为您找到与日本企业成功案例相关的共200个结果:
成功是获得预期的结果,成功是属于执着,刻苦,有信心的人。以下是小编整理的日本企业的成功奥秘,欢迎大家阅读。
日本企业特别是日本制造企业能获得举世瞩目的成功,绝非偶然,秘诀只有四个字:育人育心。摒弃以知识灌输和技能培训为中心的培养方式,本着“先心后技”的原则,重点培养员工的“诚心、热心与定心”,以此来统领技能传授,实现企业与员工的双赢共进。
中层管理者在企业里至关重要,他们不但要像高层管理者那样,了解企业的总体规划和战略,还要知行合一,将企业的理念和宗旨转化为具体行动。他们对企业高层的思想摸得很透,同时对一线员工的想法及实际困难了解得比较细,所以能把企业上下联结为一个整体。这种能力源自他们异乎寻常的“热心”。
我工作过的一家生产塑料食品袋的公司,每天上下午各有10分钟的员工休息时间,但所有的机器都不能停,由管理者顶上。那是一个容纳20台不同类型机器的车间,车间负责人不但仅凭双手就保证了正常生产,而且还能在10分钟里把所有的机器和产品质量都检查一遍,让人拍手叫绝。员工重新上岗后,负责人仍不能休息,还要继续巡视和指导整个车间的业务直到下班。日企中层管理者所表现出来的耐心与周到也非常令人感动,我曾亲眼见过一位管理者为正在操作的员工挽起裤角保证安全。
这些热心的中层管理者被人们誉为“既善于燃|烧自己的激情,又善于点燃别人激情的人”。与高层管理者相比,中层管理者的这种热心对员工的影响往往更大、更直接。
为什么日企能大量涌现这样的中层管理者?因为企业坚持“举直错诸枉”的干部选拔原则,将正直有德之人置于众人之上,整个组织都会变得正派;相反,如果选拔干部重才不重德,就难以服众,容易使组织陷入人心不稳的困境。
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一个企业文化底蕴有多深,企业发展就有多大,浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。以下是读文网小编为大家带来的关于成功的企业文化案例,欢迎阅读!
济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小,都应重视企业文化的建设。
企业文化不是一次运动,用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深,企业发展就有多大,浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业,他们都有一个共同特点即是:重视企业文化建设,不以追求利润为唯一的目标,都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观,也是企业文化的核心之一,这也正是九阳公司努力学习的典范。
具体到九阳企业,企业文化概括为八个字,即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工,又要发挥其潜能;其次是鼓励员工自觉地融入团队中,在九阳,自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的,也是没有前途的;九阳企业的价值观是做有责任感的企业,对员工、消费者、合作者与社会负责任,并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人;九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式,企业拥有健康的机制,以保证长期生存和发展。
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物流外包是企业业务外包的一种主要形式,也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式。以下是读文网小编为大家整理的关于物流企业成功外包案例,欢迎阅读!
1.战略联盟型:这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟,双方以产权方式、契约方式实行相互合作,这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享,相互协作,为企业实现高集成度的物流服务。
2.综合型:生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作,让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团,集成物流的多种功能,物流服务范围广泛。对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应,对下家经销商可全权代理为其配货送货业务,可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
3.功能型:即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能,一般不涉及物 流的整合与管理。 目前我国大多数物流业务就是这种模式,最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台,存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。
4.集中型:即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作,在某个领域为企业提供较低集成 度的物流服务。
5.缝隙型:即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作,为集中企业提供特定 客户层的物流服务。
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中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业,出发点是为了分散经营风险,但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析,也没有对各行业进行必要的深入研究,在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下,盲目扩张只会增大企业经营风险,甚至走上失败的道路。以下是读文网小编为大家整理的关于成功企业案例分析,欢迎阅读!
究竟是什么原因,让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?
2014年,华为主营业务收入达到2890亿元人民币,同比增长20%;主营业务利润达到340亿元人民币,利润率12%,经营性现金流和资产负债率均持续稳健。究竟是什么原因,让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?分析其原因,有很多很多,根本的原因,是华为的利益均沾原则。
《华为基本法》明确指出:华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体,努力探索按生产要素分配的内部动力机制。任正非在1996年就讲过:回顾这些年来走过的道路,我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度,所以我们的合作伙伴越来越多,我们的销售额也越来越大。
华为的利益均沾原则体现在哪些方面呢?
