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柳传志
年龄:65岁
创业时间:1984年创立联想
第一桶金:汉卡
在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负,因而无法量化与明确。
柳传志:做“倒爷”被骗
1980年代初,计算机革命已经在全球兴起,硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑,不断走出高墙深院创立公司。
老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹,虽已年逾65,但激情不减当年。
1980年代初,计算机革命已经在全球兴起,硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑,不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝(现任联想控股董事长)也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业,“我40岁的时候是因为前面没有路可走,所以选择了创业。”
当年10月,中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)“授命成立”,王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员,柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用,又给了20万元开办经费,还给予了很多不成文的支持:不受限制的招纳本所人员,可以使用所里的技术成果,员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。
虽然支持很多,但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里,公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆,“当时实在是不知道要干什么好了,所以能干什么就先干着,哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是,包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”,在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
后来因为听说倒买一台彩电能赚1,000块,联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”,尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款,他们也的确看到了电视,不过等钱汇过去,对方却消失了,联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。
到了1985年,所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司,成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口,全是英文系统,必须装上汉卡,每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套,为公司带来了约40万元毛利润。
曾茂朝的妻子,计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景:烈日炎炎下,柳传志和李勤(现任联想控股常务副总裁)等人正在人拉肩扛,将一堆微机从大院门口搬进来,柳传志满头大汗,衣服湿透,而李勤把裤子卷到了大腿上,气喘吁吁。回想当日情景,柳传志后来表示,“我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。
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联想集团成立于1984年,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。1994年在香港上市(编号992),目前拥有员工11000余人。1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名; 2000年7月,入选香港恒生指数成份股;联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台,并已连续5个季度国内市场销量第一;2000财年联想电脑整体销量达到262万台,目前联想电脑已连续6年位居国内市场销量第一,并先后6个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
联想之所以有今天的辉煌成功,主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。
联想通过管理信息化建设,在数据、流程和决策等三个层面构建自己的信息化平台,运用信息化手段加强自身的管理水平,从而在财务、供应链等企业运作的关键环节实现了信息的精准、实时和共享,真正做到了快速满足市场需求,提升客户满意度,降低管理成本,提高企业运营效率。今天的联想共有44个独立核算法人单位,15个独立核算事业部,179个利润中心,32个职能部门,1400多个成本中心,这样一个大型企业集团的整体运转一直保持着整齐有序。
到2001年,联想已经实现了ERP(企业资源计划系统)、CRM(客户关系管理系统)、SCM(供应链管理)和电子商务等多个平台的集成应用,企业内部的信息化管理已经为企业的效率和效益带来十倍、百倍的提高。
基于ERP等系统的强大功能,目前在联想内部已经实现了支持多业务、多地域的事前预算、事中控制以及事后准确核算的财务管理模式,并且使财务管理成为公司管理的核心。今天,联想不仅做到了仅用5天时间即能完成集团当月报表,还做到了公司物流与资金流相对应,财务数据与业务数据相统一,财务管理已成为集团决策支持和加强监控的有力手段。
管理信息化为供应链运作模式创新提供了保证。联想已经实现了按市场供应、按订单生产,同时保持最优化的库存管理,大大缩短了产品交货期,从1996年的11天平均交货期缩短到了现在的5天。
客户关系管理系统(CRM)是联想服务敏锐的信息脉络,它将备件、渠道、人员紧密联结在一起,网聚成反应迅捷的服务有机体。一方面,只要客户报修,信息立刻就从服务渠道传递到备件系统,所需备件很快就能抵达前端服务工程师手中。另一方面,这些信息是可控的,在执行中过程是可监督的,服务结果是可反馈的,这就使得服务信息成为闭环,便于管理、易于监控,能够督促不断发现问题,把服务做得快速优质,让客户更加满意。
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1. 要有理想,但是不要理想化。
2. 将5%的梦想变成100%的现实。
3. 没有奉献精神,创业很难实现。
4. 要有理想,但是不要理想化!
