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雷军:创业小米,就是圆我的梦想的一个方式。仔细研究以后,我决定从当时红火而用户满意度却不是很高的智能手机市场创业,这也是一个最大的风口市场,用互联网思维做国内最好的安卓智能机。
小米的创业合伙人,是8个老男人,平均年龄超过40岁。不过,这个组合的特征又十分明显:大家分别来自Google、摩托罗拉、微软、金山等重量级公司,并将小米视为了人生最重要的一次创业。小米联合创始人周光平到小米第一天就说,如果小米手机做不成,他这辈子再也不会做手机了。
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1、 宝洁多品牌策略发展历程
1)宝洁多品牌的开创时期
19世纪80年代,宝洁公司就开始销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂,如象牙皂片:一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂; CHIPSO: 第一种专为洗衣机设计的肥皂。1926年,宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂,公司拥有两个存在竞争的品牌,这是品牌管理系统的雏形。
2)宝洁产品多元化时期
宝洁公司为了拓展市场,产品逐步向其他领域渗透,上个世纪40~80年代,宝洁在其他领域创出了一系列知名品牌。1946年,宝洁公司推出汰渍,这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品:公司另外推出了Prell洗发香波,个人健康护理用品系列开始不断发展; 1955年推出佳洁士(Crest):第一种含氟,并经临床证实能预防龋齿的牙膏;1961年宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适(Pampers);1961收购了Folger's咖啡,推出第一种织物柔顺剂:Downy;1967年推出碧浪(Ariel):第一个加酶洗涤剂系列;1968年推出品客(Pringles):第一种可再密封性的罐装薯;1972年推出Dawn:第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂。
3)宝洁多品牌的全球化时期
1980年后,宝洁在全球各地与联合利华、高露洁、汉高集团及花王等强势对手在传统业务上激烈竞争的同时也继续扩展新事业,宝洁在这样一个时期逐渐渗透到亚洲市场,并充分利用了在中欧、东欧和中国等地的新商机。
2、 宝洁的多品牌策略模式
1)母子品牌组合
宝洁的多品牌策略主要采用的是母子品牌组合模式,宝洁公司的母品牌“宝洁”(P&G)为其全部产品向广大消费者提供信誉、质量的保证,增强了子品牌及其产品的竞争力;公司的子品牌(如海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等)则为母品牌向消费者提供特殊的价值和体验,丰富并提升母品牌的形象,从而使宝洁公司名扬天下。
2)线型多品牌策略
线形多品牌策略,即公司在实行多品牌策略的时候,在公司的组织结构和策略实施方面采用线形的模式,将其产品分为几个大类,然后在各大类下再分若干品牌,公司的策略模式规划、组织结构等各个方面都按照这个线形条理进行规划,更为重要的是强调了各个子品牌之间的关联性。宝洁的产品和品牌,从香皂、牙膏、化妆纸,到海飞丝、飘柔,横跨洗涤用品等多个行业,采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受,其采用的就是这种 “线型多品牌策略”(如图1)。
3、 宝洁公司多品牌策略成功之处
1)资源及经验共享
宝洁多品牌策略成功的一个重要秘诀,就是不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。 宝洁将一个品牌的核心竞争力嫁接到其他品牌,从而产生了巨大的营销效力。
2)市场细分,卖点制胜
如果从市场细分上讲,宝洁公司的多品牌策略是寻找差异,而以营销组合的另一个角度讲,它就是找准了卖点。它能够在别人认为没有缝隙的市场上寻找到投资契机,从营销组合中找准“卖点”,生产出个性鲜明又适合市场的产品;而在营销方面,宝洁总是能够找到合适的营销组合,成功地将这种差异推销给消费者,取得他们的认同,赢得大额的销售量。
3)满足不同需求
宝洁的多品牌策略使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要,从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象,从而获得自己应有的市场份额。另外,消费者购买是寻求变化的,每次购买都可能会转换品牌。因此,多品牌可以迎合消费者的不同偏好。
的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎很难做到。而大部分国内企业目前的多品牌策略可理解为“以多品牌为目的的多品牌”。
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两周年漫谈华为培训成功之道
21世纪世界是网络世界,随着互联网网络技术的发展,路由、交换技术越来越受广泛关注。中国急需大量网络技术人才,IT培训日显重要。作为中国最大电信网络设备供应商的华为公司2000年适时推出了适合国内需求,符合国际规范的 “华为培训及认证体系”。 实际上,业界的报纸上,有关IT培训的内容和广告很多,这说明IT人才的市场大有可为。针对国内80%需要的是混合型的人才,定位在中小企业的技术人员华为培训内容针对技术人员最需要的东西,非常的实用。以普及性为目标。虽然华为作为后来者,早期的入不敷出是难免的。(据华为透露,华为在培训上的资金投入包括其他固定资产和无形投入,以几千万元计。)但是从两年的发展来看,华为的培训已经成为一个国内网络界非常有影响力的一个培训,伴随着华为的硬件市场占有率越来越高,华为和一些不惜血本投入的厂商一样,投入培训市场,我想原因有三个。
第一,中国网络市场还是未开垦的处女地。网络技术的普及带来大量的培训需求,网络人才的短缺也进一步刺激新技术培训市场的发展。互相促进,造成这个市场非常有利可图,毋庸置疑,培训商们对这块肥肉的期望值绝对不低于网络技术服务市场。
第二,鉴于目前国内网络技术水平普遍低下的状况对网络产品的市场状况带来很大的负面影响,华为公司作为国内拥有自主知识产权全系列产品的公司,一直致力于提升中国整体IT水平,拓展IT市场.只有提高大部分人的水平,才能促进应用,才能提高产品销售。
第三,从销售的角度来看,熟悉专有技术的工程师往往更倾向于使用该专有技术的产品,所以培训也是在宣传自己的技术和产品,培养用户的忠实度。占领了一定比例的培训
市场,就必然会影响一定比例的销售市场。培训为销售带来的好处,也是厂商们放长线所要钓的“大鱼”。另外,华为还希望通过培训认证扩大自己影响,树立高技术企业的品牌。
如果说,"华为认证培训体系"在推出之初还受到一些业内人士的质疑的话,那么现在,"华为认证培训体系"已经以其良好的发展势头赢得了业内外人士的赞赏和看好。那么,华为认证培训的成功之道究竟在哪里?
一、多层次性:
华为概括自己的目的是说,华为网络技术培训要让一般都能做到: 有意愿的人“上得起”,有技术的人“有收获”,真正达到网络普及教育的目的。“华为培训及认证体系”包括培训和认证两部分。认证分为初、中、高三个级别,分别是华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师和华为认证网络专家,采取晋阶方式。一个长期的有层次的具有多个技术水平的人都可以投入参与,是一个主要的方面.
二、以最快的加盟形式扩充发展:
华为可能不是国内最早推出认证培训体系的IT厂商,但目前看来,华为花了更多心思在培训业务上。而不仅仅是在认证方面.要成立体系,众多的不同企业不同培训组织加盟是华为能以一个不可思议的速度迅速扩充的主要原因.首先华为最早实现考教分离,虽然试题库由华为提供,但所有考试服务都由国际化考试服务公司Prometric来完成,这保证了考试流程的公平和中立,以及考试成绩的真实性。其次,华为由低到高逐步完善认证培训体系。第三、对于加盟的培训合作伙伴严格考核,华为要求绝对的质量,最近刚与几家培训伙伴暂时停止了合作关系,希望对方的条件进一步具备了再来合作。 与一些成熟的厂商认证培训相比,华为并不想以新取胜,而是立足于网络技术标准、立足于国内的实际情况,让学员真正得到技术。国内企业若要建立自己的网络培训体系,必须具备两个条件: 一是其技术领先,二是产品拥有相当的市场份额。华为目前已经初步具有建立网络培训体系的两个条件。华为现在已经能够提供数据通信网络的全方位解决方案,。 华为品牌知名度在国内外也不断上升。而且,华为在电信行业的优势也是其他一直从事计算机网络设备制造的国外厂商所不具备的。目前,华为培训及认证体系已经能够做到“全部是自己的教材、自己的技术和自己的产品”。同时在正规化管理方面与成熟的认证培训体系看齐。
三、费用合理,培训手段齐全:
另外,华为在教材编制上需要很大的人力和物力投入。 培训费用方面采取更为贴近大众的价格策略,费用低于国外厂商培训和考试价格。华为认证培训将方案设计和技术支持有机结合。华为中级培训课程中,路由、局域网交换和网络方案设计3门课就采用了这样的方式,更加符合中国国情。试验室建设更需要资金的投入,拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件;此外,设备的不断更新也需要资金投入。网络培训体系一般建立一个专门的技术培训Web站点,及时发布实时信息和最新技术资料,而且成立专门的技术支持小组,用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。
四、体系开放:
华为的培训体系相当开放,无论是大专院校、专业IT培训商还是系统集成商的培训部门,华为培训非常强调针对用户需求的技能培训和实践能力的提高。因此,华为要求各授权中心的上机时间和理论培训时间是1比1,要提供平均2人1台路由器而不是传统的4人1台路由器。当然,华为有一些硬指标,培训合作伙伴必须有10台以上的华为路由器、5台以上的交换机,至少两名华为认证教师,拥有一定的培训经验和培训资源.