在公司内部,华为与员工之间建立起了“利益均沾”的分配机制。作为华为这样的一个高科技企业,必然使用的都是高学历的员工,并且都是名牌大学的一流人才。任正非讲“高工资是第一推动力”,公司给予的薪资待遇是国内最高的。
还不仅仅如此,更为主要的,是华为给予员工的内部股份,将企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来,使员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在了一起。尽管华为是任正非创办的企业,但任正非仅仅持有1.4%的股份,其他的98.6%被员工所持有。从这个意义上来讲,华为已经不是任正非自己的了,已经名副其实成为“华为人”的华为了。
在公司外部,华为与客户之间的合作,更加体现了“利益均沾”的经营指导思想。《华为基本法》讲:我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。
这一原则体现在了华为与客户的合作上。1997年,出于开拓市场的需要,华为与全国各地邮电部门进行密切合作,成立了一大批合资公司,吸纳邮电系统职工入股,并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务,就是销售华为公司的产品。
任正非说:通过使客户的利益实现,进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解,各得其所,形成利益共同体。
我们毫不怀疑,这样的方式在当时的社会环境和市场条件下,对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。这么多年来,不单纯追求利益最大化,而考虑的是把市场做大,让合作方得到合理的回报,以利益共同体来促进命运共同体的形成,从而实现事业上的结盟,是华为成功的秘诀。
在社会方面,华为在长江遭遇百年一遇洪水的抗洪救灾中一次捐款数千万,华为在多所大学设立了“寒门学子奖学金”,华为员工缴纳的个人所得税在电子行业总是位居第一,华为上缴国家的税金每年都是几十个亿……,所有这一些,我们是不是可以理解为华为“利益均沾”在对社会回报方面的表现?如同《华为基本法》中所描述的华为“社会责任”那样:华为以产业报国和科技兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。
这就是华为的“利益均沾”,利益均沾成就了华为伟业,成就了中国屈指可数的一家高科技公司。相比华为,我们更多的民营企业,又应该怎么做呢?又是怎么处理企业、员工、客户三者之间的利益关系的?
当员工利益不能与企业利益相匹配的时候,当客户利益不能得到合理保证的时候,当合作伙伴利益失去公平的时候,那么,作为民营企业的老板就要想一想,你的企业可能已经面临灾难的降临!
合作是暂时的,利益是长久的。没有长久的利益平衡,也就不可能有长久合作的可能。企业与员工是这样,企业与客户是这样,民族争端是这样,国家外交也是这样。要想实现企业的快速发展,“利益均沾”是必须坚持的重要原则。
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成功,需要坚强,更需要这样一种爱:博大,豁达,默许和支持。摔倒后,所有人都会淡淡笑笑,却赐予你追寻灿烂阳光的希望与勇气!以下是读文网小编为大家整理的关于成功企业家案例,欢迎阅读!
从退学建立微软,到成为世界首富,盖茨只用了20年的时间。此后,这个被美国人誉为“坐在世界巅峰的人”就再也没有从这个位子上下来过,一坐就是12年。
互联网仍然充满魅力
其实,盖茨作为世界首富的日子也是波折不断。在1998年股票市场的互联网泡沫出现前,盖茨的财富已经达到近1000亿美元。2000年网络股热潮开始消退,微软股价下滑了近63%,盖茨的身价也随之缩水了近一半。尽管盖茨依然保持着全球首富的位子,但是与第二名的差距已经是越来越小,那时人们纷纷预测,随着互联网泡沫的破灭,盖茨迟早要让出“天下第一”的宝座。
然而事情发展并没有像人们想象的那样。2003年以来,美国经济强劲复苏,带动了互联网业的回暖。且不说屡创奇迹的Google等后起之秀,微软公司在股票市场上的表现也很抢眼,盖茨的财富重新水涨船高。在过去一年里,盖茨的财富增加了近8%。
不把鸡蛋放在同一个篮子里
沃伦·巴菲特曾评价比尔盖茨说:“如果他卖的不是软件而是汉堡,他也会成为世界汉堡大王。”言下之意,并不是微软成就了盖茨,而是其商业天赋成就了这个世上最富有的人。
对于理财,盖茨自然也有自己的一套。对微软公司前途的信心使盖茨仍然把财富的绝大部分投在公司股票上,尽管他已经不担任公司的CEO,但是作为微软的首席架构师,他仍然主导着公司的发展方向和战略规划。不过精明的他也会在好的价位适当地套现一些股票。股市交易记录显示,上个月盖茨就在公开市场出售了100万股微软股票,获得收入近2700万美元。
当然,像盖茨这样的聪明人是决不会把“把鸡蛋放在一个篮子里”的。具有远见的盖茨早在网络股泡沫破裂之前就开始分散投资了。盖茨在1995年建立了一家投资公司,据了解,该公司管理的投资组合价值100亿美元,其中很大一部分投入了收入稳定的债券市场,主要是国库券。
盖茨看好代表新经济的数字及生物技术产业,但在投资时并不排斥传统经济,尤其看重表现稳定的重工业部门。盖茨曾通过自己的投资公司收购纽波特纽斯造船公司7.8%股份,后来这些股票几乎上涨了一倍;他对加拿大国家铁路公司的投资也给他带来了丰厚的回报,在不到一年内股价就上升了大约1/3。此外,盖茨也喜欢向抵御市场风险能力很强的公用事业公司投资。而盖茨对科学创新的兴趣,也使他把医药和生物技术产业作为一个重要的投资方向。
自称善用每一分钱
曾经有人计算过,像比尔·盖茨那么有钱可以怎么花,结论是:可以买31.57架航天飞机,或者344架波音747,拍摄268部《泰坦尼克号》,买15.6万部劳斯莱斯产的本特利大陆型豪华轿车。但是事实上,富可敌国的盖茨夫妇生活很俭朴,唯一可称得上奢华的只有他们位于西雅图郊区价值5300万美元的豪宅。不过据到过盖茨家的人介绍,豪宅内陈设相当简单,并不是常人想象的富丽堂皇。盖茨曾说过:“我要把我所赚到的每一笔钱都花得很有价值,不会浪费一分钱。”