5. 管理就像一个房屋的结构一样。
6. 大环境改造不了,你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了,你就好好去适应环境,等待改造的机会。——柳传志名言
7. 我们在选拔人才时要求“德才兼备”,而且“德”一定是放在第一。
8. “民营”就是四自,即“自筹资金,自由组合,自负盈亏、自我审查”。
9. 每个人都面临着挫折和失败的可能,这是我们每个人人生经历的一部分。
10. 联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
11. 人才的培养是一个动态的、不断实践的过程,即做事——能力增长——做更大的事。——柳传志名言
12. 创业过程艰苦,困难不计其数,有一阵子我天天失眠,头痛,但我从来没有动摇过。
13. 回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势,同时又自强不息的结果。
14. 企业文化:小企业发展看老板,大企业进步看文化
15. 我不会用言语去回应质疑,我只用具体的业绩赢取信任。
16. 不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。
17. “管理三要素”,即“建班子”、“定战略”和“带队伍”
18. 宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。
19. 人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!——柳传志名言
20. 不要成为改革的牺牲品。(后来改为:“不要在改革中犯错误。”)
21. “变”是联想永远不变的主题。
22. 创业一定不要把事情想得那么简单。
23. 社会责任:增强实力,回馈社会
24. 成功之道:小公司做事,大公司做人
25. 历史像一本书,是一页一页装订成的
26. 我的退出是为了让联想集团发展得更好。
27. 办公司就是办人。小公司做事,大公司做人。——柳传志名言
28. 营销攻略:有5%的希望,就要付出100%的努力
29. 管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”
30. 撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了。
31. 一个企业进入一个陌生领域,在制定战略时,专业知识并不重要,关键在于摸清基本规律。——柳传志名言
32. 只要老倪说的都对,老倪是有效数字1,别的科技人员都是0,这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
33. 恶劣的环境下,搭建一个温室,让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中,适合我的留下,不适合的扔掉。
34. 无论风险投资还是并购投资,CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先,人为重。”)
35. 领军人物好比是阿拉伯数字中的1,有了这个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0是1000。
36. 执著追求,甘于奉献。——柳传志名言
37. 第一年根本谈不上战略。
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柳传志,1944年4月29日出生于江苏镇江,曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席,2011年11月2日卸任,现任联想集团有限公司董事局名誉主席,联想集团高级顾问,企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席
在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负,因而无法量化与明确。
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柳传志,1944年4月29日出生于江苏镇江,曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席,2011年11月2日卸任,现任联想集团有限公司董事局名誉主席,联想集团高级顾问,企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是联想创始人柳传志的成功故事。
当年10月,中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)“授命成立”,王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员,柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用,又给了20万元开办经费,还给予了很多不成文的支持:不受限制的招纳本所人员,可以使用所里的技术成果,员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。
虽然支持很多,但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里,公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆,“当时实在是不知道要干什么好了,所以能干什么就先干着,哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是,包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”,在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
后来因为听说倒买一台彩电能赚1,000块,联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”,尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款,他们也的确看到了电视,不过等钱汇过去,对方却消失了,联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。
到了1985年,所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司,成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口,全是英文系统,必须装上汉卡,每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套,为公司带来了约40万元毛利润。
曾茂朝的妻子,计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景:烈日炎炎下,柳传志和李勤(现任联想控股常务副总裁)等人正在人拉肩扛,将一堆微机从大院门口搬进来,柳传志满头大汗,衣服湿透,而李勤把裤子卷到了大腿上,气喘吁吁。回想当日情景,柳传志后来表示,“我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。”
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没有以ERP为核心的信息化,谈不上联想今天真正意义上的市场化,也谈不上整个客户的满意度,谈不上我们的低成本、高效率,因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。以下是读文网小编为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析,给大家作为参考,欢迎阅读!