五、以一个良好的机制控制通过率:
还有一个重要成功之道的是很好的控制了通过率,不管是谁推出的认证培训体系,只有人力市场认同了才算是成功。厂训体系,控制通过的人数是相当微妙、敏感与关键的环节。太容易了获得认证的人太多,自然会使证书贬值;太难了通过的人太少又使学员失去了信心,根据产品的销量制定通过比率,保证合理的通过率,让得到证书的人在人力市场获得合理的薪酬待遇,是华为的设想;但这个合理的数字也得从市场中来,一切要慢慢摸索。
六、结合华为最新技术不断结合更新培训内容:
最后,华为培训能如此成功,还有一个不能不说的理由就是因为他拥有一个先天的好靠山. 认证推广最根本的依靠是厂家的实力。华为公司作为国内最具实力的网络产品供应商,近年来,在掌握网络核心技术的基础上自行研发全线网络产品,并在市场中取得了不俗的业绩。IDC的最新统计数字表明,华为的网络产品之齐全程度及在国内市场份额在全球排名第二。有了这样的实力,华为开展自主知识产权的认证培训活动可谓水到渠成,培训教材充分体现了本土化和包容性的特色,不仅其核心技术是华为自主产权,而且教材中广泛涵盖了当前网络技术的最前沿知识,广泛提供了网络构架典型解决方案,充分以市场为导向,紧跟市场最新技术趋势。
正是因为华为的认证培训体系的层次安排符合中国网络市场发展现状,具有充分开放包容性,所以华为培训才能两年的时间超过一些国外培训体系10年走的道路。在级别的划分上,华为强调的是技术应用的场合,即你通过某级别的认证,就能完成什么样的工作,更注重的是实用技能。培训课程和级别的设置不是一成不变的,随着技术和产品的不断发展将会不断更新,随着新产品新技术的出现将不断推出新的认证项目。
华为培训已经过去两年了,从襁褓中的婴儿,已经成长为一个前途无可限量的青年.处在一个非常良性循环发展的阶段,影响不断扩大,一些成功的经验,的确值得总结和探讨,在此,我希望未来的中国人的培训体系可以不断壮大,早日冲出国门,走向世界!
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近几年来,伴随着互联网的应用越来越普遍,互联网创业越发地受到人们的关注。对于这种新型创业方式,它的优势和问题都有哪些?针对互联网创业的特点,政府应如何利用这一新兴模式的优势,带动国家经济发展,创造就业岗位?这些都值得我们思考。
(一)电子商务平台发展迅猛
依托电子商务平台,互联网创业正在以迅猛的速度增长。根据电子商务研究中心发布的《2014年中国电子商务市场数据》,截止到2014年6月,全国电子商务交易额达5.85万亿元,同比增长34.5%。其中B2B交易额达4.5万亿元,同比增长32.4%。网络零售市场交易规模达1.08万亿元,同比增长43.9%。我国B2B电子商务服务网站达12030家,同比增长5.5%。其中,近五年使用第三方电子商务平台的中小企业规模呈平稳增长趋势,2014年注册用户突破了1950万(包括同一企业在不同平台上注册但不包括在同一平台上重复注册)。作为互联网创业的必要因素,电子商务平台正在飞速发展,为创业提供了必要环境因素。
对于几个电子商务发展较快的核心城市,其互联网经济发展迅速,网络交易数量在全国范围内占比突出,为互联网创业打造了有力的经济环境。国家发展改革委、商务部、财政部等部委联合分批确定了北京、深圳、广州、杭州、上海等53个城市为“国家电子商务示范城市”。根据阿里研究院联合社科院发布的《2013年中国城市电子商务发展指数报告》的数据显示,这53个城市的B2B网商数量(包括内贸和外贸)在全国的占比超过70%,零售网商数量占比超过65%,网购消费者数量占比超过55%。
同时,创业孵化服务方面更加突出专业性。突破了以往只提供物理空间和基础设施的传统孵化模式,涌现出一批具有创新运作模式和专业水平的创业服务机构,如北京中关村的车库咖啡、创客空间、创新工场,其服务项目涵盖投资、孵化、培训、媒体等多个环节,服务范围涉及项目发现、团队构建、企业孵化、后续支撑等全价值链的区域创业服务生态体系。
(三)互联网消费群体日益壮大
根据麦肯锡全球研究院2013年3月发布的《中国网络零售革命》报告,2012年中国网购市场规模已经超过12000亿元,网购市场占中国零售总额的6%。自2003年互联网使用开始在中国普及,网购市场一直保持100%以上的年复合增长。中国互联网络信息中心发布的《2012年中国网络购物市场研究报告》的数据,同样显示中国互联网消费群体的规模在迅速壮大。2012年,中国网络消费者已达到2.42亿,消费者比例与2011年同期相比增长42.9%。目前,品牌实体店在三四线城市和广大农村的普及程度尚且有限,随着互联网在这些地区逐渐普及,这些地区的互联网用户也会倾向于通过网络平台满足自己的消费需求,这将是我国未来需求增长速度最快的消费者群体。可见,互联网消费群体的日益壮大,将为电子商务奠定坚实的基础,为互联网创业的大发展创造优质的生存环境。
(四)政策扶持力度不断加强
在创业扶持方面,为发挥创业经济在创造就业岗位和促进经济增长方面的作用,我国政府陆续出台了一系列创业优惠政策。首先在企业注册金方面降低了门槛,使得更多的小型微型企业合法化。2005年我国修订了公司法,降低了企业最低注册资本额,并且将一人有限责任制合法化。其次,在互联网创业政策方面,部分省市出台相关政策鼓励和支持大学生从事互联网创业。杭州市政府于2009年批准了市工商局关于进一步支持大学生创业放宽经营场所准入门槛的请示,批准大学生使用公寓、居民住宅或商住两用的高层建筑作为创业场所,准予办理工商登记证。2009年7月,杭州市上城区更是出台了关于在家开网店的相关补贴政策,鼓励民众在家使用互联网创业 。
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一盘份量十足的麻婆豆腐,只要三元钱。外婆家的服务员每天都会被问道:“会赔钱吗?”