在过去几年里,盖茨把他的大量个人财富捐献给了慈善事业。据统计,盖茨至今已为世界各地的慈善事业捐出近290亿美元的财富,成为世界上最慷慨的富人。目前,以盖茨夫妇两人名字命名的比尔和梅琳达·盖茨基金会是全球规模最大的私人慈善组织,其基金规模是老牌的福特基金会的3倍、洛克菲勒基金会的10倍。去年11月,他在伦敦庆祝自己50岁生日的时候,对在场的记者表示,名下的巨额财富对他个人而言,不仅是巨大的权利,也是巨大的义务,他准备把这些财富全部捐献给社会,而不会作为遗产留给自己的儿女。
世人对盖茨的评价褒贬不一。有人说他是成功的企业家,有人说他垄断行业、欺凌弱小;有人说他是“最慷慨的慈善家”,有人说他是一个虚伪的人———他的慈善之举只是有史以来最昂贵的公关活动;有人说他是当之无愧的全球首富,有人说他只会贪婪地在股市中套现,从微软用户的身上榨钱……但是就像美国人说的那样:“不管你是爱他,还是恨他,你都无法漠视他———这就是比尔·盖茨的魅力。”
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肯德基(Kentucky Fried Chicken KFC)是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。以下是读文网小编为大家整理的关于肯德基成功企业管理案例,欢迎阅读!
1998年,拥有肯德基、必胜客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部,百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便 正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到,仅仅过去两年的时间,百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今,百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店, 50 万名雇员,营业额达到200亿美元,跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时,百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失,同时又面临着严重的挑 战:如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作,而不是竞争的关 系? 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时,在曾任百事集团总裁,现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊 ?Andrakk Pearson 先生和诺瓦克? David Novak 的共同主持下, 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构,同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施:如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的 营运管理,但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式,进行三个品牌的联合促销,原料由公 司统一采购,配送,控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴,把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止,集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%,而且 1998年全年及1999年上半年, 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长,集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后,已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司?至 2000年底,在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止,肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。
案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下,经过两个多月的努力,终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范,我们最深的感触是:肯德基是一个有明确战略的企业,并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本,同样是稳健经营,管理理论是一样的,但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名; 而确定了恰如其分的经营战略,再辅之以完满的贯彻实施,企业才能百战不殆,长盛不衰。
作为国际餐饮巨头,肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了,本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策?肯德基是怎么执行的?又是怎样推进到位的?这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力,远景战略目标与经营管理三者是高度统一,相互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业,我们要向肯德基学习,但同时也必须从自身实际出发,把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合,这样才能学有所获。
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现代企业管理的重大责任,就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致,两者越一致管理效果就越好,只有这样才会取得最终成功。以下是读文网小编为大家整理的关于成功企业的管理案例,欢迎阅读!
