较热闹的时间是上午10点-11:30及下午15:00-17:30之间,当然,每个群都有其自己的特点,以上并不是必然。如果你不想通过话题切入广告这么麻烦,就想直接发条广告类信息,为了保证足够多的人浏览到你的信息,这个时间最好选择在10点前或下午3点前,这个时候,相对比较空闲,而且群中没有人讨论,发送的信息大都会点出来看一下。总而言之,就是选择在群中没有人讨论的时候发你的广告。并且避免晚上12点还在发消息!
秘诀五:软广告内容要有足够吸引力
一般笔者建议,从知识类消息切入,留下网站链接,如果不从知识类消息切入,那么就是考验你的软文标题功力的时候了,如果你的标题足够“惊”“艳”,也会吸引大批群员浏览你的消息。
秘诀六:如何避免被群主踢出去
1.参见QQ营销秘诀三,先混脸熟,和群员特别是群主打好关系。严格遵守“PMPMP原则”——拼命怕马匹!
2.秘诀避免直接在QQ群中发广告,而是对群员一对一发送单一消息。这种做法有很多好处,也有一定的弊端!好处是:因为有很多人虽然加了QQ群却很少发言,因为他们大多屏蔽了QQ群消息(因为笔者也是这种人,深知其中的水有多深。哈哈),一对一发送消息是最有效避免这种事情发生的方法,并且一对一发送消息能更容易引起对方对该信息的关注,甚至你能通过这种方法与对方建立更深层次的交流。笔者目前有很多QQ好友就是这么来的。其实他们对你发的信息很感兴趣,只是你平常都是用QQ群直接发送,而他们很可能正好屏蔽了这个QQ群的消息。此方法的弊端是,群中成员大多上百,一对一发送消息,你要发送几百封信息,费时费事不说,最麻烦的是过于频繁的发送消息,会被QQ认为是中毒或者其他原因,你的号很可能被强行下线,虽然可以通过激活重新登录,但笔者发现,这么做太费事,得不偿失!秘诀避免这种事情的发生,笔者发现了一个非常好用的方法,那就是建立“讨论组”!将一个QQ群中的所有会员(当然,避除群主及管理员们),拖到一个讨论组中,然后利用讨论组发送消息。以上种种问题都解决了!
3.第三种方法就是自己建群,你是群主,那怎么发都无所谓了。麻烦的是你要发展你的群员!这是笔者至今没有用这个方法的原因。
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《异类》提供了对成功的另外一种解读,相你读完之后会深有感受。以下是小编为大家精心推荐的异类不一样的成功启示录读后感,希望你会喜欢。
领导给推荐了《异类》这本读物,花了一些时间终于读完了。本书定位在讲述一种不一样的成功启示录,通过很多篇幅在证明,个性作用,并非个人成功的决定因素。当然作者做到了,只是可以再概括来说,就是"天时地利人和"。本书并没有讲如何成功,他给人更多的感触是,通过这些成功给我们哪些启示,书中有很多观点,给我留下很深印象。
1、马太效应:凡是有的,还要加给他,叫他有余;没有的,连他所有的也要夺过来。换句话说,获得特殊机遇的人,他们最终取得更大的进步;富有的因为减税而更富有,成绩优异的因为获得更多老师指导而更优异;冰球队孩子中年纪稍大者因获得更多指导和训练而变得更优秀。这在社会学领域叫做"优势积累"。
个人对这些社会学接触的太少了,但这种现象的确存在。比如如果你是警察,你破获的案子越多,人们越愿意给你更重要的案子让你破。于是通过优势积累,你越来越具有破案的优势了。对于一个公司,当你全身心扎入某个领域时,你在这个来领域越来越有建树。对我们个人而言,不要一味的依据木桶原理,补充自己的短板,而是更好的发挥自己的优势,让自己更具有竞争力。
2、10000小时法则:人们眼中的天才之所以卓越非凡,并非天资超人一等,而是付出了持续不断的努力。只要经过1万小时的锤炼,任何人都能从平凡变成超凡。要成为某个领域的专家,需要10000小时,按比例计算就是:如果每天工作八个小时,一周工作五天,那么成为一个领域的专家至少需要五年。
我想这也是本书核心观点之一。成功没有捷径,没有与生俱来的天才,也不存在劳苦命。领导让我们看本书,也是更看重这一观点,我在做自己的产品10年之久,没有成为该领域专家实在惭愧,其实还是积累不够,没能量变引发质变。不过,这10年来,在公司里学到的东西很多,除软件开发本身外,到后期的项目管理、部门管理;从对该产品没有概念,到对核心算法研究;从以前只到过几个地方,认识一方人,到去了10几个省份,接触了不同的人。这些变化都是随着公司的成长在成长的,但是领域很多,方向很多,所以不是没有成功的机会,而是精力分散,努力不足。所以最好找出自己的优势方向,钻研下去。
3、"弗洛姆"的启示:因出身问题,被"白鞋公司"拒之门外,于是做起了"白鞋公司"不值得一提的企业收购案子。但十几年过去,这个领域变得炙手可热时,他们早已成为这个领域的专家。
弗洛姆的成功有那么多因素导致的。如果不是出身问题,可能他会加入白鞋公司,如果不是后来并购案增多时局改变,他仍然在一个小公司接各种案子,但历史恰恰让他成功了。
记得刚刚加入公司时,市场上很多人对我们的产品没有概念,更谈不上认可。而我们公司一直在坚持着。当市场打开时候,我们已经准备好了。这不也是很好的例子么。所以说,公司发展到现在,有自身努力的结果,也有时运成分在里面。
4、令人满意的工作:自主性、复合性、付出与回报的关联性是任何一份称得上令人满意工作所具备的属性。
无论是在创业还是管理,能把握好这些都很难,但的确非常有效,因为这些是人们做事的内驱动力。从管理上看,自主性就是充分放权,让员工真正感觉到自己就是企业的主人,在为自己做事,这样即使在身心疲惫,也会为那一点点成功而努力追求;复合性就是将工作与意志力和想象力结合,就是工作中具有创造性和挑战性;付出与回报关联性就是劳有所得,个人努力能得到认可。能赚多少钱并不是使我们快乐的最终源泉,使我们快乐的源泉是这份工作在多大程度上能让我们实现自我。
5、飞机失事的族裔理论,作者原意是说飞机失事与不同族裔文化差异有关,如航班飞行员之间、及飞行员与塔台间通话,对权利距离指数的认识不同。在这个故事里,我更倾向从这个角度去看,空难的很多时候是一系列人为的小失误、机械的小故障累加的结果。
我们做产品也一样,当用户说不好用时候,可能不是某一个功能不好用,也不是某一个bug引起用户感觉不好。而是众多"小失误"引起用户体验不好所致的。乔布斯的苹果会红,还是因为他不懈努力和精益求精。
6、稻田文明与数学:因为语言结构的差异,意味着亚洲儿童学习数数要比美国儿童快;因为环境不同西方农业采用"机械导向型"而中国和日本则使用"技术导向型"。文化不同引发人们行为方式不同,亚洲人更具有努力工作的精神品质。稻田文明就是通过努力工作,在巨大不确定性和贫穷中寻找人生的真正价值。
我目前还没有那么大的视角去审视这种文化差异,但对努力工作的精神还是非常认可。正如比尔盖茨还是孩子时候就沉迷于电脑;甲壳虫乐队花数千小时在汉堡练习演出;弗洛姆在机会降临前,已经在不入流的并购诉讼生意上打拼多年。我们需要提前准备着,这样当机会来临时才能抓得住,成为那个时势造就的"异类"。
最后,如书上所说,"异类,他们都是历史与环境的产物,是机遇与积累的结晶"。我们需要了解,所谓的异类,从来就不是什么异类。
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北魏孝文帝改革使北魏政治、经济有了较大的发展,创造了和平的环境,各族人民交往频繁,使民族融合步伐加快、为北方经济的恢复发展作出了贡献,也使少数民族生活方式封建化。其主要内容是汉化运动,包括推行均田制和户调制,变革官制和律令,迁都洛阳,改易汉俗等。以下是读文网小编为大家整理的关于孝文帝改革成功的启示,给大家作为参考,欢迎阅读!