在物价、人力快速上涨的背景下,大多餐饮公司都只能被迫涨价,但吴国平在杭州创办的中餐连锁餐厅外婆家却成为行业中的价格杀手。另一个与之特点相仿的绿茶餐厅,也来自杭州,其8块钱一钵的干虾萝卜丝汤同样被怀疑售价已近成本。现在,这两家公司正在飞快扩张,外婆家的全国门店已近60家,绿茶为14家。
会赔钱吗?吴国平告诉《环球企业家》,能平衡好顾客量跟价格的关系,就能赚到钱:“菜价定得低,就必须要顾客量大;菜价贵了,量就会下来。”
在外婆家、绿茶排过队的顾客,的确知道这两家餐厅的顾客量会远超一般餐馆,几乎每天都有大量的顾客排在门外等着就餐。比如绿茶2012年11月在上海开出的中山公园店,开业几天之后,五点钟去排队也需要等到七点之后才能吃到晚饭。
餐饮行业以翻台率来衡量运营情况。一般情况下,如果一家餐厅一天能够翻3到4次台,通常就实现盈利—翻4次台,可以理解为餐厅平均每张桌子都有四拨客人。例如小肥羊的日翻台次数平均是3,海底捞生意最好的时候能够翻台7次,而“快火锅”呷哺呷哺每天的翻台次数则能达到8以上。绿茶餐厅创始人路妍告诉本刊,绿茶平均翻台率为6到8次,在大本营杭州甚至可以达到12翻到14翻—这意味着每天中午十一点到晚上十点之间几乎一直满座。要做到外婆家、绿茶这么高的翻台率,餐馆必须有足够多的顾客愿意在门外排队等候,否则顾客的衔接出现空缺同样会影响翻台率。
外婆家和绿茶重构了餐馆与顾客之间的关系。吴国平的理念是,餐馆通过降低菜价把一部分利益让出来,而顾客也让出利益—让出利益的形式是花时间排队,来让餐馆提高运营效率。如果顾客不愿意花时间排队,那这个商业运营模式就将破产,客流很少的餐馆把菜价订得如此低必然会亏钱进而关门。所以低价餐厅模式的出现,也可以理解成外婆家及绿茶找到一套运作方法,让顾客参与进来共同来为控制成本而努 力。
在中餐连锁行业的发展过程中,俏江南曾为一种代表模式,通过强调装修及品牌来实现菜价的提高;海底捞则为另外一种具有少量追随者的代表模式,通过极致的服务来让顾客成为忠实“粉丝”并形成口碑营销。
外婆家和绿茶正在尝试的则为全新模式。在高翻台率及顾客心甘情愿排队背后,它们还有更多运营秘诀来实现低价。
在创办外婆家之前,吴国平曾经管理过国企的工厂,看惯了工厂里的流水线,现在他自称没有人会比他更看重餐馆标准。
在当前的餐饮行业,标准化早已不是秘密。一家连锁餐厅需要制定SOP(Standard Operation Procedure,即标准作业程序),通过中央厨房统一菜品的采购、制作、分量、口味,来保证给顾客提供统一味道的菜品,从而提升服务质量。目前的外婆家没有名义上的中央厨房,却有功能相似的配送中心。吴国平将之看成是一个长线投资,随着自己的餐厅规模越来越大,这个花了大成本打造的配送中心将成为标准化中的重要一环,给“外婆家”带来越来越小的边际成本。
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联想集团成立于1984年,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。1994年在香港上市(编号992),目前拥有员工11000余人。1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名; 2000年7月,入选香港恒生指数成份股;联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台,并已连续5个季度国内市场销量第一;2000财年联想电脑整体销量达到262万台,目前联想电脑已连续6年位居国内市场销量第一,并先后6个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
联想之所以有今天的辉煌成功,主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。
联想通过管理信息化建设,在数据、流程和决策等三个层面构建自己的信息化平台,运用信息化手段加强自身的管理水平,从而在财务、供应链等企业运作的关键环节实现了信息的精准、实时和共享,真正做到了快速满足市场需求,提升客户满意度,降低管理成本,提高企业运营效率。今天的联想共有44个独立核算法人单位,15个独立核算事业部,179个利润中心,32个职能部门,1400多个成本中心,这样一个大型企业集团的整体运转一直保持着整齐有序。
到2001年,联想已经实现了ERP(企业资源计划系统)、CRM(客户关系管理系统)、SCM(供应链管理)和电子商务等多个平台的集成应用,企业内部的信息化管理已经为企业的效率和效益带来十倍、百倍的提高。
基于ERP等系统的强大功能,目前在联想内部已经实现了支持多业务、多地域的事前预算、事中控制以及事后准确核算的财务管理模式,并且使财务管理成为公司管理的核心。今天,联想不仅做到了仅用5天时间即能完成集团当月报表,还做到了公司物流与资金流相对应,财务数据与业务数据相统一,财务管理已成为集团决策支持和加强监控的有力手段。
管理信息化为供应链运作模式创新提供了保证。联想已经实现了按市场供应、按订单生产,同时保持最优化的库存管理,大大缩短了产品交货期,从1996年的11天平均交货期缩短到了现在的5天。
客户关系管理系统(CRM)是联想服务敏锐的信息脉络,它将备件、渠道、人员紧密联结在一起,网聚成反应迅捷的服务有机体。一方面,只要客户报修,信息立刻就从服务渠道传递到备件系统,所需备件很快就能抵达前端服务工程师手中。另一方面,这些信息是可控的,在执行中过程是可监督的,服务结果是可反馈的,这就使得服务信息成为闭环,便于管理、易于监控,能够督促不断发现问题,把服务做得快速优质,让客户更加满意。
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学习、工作之余你一般会做些什么呢?看书、喝茶或是逛街?工作重要,兴趣爱好的作用同样不容小视。下面就让我们一起来看看五大顶级成功人士繁忙之余的放松生活吧,看看他们成功背后的小秘诀吧!
那些顶级的成功人士往往都知道在业余生活中培养一些兴趣爱好是多么的重要。
这其中,有些爱好对于社交的作用不容忽视,有些爱好则更偏向于个人的发展和提升。此外,还有一些兴趣爱好只是人们单纯地为了寻求刺激以求暂时从日常的高压工作中解脱出来。
这位英国维珍帝国的缔造者已经探索过外太空,探访过深海,也曾坐着热气球飞过大西洋。布兰森喜欢做任何可以让他保持健康、高效的生活方式的事情,这可能也是他疯狂迷恋风筝滑板的原因。
风筝滑板或者风筝冲浪是用一个大的动力风筝使人在风筝板上保持平衡的水上运动;而所谓的风筝板则和常见的尾流跳板或冲浪板有些类似。
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• DFS(Dutyfreeshoppers)集团是成立于1961的全球首屈一指的免税企业,是世界最大的旅游业零售集团和世界最大的机场免税经营者,年销售额高达50亿美金
• 集团公司总部设在香港,全球营销总部在美国加州的旧金山,共享服务的财务中心设在新加坡。DFS在全球有6000多名员工,分别在各部门办公室、各大市内环球免税店、机场店和其他DFS商店工作
• DFS环球免税店内提供三类独特的商品 :美容化妆品、华贵皮具和服饰、以及当地特色精品,细分品类包括包袋、皮具、时装、饰品、化妆品、香水、手表、珠宝等
• DFS在全球的营运分部:关岛、夏威夷、帕劳、塞班、冲绳、美国大陆、香港、澳大利亚、巴厘岛、北京、海南、澳门、新西兰、新加坡、阿布扎比、孟买及东京。
• 聚焦核心客户群:国际旅行者。1)设立市场推广代表处。与当地旅行社保持联络,观察旅游潮流,调研各地新兴奢侈品消费者对旅游和时尚的兴趣;2)与品牌商家、机场店和旅游行业合作者强势的战略关系,获取客户资料,使得其经营具有前瞻性
公司发展历程:
• 1960年11月7日,由Charles Feeney and Robert Miller创立DFS环球免税店。
• 从1995年在关岛开业的第一家DFS环球免税店
• DFS最初在香港经营,而后扩展到欧洲和全球各地。60年代初在夏威夷为免税品独家销售成功选址使DFS的经营活动得到突破性发展,新兴的日本游客是公司的主要顾客群体。
• DFS继续创新,业务拓展到机场外的免税店和大型市中心店,成长为世界最大的旅游零售商。1996年,LVMH-M?et Hennessy Louis Vuitton 收购Feeney先生和两个其他股东的股权,今天与Miller先生共同拥有DFS。
• 2008在澳门最新开幕的万余平米新店,市内点一直是DFS成功的要素。
• 迄今,DFS共拥有13家大型一站式精品商城
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李嘉诚(1928年7月29日—),汉族,出生于广东潮州潮安 ,祖籍福建莆田,长江实业(集团)有限公司及和记黄埔有限公司董事局主席。
1、在20岁前,事业上的成功百分之百靠双手勤劳换来;20岁至30岁之前,10%靠运气好,90%仍是由勤劳得来;之后,机会的比例也渐渐提高;60岁之后,运气已差不多要占三至四成了。
2、与新老朋友相交时,都要诚实可靠,避免说大话。要说到做到,不放空炮,做不到的宁可不说。
3、你要相信世界上每一个人都精明,要令人信服并喜欢和你交往,那才最重要。
4、即使本来有一百的力量足以成事,但我要储足二百的力量去攻,而不是随便去赌一赌。
5、一般而言,我对那些默默无闻,但做一些对人类有实际贡献的事情的人,都心存景仰,我很喜欢看关于那些人物的书。无论在医疗、政治、教育、福利哪一方面,对全人类有所帮助的人,我都很佩服。
6、人才取之不尽,用之不竭。你对人好,人家对你好是很自然的,世界上任何人也都可以成为你的核心人物。
7、知人善任,大多数人都会有部份的长处,部份的短处,各尽所能,各得所需,以量才而用为原则。
8、做人最要紧的,是让人由衷地喜欢你,敬佩你本人,而不是你的财力,也不是表面上的服从。
9、决定一件事时,事先都会小心谨慎研究清楚,当决定后,就勇往直前去做。
10、在剧烈的竞争当中多付出一点,便可多赢一点。就像参加奥运会一样,你看一、二、三名,跑第一的往往只是快了那么一点点。
11、人生自有其沉浮,每个人都应该学会忍受生活中属于自己的一分悲伤,只有这样,你才能体会到甚么叫做成功,甚么叫做真正的幸福。
12、苦难的生活,是我人生的最好锻炼,尤其是做推销员,使我学会了不少东西,明白了不少事理。所有这些,是我今天10亿、100亿也买不到的。
13、在事业上谋求成功,没有什么绝对的公式。但如果能依赖某些原则的话,能将成功的希望提高很多。
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创业是一种劳动方式,是一种需要创业者运营、组织、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。以下是小编为大家整理推荐关于创业的成功案例分析,希望对大家有所帮助!