2007年12月11日的下午,在北京著名的九华山庄最大的会议室里,正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告,“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动,台下的近三千人,大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商,他们和蒙牛人一样,系着“蒙牛领带”,倾听这份让他们心理无比畅快的报告,平时不敢说的,敢说却反映不上去、反映上去却得不到及时解决的,全都在这个报告里体现出来了。而坐在台下的真正蒙牛人,事业部的总经理及各部门的主管们却忐忑不安,那些发布出来的分值一会儿让他们脸红,一会儿让他们脸白,他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。
随后的几天,蒙牛将针对其他的事业部,在全国不同地方召开这样的经销商大会,发布同样的报告。
客户就是上帝”,然而,有谁把客户真正当上帝一样去虔诚地服务?以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络,使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”?
蒙牛“年度管理大审计”或许会让我们学会忘记蒙牛那些传奇的故事会,而睁大眼睛看清楚,蒙牛是如何用“要想知道,打个颠倒”的文化理念,引导一场管理革命的。
2005年年初,蒙牛常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑,这两年听到的全是对蒙牛的赞歌,这样的赞歌反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛总常常说,要想知道打个颠倒,要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是,客户不满意的到底是什么?自从自己做到总经理这个职位后,给予客户的时间越来越少,而客户也不再将问题反映给他, 即使他有意收集的一些问题,却也都七零八落,而且,处理起来很麻烦。
“管理学界都知道,你想管理什么,你就考核什么,你想考核什么,你就量化什么。那么,是否能有一个工具,将经销商的问题立体、全面地反映上来,并让所有的蒙牛人都了解这些问题,群策群力去改善呢?”
为了将“客户之声”彻底落地, 2007年杨文俊要求仁慧特公司给出“使用报告的具体建议”,也是在12月7日的发布会上,仁慧特公司正式提出建议,希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式,对报告情况进行层层宣贯和有序改进,对内:按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识,对外:分大区对客户传达到位。
1、 与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”:即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点;
2、 共同分析“三高三低”的形成原因,轮流发言做数据还原;
3、 针对“三高三低”每人提三条改善建议,并轮流发言讲解;
4、 对全部改善建议进行汇总整理;按照与会人员所提建议,将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上;
5、 形成会议成果《共识承诺表 》并要求全体人员签名;
6、 《共识承诺表 》形成两个版本:按照共识会的召开建立的共同承诺表;
7、 各级管理者分解任务后的个人承诺表;
8、 全体成员对行动计划做共同承诺,通过这种方式强化共同参与、持续改进;
9、 各层级制定共识承诺表,逐层上报汇总至集团;
10、不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享; 在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示,并接受客户的监督与建议。
在关于如何甄别经销商反映问题的真伪性上,杨文俊提出了自己的看法,“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的问题70%是准确的,30%是误差的,这误差有可能是客户的私怨,也可能是客户理念的差异,但是,我们要理解,如果客户的销量上去了,客户说错了也是对的。”
“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神,都要把自己打造成这样一个团队,这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在“客户之声”访谈中,针对客户担心说实话被打击报复的问题,我要以集团的名义作承诺,任何一个客户如果因此遭到打击,就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化,如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度,蒙牛确实是战无不胜的。”
杨文俊一直强调企业利润的创造者是消费者,谁最接近消费者?是渠道是经销商,如果把经销商服务好了,就能生存和发展。
2006年杨文俊刚上任蒙牛总裁时,对媒体说,“我现在不想说太多,成绩是最好的证明,一年以后我用成绩说话。”对于外界最为关心的施政纲领,杨文俊说,“其实并没有那么悬乎,传承、创新、夯实基础是我的基本思路。”
因此,杨文俊上任后一直坚持“服务执行,执行服务”的管理理念,他的座右铭是“君子讷于言而敏于行”,“讷于言”,就是说话要慢,拿主意要谨慎,反复寻找有突破性的、创新性的思路;但一旦主意拿定,就要立即行动,百分之百、不打折扣地去执行,这就是“敏于行”。
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管理学是一门综合性的交叉学科,是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的,它的目的是:研究在现有的条件下,如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素,提高生产力的水平。以下是读文网小编为大家带来的关于管理学成功案例分析,欢迎阅读!