孝文帝所推行的汉化改革措施有利于缓和阶级矛盾,为社会经济的恢复和发展发挥了积极作用。
于曹魏时创立的九品中正制在西晋时已经变成了从世家大族中选拔官吏的局面,并演化出了士族与庶族两大社会阶层,“上品无寒门,下品无士族”之名言,便出于此。
由于鲜卑族自身并未得高深的文化素养,没有独立的政治改革思想,导致一味照搬此前的汉族政权政策,也就继承了这一已经严重影响社会发展的门阀制度。《魏书‧官氏志》记载:“有三世官在给事已上,及州刺史、镇大将,及品登王公者为姓……而有三世为中散、监已上,外为太守、子都,品登子男者为族。”使门阀制度由魏晋进一步延伸到了南北朝时期,直到隋朝建立科举制度时方才废止。
孝文帝改革成功的原因之一是当时胡人大都已能讲汉语,且穿汉服,只是还能说胡语、还穿胡服,这一改革只是加速了习俗改易的过程。
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跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业,以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构或子公司,从事国际化生产和经营活动的垄断企业。以下是读文网小编为大家整理的关于跨国公司成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
中国是世界上潜力最大的饮料消费市场,可口可乐公司前总裁郭思达曾说过:“如果能使中国像澳大利亚一样,每人每年消费217瓶可口可乐,可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱,相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因,可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时,更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置,在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前,可口可乐系统在中国生产的产品有:可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。 到2001年底,可口可乐系统在中国的投资已超过11亿美元,建成24个可口可乐产品灌装厂,一个可口可乐浓缩液厂,l个"中国品牌饮料主剂厂,1个非碳酸饮料灌装厂,并投资改造了2个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨,占中国饮料市场的16%,占碳酸饮料市场的40%。
经过20多年的发展,中国饮料市场结构已发生变化,碳酸饮料的增幅已明显趋缓,年增长率不到10%,而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨,到2001年已达到678万吨,超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快,1997年产量仅40万吨左右,1998年80万吨,2000年185万吨,
为了履行“本土化思考,本土化行动”的战略,加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划,2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价,收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东,组成联合投资公司,整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求,集中采购原材料,统一组织生产,并由现有渠道进行分销。
卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位,而且能够长期保持稳定性,不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视,不遗余地,并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产,也是企业取之不尽的财富源泉。
价廉物美是竞争取胜的重要法宝,这是放之四海的基本规律,也是大家熟知的道理,但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证,产品最关键的部分——配方是全球统一配制的,质量严格控制,口味绝对保证,产品高度标准化。此外。由于制作简单,材料普通易得,适宜大规模生产,每瓶饮料成本很低,所以能够低价销售,不但让消费者“买的起”,而且能够“物超所值”。
从鲜艳夺目的包装,形态优美的造型,到夺人眼球的广告,从争取民意、政府满意,厂晒大学工商管理司咕掌位论文 可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络,可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的,令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌,但仍不时大手笔的制作广告宣传,据悉每年的广告费要保持6亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力,不但非常重视与装瓶商和分销商的关系,在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会,而且重视终端消费者,通过渠道深耕,来实现“以小取大”的分销战略布局。
而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念,重生产轻销售,认为只要产品好,“皇帝的女儿不愁嫁”,宁愿在家等待不愿主动出击,误认为做广告是浪费钱,包装鲜艳形象美观那是花俏,不务正业。结果在不知不觉中,在夜郎自大中,被市场无情淘汰。可见,在顾客主导的现代市场里,一定的营销策略是需要的,也是必要的。
看过“跨国公司成功案例”
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苹果公司(Apple Inc. )是美国的一家高科技公司。由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩(Ron Wayne)等三人于1976年4月1日创立,并命名为美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc. ), 2007年1月9日更名为苹果公司,总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。以下是读文网小编为大家整理的关于苹果公司成功原因,欢迎阅读!
重新发明
“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一。他极力夸赞苹果的每个发明创造都是独一无二的和有创造性的。
苹果的产品到底具不具有革命性,取决于我们对革命性这个词的定义。苹果公司擅于搜集汇总技术领域的最新创意,并通过转化将其变为己有。苹果擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足,并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决,或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。
iPad 就是一个典型例子。早在2001年比尔·盖茨就推出了一款具备几乎相同功能的建立在w indow s操作系统基础上的产品,但是当时在交互界面,应用软件开发方面存在诸多需要解决的问题,微软公司就没有继续坚持下去。乔布斯发现在苹果公司现有的技术基础上,上述的问题都不成其为问题,于是iPad横空出世。在刚推出的两个月里,iPad就卖出了200万台。
有条不紊
在iPad上市几周后,惠普、微软及其它一些公司相继推迟了同类产品的上市。它们正试图制作出比iPad更加精密、功能更加齐全的产品。它们正致力于创造自己版本的‘快马’,于是它们推迟面市,又回到了设计室。与此同时,苹果的其它竞争者如Google,Intel等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。
苹果公司并没有为这种竞争态势所牵制,它严格地按照自己的时间表行事。苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的,其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微,这样苹果公司总能掌握主动权,适时地推出一些新产品,占尽市场先机。
不落俗套
在1980年代领导苹果工作团队设计产品时,在“笔记本看起来应该像什么”这个问题上,斯蒂芬·乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨具”,安迪·赫兹菲尔德说,“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪· 赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一,并著有《硅谷里的革命:苹果公司成长的伟大历史》一书。
计算机看起来更应该像跑车和厨具,而苹果公司的追随者恰是高端人群———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显,仅通过跟随硅谷的市场动向,通过技术专家或是其它俗套的设计,你很难吸引他们。而苹果的魔力,恰恰在于自己钻研,从而不落俗套地吸引其目标客户。
逾越常规
技术专家普遍认为,源代码开放是大势所趋,且体现共享原则。在这一背景下,苹果被视为略显封闭。
但在苹果的哲学里,封闭与自由并不冲突。“我们正竭尽所能的让用户体验到预想效果,”乔布斯在给莱恩·塔特的电子邮件中写道。此前,莱恩在博客中抨击苹果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技术。“你可以不赞同我们,但我们的动机是纯洁的。”乔布斯写道,“禁止该技术是因为苹果商店提供了太多自由,你能买到盗取个人隐私的程序,也能买到摧毁电池的程序,还能买色情影片。”
尽管如此,程序员们一直抱怨苹果商店过于封闭,他们认为苹果商店在设计应用程序上一直持独裁态度。即问题不在于它是封闭的,而在于它在规则制定方面是独断专行的,隐蔽的,频繁变动的。如果苹果公司能放宽透明度,就能避免上述大部分争议。
但根本上,苹果不在乎争议。虽然批判仍在持续,但是苹果商店已经取得了巨大的成功,就连其反对者也不得不承认它极其便捷且妙趣横生。
拒绝复杂
“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器,”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意,而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲,正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。
乔布斯拒绝的原因,不仅出于对复杂设计的一贯反感,还有成本考虑,并制造期待效应。对一些复杂的设计说不可以使成本降得更低,减少一些产品的特征还能制造一种期待。“故意忽略一项人们想拥有的产品特征,会激发人们对它的渴望。”苹果公司的前工程师雷德说,“当你在新版本中将这个功能加入时,用户得偿所愿,则更加高兴。”
苹果公司一遍又一遍地运用着这个策略,最新的例子是iPhone O S4,它添加了多任务操作功能。事实上,该功能用户们从2007年起就开始要求。再来看看iPad,真的没法添加摄像装置吗?
服务客户
不管你的产品有多好,它总有出问题的时候。近年来,在笔记本和手机领域,苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门,并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。
而二十年前,苹果公司制订零售策略时,就明确了一个压倒一切的优先目标,即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。
Genius Bar便是代表。Genius Bar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品,而不管你从哪里买的。除非过了保质期,公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢?曾在G enius Bar工作过的德尔说:“有时候客户进来时是为寻求帮助,但在离开时却购买了新产品。”
忽略意见
乔布斯总是在各种场合频繁引用亨利·福特的名言:“如果我问客户他们需要什么,他们总是说要‘一匹更快的马!’”