8月15日北京报道:经历了长达20个月的日夜加班后,联想集团终于能在今天正式宣布:国内最大的、也是国内IT界第一例ERP项目在联想实施成功。
今天联想上下表现得很激动,据ERP项目的系统软件提供商SAP公司和咨询顾问德勤公司评价,ERP实施难度非常之大,成功率在国际上也不到20%。
联想集团副总裁李勤说,联想ERP成功的标志是:采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好。实施ERP后,联想财务结算日从20天降到了1天;加班人次从70降到了7;出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP,那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现:一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;二是梳理了业务运作的主流程,部分得以优化。
据介绍,由于中国企业与市场经济长期脱节,企业运作的规范化、国际化先天不足,而ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段,这就使国内企业接受起来十分困难,实施难度也就更大,因此,当1998年11月9日联想宣布要上ERP项目时,很多业内人士根本不相信联想能成功。
今年1月5日,联想ERP正式上线并行;2月14日,新系统独立运行;5月8日,ERP再造成功。(记者王秀)
从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线,400多个日日夜夜,联想经历了一次深刻的磨练,逐步掌握了ERP的实施规律,胜利地拿下了这场"攻坚战"。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的,是从痛苦和教训中走出来的,在这里我们把这些联想走过的,经历过的拿出来与大家分享。
1。真正的"一把手工程"
在联想ERP推进的过程中,前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系,以为工作由下面一个部门推进就行了,对下面反映出来的问题,按他们的意见说几句,甚至"发发火"也就够了。而事实上,对于联想这样一个以业务为导向的公司,单一考核指标体系推行多年,当业务与管理项目发生冲突时,靠轻描淡写或是"发火"不能从根本上解决问题,高层必须从根本上重视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为,而是要求他们从内心深处关心项目,往往通过主持例会,参与并直接决策等形式,就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入,保证项目推进的顺利进行。 一把手工程的落实取决于认识过程。 ERP项目前期,高层领导就表示出积极的支持态度,"要人给人,要钱给钱"。直至项目后期,高层领导的作用随着对项目目标,实施难度,谁是实施主体,需要什么资源等认识上的逐步清晰化,具体化,落实在了从何角度,怎样入手,如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人,但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力,而是要在项目的不同阶段,确定不同的介入程度。如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节,既不现实也不科学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期,以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。 ERP项目进入到集成测试阶段,上线的最后期限是硬指标,测试的巨大工作量必须完成,只有调动全公司的资源全力投入,才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段,公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议,形成了一系列重要的决议,保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。
一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前期和后期,推进力度截然不同,其中的原因除了对项目本身的认识加深外,切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会,效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义,一是使高层真正成为项目的拥有者,并落实到各级业务负责人的具体工作中;二是通过制度化的落实措施,也使一把手对项日的认识不断加深,便于更好地介入到项目中来;三是通过一把手的绝对权威,监督各块业务的投入,确保了业务的积极有效参与,以及协调和决策,解决关键和棘手的实际问题。 "一把手工程"具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领导主持实施的全过程。
2。业务部门主导
把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明,信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组,IT是必要的手段,因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递;但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要,不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者,要有熟悉全局业务,有决策能力,且有权威性的业务骨干积极参与。 各方面对项目实施规律的认识程度不同,尤其是公司高层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程,导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导,业务人员站在局外的艰难局面。因此,随后进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点,业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合,才使项目真正走上正轨。业务部门是信息系统的最终使用者,要与IT部门作为一个有机的整体来推进项目,而且业务部门更应成为项目的主导者。