很多人疯狂追求成功,却不了解成功的本质。成功是一种境界,是一种思想的乐园。“梅花香自苦寒来,宝剑锋从磨砺出。”没有经过奋斗,是不知其中的艰辛与苦楚。但是一个持之以恒的人,一个认定目标,不轻言放弃的人,有始有终的人,迟早会取得成功。这是管理学中的“累积定律”的结果所致。该定律说,一件小事累积起来就形成了大事,任何大成就或者大灾难都是累积的结果。我也是从一个小小的公务员成长为现在与郎咸平教授齐名的顶尖学者。这其中的艰辛是难以用言语来表达的。我还著有畅销书《再品三国》等书。而且我还终身学习,终身写作,至死方休。我的成功也是艰苦奋斗与累积定律的结果。现在我来介绍一下后汉时代一个成功人士,看看他是怎么成功的?
刘宽,字文饶。弘农华阴人也。他的父亲是叫刘崎,在汉顺帝时,官至司徒。司徒是“三公”官之一。刘宽喜欢出行,有一个农民丢失了一头牛,看到刘宽乘坐的牛车中牛很像自己丢失的牛,就误以为是他家的,于是要求刘宽归还他。刘宽一言不发,让牛被农民牵走,自己下车走路回家。过了一些日子,那个失牛的农民得到了自己遗失的牛后,知道错怪了刘宽,因此登门还牛谢罪。还向刘宽叩头认错说:“很惭愧错怪了先生,随便你怎么处罚我?”刘宽说:“动物有相似的,事情有脱漏错误的,这是很正常的,现在你又归还了我的牛,有什么必要赔礼道歉?”州里的人很佩服刘宽的不计较与宽容。由于其德行比较好,汉桓帝时,大将军把他录用为下属官吏,经过五次升职后,成为司徒长史,是司徒官属中级别最高,最重要的下属。当时东汉首都发生地震,皇帝还亲自召见刘宽询问情况。再升迁他的官职为东海王侯国的相国。延熹三年,他官拜尚书令,迁南阳太守。他在管辖区内,性格温仁多恕,碰到什么紧急情况,从不对下级官吏民众批评指责,发脾气,耍威风。他认为“齐之以刑,民免而无耻”。下级有过错,只用蒲鞭罚之,只是表示侮辱,警告一下,终不体罚虐待或者用重刑处罚他们。蒲鞭打人并不疼痛。如果工作有功劳与成绩,他都推给下级领功领赏。如果有灾异事件,或者工作出现了什么过错,他都自责,认为是自己的过错所致。每次视察地方时,他招引一些教育官员与学者知识分子在一起谈论学术知识,相当于东汉时期的论坛讲座。对年纪大的人嘘寒问暧,对年纪小的人教育他们要孝顺父母,遵守伦理道德。在他的影响下,社会风气大有好转。汉灵帝时,委任刘宽为太中大夫,侍讲华光殿。还来又迁他的官为侍中,赐官服一袭。后来他的官职又转为屯骑校尉,迁官为宗正,转官职为光禄勋。现在的刘宽已是九卿官员之一。相当于现在的部长级高官了。熹平五年,替代许训为太尉官职,管理军事方面。太尉是“三公”高官之一。汉灵帝颇爱学才艺,学知识,每次都引见刘宽,常安排他为皇帝讲课。刘宽尝于坐被酒睡伏,皇帝问道:“太尉醉了吗?”刘宽回答说:“臣不敢醉,但是自己任重责大,忧心如醉。”汉灵帝很重视他这句言论,比较敬重他。刘宽爱好喝酒,但是不喜欢洗脸洗澡。也就是不爱讲个人卫生。首都的人还把他的行为编成了谚语。