乔布斯用这句话,来说明苹果公司所信奉的哲学,即人们预想不到他们真正需要的东西。客户会告诉你一大堆他们所需要的东西,但是当你按照他们的意图制造出来时,这又不是他们想要的。将那些尚不存在的东西形象化,并不是一件容易的事。
不过乔布斯也不是将客户的反馈视为无物。他将其看做是鼓舞,而非方向;是方式,而非结果。所以苹果总是能推出既能满足客户需求同时又超越客户想象的新产品。
处处营销
如同Genius Bar已被证明是天才创意一样,如今风行全球的苹果宣传口号“换种方式思考”也被证明不是空话,因为苹果粉丝们的思考方式确实与众不同。粉丝对苹果的忠诚度堪比_对耶稣的忠诚度。苹果的品牌是如此的强大和有吸引力,以至于对有些人而言,苹果已经成了一种信仰。
苹果公司通过一系列精细入微的方式,来培养粉丝对苹果品牌的宗教般的狂热。包括渲染产品的神秘等。而最重要的方式,是强化苹果产品的象征意义,最有效的市场营销策略则植根于产品本身。苹果公司用颜色、声音、形状等元素的组合,构建了清晰的品牌形象。苹果通过这些策略使其品牌形象深植人心。
这一点在苹果发布新产品时表现得尤为明显。通过一系列统一协调的步骤,苹果调动大众的胃口,吸引更多人关注。在公众的注意力高度集中时,苹果再适时对外公布其早就准备好的信息或新产品。这一切都是围绕着营销进行的。
推陈出新
如果有天苹果推出了一款没有桌面的电脑,请不要感到惊讶。
仅仅是幻想吗?绝对不是,这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品,但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上,没有任何一家公司像苹果那样频繁地对所在领域的基础环节进行反思和重构。仅仅在过去的短短几年间,苹果公司就对其笔记本电脑的生产工艺进行了大幅度革新,这也是笔记本生产设计领域有史以来所进行的最迅捷最大规模的革新,除苹果外,没有任何其它公司做到这些。
苹果完全无视IT领域所强调的兼容性的概念,这对诸如微软这样的竞争者来说是福亦是祸。在苹果公司的历史上,它数次采用新的操作系统和新的芯片构造,这些决定总是使它原来的生产组装基地立刻变得过时。苹果总是不停地否定过去设计中的不合理及不足之处,不断地推陈出新,使其产品总能以独特的风格傲立于时代前沿。
适当“独裁”
2000年,作为苹果阿斯塔特美国业务分部的运营经理,麦克·伊万杰李斯特负责D V D刻录技术研发,即将这种D V D装在高端电脑上,并且在未来将其转变为iD V D。该项目界面呈现出来的,是多种多样的窗口和菜单选项,以及大段的功能解释文字。
“这时乔布斯走了进来,”伊万杰李斯特回忆说,“他没有仔细看我们的工作,而是在白板画了一个框。”“这就是新设计。”乔布斯说,“只要一个窗口,将音像资料推入窗口,然后点击一个叫播放的按钮,这是我们要的。”
“所有人呆若木鸡,”伊万杰李斯特说,这种风格与他以前所就职的公司迥异。技术领域追求具有包容性的、彻底的、集合大众智慧的创新。而苹果的工程师则要花费 100%的时间去设计由一小部分资深经理或是乔布斯一个人计划的产品。有权做出决策的人是如此之少,以至于苹果一年仅能够推出一项或两项创新产品。
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读乔布斯的传记,你会发现乔布斯的成功并不是一帆风顺的,他毫不畏惧,坚持把每一天都当成生命的最后一天来战斗,最终成就了非凡的苹果。他的成功带给我们的一些启示:
一、信仰坚定
让人机交互更简单,让电脑更容易使用,让计算机成为大众消费品——这是体现在Apple身上最为重要的革命精神。苹果产品之所以获得这么多人的喜欢并脱颖而出,我觉得主要在于产品的创新外观和良好触觉、优良的使用体验。乔布斯坚定的追求设计出色的产品,并始终遵从内心的感觉,这种信仰的坚持不是一般人所能比的。
二、勇于挑战
2005年他在斯坦福大学的演讲时说:你的时间是有限的,所以不要浪费在过别人的生活上。不要受困于教条,也就是按照别人思考的结果生活。不要让他人的意见淹没你内心的声音。最重要的是,有勇气遵从你的内心和直觉。”他的话诠释了他的成功是有勇气去坚持内心的声音和直觉并为之不懈奋斗。
三、善于沟通
吸引百事可乐的市场专家约翰·斯卡利出任苹果公司总裁时,他说的那句话“你想一辈子卖糖水,还是想改变世界”,让人震撼也让人激情澎湃;离开苹果,创办NEXT公司时,有管理专家特里布尔和顶级电脑专家佩奇和克劳;在他的皮克斯电影公司,有动画天才约翰·拉塞特和埃德·卡特穆尔,正因为这些天才的存在才推出了《玩具总动员》、《虫虫特工队》、《怪物公司》、《海底总动员》等一系列经典的数字动画电影,成就了乔布斯在电影界的辉煌成功。
生命有时会给你迎头痛击,但绝不要失去信念。生活也永远会有我们完全无法预料的东西,坚持把每一天都当成是自己生命的最后一天来战斗,让我们追随乔布斯去谱写自己人生的传奇吧!
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只要你全力以赴,到达一定的程度,就会得到“成功的启示”。以下是读文网小编为大家整理的关于成功者的启示演讲,欢迎阅读!
1、会说话的产品卖得快,哑巴产品走得慢。
2、每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
3、人,不要担心地位不尊贵,而要担心道德不高尚;不要耻于待遇不丰厚,而要耻于知识不渊博。
4、世界上的思想比星星多,观点比人口密,一旦作了选择,就有了凝聚点,有了向心力,有了主心骨。
5、世界上还有很多事情,只要你把它做透了,做成专家,你就能够为自己创造成功的机会。
6、人不能把金钱带入坟墓,但金钱却可以把人带入坟墓。
7、鼓动投资求回报,银行注入图利息,合作伙伴需赚钱,员工参与为收入,父老乡亲盼税收。
8、不能预见明天,但可以把握今天。
9、对别人有利的,才是对自己有利的。
10、让认识你的人受益,还不能算好;让不认识你的人也受益,那才是真好。
11、最大的培养在实践。使用就是最大的培养。
12、产品等于人品,质量就是生命。
13、三人一条心,黄土变成金。
14、世界上的竞争,从古到今,无非是三种资源的竞争,一是体力竞争,二是财力竞争,三是脑力竞争。
15、发生任何问题,先从自己身上找问题。因为改变自己容易,改变别人难。
16、不谋万事,不足谋一事;不谋全局,不足谋一域。
17、优点突出的人,往往缺点也突出。无缺点就无优点。
18、每天进步一点,每天突破自我,就能走在前面。
19、差异化、挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。
20、一个人智力有问题,是次品;一个人的灵魂有问题,就是危险品。经营人心就是经营事业。
21、别人从零起步,而我从负数起步。
22、财散人聚,财聚人散。
23、自己不会练兵,永远别想打仗。
24、产品市场是亿万公民,资本市场是千万股民,原料市场是百万农民。
25、城市多喝一杯奶,农村致富一家人。
26、为别人负责是做不好的,为自己负责就能做好。
27、开端决定终端,入手决定出手,势能决定动能。
28、世界上没有傻子。今天你可以剥夺别人的利益,明天也可以继续剥夺,但后天你将得到一颗苦瓜。
29、帮助别人,但不伤害别人。
30、一个人快乐不是因为他拥有得多,而是因为计较得少。
31、做正确的事,再把事情做正确。
32、世界上没有奇迹,只有专注和聚焦的力量。
33、吨位决定座位。
34、一个人就是一座神奇的工厂。输入的原料即使大同小异,输出的产品也会有天壤之别。
35、听不到奉承的人是一种幸运,听不到批评的人却是一种危险。
36、善待每一头牛,因为他们都是母亲。
37、guǎn lǐ是严肃的爱。
38、要想知道,打个颠倒。
39、不修改目标,只修改手段。
40、成功是优点的发挥,失败是缺点的积累。
41、好心态才有好状态。
42、这里是精英的天地,但不是精英的保险柜。
43、销售终端是离消费者心理最近的地方,售后服务是离消费者身体最近的地方。
44、没有质量,一切都是负数。
45、房子上面漏雨,只有下面的人才知道。
46、小胜凭智,大胜靠德。
47、空隙在哪里,机会在哪里。
48、走一百里路的人,把走了九十里当作一半。
49、想赢个三回两回,三年五年,有点智商就行;想做个百年老店,想一辈子赢,没有德商绝对不行。
50、太阳光大,父母恩大,君子量大,小人气大。
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互联网时代对现代人类生活产生了广泛而深远的影响,它的出现不仅改变了人们的生活与工作,并且推动了相关产业的蓬勃发展,其中互联网公司像雨后春笋般涌现。以下是读文网小编为大家整理的关于互联网公司的成功案例,欢迎阅读!