源源不断的生意让吴立杰很快就身价百万!2004年7月大学毕业时,创业仅两年的他已经服务了200多个客户,赚了将近300万元!不过,这段时间也让他深刻体会到了“为他人做嫁衣”的滋味。因为他设计的一个服装款式如果卖得好,厂家可以赚几十上百万元,但是他只能拿到几千万把元。所以他觉得,不能总是这样“吃亏”。
于是,就在许多大学同学毕业发愁不知何去何从的时候,吴立杰却通过朋友关系,在法国成功注册了服饰公司,然后他野心勃勃地开始大量招工,他觉得搞设计做画册只不过是小打小闹,何况当时他手头已经有了那么多的现金,所以他决定直接办厂生产服装和皮具!几天内他就招聘了100多个人,其中有不少是他的大学同学。
不久,吴立杰就把搞设计赚来的300万元全部投入办厂。然而,始料未及的是,搞设计轻车熟路的他办起厂来却一头雾水!2004年底,距离开厂只有短短三个月时间,他的工厂就因为管理不当而严重亏损!
无奈之际,吴立杰于2005年初把厂子承包给了别人,这样总算保住了本钱。最后,双方商定,由吴立杰负责设计和推销,对方负责按要求生产服装。脱开生产环节后,吴立杰开始集中精力搞销售。为了迅速打开市场,他多次租用钱江大酒店的顶楼策划了巨大的招商会。结果,2005年全年,他总共销售服装10万件,纯利润达到350万元!“死里逃生”的他感慨地说:“人还是要学会放弃一些东西,不能眉毛胡子一把抓、总想着一个人把所有钱都赚了,而应该做好自己最专业的事情,其它的钱就让那些同样最专业的人才去赚……”
惊险而刺激的创业经历,让吴立杰越战越勇,也越来越沉稳。2006年5月,他又开始进军皮具市场,并注册成立了自己的第三家公司--皮具公司。这时,他找到当初大学打工时的第一家公司老板,提出联合经营的思路:他出技术,对方出资金,共同开拓全国市场!因为他觉得自己的设计技术是十分优秀的,而对方是一个经营多年的品牌产品代理公司,尤其在营销方面有着成熟广泛的网络市场和社会关系。就这样,吴立杰借助对方的销售网络,把自己设计和生产的服装和皮具卖到了全国十五个省市。
如今,拥有三家公司的吴立杰身价已经超过1000万元。这位剃着平头、戴一副黑框小眼镜的“80后”千万富翁,说起话来慢条斯理却干净利落,而且显得有几分老练:“呵呵,比起李嘉诚来说,我还差得太远,根本算不上是成功人士!再说,我曾经的梦想是当个纯粹的画家,如今却做了一个服装设计师和商人,所以我并没有如愿以偿啊!”
读文网网:成长比成功更重要,因为成功只是一个结果、一种荣耀,稍纵即逝,而成长是一个漫长的过程。
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本套书包括《马云:我的团队凭什么》《世界不是因为你能做什么,而是你该做什么:马云的工作哲学》《梦想这条路踏上了,跪着也要把它走完:马云的人生信念》共3册。
《马云:我的团队凭什么》
马云如此说“就像我一直说的,我不是公司的英雄。如果我看起来像,那是因为我们的团队造就了我,不是我造就了团队。阿里巴巴最宝贵的财富是我们的员工,他们是我们的一切。”而阿里人能凝聚一起,也是因为马云的团队哲学。
马云团队坚不可摧、无人能夺。本书汇集马云团队哲学从创建到维持到牢固的理念、方法,帮助创业者及管理者,学习他的团队哲学精华,复制他的方法,建立属于自己的团队。
《梦想这条路踏上了,跪着也要把它走完:马云的人生信念》
本书结合马云的传奇经历,首次毫无保留地深刻剖析成就梦想之道。全书涵盖马云的梦想、激情、敬业、用户思维、团队合作、拥抱变化等30多个方面,文笔诚恳,情绪饱满,字里行间充满着追求梦想的激情,往往寥寥数语就让你豪情万丈,唤起追求梦想的欲望!
《世界不是因为你能做什么,而是你该做什么:马云的工作哲学》
马云和阿里巴巴能有今天的成就,靠的就是高效的工作方法。那么,马云的工作哲学有何独特之处?马云又给下属传授了哪些行之有效的工作窍门?
本书从六大方面揭示了马云工作中的关键信条,从马云思考问题的方法开始,不仅介绍了马云解决商业问题的方法,同时也介绍了深入阿里人骨髓的阿里人守则。
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海尔是我们中国的神话,同时也是我们中国企业要学习的榜样,我们要汲取海尔身上的成功之道,运用到我们的经营中。以下是读文网小编分享给大家的关于海底捞成功之道,供大家阅读!
在人力资源开发方面,海尔形成了自己的目标、原则和机制。
在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,企业取得了持续稳定高速的增长;海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首,而且在国际市场的美誉度也越来越高。
但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距,海尔要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,按照这一需要,海尔集团把人力资源开发的目标定为:“国际化的企业,国际化的人”,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
1.“人人是人才,赛马不相马”——海尔认为,有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”,率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
2.“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则:在市场经济条件下所谓“用人不疑,疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系,信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察,直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。
3.“海豚潜下去越深,跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时,我们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了,但如果缺乏这方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也锻炼了干部,培养了其综合能力。
4.定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷,但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”,在一定时期一定范围内,按一定的比例实行定额淘汰。
海尔人力资源开发的激励机制体现在:
外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为:企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需求,提高他们的积极性,外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部,“下道工序就是用户”,每个人都有自己的市场,都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户,他就代表用户,或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了,更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”,索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;如果达不到市场的要求则要被索赔,如果既不索酬又不索赔,第三方就会跳闸,闸出问题来。在这种机制下,海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板,他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位,在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。
即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新,海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项,根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益,分别授奖。
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华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。以下是读文网小编为大家整理的关于华为的成功之道,欢迎阅读!