他请客喝酒,安排下人苍头到市集商店买酒。等了很近,这位下人大醉而归。这让等得不耐烦的客人忍受不了,就骂这位下人:“畜产”。刘宽派人看护喝醉了的家奴,怀疑苍头会自杀,跟左右下人说:“这个人,被骂为畜产,侮辱到这个程度,我害怕他自杀。”刘宽的夫人,为了试探他是不是真的宅心仁厚,在他准备上朝开会,穿得衣冠整齐的时侯,暗派侍婢奉肉汤,故意把汤汁翻污他上朝的衣服。刘宽不但没有责骂奴婢,反而神色不异,跟奴婢讲:“肉汤烫伤了你的手没有?”其性格与度量如此,让中国内外都称刘宽为长者。后来他以日食策免去太尉一职,降为卫尉。光和三年,复替代段颍为太尉。在职三年,以日变免去太尉一职,又任为永乐少府,迁光禄勋。他以预见黄巾谋逆与出主意平叛有功,封逯乡侯六百户。中平二年去世,享年66岁。东汉政府追赠死去刘宽车骑将军印绶,位特进,谥为昭列侯。他的儿子刘松继承他的爵位,官至宗正。
我们作为高级管理人员,可从刘宽的成功人生收获如下经验:
一是管理者要学会宽容。宽容是一种善良的心理特征。当宰相肚里不能撑船时,当不能海纳百川时,管理者会陷入一种小肚鸡肠,心胸狭隘的情绪之中不能自拔,会做出一些损害他人的行为,这样会容易导致员工们的仇视与怨恨,不利于团结大多数的人。当你宽容时,别人也会宽容。当你斤斤计较时,别人也会斤斤计较。在员工们无意识的冒犯时,或者本性并不坏时,要学会谅解他人。宽容他人等于宽容自己。
二是对待好人与坏人要有区别。好人心地善良,坏人心地邪恶。好人犯错,要宽容地对待,要学会原谅。对待好人要像春天般的温暖。坏人犯错,宽容他等于是纵容他做恶与做坏事,会使更多的人无辜者受害。对坏人不能原谅。对待坏人要像冬天般的残酷。放过一个坏人,等于是制造更多的坏人。放过一个好人,等于是制造更多的好人。管理者要惩恶扬善。
三是要给予员工们重新改过的机会。人非圣贤,孰能无过。员工在工作犯了一点小错误,却不依不饶地,会让犯错的员工们失去了改正的机会。没有不犯错的员工,也没有不犯错的领导。只是我们在追求完美的过程中,要尽量克服各种瑕疵,各种缺陷。员工们的错误可以原谅,但是产品与服务的错误不能原谅。因为产品与服务的质量不过关时,会影响企业声誉,会搞垮企业。所以,可以允许员工犯错,但不能允许产品质量有错误。治理国家也是一样的,
四是管理者公私分明。管理者不能因为在公事上被员工顶撞,或者被员工说坏话,而借机会给予员工们“穿小鞋”,暗害员工。这些做会使员工们鄙视你的为人。会使很多员工与你离心离德。也不能因为跟员工们关系很好,就搞特殊化,在升职加薪学习上暗中关照亲近你的员工。这样会使企业形成各种圈子,帮派势力。不利于企业员工们同心同德,团结协作,这是企业衰败的象征。所以,管理者要公私分明,以企业发展为重要与首要。于公处事要大公无私,于私要团结全体员工。
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懂得如何成为优秀的投资人,会使你成为更优秀的企业管理者,反之亦然。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的案例,欢迎阅读!