说起仁和,可能您不太知道,但说起他们的广告,相信您一定不陌生,比如陈道明做的感冒药广告,家有儿女做的优卡丹广告,还有周杰伦的闪亮滴眼液,林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告,让广告深入人心。
比如妇炎洁,妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如,是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢,中间有一个笑话,也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候,一个人看见他说你是付付付,最后没有想起来付什么,最后说了一句,你就是妇炎洁。
结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告,让这个品牌深入人心,大家已经记不住他叫付笛声,而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和集团的大老板,说实在不好意思,我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话,但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始,您会发现,仁和的广告少了很多,是因为广告模式开始变得失效,或者说效率投入产出不成正比。
后来仁和又用了很多办法营销,最早是品牌为王,之后是渠道为王,再后来是终端为王,终于在今年提出了赢在云端的战略转型,这个战略转型对于传统企业是全新的,过去再怎么弄,还是在营销层面,而今天的互联网转型是在整个集团的战略层面,这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的,他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。
从去年4月份开始,我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭,吃饭的时候一开始没有明确的目标,我们只是在想,仁和这么一个大公司,怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念,觉得公司有很多资源,但资源怎么用,没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等,我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。
后来我们终于想到一个办法,先从优卡丹这个产品入手,优卡丹的作用是快速治好小孩子发烧感冒。我们就想,有没有能让孩子不发烧,不感冒的办法。因为发烧感冒放在药上很难做文章。我们就倒过来想这个问题,孩子是怎么发烧、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉着凉了。
以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样,陪孩子睡觉的时候都睡的很轻,总得看看她有没有把被子蹬掉,蹬掉了就赶紧把被子盖起来,一晚上醒五六次,第二天上班头都晕晕的,后来让她姥爷陪她睡觉,但这实在不厚道。
然而有没有一个办法,既能让大人安心睡觉,孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法,叫智能优卡丹,它由两部分构成,一个是智能体温计,另一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外面,我们发现不管冬天还是夏天,只要孩子肚脐那块的温度低于25度,孩子就容易着凉,所以我们设定温度一到25度,就开始报警。
开始想直接通过蓝牙信号,让手机报警,结果发现这个方法不好,会把家里人都吵醒。于是改进了一下,用了一个手环,蓝牙信号直接发到手环上,爸爸戴着,一旦体温计温度低于25度,手环自动报警,这样只会把爸爸吵醒,而妈妈可以继续睡觉。
这样一来,把我们原先的问题就都解决了,不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子,因为手环一报警,睡的再沉,也能把你震醒。有了这个东西,你就可以放心的睡觉,它解决了家长很大一个难题,这个过程就是把消费者转变成用户,让用户每天都使用你的产品。
接下来,还有一个问题,万一我的孩子真的发烧了怎么办?我们还有一个办法,如果真的发烧,这时候手机APP就会给你推送各种各样的解决办法,比如孩子发烧没到38.5度,APP上会有医生跟你沟通,告诉你怎么用物理降温,比如用酒精擦擦额头,把这些常识告诉年轻的父母。如果孩子发烧超过38.5度,沟通是没用的,医生会告诉你一定要给孩子吃退烧药。
于是仁和又推出一个非常有价值的产品,叫叮当快药,现在已经覆盖了全国20多个城市,能够在28分钟以内把药送到你的家里。有一天半夜,我的孩子发烧了,我下单不到20分钟,他们就把药送到我家了,这种体验做到了极致,对于用户来讲,半夜三更的下雪天,可能出去找了半天,都找不着药店,但是人家很短时间就能给你送到家。
这个是什么?这就是用户体验,非常好的体验。
过去,我们卖了无数的产品,可我们根本不知道这些产品卖给谁了,但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品,很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的,互联网产品还会带来互联网的估值的问题。
一个儿童用户,一千美金的估值,假如仁和卖到一百万个优卡丹,带来一百万个用户,那就是十亿美金,这个怎么卖,对于仁和来讲,它的渠道比361度更厉害,仁和在全中国有十万个终端,一个药店卖100个就是一千万个,如果全部转化为用户,就是一百亿美金。这种传统的公司,如果能够聚焦,然后把这些都转化成有价值的用户,那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。
您可以想像一下,这种传统公司,如果他们真的搞懂了互联网,是多恐怖的事。这种千亿市值的公司,在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代,一但把这个东西做到极致的时候,其实是没有第二名、第三名的机会的。
叮当快药不是第一个在业内做药的O2O,但它是做起来最艰巨的,因为他们有传统的资源渠道,当初仁和集团一共投资两个多亿,现在整个估值超过30多亿,仁和药业上市公司定向增发39亿,专门收购线下的一些药店,包括B2B的一些渠道,把这个东西做进一步的整合。所以,这种上市公司,在他们真正理解互联网的精髓后,做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中,其他的O2O送药几乎也没有太大的机会。
仁和只花了半年的时间,用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作,在这些过程中,逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现,原来传统企业也能干互联网,过去他们都觉得,互联网离他们太遥远,没想到干了互联网以后,这么受人关注,并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司,可能一年时间,甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。
现在全国已经差不多20多个城市,有上千家药店跟他们合作,他们又开始做配送,配送的过程中发现,过去靠业务员一单一单的送,现在他们开发一个APP,让店长或者店老板,在APP上下单,整个配送效率变得非常高,他们觉得自己给自己提供的这个服务很好,他们又把这个服务开放出来,变成哪怕不是仁和的药店,或者跟仁和合作的药店,也能给你配送,这时就做成了一个平台,解决了过去很多药厂配送和很多店主提货的问题。
表面上看只是做了一个配送,但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题,它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去,所以很多大的品牌,像西安杨森,哈药都在想怎么跟他们合作,这个合作其实是一个多赢的局面。
仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸,其实是一个M2F,就是原材料采购,260多家企业做集体采购,既提升了品质,又降低了整个采购的成本,这样他们从原材料,到终端用户把整个产业链全部打通以后,整个公司的竞争力大幅度上升。
过去很多人觉得,我用互联网只是一个工具,大家只是用一用,搞一个IT。互联网跟IT最大的区别在哪里?很多公司现在都用IT,IT是为内部所用,比如仁和做了一个内部的配送系统,开始只是为内部的店配送,后来他发现这个东西外部也能用,所以开放出来,这就变成了一个互联网的概念,这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。
模式完全不一样,盈利不是靠产品的差价和配送挣钱,而是通过终端上面各种各样展示和推荐的产品,把这么一个产业链打通,后面直接通到终端的用户,所以全程整个效率变得非常高。
这个是跟大家分享仁和集团通过互联网转型而成功的案例,中国A股的上市公司里面,真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的,并且做的比较成功的,仁和是其中一家。
这个模式现在很多企业都在取经,大家都在摸索,每一家企业,他的思路可能是一样的,但是每家企业做的方式都不一样。所以,每家企业一定要结合自己的优势,利用好资源,用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。
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今天,我们该怎样做父母?面对变化迅速、竞争激烈的社会,许多家长心存困惑,为子女的成长牵肠挂肚、操碎了心。以下读文网小编为大家整理的关于成功家教启示录读后感,欢迎阅读!