华为技术有限公司于1987年由任正非创建于中国深圳,是一家民营科技企业,当时作为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理起步,现在已经发展成全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。2011年销售收入达2039亿元、净利润116亿元,而且,2007年至今,历经世界金融危机风暴,而销售收入稳步增长,发展趋势良好。创造了一家中国企业从无到有,走向世界,成为世界500强的辉煌战绩。
华为的成功与它的“农村包围城市战略”是分不开的,即从容易的市场着手,逐步拓开。但是更重要还在于它如下独特的企业文化。
1、依法治理。
华为有《华为基本法》,这在中国企业里头是比较独特的,其凝聚了华为的文化,又让管理有法可依,简化了治理。
2、成就客户。
华为把自己的核心价值观描述为:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。其以“成就客户”作为核心价值观之首,把为客户服务作为自己存在的唯一理由,把客户需求作为发展的原动力。
只有以成就客户为宗旨的企业最终才能成就自己。
3、分享利益。
华为创始人任正非说他所做的事情无非就是把各方面的人才以利益分享的方式聚合起来。
华为是100%由员工持有的企业,公司通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为65,596人(截至2011年12月31日),全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表,并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起,形成了长远的共同奋斗、分享机制。
不仅公司内部实行利益分享,华为还与客户、合作伙伴实现利益分享,从而能够迅速做大企业。
4、一流人才。
华为是一家科技公司,如何确保人才很重要。华为一直来是以中国薪酬最高而有名,以高薪和高科技吸引了大量中国的一流科技人才和管理、营销人才。并且通过末位淘汰制等来确保一流人才与团队。这为它以自主品牌打天下提供了保障。
5、狼性文化。
华为还以狼性文化而有名。严格的管理与纪律、团结协作、敢碰硬、开拓进取,狼性做派为华为的发展也立下了汗马功劳。
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马明哲,中国平安保险(集团)股份有限公司董事长兼CEO,生于1955年12月,经济学博士。第十、十一届全国政协委员,中南财经大学货币银行学博士。以下是读文网小编为大家整理的关于马明哲的成功之道,欢迎阅读!
马明哲,这个名字,相信很多人都听过呢,今年以来,马明哲在互联网金融的布局上大手笔不断。据悉,总部设于上海的平安付智能技术有限公司。
今年以来,平安已先后成立11家与金融创新相关的公司,“我们需要大量这方面的人才,在管理层看来,创新金融将向传统金融不断渗透和交叉。”上述平安员工说。但是对于马明哲来说,无论是“平安付”还是二手车电商平台,都还处于刚刚启动的阶段。相较于成熟的支付宝和运作了7年的财付通,以及阿里巴巴和腾讯背后本身的强大数据支持,平安的“平安付”显得青涩,“平安从传统金融杀进来,在互联网大平台、大数据运作上有先天不足,这不是一两天能补足的事情。”上述基金公司投资总监如是说。
今年年初,三马曾经合伙开办了“众安财险”公司,进军虚拟财险市场,有望下半年开张。“但他们之间未来是竞争的死对头!” 上述股份制商业银行管理人士说,马云被称做传统金融的搅局者,他要进行金融革命;而马明哲作为传统金融的领军人物,会轻易让马云来革命吗?他也会揭竿而起杀进非传统金融业;马化腾拥有QQ和微信平台,他做什么不能成功呢?
从第三方支付平台出招来看,在其他金融机构还在试图将产品和服务网络化的时候,他们已经掀起了一场平台争夺大战,今后金融走向互联网时代,将是“平台为王”的年代。
马明哲对金融大数据的推崇,在圈内外尽人皆知。在近期保监会的一次内部培训会议上,他演讲的主题是“保险业技术创新”,他认为大数据和移动互联网将给行业带来颠覆。
马云要革传统金融的命,他推出的余额宝上线一个月吸金150亿,随后京东加入争夺战,创始人刘强东宣布成立金融集团,并推出供应链金融小贷模式,已放款数十亿。那么,马明哲又将如何应对呢?在今年新春内部讲话中他说:“我们必须敢于自我否定,勇于革自己的命。”
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淘宝能够成功,与什么有关,毕竟在短短三四年内从无到有,从弱到强,彻底打败EBAY易趣网不是说做就可以做到的。以下是读文网小编为大家整理的关于淘宝的成功之道,欢迎阅读!
淘宝开店依然是不少人选择网络创业的途径,不少淘宝店主的收入更是羡煞旁人,可是如果当自己成为一名网店店主之后,你会发现原来这个日子不好过,开网店想要成功很难,就算是混日子也似乎十分艰难。
开网店成功者有之,这些成功者的道路虽然不尽相同,但是都存在着一些不为人知的规律,这些规律总结起来就是两个字战略,只要开网店的战略思路正确,围绕战略进行开设网店,那么盈利的目的就会水到渠成。下面就来分析开网店的三步走的战略思维。
一、摆正位置增加动力
一个对开网店有激情的店主要比没有激情的店主成功可能性要超过100%,一个没激情的网店店主就已经宣告了失败,一个有激情的店主虽然不能够100%成功,但是总会离成功不会太遥远。但是网店店主头衔从诞生之日起,就基本上和时尚分不开关系,同时也会被人认为不属于正当职业,属于年轻人创业的冲动,但是当某些店主将网店运营到皇冠网店之后,你会发现,网店店主的身份已经悄然的发生了变化,网店已经不是那种喝口茶就能够赚钱的职业,而是要比别人付出更多。
特别是最近有新闻报道某些网店店主太过于辛苦,甚至出现猝死的现象,让公众对网店店主进行了重新的审视,的确网店店主想要成功,没有勤奋是不可能的,所以当你准备运营网店之前,没有打算去吃苦,认为只要把产品上架就能够坐等用户上门赚钱,那可能性几乎为零,所以要想开网店首先就要摆正位置。
二、分析竞争对手完善网店内容
可能很多店主会认为,网店是一个非常简单的事情,只要上传一些网店资料,甚至这些资料往往是一些货源网店提供的数据包,然后利用淘宝助手将这些资料上传到网店里,进而实现利润。可是当这些数据包分销给无数个竞争对手之后,你会发现互联网上出现了大量的类似的商品名称和描述,这些自然会让很多消费者产生审美疲劳,而且一旦某个网店出现欺诈或者商品质量不好,就会影响到企业类似的网店,所以笔者认为网店的内容一定要个性化,当网店产品上传之后,要进行重新编辑,同时还要认真学习淘宝SEO,合理设置标题以及橱窗和上下架的时间,从细节方面完善商品,这样才能够消除消费者对网店的不信任。
三、顾客心理研究很重要
网店销售物品要比线下销售物品更加困难,因为线下在和用户面对面交流中能够察言观色,于是能够实现准确的心理揣摩,并制定相应的销售策略,但是在互联网上,大多数都是消费者自我主动选择,在必要的时候,才会和店主沟通,此时如果店主没有对消费者的心理把握精准度欠缺的话,就极容易造成本来可以成功的订单最终失败。因此网店的布局和产品价格的设定,再加上和顾客的沟通,都需要一定的心理战术技巧,比如在网店销售过程中,将价格适当提升,却能够实现包邮,这样的心理战术往往让消费者举手投降!
网店并不是一件轻松的活,需要强大的心脏,还要非常的勤奋,然后还要具有活到老学到老的精神,营销战略,顾客研究,货物管理这些具体的工作都要涉猎。虽然开网店很艰辛,但是把握正确的战略,其成功的系数会非常高的!
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腾讯控股有限公司(腾讯)是一家民营IT企业,成立于1998年11月,由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青创办,总部在中国广东深圳,是中国最大的互联网综合服务提供商之一。以下是读文网小编为大家整理的关于腾讯成功之道,欢迎阅读!
从最初的QQ起家,在17年的时间里成长为中国最大互联网公司之一。如今腾讯的业务线已经涵盖电商、视频、游戏、社交等领域,并且手握微信王牌,坐拥14000亿市值,俨然是要成为互联网一哥的架势,小马哥,你还得记得当年如何假扮女孩子陪聊QQ的吗?