先来想象一下肯德基的日常运作场景:33万名员工,4800余家门店,分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时,这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化,让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S,即Simple(化繁为简),Short(言简意赅),Specific(目标明确)。
在确立标准化之前,优化部门会反复看体系设计是不是太复杂,是不是有太多的学理。步骤越复杂,执行的偏差就越大,反之,越简单精准度就越高。
从新产品研发开始,虽然这是由研发部门和企划部门主导,但是当新品雏形出来后,会组成一个由企划部门领导的项目小组,标准化团队成员加入其中,制定原物料包装的尺寸规格,生产操作程序,原物料人力配置,工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前,餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置,逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后,项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘,为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信,相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店,在平台上,管理团队可以实时了解谁在学习,学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时,一次性推出15种产品,从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训,这都是一场大考验,33万余人同时参战,还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册,行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键,明日一早开业时所有的门店均已准备停当,由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品,每种新品涉及多种原料,各有保存期和储存条件,如果不按照标准化说明摆放,员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
每个产品都有一个严格的备制周期,备多了就会过了最佳赏味期,备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断,肯德基的销售系统会提供技术分析,预估在什么时点烹制何种食品,用技术手段来代替模糊的人工判断。
2、肯德基的人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
作为一家高速发展的服务型企业,肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道,首先是强调自我发展,培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿,再好的辅导和培训机制也不会起到作用。因此员工从了解自己开始,了解自己的EQ,需要怎样的培训来获得成长,有了这个基础,才会在员工中推行导师。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务,每位员工都是个人贡献者,不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力,因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要,不能厚此薄彼。
但同时,肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才,而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求,有些要求有洞察力,能带领团队,有些要求有策略性,把对的人放在对的岗位,就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识,既要知道是什么,也要知道如何解决。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是:百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力,成为零售企业的黄埔军校,让人才从管理培训生和储备经理开始,在实践中全方位考查员工的能力,肯德基亦如此。在“立足中国,融入生活”的总策略下,人才培养也着眼“在中国,为中国”,以期获得对本土消费者的洞察。
一旦人才从评估考察中脱颖而出,企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段,可以看到,个人贡献者强调的是专业能力,成为绩效管理者时要负责带团队,成为中层管理者后还需要管理更大的团队,履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来,而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。
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我国汽车企业在经历了20世纪90年代初创期的高速增长后,正日益面临行业增长和竞争日趋激烈的市场环境,如何抓住机遇,发挥优势,实施积极有效的转型战略,使企业更上一个台阶,成为企业家和学者们研究的重要课题。以下是读文网小编为大家整理的关于汽车企业转型成功案例,欢迎阅读!
时间:7月2日
地点:四川大学工商管理学院6楼
人物:四川大学企业组织与人力资源管理研究中心主任陈维政教授、三位陈教授的博士生、本报记者张国鸿
陈维政教授称,国内传统民营企业的发展总会经历创业期、发展期和成熟期三个阶段。在创业期是老板为主治理阶段,发展期为老板与职业经理人共同治理阶段,到了成熟期一般为职业经理人为主治理阶段,但国内的民企要出现真正的职业经理人治理公司还是一个非常漫长的过程。现在看来,成都这些大的车企都还处在创业期向发展期过渡的阶段,大多数企业都会经历一个转型时的阵痛期,也就是很多企业提出的二次创业,这也是一个企业要做大做强的必经之路。
在第一个创业期,一般都是老板一个人说了算,虽然风险很大,但反应也很快。那时,创业者们大都被老板的个人魅力和共同理想团结起来。但要向现代企业过度也就是向第二阶段迈进时,就要引入职业经理人,采用“人治加法治”的方式,肯定不能再单凭某一个人的直觉来指挥企业。在这一转变过程中,容易出现两种不良情况:一是老板的家长制作风改不了,另一种是拥有现代管理技能的职业经理人瞧不起打江山的草莽英雄。这两种情况的存在,都可能影响到公司的转型和发展。理想状态是完善公司治理结构,老板和高层经理共同组建最高经营决策机构———董事会,形成科学决策机制。
从目前情况看,建国汽车要超常规发展、要做全国最大的车商,这是董事长的宏大理想,但不能算着公司的战略目标。建国汽车在制订战略或重大决策时,可采用董事长与管理团队商议的方法,商议不成,可用董事会投票的方式解决。如果经过这样的方式决定,公司在多长时间内要从现在20%的市场占有率到占领四川车市的半壁江山,再由经营团队制定出实现这一目标的具体方法,便可减少决策层与经营层对立的可能。
在创业期大家都是兄弟朋友,到企业做大了更多的应是科学决策,不然就会造成分道扬镳。对于重用保安一事,陈教授认为,偶尔为之也无可厚非,后勤人员中也有优秀的人才,但要非常小心,一定要注意按公司制度和规范流程办理,不然就会将公司人力资源体系打破,再建立起来就难了。
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清淡的寿司,鲜美的生鱼片,香脆的天妇罗……这些打着日本烙印的美味对我们并不陌生,而其美妙的口感下是日本厨师严谨的工作态度和近乎苛刻的卫生标准,这也是日本餐饮的典型特征。以下是读文网小编为大家整理的关于日本餐饮成功案例,欢迎阅读!