这本书选取了一个个真实的故事,告诉我们怎样才能做好父母。也启示我们怎么做一个好老师。故事后面都有专家的精彩评析。这本书既有贫穷夫妇培养出三位博士,也有富家子弟成为画家的故事;既有单亲之旅也成为了成功之旅也有重组家庭造就出了哈佛女孩;既有聋女成为留美研究生也有“蠢女孩”变成了少年大学生等等。这本书也讲述了中外现代名人(毛泽东、贺龙、鲁迅等)家教故事。让我意识到了一切都是有可能的,在生活中,起跑线不一定重要,环境有时也不是问题,方法、勇气、毅力才是最重要的,在教学中,在生活中,要想自己的子女成功,要想自己教的学生有出息成才,就要不断的教育他们从小就要有勇气,有毅力,有恒心,有自信。在轻松愉快的阅读中领悟到了怎么做个好父亲、好母亲,好老师。本书是为人父母的家庭教育读本,是为师从教者的参考读物,亦可作为孩子自励自省的课外书。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。华为是神秘的,华为是成功的,它的成功,更加重了它的神秘。以下是读文网小编为大家整理的关于华为绩效管理成功案例,欢迎阅读!
作者︱袁刚
导 读
本文是2013年11月,在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”2013年(第三届)人才发展论坛上,原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲,他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享,其中包含大量华为实例:
(1)华为这20年成功的根本驱动力:把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环,其中价值评价是里面最为重要的一部分,而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。
(2)当华为即将成为行业第一的时候,从高管的战略规划到基层的作业效率,都需要改进,通过将考核从大一统改为分层分级分类,牵引改变。
(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题,华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。
以下为演讲实录:
很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲,我和大家一样非常非常有收获,高总非常简单的几个关健词,高屋建瓴,提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际,我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告,我认为简直可以称为是教科书式的这么完整,从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难,相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。
我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一,大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别,我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍,我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍,大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。
我的PPT只有三页,刚才很多朋友们都在拍,我觉得我的PPT大家不需要拍,非常简单。我要介绍的三个问题:
第一:大家常问的是,是什么驱动华为20年的高速成长,从华为内部来说,华为内部怎么对绩效管理定位,是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业,而且在今年可能会成为通讯行业的第一。
第二:在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上,华为的绩效管理发生什么样的变化,怎么样适应未来华为发展的需要。
第三:是大家非常关心的问题,刚才我记得有一位参会的朋友问到,关于绩效管理这个事情,往往是把一个部门职责分的比较清楚,目标设的比较明白,大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况,就是我们各司其职,互不干预,个人自扫门前雪,怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?
我来介绍一下华为在这方面的实践。
1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好
第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注:2013年)上半年公司的财报和有关新闻报道,华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信,按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信,成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是:是什么驱动着华为取得这样的成功?
有些人回答说,是华为的核心价值观好,是的,华为的核心价值观是什么?是以客户为中心,长期的艰苦奋斗,这个核心价值观是好。但是以客户为中心,也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述,这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢,我想它是一面旗帜,召唤我们向正确的方向走,应该说不是我们的驱动。
也有人说,华为的成功在于多年来持续的管理改进,使得在华为还是一个薄利公司的时候,就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等,但是这一点方面我们可以看到,有很多企业也学习了国内外的先进经验,建立了自己的流程制度,但是依然没有华为发展这么快,可见这是一个工具、方法、体现形式,并不是真正的驱动力。
真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑,其实华为的成功真正在于'把钱分好'。
钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头,是的,它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来,都是客户给的,只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上,实现我们的价值创造,这是要考虑的主要问题,这是取得钱的问题,取得钱之后,要想分好钱其实还有一点,为什么这么说呢?
我们大家都知道这个分钱是很敏感的事,谁拿的多,谁拿的少都可能引发一场地震,中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系,但是分的不均,有些人吃肉喝酒,有些人只有汤来喝,这个时候如果没有足够说得过去的理由,这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制,科学的评价机制,这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜,就是'评功、行赏、打胜仗',这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。
这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系,这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面,这么短短的时间里面快速成长,驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的,这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度,我们的管理原则之一,是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提,因此每一个管理者,我们的高层管理者、中层管理者,以及我们的基层管理者都非常清楚,我们的价值创造这样一个循环,是这样三部分组成,而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。
正因为我们所有的管理者都明白了这一点,所以,在管理者的日常管理行为中,大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的,我们绩效管理不仅仅是人力资源,还应该是业务主管的家庭作业,而不是人力资源的家庭作业,我想在华为通过这样一个价值观的传递,通过这样一个管理理念的传递,绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上,所以我们推动绩效管理工作的时候,管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功,关于驱动力给大家做一个简单介绍。
2 当华为即将成为行业第一的时候,怎样做?——考核分层分级分类
第二个想给大家讲,既然刚才我们讲到了,今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了,过去我们是作为一个跟随者,最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人,跟他一步不落,他怎么跑我们就怎么跑,然后找准机会,比如出现弯道的时候我们可以超车,跑在第一的选手出了失误我们可以超越他,我们不需要做太长远的打算,如果一个领先者要做五年的打算,我们只要1-5年的打算就可以了。但是,当华为即将成为行业第一的时候,我们怎么样成为通信行业的领头羊,带领行业前行?
首先,我们面临的挑战就是战略规划,所以我们提出来我们的高层管理者,核心的团队一定要看得长远,具有前瞻性,我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候,我们发现我们原有的管理体系,其实对这个要求是不能支撑的。
我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作,在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具,我们拿给大家是一个统一的PBC模板,相对统一的考核周期,统一的比例要求,最后有一个统一的结果应用。在过去十年中,由于这种整齐划一的管理方式,使得华为的管理从上到下是非常通常的,这样可以实现指哪儿打哪儿。
当我们变成领头羊的时候就会发现,首先在高层管理上,在绩效管理上出现了一些问题,我们高层的管理者他关乎的目标过于短期,对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子:
比如说对于一个大的运营商,我们现在还有一些大的运营商没有真正突破,在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情,如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上,这些大运营商其实是缺乏关注的,或者最少是没有动力关注的。
在一些产品研发上也会遇到问题,一些产品的研发往往需要好几年,首先产品研发本身需要一个比较长的周期,一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后,在洗盐碱地的过程中需要一段时间,这段时间是没有什么产出的。
在这种情况下,我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的,一般来说关注年度的、跨年的工作目标,在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目,包括对于大的客户的突破,包括对大的产品的开发,出现这样一些变化之后,通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标,这是一个方向。
第二个方向,主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面,我们也是跟其他的员工采用一样的方法,一般是季度考核然后写PBC,这样的管理动作虽然很规范,也使得整个公司的管理是高效率的,整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工,特别是生产线上的员工,他们做的工作其实是相对简单的,也是比较单一的,当他们在工作中间,我们会发现你让他花很多时间考虑PBC,做大量的主管和员工的绩效沟通,其实他们的投入是非常低的,这对他们真正绩效,从我们实践来看也没有特别大的作用。
还有一个很重要的问题,对于基层作业员工,他的绩效作为季度评价的话,这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工,从他的诉求来说,他也希望更短周期对自己工作进行评价,有一个更快的回报,包括及时激励的东西,包括月度奖金、项目奖金等等内容,能够给到员工,使他们评价、回报周期更短,更适应他们的管理。
所以华为现在的绩效工作我们可以看到,出现了这样一个变化。过去都是统一的要求,现在根据不同层级的管理者,分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。
对于中基层的管理者和员工,基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系,通过PBC的管理,一般发展会有半年度和年度的考核,年度的结果主要用于各种激励,半年度的结果通常直接激励,用于各种辅导改进。
对高层管理者出现了分化,高层管理者更加着重于中长期目标的关注,这是刚才我介绍的,比如一些大客户的长期的任务管理。
作为基层作业员工,我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式,就是用一些要素考核表,对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机,质量怎么样,有多少漏测,有没有出现大的事故。
这样的考核,使我们的高层管理者关注战略,关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们,我们更加强调及时激励、及时评价,帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到,华为的绩效管理,经过十几年的努力之后,现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核,更适合于各层、各类员工的需要。
3 绩效考核后,如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”
第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题,当我们进行绩效考核之后,很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务,比如说是一百亿,各个区域分完之后各管各的,但是我们后端的生产、供应链还有交付平台,能力可能不一定能满足全公司的需要,这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源,使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源,实现了他的目标,但是更多的区域里面可能因为资源不足,因为资源争夺力不足,使得这么一个交互出现了一些问题,这种情况还是比较常出现的。
虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现,要求大家不要去争夺资源,要有大局观,另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺,大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?