本文是腾讯众创空间创业营导师吴宵光,1999年加盟腾讯(大家可以估算一下工号),先后担任QQ研发团队项目经理、即时通信产品部总经理,互联网事业部总经理、互联网业务系统高级执行副总裁以及腾讯电商控股公司首席执行官。
在演讲中,吴宵光回忆了当年做第一版QQ时的场景,也梳理了腾讯是如何从无到有,从0到1一步步蜕变的。包括043年推出增值业务,04年进军网游市场代理第一款游戏《凯旋》后沉戟折沙的细节(现在游戏俨然已经成为腾讯营收的大头),以及布局电商之后一直做不过京东最后收购的一系列心路历程。
对于腾讯曾经背负的抄袭骂名,吴宵光也丝毫没有避讳,他在演讲中说道:
2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。#p#副标题#e#
以下摘自吴宵光在腾讯大学活动上的演讲,虎嗅进行了部分的编辑和删改。
腾讯业务发展第一阶段
1998年早期QQ:抓住核心功能点
1996年我从南京大学气象学专业毕业后,便进入了深圳市气象局工作。1997年起,互联网开始在非学校以外的公众普及,那时第一波上网的是政府及电信行业里面的人,互联网世界非常小。我们非常幸运,赶上了非常好的时期。
1998年Pony(马化腾(微博))创办了腾讯,一开始是要打造网络寻呼系统,因为Pony之前在润迅工作,润迅是当时深圳最大的寻呼公司。当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是,当时广东电信拿出90多万元招标,要做一个即时通信系统,90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端,当时我们3个人做了QQ的第一个版本,我做前端,还有一个人做后端,我们的CTOTony(张志东)负责整个架构的设计。
所以最开始时决定做QQ,是为了应标赚电信的钱,但最后我们没有拿到中国电信(微博)的标。没有办法,我们只好自己去经营这个业务。
当时我们做对了几个点:
QQ第一个版本做得非常小。第一版本是我开发的,印象也比较深,做到200多K。那时候中国上网的用户大部分是30多K的下载速度,好一点的可能有100多K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M,这在今天看起来非常小,但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛,都是非常大的压力。
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其次,我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像,非常可爱。早期上QQ,因为身边的人大多都没有上网,所以上网认识的大多是陌生人,我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片,没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像,让用户想象这个朋友背后是什么样的人。
第三,很重要的一点,我们的CTOTony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器,他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到2000人,再升到4000人,我们的人数发生了变化,但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化,从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。
早期互联网技术不成熟,竞争对手都没有特别好的技术,所以他们很不稳定,容易掉线。那个时候我们也会掉线,但我们恢复也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ,只要一掉线,用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤,这是腾讯的问题,不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉,不断催我们改进服务。
综合起来,早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点,体验非常好,体积很小、很快、很稳定,还有很多个性化的体现,让客户觉得这个东西很有意思。现在的QQ和微信能提供很多复杂的功能。但是在最初的时候我们只是简单的切入,抓住几个核心基本点。能在第一阶段胜出非常重要。
腾讯业务发展第二阶段
2000年前后,全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘,非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户,但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告,但那时用互联网的人还很少,广告主并不认可互联网模式,还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达,没有在线支付,用户就算想买你的东西,也没办法把钱给你。
我记得在纳斯达克崩盘时,要做收入怎么办呢?相互买广告。新浪买网易200万,网易买新浪200万。大家都是200万的收入,但利润其实没有,还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望,包括腾讯也面临了很大的压力,因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购,打算卖给电信算了。
2000年靠无线增值业务赚得第一桶金
好在2000年的时候中国移动拯救了互联网行业,还是要感谢一下运营商。腾讯本身最早就是做互联网寻呼起家的,手机开始起来时,我们便跟运营商谈移动QQ业务合作,5元包月,就可以在QQ上发短信到手机,这其实还是挺吸引用户的,因为那时手机打字非常不方便,如果能在电脑上发信息到手机,是不是很酷?这在今天太平常了,但那个时候太不可思议了,竟然可以把信息从电脑发到手机上。而且也很方便,包月以后信息任发。
虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收,但我们还是有很强的危机感,一家公司的营收完全来自另外一家,这个风险非常大,因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸,它说了算。所以腾讯必须找新的机会。
2003年推出互联网增值服务
2003年我们尝试推出QQ会员,想拥有腾讯自有的增值服务,包括QQ秀。那时候QQ聊天基本上不知道对方是长什么样子的。最早我们推出QQ头像,而QQ秀可以让你有虚拟的形象,可以买衣服打扮自己,让别人看到你是什么样子。QQ秀一推出来就取得了巨大成功,成为腾讯第一个赚钱最多的业务。QQ秀是用户第一个愿意为它付费的业务,让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象,真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。
互联网增值服务抓住了人性的需求,它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢,他们有炫耀的需求,开通会员星星月亮等级加速更快,名字会排在其他好友前面,这样他们很有面子。QQ的用户基数非常大,QQ会员大概是三四千万,占百分之个位数。如果用户基数太小,百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时,才有机会做百分之几的用户商业模式。
2004年进军网游市场
2004年网游开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大,它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱,很不可思议。它的模式在今天看来很老土,打怪,不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏,带来很多问题。
过去非网络时代的游戏都是单机版,所有人都在买盗版游戏,作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代,要玩游戏就要登录,不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了,就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强,这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。
我们也开始想进军网游市场,但那时腾讯没有任何游戏基因,不知道怎么做游戏。最早我们是从开发棋牌游戏开始,另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国,我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》,是中国第一款3D游戏。但是我们一开始没有经验,而且这家公司的技术不太好,上线后服务很不稳定,经常掉线,我们叫它“卡旋”。所以我们也走了很多弯路。
而棋牌游戏则比较顺,当时市场上第一名是联赢,他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们,成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主,最多的时候有两三百万人同时在线。
游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。2004年到现在,公司超过一半的收入来自游戏,因为它的商业模式非常清晰,一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。
文化产业是非常大的支柱产业,包括日本,动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候,游戏产业,包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来,游戏行业依然非常重要。
2004年发力媒体&广告业务
2003年底我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对腾讯来说也是外行,也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司,那时的三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。所以要想把用户拉过来时,我们设了QQ弹窗,弹出腾讯新闻,现在大家觉得还是挺不错的。但一开始时用户还是会骂,因为你的新闻、编辑能力跟新浪还是有差距。
那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力,像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了10年时间才达到今天的影响力,从品牌广告的营收及流量的影响力上,基本超越新浪。今天看,我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候,其实走了很多弯路,花了很多年时间不断积累,才能慢慢超越竞争对手。
2005年布局WEB2.0,推出Qzone
2005年我们布局了新的业务领域“QQ空间”,这是QQ的延伸。2005年数码相机开始在国内兴起,越来越多的用户开始有数码照片内容,他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。
QQ相册今天一天的上传量有1亿张照片。最开始每天在几百万到一千万时,遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量,对带宽、服务器消耗非常大。当时我们的竞争对手是51.com,因为开始时我们性能不好,在头一两年他们领先我们。我们花了很大精力想把技术做好,投入了很多服务器,花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上,后来逐渐超越51。QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。
2005年搜索+电子商务:SOSO,拍拍
2005年我们还布局了搜索和电子商务业务,这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业,多元化很容易失败,到今天,主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段,大量荒地没有被圈养。而且相对来说,互联网的边际成本较低,新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中,6个领域里面有5个领域我们取得了第一。
网易一开始靠游戏赚了很多很多钱,曾经有一段时间丁磊是中国首富,整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦,只做游戏跟新闻,坚决不扩张,后来反而丧失了很多互联网新出来的机会。
当然,腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时,我们曾经以为我们有机会,因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后,曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗,但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强,用户不在百度上搜一下,总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度,搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。
我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台,有口碑效应,让用户有很强的认识:百度就是最强的,它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑,第二名很难打得动。因为它就一个框,也很难做差异化。
电子商务领域,淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络,几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍,腾讯有巨大流量,我们给用户群发消息,快来拍拍买东西。用户一来说,这里的卖家这么少,东西这么贵。问一下卖家“在吗”,还没有人回应,因为都在淘宝那边忙呢。
卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍,我就开多一个店吧。过去以后发现,这些用户都是小孩,拍着玩的,拍下都不买,都不付钱。算了,维护这个店也是要成本的,转化率太低,不好在这做生意。于是淘宝就越来越大,卖家网络越大,就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大,跟QQ、微信的道理一样,几个月时间,身边所有人开始用微信时,就迅速拉大第二名的差距。
所以在网络时代,具备网络效应的平台非常可怕,你要赢,就要绝对赢。要输,就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。
2005年第一次组织架构变革
2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话,上面的CEO只关心一件事,CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、2006年时,公司多元化布局已经完成,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等,这时候CEO已经不可能管好每一块业务,没有精力也没有这个专业度自己管,而且协调成本超级高。
2005年之前,最早我们是四层架构:渠道部门、业务部门、研发部和基础架构,CEO管一块,COO管渠道和业务,CTO管研发和智能架构,全部靠上面的最高层统一协调,到2005年时,已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐,产品部门根本影响不了研发部门,产品做得好,研发部门也不受激励,大家仿佛都不是一家人,我们做的第一次变化就是“事业部制”,把研发、产品全部拿下,由事业部的EVP来负责整个业务,相当于这个业务的CEO了。
腾讯业务发展第三阶段
2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。但是作为行业的角度,大家就会说老大欺负小弟。
事实上这个行业的变化太快了,没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新,不管是美国还是中国,其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷,这么多年来,微软当了霸主,后来是谷歌(微博),后来是脸谱。到了现在,还是有越来越多新的公司成功了,并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放,达到共赢。因为这个行业越来越复杂,价值链越来越长,没有一家公司可以通吃。
2009年开启PC产品无线化
2009年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早,开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作,开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化,从QQ开始,到手机腾讯网等产品,开始启动无线化工程。
2011年生死关头推出“微信”
到2011年时,我们看到了公司生死——小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大,到底是用QQ去竞争,还是启动新的产品呢?