3。培训,培训,再培训
知识转移和使用者全方位的培训,是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前,我们对培训的理解是,IT部门给使用者讲讲系统如何操作,是怎么一回事就可以了。其实不然,大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语,比如SAP的R/3系统中的工厂概念,你就要理解什么是工厂,财务部门要理解利润中心与责任中心有什么差别。SAP的工厂定义跟我们传统意义的工厂是不一样的,不只是有生产,制造就叫工厂,SAP的工厂定义要更复杂,只要有销售,存货这样的部门就叫工厂,是利润中心下面的一个模式,要有成本核算,就要有工厂。而这些术语如果不懂的话,那么系统的应用就很困难了。之所以像SAP,SIEBEL等公司的系统软件能支持这么多家企业的运作,就是它把很多企业运作的东西抽象出来了,然后再结合企业的具体情况具体化,个性化。但如果你不知道抽象的概念,你怎么做到个性化,光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的,但他不懂你的业务,联想必须将系统的语言转化过来,讲给业务人员听,才能把握什么样的系统配置才是最合理的。另外系统大了,涉及到人与人之间的合作,光让一个人操作,他也不清楚如何操作,什么时候操作,什么权限操作,这还是不行的。
4。"有话好好说"
ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组,没完没了ERP,横批是"有话好好说"。联想ERP实施是对项目组成员的精神,意志乃至体力的考验,有效的项目管理和激励方法,是ERP项目能否成功的基本保障。 这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法,必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上,加入联想的"管理三要素"的核心思想,形成了联想特色的ERP项目管理方法。
(1)搭班子。主要是确定项目组关键岗位的人选。首先是项目总监。他必须是项目实施各方都能接受的权威领导,能有效推动各方面力量;能够做到对项目意义有深刻的认识;能主动把握项目进展,关键问题和重大转折;能主动投入足够的精力。项目总监不一定非要具备专业素质和相关知识,但一定能制约项目实施的主体;二是项目经理的人选,项目经理是项目班子的一把手,大型管理项目对班子一把手的德,才都有更高的要求。大型管理项目是需要跨部门推进的复杂项目,要处理管理与业务的冲突,必须有极强的大局观,奉献精神及责任感。一把手是否公正,是否具有大局意识及胸怀,是领导队伍推进此类大型项日的先决条件;三是大型管理项目还应有项目经理助理和各专业组组长,他们同项目经理组成项目实施队伍的领导班子,班子成员各有分工,侧重,但也是一个层次分明,功能互补的整体。班子确定了,就要有明确的议事决策程序和决策落实推进程序,这样通过机制有效规范和保障了班子做事方式。
(2)定战略。制定ERP项目的战略目标时必须从公司的现实需要出发。现实需要是项目成功最重要的源动力。没有现实需要只有长远需要,项目的推进力度会大打折扣,当然也要同公司长远的目标相结合。联想实施ERP与公司未来的体制,进入500强的战略目标有直接关系。事业部体制要求业务上规范统一,决策及时高效,这就需要公司具有强人的管理基础和信息平台。联想ERP项目实施目标与公司的长远发展战略目标保持了一致性。最为关键的是,ERP项目目标与公司长远战略目标之间有操作层面的清晰联系。另外,制定战略目标必须坚持现实可能的原则。首先清楚公司有没有可能调集资源迅速组成一支可塑造的队伍;其次是公司已有的管理基础能否经受大型管理项目实施和管理变革的考验;再次是公司的业务在多大程度上能承受项目造成的冲击,在财务上能否支撑。在制定战略目标时最后要考虑的是制定目标要分层次,分阶段。
(3)带队伍。在班子成员确定,战略目标明确基础上,关键是考虑如何带领这支实施队伍将ERP项目做成。这里主要考虑的是要明确每一成员的角色,发挥每一个人的特长;注重培训和培养;激励是员工成长的加速器;形成良好的沟通方式和交流氛围。
5。"十二分"的数据
对信息系统一般有这样的描述:三分技术,七分管理,十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统,包含很多数据,有几十万种静态数据,几万种动态数据。静态数据是指在任何时间点都不变的,比如说客户信息,举个例子,北伟公司是我们的分销商,北伟公司的名字,联系方式,税务账号,交货地址,代理协议的编号等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供应商的信息,员工的信息等等。否则财务如何报销 到库房你怎么能领东西 这些相对来讲还是容易的,我们还有一万多种物料,而每一种物料有80多个选项,联想以前这些物料也有编码,但物料的可选项很少,只有十几个,财务核算时候要找数据,销售的时候要找数据,这就是BOM,即物料清单。动态数据就是你的订单,在各个业务进程切换点,已被完成的订单有哪些,已被完成的采购订单有哪些,存货有哪些,应收账,应付账有哪些等等,如果这些不在事前准确地处理好,即使你的系统再好,也不可能起到真正的作用,所以数据工作非常关键。
6。梳理,优化,变革
联想通过ERP项目的实施认识到,业务流程重组是对管理基础的变革,是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组,不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时,我们要把现实性放到第一位,通过设定更多的阶段性目标来完成。
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柳传志,是中国著名企业家,投资家,曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。被杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。下面是小编整理的关于柳传志的励志语录,希望帮助到大家。
1. 创业过程艰苦,困难不计其数,有一阵子我天天失眠,头痛,但我从来没有动摇过。
2. 回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势,同时又自强不息的结果。
3. 偏执也就是对目标的执著!