我这里展示这个,我想介绍一个例子,在华为里面,我想举一个例子,我们为了完成销售任务,可能有几种组织的核算维度,一种是区域维度,每个区域每一年销售多少,还有我们从产品线的维度,我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分,另外还有客户群,比如中国移动等等,如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。
我举个例子,比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网,通讯行业有个规律,当我打进一个新的区域的话,别的竞争对手要打入是很难的,他要把原来的网搬掉,作为原来占有这个区域,占有这张网的设备制造商来说,他扩容,比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户,建一个一千用户的电信网,但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个,增加下面一千个的时候,就有两种方式,可能一个新的设备供应商进来了,把原来一千张用户网全部搬掉,重新建两千张新网,另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。
如果全新建造一个两千用户的网,对于客户来说投入大、周期长,对制造商这一方来说,成本高、利润低,如果采用第二种方式,就是扩容的方式,那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的,所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说,产品线有一个创新和发展新的产品的愿望,他眼睛会瞄向未来,他不会往成熟产品投太多力量,他愿意把更多力量投到新产品,这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾,区域愿意扩容,产品线愿意推动新产品的销售,这样不同的诉求,可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法,第一种方法我们叫戴帽子,我们会把整个公司,比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。
对于区域和产品线考核的时候,我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元,这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重,如果公司完不成,大家就完不成,大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起,但是弊端也比较清楚,就是我们可以看到,所有的部门如果都自觉,大家都努力,但是如果大家吃大锅饭,我不努力,公司的效益不好,损失是均担的,所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。
后来我们又采取第二种方法,这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事,大家可能听说过一个故事,有人来到天堂和上帝请教,很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子,你看这个屋子里面是地狱,什么是地狱,就是大家围着一个大大的锅,锅里面有好吃的,但是每个人发一个长长的汤勺,有一米多长,每个人只能拿一个头,乘吃的那一头又非常的小,自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的,因为这个柄特别长,还特别容易摇动就倒了,结果每个人吃不饱,说吃不着,一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子,你看这里是天堂,天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅,里面有好吃的,每个人手里面还是有一个长长的柄,小小的头,大家这个屋子里的人不一样,不是自己舀喂自己,而是两个人配合,舀起来喂对方,对方舀起来喂我,这样每个人都能吃饱。
所以,华为所谓的'拧麻花'就是这种方式,就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候,同时给它相应的'奖金包'的权力,使得产品线要推广自己的新产品的时候,可以向区域设立奖金包,区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力,区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求,我最近有一个新的建网要求,要新的产品的支持,你产品线要什么时候给我拿出产品,我们可以顺利交货,我们就可以设立奖金包,虽然我们考的是同一个指标,这个指标是互相交流的,而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制,通过这样一种激励机制的建立,我们把它叫做'拧麻花',而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式,使得各个部门之间形成了这样的合力,解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题,就是通过绩效之后大家有新的职责,却同时带来了个人自扫门前雪的问题。
>>>下一页是向华为学习绩效管理方法#p#副标题#e#
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腾讯控股有限公司(腾讯)是一家民营IT企业,成立于1998年11月,由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青创办,总部在中国广东深圳,是中国最大的互联网综合服务提供商之一。以下是读文网小编为大家整理的关于腾讯成功之道,欢迎阅读!
从最初的QQ起家,在17年的时间里成长为中国最大互联网公司之一。如今腾讯的业务线已经涵盖电商、视频、游戏、社交等领域,并且手握微信王牌,坐拥14000亿市值,俨然是要成为互联网一哥的架势,小马哥,你还得记得当年如何假扮女孩子陪聊QQ的吗?
本文是腾讯众创空间创业营导师吴宵光,1999年加盟腾讯(大家可以估算一下工号),先后担任QQ研发团队项目经理、即时通信产品部总经理,互联网事业部总经理、互联网业务系统高级执行副总裁以及腾讯电商控股公司首席执行官。
在演讲中,吴宵光回忆了当年做第一版QQ时的场景,也梳理了腾讯是如何从无到有,从0到1一步步蜕变的。包括043年推出增值业务,04年进军网游市场代理第一款游戏《凯旋》后沉戟折沙的细节(现在游戏俨然已经成为腾讯营收的大头),以及布局电商之后一直做不过京东最后收购的一系列心路历程。
对于腾讯曾经背负的抄袭骂名,吴宵光也丝毫没有避讳,他在演讲中说道:
2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。#p#副标题#e#
以下摘自吴宵光在腾讯大学活动上的演讲,虎嗅进行了部分的编辑和删改。
腾讯业务发展第一阶段
1998年早期QQ:抓住核心功能点
1996年我从南京大学气象学专业毕业后,便进入了深圳市气象局工作。1997年起,互联网开始在非学校以外的公众普及,那时第一波上网的是政府及电信行业里面的人,互联网世界非常小。我们非常幸运,赶上了非常好的时期。
1998年Pony(马化腾(微博))创办了腾讯,一开始是要打造网络寻呼系统,因为Pony之前在润迅工作,润迅是当时深圳最大的寻呼公司。当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是,当时广东电信拿出90多万元招标,要做一个即时通信系统,90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端,当时我们3个人做了QQ的第一个版本,我做前端,还有一个人做后端,我们的CTOTony(张志东)负责整个架构的设计。
所以最开始时决定做QQ,是为了应标赚电信的钱,但最后我们没有拿到中国电信(微博)的标。没有办法,我们只好自己去经营这个业务。
当时我们做对了几个点:
QQ第一个版本做得非常小。第一版本是我开发的,印象也比较深,做到200多K。那时候中国上网的用户大部分是30多K的下载速度,好一点的可能有100多K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M,这在今天看起来非常小,但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛,都是非常大的压力。
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其次,我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像,非常可爱。早期上QQ,因为身边的人大多都没有上网,所以上网认识的大多是陌生人,我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片,没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像,让用户想象这个朋友背后是什么样的人。
第三,很重要的一点,我们的CTOTony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器,他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到2000人,再升到4000人,我们的人数发生了变化,但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化,从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。
早期互联网技术不成熟,竞争对手都没有特别好的技术,所以他们很不稳定,容易掉线。那个时候我们也会掉线,但我们恢复也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ,只要一掉线,用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤,这是腾讯的问题,不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉,不断催我们改进服务。
综合起来,早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点,体验非常好,体积很小、很快、很稳定,还有很多个性化的体现,让客户觉得这个东西很有意思。现在的QQ和微信能提供很多复杂的功能。但是在最初的时候我们只是简单的切入,抓住几个核心基本点。能在第一阶段胜出非常重要。
腾讯业务发展第二阶段
2000年前后,全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘,非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户,但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告,但那时用互联网的人还很少,广告主并不认可互联网模式,还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达,没有在线支付,用户就算想买你的东西,也没办法把钱给你。
我记得在纳斯达克崩盘时,要做收入怎么办呢?相互买广告。新浪买网易200万,网易买新浪200万。大家都是200万的收入,但利润其实没有,还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望,包括腾讯也面临了很大的压力,因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购,打算卖给电信算了。
2000年靠无线增值业务赚得第一桶金
好在2000年的时候中国移动拯救了互联网行业,还是要感谢一下运营商。腾讯本身最早就是做互联网寻呼起家的,手机开始起来时,我们便跟运营商谈移动QQ业务合作,5元包月,就可以在QQ上发短信到手机,这其实还是挺吸引用户的,因为那时手机打字非常不方便,如果能在电脑上发信息到手机,是不是很酷?这在今天太平常了,但那个时候太不可思议了,竟然可以把信息从电脑发到手机上。而且也很方便,包月以后信息任发。
虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收,但我们还是有很强的危机感,一家公司的营收完全来自另外一家,这个风险非常大,因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸,它说了算。所以腾讯必须找新的机会。
2003年推出互联网增值服务
2003年我们尝试推出QQ会员,想拥有腾讯自有的增值服务,包括QQ秀。那时候QQ聊天基本上不知道对方是长什么样子的。最早我们推出QQ头像,而QQ秀可以让你有虚拟的形象,可以买衣服打扮自己,让别人看到你是什么样子。QQ秀一推出来就取得了巨大成功,成为腾讯第一个赚钱最多的业务。QQ秀是用户第一个愿意为它付费的业务,让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象,真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。
互联网增值服务抓住了人性的需求,它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢,他们有炫耀的需求,开通会员星星月亮等级加速更快,名字会排在其他好友前面,这样他们很有面子。QQ的用户基数非常大,QQ会员大概是三四千万,占百分之个位数。如果用户基数太小,百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时,才有机会做百分之几的用户商业模式。
2004年进军网游市场
2004年网游开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大,它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱,很不可思议。它的模式在今天看来很老土,打怪,不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏,带来很多问题。
过去非网络时代的游戏都是单机版,所有人都在买盗版游戏,作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代,要玩游戏就要登录,不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了,就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强,这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。
我们也开始想进军网游市场,但那时腾讯没有任何游戏基因,不知道怎么做游戏。最早我们是从开发棋牌游戏开始,另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国,我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》,是中国第一款3D游戏。但是我们一开始没有经验,而且这家公司的技术不太好,上线后服务很不稳定,经常掉线,我们叫它“卡旋”。所以我们也走了很多弯路。
而棋牌游戏则比较顺,当时市场上第一名是联赢,他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们,成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主,最多的时候有两三百万人同时在线。
游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。2004年到现在,公司超过一半的收入来自游戏,因为它的商业模式非常清晰,一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。
文化产业是非常大的支柱产业,包括日本,动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候,游戏产业,包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来,游戏行业依然非常重要。
2004年发力媒体&广告业务
2003年底我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对腾讯来说也是外行,也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司,那时的三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。所以要想把用户拉过来时,我们设了QQ弹窗,弹出腾讯新闻,现在大家觉得还是挺不错的。但一开始时用户还是会骂,因为你的新闻、编辑能力跟新浪还是有差距。
那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力,像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了10年时间才达到今天的影响力,从品牌广告的营收及流量的影响力上,基本超越新浪。今天看,我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候,其实走了很多弯路,花了很多年时间不断积累,才能慢慢超越竞争对手。
2005年布局WEB2.0,推出Qzone
2005年我们布局了新的业务领域“QQ空间”,这是QQ的延伸。2005年数码相机开始在国内兴起,越来越多的用户开始有数码照片内容,他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。
QQ相册今天一天的上传量有1亿张照片。最开始每天在几百万到一千万时,遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量,对带宽、服务器消耗非常大。当时我们的竞争对手是51.com,因为开始时我们性能不好,在头一两年他们领先我们。我们花了很大精力想把技术做好,投入了很多服务器,花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上,后来逐渐超越51。QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。
2005年搜索+电子商务:SOSO,拍拍
2005年我们还布局了搜索和电子商务业务,这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业,多元化很容易失败,到今天,主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段,大量荒地没有被圈养。而且相对来说,互联网的边际成本较低,新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中,6个领域里面有5个领域我们取得了第一。
网易一开始靠游戏赚了很多很多钱,曾经有一段时间丁磊是中国首富,整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦,只做游戏跟新闻,坚决不扩张,后来反而丧失了很多互联网新出来的机会。
当然,腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时,我们曾经以为我们有机会,因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后,曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗,但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强,用户不在百度上搜一下,总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度,搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。
我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台,有口碑效应,让用户有很强的认识:百度就是最强的,它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑,第二名很难打得动。因为它就一个框,也很难做差异化。
电子商务领域,淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络,几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍,腾讯有巨大流量,我们给用户群发消息,快来拍拍买东西。用户一来说,这里的卖家这么少,东西这么贵。问一下卖家“在吗”,还没有人回应,因为都在淘宝那边忙呢。
卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍,我就开多一个店吧。过去以后发现,这些用户都是小孩,拍着玩的,拍下都不买,都不付钱。算了,维护这个店也是要成本的,转化率太低,不好在这做生意。于是淘宝就越来越大,卖家网络越大,就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大,跟QQ、微信的道理一样,几个月时间,身边所有人开始用微信时,就迅速拉大第二名的差距。
所以在网络时代,具备网络效应的平台非常可怕,你要赢,就要绝对赢。要输,就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。
2005年第一次组织架构变革
2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话,上面的CEO只关心一件事,CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、2006年时,公司多元化布局已经完成,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等,这时候CEO已经不可能管好每一块业务,没有精力也没有这个专业度自己管,而且协调成本超级高。
2005年之前,最早我们是四层架构:渠道部门、业务部门、研发部和基础架构,CEO管一块,COO管渠道和业务,CTO管研发和智能架构,全部靠上面的最高层统一协调,到2005年时,已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐,产品部门根本影响不了研发部门,产品做得好,研发部门也不受激励,大家仿佛都不是一家人,我们做的第一次变化就是“事业部制”,把研发、产品全部拿下,由事业部的EVP来负责整个业务,相当于这个业务的CEO了。
腾讯业务发展第三阶段
2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。但是作为行业的角度,大家就会说老大欺负小弟。
事实上这个行业的变化太快了,没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新,不管是美国还是中国,其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷,这么多年来,微软当了霸主,后来是谷歌(微博),后来是脸谱。到了现在,还是有越来越多新的公司成功了,并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放,达到共赢。因为这个行业越来越复杂,价值链越来越长,没有一家公司可以通吃。
2009年开启PC产品无线化
2009年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早,开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作,开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化,从QQ开始,到手机腾讯网等产品,开始启动无线化工程。
2011年生死关头推出“微信”
到2011年时,我们看到了公司生死——小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大,到底是用QQ去竞争,还是启动新的产品呢?