所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的,相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门,但他们并不满足于只做好这一个产品,虽然QQ邮箱非常好用,用户量也很大,但相对而言,邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下,十几个人就开始做“微信”这个产品。
当时米聊比我们要早,无线部门也启动了另外一个产品叫Q信,也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争,外部也有竞争,跑到最后,赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”,10个人里有5个人用你,第6个人就会用你,那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时,如果对手率先爬到临界点,那第二名就会失败。
米聊虽然是早,但毕竟他们不是做即时通信出身的,而腾讯做了十几年的即时通信,很快就把公司所有的力量调动起来强推,把QQ的用户往微信上去导,在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能,让其得以一波一波爆发式发展,才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。
回头看公司的管理团队非常心有余悸,内部竞争在某些程度上,尤其在互联网这个高速变化的行业里,还是很有作用的,因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品,两个都是封闭性开发,住在同一个酒店,相互都不说话,紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感,由此,团队才能迸发出真正生死存亡的活力。
竞争在某种程度上是可以打破固有的思维,比如说QQ,它是PC时代的产物,微信是完全重新基于手机设计的,很多不用考虑PC上的包袱,只针对手机对手机形式,凡是手机对PC的要求,一旦不考虑。我不考虑任何商业模式,不考虑任何商业化的市场,这样它的包袱非常轻,内部的竞争反而造就了新的微信。
2012年第二次组织架构调整
2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了,未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK。
2012年以前QQ散落在三个部门,QQ在一块,无线QQ在另外一块,QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分,三部分扯得一塌糊涂,天天扯不完的协调,开会都是在协调,都不在谈业务,实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整,把无线应用部门拆散,这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱,到无线互联网起来,他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来,抓住了市场上的机会。但没办法,对外决战在即,内部还这样缓慢,公司很可能就会被拖累。
2012年全面无线化+电商布局+投资
2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化,2012年各个部门纷纷醒悟过来,因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯,基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的,2012年之前,所有人都在做PC互联网,只有一个部门在做无线,今天完成了大的组织变革和转型。
2012年我们把电商也拆分出来了,我在那时候去开始管腾讯的电商业务,那时候公司还是不甘心,觉得淘宝做得这么大,还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。
2014年专注核心业务+剥离长链业务
2009年之前,大家都在骂腾讯,什么都要自己做,让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式,什么东西确实都是自己可以做好,因为那时候几个特点,比如QQ空间,本身就是QQ的延伸,越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏,音乐,新闻等产品,我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短,把内容做好,再加上腾讯的巨大流量,慢慢市场地位就能取得,没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件,要么就是八卦热点,没有那么长尾的特点,大家关注的点都差不多。所以,后来我们总能够后来居上。
2014年我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”,什么都要做,插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为,有的东西你能做好,有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长,相比外面一些创始团队,他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里,一天20个小时上岗工作,我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力,包括很多新的模式要管几千名地面人员,文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。
所以我们慢慢走向开放,跟合作伙伴一起合作,现在的心态也越来越开放:我们给你流量,给你入口,占你股份,一起合作,大家一起共赢。在我们没有投资京东之前,京东估值大概不到100亿人民币,今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它,本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望,一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着,一定要搞死你,它也赚不了多少钱,资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了,我们也不用那么辛苦了,它本身也获得了更高的溢价,市场上也减少了竞争。
今天回过头来看,很多东西很清晰,但在当时看不清楚,走了很多弯路,吃过很多亏,所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候,你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候,你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好,哪些东西自己是干不好,哪些东西应该是给别人干,如何帮助别人,这些心态慢慢捋顺以后,腾讯的战略是越来越清晰了——专注做“连接器”和内容产业。
未来连接一切
未来腾讯基本上还是连接的战略:
底下是我们的平台,公司的立业之本QQ、微信,自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等,这些是我们自己要做好的“造血”业务。
再往后的领域,内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等,这些基本上都不是自己做,而是跟合作伙伴一起来做。
再往后更多是中小企业的创新,依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号,这是非常开放的系统,越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。
今天腾讯一方面在业务上越来越开放,另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候,出去搞一个东西跟公司来竞争,这是叫叛徒,但今天我们是共赢,我们可以投资你,做好了,我们可以进一步的合作、扶持。
互联网跟传统的结合,是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择,有一句话,我觉得非常有意思,“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词,颠覆别人就是创新,颠覆自己就是持续创新,某种程度上,我觉得腾讯在这方面做得还是可以的,不断地在内部颠覆自己,挑战自己。
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沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.,NYSE:WMT)成立于1962年,是一家美国的世界性连锁企业,主要涉足零售业,以营业额计算为全球最大的公司。以下是读文网小编为大家整理的关于沃尔玛的成功之道,欢迎阅读!
“节俭”的沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。2000年,沃尔玛全球销售总额达到1913亿美元,甚至超过美国通用汽车公司,仅次于埃克森-美孚石油,位居世界第二。
在人们眼中,美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年《财富》杂志开始评选500强时,它还根本不存在。1962年它从阿肯色州本特威尔镇一家小杂货店起家,而它去年的销售额已经达到了1932亿美元。已经数次在美国《财富》杂志评出的全球500强企业中名列第二位。2001和2002年,沃尔玛集团领导人的财富终于超过了比尔·盖茨,荣登榜首。
沃尔玛精神
山姆·沃尔顿是沃尔玛的灵魂,这是每一个人的共识。他不但亲手创造了沃尔玛,以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它,使沃尔玛不仅创造了二战后美国零售业的最大奇迹,而且成为美国零售巨型公司中最有个性的公司。
山姆一生都在勤勉地工作。在他60多岁的时候,每天仍然从早上4:30就开始工作,直到晚上,偶然还会在某个凌晨4:00访问一处配送中心,与员工一起吃早点和咖啡。他常自己开着飞机,从一家分店跑到另一家分店,每周至少有4天花在这类访问上,有时甚至6天。在周末上午的经理会前,他通常3:00就到办公室准备有关文件和材料。70年代时,山姆保持一年至少对每家分店访问两次,他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来,公司太大了,不可能遍访每家分店了,但他仍尽可能地跑。