4. “民营”就是四自,即“自筹资金,自由组合,自负盈亏、自我审查”。
5. 管理就像一个房屋的结构一样。
6. 我在办企业年当中,见过相当多的企业倒下,就是因为企业领导人有雄心壮志,一心要把企业办成大企业,但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻,结果都摔下来。这给了我很大的启发:企业要有高远的目标,但你不能把长跑当成短跑。
7. 说来惭愧,我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节,男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜,要起大早在菜市场开门之前就排在前面,一开门就往里冲,以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。
8. 没有奉献精神,创业很难实现。
9. 企业文化:小企业发展看老板,大企业进步看文化。
10. 创业一定不要把事情想得那么简单。
11. (对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一,最基本的一条是对业务的深刻理解。第二,能有非常强的目的性,采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子,这一点是领导力的重要体现。目的性要极强,要不然妥协就没价值。第三,要制订出更长远的战略,把企业带到一个更高目标,并且懂得如何分步实现这个战略。
12. 人和人不一样,有的人是想往上奔,就是有更高追求的人,这是一种建议。还有一种,希望生活过得更安稳的人。目的不同,建议就不一样。
13. 我是一个企业家,是一个叫联想的企业的主要创始人。联想年初始的时候只有万元的资本,到了年,我们已有多亿元的总资产,旗下公司的总营业额亿,有万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度,企业家就必须除了关心自己的业务,关心自己的员工以外,还应关心政治、关心经济、关心社会,除了关心中国的,还要关心国际的。因此我认为我看年的中国,视野相对会更广阔,角度相对会更客观。
14. “管理三要素”,即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
15. 民营企业的发展确实还有一点困难,首先像贷款问题,因为企业如果没有做到一定程度,得不到私募基金支持的时候,贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题,这是很重要的。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
16. 领军人物好比是阿拉伯数字中的,有了这个,带上一个,它就是,两个就是,三个是。
17. “中国制造”和“中国创造”,两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先“中国制造”,再“中国创造”,而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣,但只有不断学习市场、积累资金,才能有更进一步的可能,比如技术创造。联想“贸工技”路径完全符合实际。——柳传志接受《世纪经济报道》谈中国式路径
18. 管理三件论:(一)在保证质量的前提下,降低成本;(二)发挥产品技术的优势;(三)具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
19. 现在逛食品店,看见这么多好吃的东西,真是过瘾——当然是过眼瘾,我已经进入了“有豆没牙”的年龄,医生和太太以保健为名,联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味,我真是高兴。
20. 我们在管理过程中形成了两个层次,画个屋顶,做在自己行业专业的事。在钱不多的时候,用成熟型技术,赚到钱后再做研发,做创新型的技术,创新型的技术需要对行业了解才能做出来。——柳传志接受《世纪经济报道》谈管理理念
21. 人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
22. 鸵鸟理论:你想取得优势,你就要比别人有非常明显的优势才行。所以,当我们还不是鸵鸟时候,说话口气不要太大。
23. 选拔人才时要求“德才兼备”,“德”一定是放在第一位的,一定要有事业心,一定要把企业当作自己的命来做;至于“才”的方面呢,就是看你是否善于归纳总结,而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。
24. 第一,我就是从联想集团退下来,到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二,人确实还是有老和不老的区别的,只有个别的人是不同的,比如像周恩来,很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了,但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。
25. 妥协也好,坚持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚了,我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的,妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的,不懂这个手段,那就会出事。这两个一定要刚柔并济,把握者本身还要有很高的政治智慧。
26. 中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。
27. 人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
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