所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的,相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门,但他们并不满足于只做好这一个产品,虽然QQ邮箱非常好用,用户量也很大,但相对而言,邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下,十几个人就开始做“微信”这个产品。
当时米聊比我们要早,无线部门也启动了另外一个产品叫Q信,也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争,外部也有竞争,跑到最后,赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”,10个人里有5个人用你,第6个人就会用你,那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时,如果对手率先爬到临界点,那第二名就会失败。
米聊虽然是早,但毕竟他们不是做即时通信出身的,而腾讯做了十几年的即时通信,很快就把公司所有的力量调动起来强推,把QQ的用户往微信上去导,在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能,让其得以一波一波爆发式发展,才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。
回头看公司的管理团队非常心有余悸,内部竞争在某些程度上,尤其在互联网这个高速变化的行业里,还是很有作用的,因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品,两个都是封闭性开发,住在同一个酒店,相互都不说话,紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感,由此,团队才能迸发出真正生死存亡的活力。
竞争在某种程度上是可以打破固有的思维,比如说QQ,它是PC时代的产物,微信是完全重新基于手机设计的,很多不用考虑PC上的包袱,只针对手机对手机形式,凡是手机对PC的要求,一旦不考虑。我不考虑任何商业模式,不考虑任何商业化的市场,这样它的包袱非常轻,内部的竞争反而造就了新的微信。
2012年第二次组织架构调整
2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了,未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK。
2012年以前QQ散落在三个部门,QQ在一块,无线QQ在另外一块,QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分,三部分扯得一塌糊涂,天天扯不完的协调,开会都是在协调,都不在谈业务,实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整,把无线应用部门拆散,这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱,到无线互联网起来,他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来,抓住了市场上的机会。但没办法,对外决战在即,内部还这样缓慢,公司很可能就会被拖累。
2012年全面无线化+电商布局+投资
2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化,2012年各个部门纷纷醒悟过来,因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯,基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的,2012年之前,所有人都在做PC互联网,只有一个部门在做无线,今天完成了大的组织变革和转型。
2012年我们把电商也拆分出来了,我在那时候去开始管腾讯的电商业务,那时候公司还是不甘心,觉得淘宝做得这么大,还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。
2014年专注核心业务+剥离长链业务
2009年之前,大家都在骂腾讯,什么都要自己做,让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式,什么东西确实都是自己可以做好,因为那时候几个特点,比如QQ空间,本身就是QQ的延伸,越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏,音乐,新闻等产品,我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短,把内容做好,再加上腾讯的巨大流量,慢慢市场地位就能取得,没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件,要么就是八卦热点,没有那么长尾的特点,大家关注的点都差不多。所以,后来我们总能够后来居上。
2014年我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”,什么都要做,插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为,有的东西你能做好,有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长,相比外面一些创始团队,他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里,一天20个小时上岗工作,我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力,包括很多新的模式要管几千名地面人员,文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。
所以我们慢慢走向开放,跟合作伙伴一起合作,现在的心态也越来越开放:我们给你流量,给你入口,占你股份,一起合作,大家一起共赢。在我们没有投资京东之前,京东估值大概不到100亿人民币,今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它,本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望,一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着,一定要搞死你,它也赚不了多少钱,资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了,我们也不用那么辛苦了,它本身也获得了更高的溢价,市场上也减少了竞争。
今天回过头来看,很多东西很清晰,但在当时看不清楚,走了很多弯路,吃过很多亏,所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候,你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候,你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好,哪些东西自己是干不好,哪些东西应该是给别人干,如何帮助别人,这些心态慢慢捋顺以后,腾讯的战略是越来越清晰了——专注做“连接器”和内容产业。
未来连接一切
未来腾讯基本上还是连接的战略:
底下是我们的平台,公司的立业之本QQ、微信,自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等,这些是我们自己要做好的“造血”业务。
再往后的领域,内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等,这些基本上都不是自己做,而是跟合作伙伴一起来做。
再往后更多是中小企业的创新,依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号,这是非常开放的系统,越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。
今天腾讯一方面在业务上越来越开放,另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候,出去搞一个东西跟公司来竞争,这是叫叛徒,但今天我们是共赢,我们可以投资你,做好了,我们可以进一步的合作、扶持。
互联网跟传统的结合,是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择,有一句话,我觉得非常有意思,“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词,颠覆别人就是创新,颠覆自己就是持续创新,某种程度上,我觉得腾讯在这方面做得还是可以的,不断地在内部颠覆自己,挑战自己。
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格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型,从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军,从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是读文网小编为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析,欢迎阅读!
成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
观点:对于成本控制,人们往往把注意力集中在如何核算成本,运用各种方式方法进行计量,最终还是达不到让老板满意。原因在于没有明确成本分析的价值,有效的成本分析才是核算的前提,没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而,对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解,以及很难从企业整体经营的角度去审视成本,使得成本分析成为其工作的最大难题。
成本控制案例:格兰仕的虚拟扩张
规模和效益有时候并不同步,尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑,一旦销售出现问题,这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势,采取给别人代工OEM的方式换取生产线,然后采取内部挖潜,压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因,创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线
“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段,没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了,但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候,他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线,虽然销售步履艰难,但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年,格兰仕微波炉产量增至60万台,随即在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%。降价的结果,是格兰仕产量增至近200万台,市场占有率已经达到47.1%。此后,格兰仕高祭降价大旗,前后已经进行了9次大规模降价,每次降价,最低降幅为25%,一般都在30%-40%,被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降,微波炉降价又直接扩大了市场容量,企业资金回流也相应增加,企业规模再次扩大,成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今,微波炉的年产销售量已达到1500万台,国内市场占有率高达70%,国际市场占有率高达35%,演绎了一条优美的成长曲线。
价格屠夫的真正底牌
格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益,但是从另一方面来看,与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资,制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流,同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反,格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子,不仅没有动用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地,而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱,反而成为克敌制胜的不二法门,格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后,梁庆德运用成本优势的支点,“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例,格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口,从日本的进口价为23美元,从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬,这时,梁庆德对日本企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后5美元给你供货。”于是,一条条先进的生产线都逐渐搬过来了,规模大了,专业化、集约化程度高了,成本也大幅度降下来,格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时,格兰仕每天实行三班倒24小时工作,使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6~7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费,换回来的是一周六天的生产效益”,不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间,格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大,并且大大节约了固定资产投资,格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着,格兰仕趁热打铁,进一步整合国际资源,从元配件再到整机,又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系,许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕,通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前,格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个,其中一半左右的产量要返销到发达国家,在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
虚拟扩张的整合思维
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式,一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模,另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场,这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子,贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式,不仅大大降低了成本,而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”,平衡地并购了全球多家家电企业,顺利地实现了资本、市场的同步扩张,从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
经济师梁庆德对价格战有着独到的理解,“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条,你必须最大可能地掌控这个价值链条,你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法,格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业,先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度(指2003年秋天至2004年夏天)的国内企业第三名冲向第二名。
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成功者找方法,失败者找借口。以下是小编整理的成功人士的启示的文章,欢迎大家阅读。
创新工场董事长兼首席执行官李开复来到浙江大学紫荆港校区举行专题报告会,以成长中的十个启发为题,分享成长中的得与失、苦与乐,为其创业引路。
我十岁开始了在美国的留学之路。
高中时,开始第一次创业,和同学们做餐巾的扣环,因为客户是自己的父母,所以赚了些钱;第二年我向导师提出,要求重新来过,我要找到真正的客户。当时学校把午餐时间从70分钟改到50分钟,同学们意见都很大,我们抓住这个机会,出售印着"I want longlunch"的T恤,卖给同学,大受欢迎。
很多年后,有人问我:不知道自己喜欢什么怎么办?我告诉他:那就用更多的时间找到兴趣;如果再找不到,送你一个秘诀--天赋就是兴趣,兴趣就是天赋。
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一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑,而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性,威信、威信,信是关键,有信自有威。以下是读文网小编为大家整理的关于成功管理者的启示案例,欢迎阅读!
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中,以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习,希望借鉴OEC管理模式,但能够成功的很少。究其原因,这些企业只是单纯学习管理制度,没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范,体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异,按照社会互动的交互主义心理原则,员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻,必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的,与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起,保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔,体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1.“范萍事件”与80/20法则
1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%,是少数,也是关键的少数。管理要抓住关键的少数,也就抓住了系统,这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现责任时,管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”,使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在《诠释海尔》电视片中,片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵,她是这样解释“工人出错,干部受罚”的。她说:“我和张总有意见不一致的时候,那么我就要听他的;同样,我和下级像柴永森吧,也会有意见不合的时候,作为下级,在没有想通的时候,还是按照我的去做,出了错,上级要负责任,出了错误,如果不是我来承担责任的话,那他以后怎么照我做,我还老是推到他身上去,上推下卸,就叫不负责任;上面推他的领导,下面推他的下级,那他干什么了,他就等于没有。”
因为儒家文化中社会互动的交互主义,经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则,要求管理人员必须负领导责任、主要责任,不但要挨打,而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素(由下属员工的过错所带来),因此,海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。
2.“三心换一心”与《排忧解难本》
张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”:“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”,换来职工对企业的“铁心”。
热心
海尔有一个运转体系,专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队,员工人手一册《排忧解难本》,如有困难,只要填一张卡或打一个电话,排忧解难小组会随时派人解决。
诚心
10多年来,海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上,都要评出绩效最好与最差的干部,最好的挂红牌(表扬),最差的挂黄牌(批评),并具体剖析情况,使受批评的干部清楚错在何处,明确努力方向。在海尔,人际关系是透明的,考核制度是公开的。
知心
知心体现在建立多种制度,了解员工心里想什么,希望企业做什么。
①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业,充分发表意见,参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评,每次考评干部,工人在评委中所占比例不少于1/3。
②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会,各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导,开诚布公,畅所欲言。
③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目,通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。
海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法,具有突出的东方儒家文化价值观的特征,是家文化的典型体现。
3.羞耻文化与6S大脚印
“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间,在开班前、班后会的地方,有两个大脚印,被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任意一条,下班开会的时候,就要站到大家面前的这两个脚印上,自我反省,负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后,站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励,有效得规范了员工的行为。
企业管理水平的提高,依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质,除了按照80/20法则抓干部素质之外,6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质,加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效,就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。
文化理念
海尔总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。
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