无论人们到哪一个沃尔玛连锁店,都会发现其强烈的文化特色,而卓越的顾客服务就是沃尔玛的最大特色,山姆说过:“顾客能够解雇我们公司的每一个人,他们只需要到其他地方去花钱,就可做到这一点。”在沃尔玛,只有顾客才是老板,顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”,沃尔玛公司真的做到了这一点。
7岁的卖报郎
1918年,山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇,是一个土生土长的农村人。从小,家境就不是很富裕,父亲干过银行职员、农场贷款评估人、保险代理和经纪人,是个讨价还价的好手,而且总能和交易的对方成为朋友。
而影响山姆更多的还是母亲,虽然她只是一个普通的劳动妇女,却养成了许多良好的生活习惯。她很爱读书,对人热情,做事勤奋,将家里人都照顾得很好。而且由于家境不好,母亲一直很节俭,这些品质后来都被山姆继承下来,为他以后的成功奠定了基础。
7岁的时候,山姆就开始打零工了,他靠送牛奶和报纸赚得自己的零花钱,另外还饲养兔子和鸽子出售。18岁的时候,山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位,并担任过大学学生会主席。毕业后正值二战爆发,山姆毅然参军,在陆军情报团服役。
二战结束后,山姆回到故乡,他向岳父借了2万美元,和妻子海伦开了一家小店,学会了采购、定价、销售。一次偶然的机会,山姆学到了连锁、零售的好处和实惠。他说:“如果我用单价80美分买进东西,以1美元的价格出售,其销量是以1.2美元出售的三倍!单从一件商品上看,我少赚了一半的钱,但我卖出了三倍的商品,总利润实际上大多了。”直到今天,这一价格哲学依然被很好地继承下来。
山姆创业之初,零售业市场上已经存在了像凯玛特这样等一大批颇具规模的公司,但他们都向大城镇看去,根本“看不起”小城镇,认为这里利润太小,不值得投资。
但山姆敏锐地把握住了这一有利商机,他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着以后城市的发展,市区日渐拥挤,都向市郊转移,从这一点,就给小镇的零售业发展带来了很好的优势,同时,汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力,突破了地区性人口的限制。用山姆的话来说就是”如果他们(消费者)想买的东西只要能便宜100美元,他们都会熬不犹豫的驱车到50公里以外去购买。
为了赢得小城镇的顾客,山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨,并将这条原则写在沃尔玛的招牌两边。他坚持每一种商品都要比其他商店便宜,为了达到这个目的,山姆开始提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。
为了实现这一经营思想,山姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下,他带领员工自己动手改造租来的旧厂房,研究降低存货的方法,尽己所能降低费用,为实行真正的折价销售奠定成本基础。开始的时候,公司目标利润定在30%,后来降到22%,而其他竞争对手仍维持45%的利润。在这样的情况下,自然吸引了大批顾客,正如山姆当初所预料的那样,也有许多城里人慕名而来。
在这样的经营策略之下,小店很快就扩大规模,廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。1962年,山姆·沃尔顿创建公司,在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。
作为公司的创始人,现在总裁的父亲——山姆·沃尔顿,他不仅创立了沃尔玛,还成为了沃尔玛的精神支柱,他留下的沃尔玛哲学是每个商家都奉若珍宝的经营宝典。甚至他最大、最老的对手哈里·康宁汉也这样评价他:“山姆可称得上本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键,是无人可比拟的。”
企业文化
山姆·沃尔顿的儿子,罗伯逊·沃尔顿是现任的沃尔玛公司董事会主席,他认为,沃尔玛取得成功,与独特的企业文化密不可分。不管什么时候,你只要走进任何一家沃尔玛连锁店,你肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间,你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。
公司目标
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标。山姆有句名言:“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来,只有微笑到露出八颗牙的程度,才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工:“当顾客走到距离你10英尺的范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛,鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”,成为沃尔玛的员工准则。还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等规则,已写进了美国的营销教科书。
员工
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外,他们经常会作出近似疯狂的举动来吸引人们的注意,让顾客们感觉趣味横生。山姆本人就是一个典型,有一次他答应如果公司业绩出现飞跃,他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料,于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞,当时被报界大肆曝光。
抠门儿
尽管山姆成了亿元富翁,但他节俭的习惯却一点也没变。他没购置过豪宅,一直住在本顿维尔,经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道,山姆是个“抠门”的老头儿,每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。但是,这个“小气鬼”却向美国5所大学捐出了数亿美元,并在全国范围内设立了很多奖学金。
老沃尔顿的几个儿子也都继承了父亲节俭的性格。美国大公司一般都有豪华的办公室,现任公司总裁吉姆·沃尔顿的办公室却只有20平方米,公司董事会主席罗宾逊·沃尔顿的办公室则只有12平方米,而且他们办公室内的陈设也都十分简单,以至于很多人把沃尔玛形容成”“穷人”“开店穷人买”。
1992年,山姆·沃尔顿逝世,按照他的遗嘱他的财产被平均分配给他的夫人以及三个儿子和一个女儿,按2005年福布斯统计,沃尔顿家族五位主要成员罗布森·沃尔顿、吉姆·沃尔顿、约翰·沃尔顿、艾利斯·沃尔顿、海伦·沃尔顿的财产分别为183亿、182亿、182亿、180亿、180亿美元位列全球富豪榜10至13位,并是世界上最富有的家族。
要求
山姆开店坚守着一个信念,“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务,顾客就会蜂拥而至。”他向员工提出了两条要求:“日落原则”和“三米微笑”。
“日落”是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务,而且,如果顾客提出要求,也必须在太阳下山之前满足顾客;“三米微笑”是指,当顾客走进员工3米的范围内时,员工就必须主动地询问顾客有什么要求,而且说话时必须注视顾客的眼睛。
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1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后,星巴克已经成为全球最大的咖啡。以下是读文网小编为大家整理的关于星巴克的成功之道,欢迎阅读!
在体验式营销中,星巴克是其中的典范。星巴克作为一家国际企业,它从1971年创建到现在仅仅用了四十余年的时间,就从一家小咖啡馆发展成了拥有12000多家分店的全球性连锁企业。星巴克店内优雅的设计,精致的壁画,柔和的音乐,以及优质咖啡、糕点,热情真诚的服务等,都构成了星巴克内部优雅的人文环境,为消费者烘托出一种典雅悠闲地氛围。让每一个顾客在不同学识、经历及心情中感受到各自独特的体验。在我国,有90%的顾客是冲着星巴克的独特的环境氛围去的。星巴克的价值主张是:星巴克出售的不是咖啡,而是人们对咖啡的独特体验。
(一)感官体验上的享受
从视觉上,星巴克公司聘请专业的设计师和艺术家为星巴克咖啡在各地建设专门的星巴克咖啡店。他们根据当地的商业氛围为星巴克设计出独特的咖啡店,给消费者以强烈的视觉冲击。例如,上海的星巴克设计以年轻消费者为主,因此在开店时公司寻找具有特色的店址,并根据当地的景观特色进行设计,建立符合 年轻消费者品位的咖啡店。
在听觉上,星巴克选择合适的音乐适应顾客的需求。在美国,星巴克甚至买下一家音乐公司专门出版星巴克音乐,以使顾客在咖啡店内得到充分的放松。
在触觉上,星巴克的店内家具等都采用木质材料,给消费者一种温馨、典雅、舒适的感觉,让顾客体会到一种无拘无束的氛围。
在味觉和嗅觉上,星巴克以独创的“星巴克烘焙法”来烘焙咖啡豆,在磨豆以及煮咖啡是会产生一种浓郁而独特的香味来吸引顾客的注意。此外在星巴克内禁止吸烟,禁止员工擦香水,以保证咖啡店内充满自然而有浓郁的咖啡香味。
(二)情感体验上的放松
消费者情感产生的主要因素是消费情景。星巴克就为人们提供了一个可以独自享受,随意谈笑,可以歇息的第三个场所。它为处于忙碌中的人们提供了一个可以整理心情的空间,接触有着相同人生情调及社会价值观的文化体验,让处于不断忙碌中的人们得以喘息。
(三)思考体验上的刺激
在思考体验中,刺激占41.6%,顾客的思考以刺激为主,即创造出可以激发消费者讨论的事件,例如顾客的优雅举止等,给顾客提供一个开阔的视野。使顾客感到星巴克不再仅仅是一个咖啡馆,还是一个舒适的文化氛围。
(四)行动体验上的娱乐
星巴克开设的“热客俱乐部”,不仅教会了顾客如何饮用咖啡,还与顾客通过网络产生互动,并在俱乐部内通过一定的活动向顾客提供优惠券。另外,星巴克巧妙的营造出一种与顾客生活形态相接近的环境氛围,让学生可以在店内安心读书,让上班族可以在下班后安心休息,从而使星巴克不断深入到人们的生活中 去,使之成为人们生活中不可缺少的一部分。
(五)关联体验上的归属
咖啡在为顾客提供感官、情感、思考与行动上的体验的同时,让他与一个广泛的社会群体相关联,并带给人们一种归属感。经调查研究,消费者认为星巴克是一个充满人文气息的场所,很多人认为购买星巴克咖啡是一件令人值得骄傲的事,可以提高自己的品位展示出自己与众不同。因而,星巴克咖啡带的归属感使消费者逐渐成为一个不可分的群体,被顾客所认可。
总之,星巴克的体验营销为星巴克在全球的迅速扩张提供了有效的保证。星巴克之所以能取得这样的成就,无不得益于它的体验式营销。都市白领中流传着这样一句经典:“我不在星巴克,就在去星巴克的路上。”可见,星巴克已成为了一种时尚文化的象征,而这种独特的文化体验正是星巴克独特魅力之所在。简而 言之,星巴克的成功或许可以用一句话来概括:一切为了客人的咖啡体验。
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