日本六大商业项目:东京新宿商业中心、静冈县御殿场、越谷Aeon Lake Town、札幌狸小路商店街、大阪心斋桥筋商业街、大阪道顿堀、难波、御堂筋。这些百货与商业中心生意都十分的红火,它们的成功都有什么秘诀呢?让我们分别来看看这六大商业项目都是如何运作与规划的。
日本东京、静冈、越谷、札幌、大阪等地最具代表性的商业项目,包括大型商业中心、城郊型购物中心和折扣中心;考察了当地百货商店、超市、药妆店、便利店、家电等不同零售业态门店,其拥有先进的顾客服务和零售管理等方面的成功经验;还特别考察了永旺株式会社和松下电工企业,旗下各业态门店和产品展示厅,了解日本零售业最新商业技术和管理技术的发展趋势,以及日本在节能环保方面的最新理念和举措。
一、 东京新宿商业中心
东京是日本经济、商业、金融中心,资本在50亿日元以上的公司,90%集中在东京。考察团成员抵达东京后,参观了新宿商业中心、对日本最大商业城市建设、布局、现状有了初步的了解,重点考察了日本销售第一的百货店,Isetan(伊势丹)新宿总店;日本历史悠久的高级老店代表,高岛屋新宿店;(日本铁道公司)东日本经营的时尚店,LUMINE 新宿店 JR;集时尚前沿购物、餐饮和艺术一体的商业中心,Tokyo Midtown(东京六本木)。
伊势丹(Isetan)是日本首屈一指的零售业集团,日本销售第一的百货店。Isetan在日本堪称“时装伊势丹”,一直以高感度,高质量时装为人称道,为时尚年青人的时装指针及领导。伊势丹拥有过百年之经营历史,由面积四平方米的和服店起家,成为一家多元化国际企业,其中的经营宗旨包括:“顾客第一主义”,凡事以顾客至上,以满足顾客为荣;“优品廉价”,价廉物美,以高品质,低价钱吸引顾客;“共存共荣”,与本地社会同步迈进,一起发展。
高岛屋新宿店在东京算是最大的名店,雄踞新宿站南口。地下2层地上14层,各种世界名牌云集在这里,环境非常好,连休息的地方都非常宽敞幽静,到这里不买商品也是一种享受。为了方便和吸引世界各地来日本的游客到这里消费,楼层指南的设计使用了英文、中文简体、中文繁体、法文和韩国文,考虑非常周全。新宿高岛屋是2009-2010秋冬东京时装展的部分会场。日本著名百货公司高岛屋将于2012年在中国上海开设一家大型购物中心,迈出进军中国的第一步。
二、静冈县御殿场
考察日本最大的奥特莱斯,Gotemba Premium Outlet
Gotemba Premium Outlet是日本最大的名牌折扣店,于1999年7月2日开业,营业面积22000平方米,距离东京市中心约有90分钟车程,位于富士山下,风景十分优美。整个卖场分为东西两个区域,两区之间是山谷,靠桥梁相连,半山腰有游乐场,卖场建于山脚下,林立着约210多家销售A.testoni、Adidas、Bose、Dunhill、D&G、Hugo Boss、Nike、Puma、Replay、Salvatore Ferragamo、Valentino、Zegna、Armani、Botteg***eneta、Bvlgari、Chloe、Gucci、Jil Sander、Jimmy Choo、Prada、Tod’s、Valentino等国外著名品牌的商店,还有一些不错的日本本土品牌,是东京旅游线路上颇受欢迎的景点。
御殿场是大型城市风景旅游区与目的地消费商业中心结合的典范,整个Outlets主要都是一层的欧式建筑,在此顾客能感受到北美城市街道风情,并可尽情地体验购物乐趣。另外,邻近富士山、箱根温泉、河口湖、富士急乐园这些旅游名胜也近在咫尺。风光秀美的御殿场拥有自然河道,旅游观光和OUTLETS购物休闲相互结合,能够有效延长顾客停留时间。
Gotemba Premium Outlet里有摩天轮、游乐设施,周边环境非常优美,景色如画,吸引了各地的游客前来休闲娱乐购物。休息日的停车场基本满车,熙熙攘攘的人群,生意是相当的红火。对于日本通常一年两次的折扣季,在这里能每天买到30-50%折扣的品牌商品,吸引人来这里也就可理解了。
三、越谷Aeon Lake Town
考察永旺旗下购物中心Aeon Lake Town
永旺旗下的Aeon Lake Town(永旺湖城)2008年10月2日在东京郊外的越谷市开张,投资850亿日元(约57亿元人民币),是呼应日本环境省的“削减街区全体二氧化碳20%事业”的建设项目。Aeon Lake Town以环保为号召,面积巨大,而且商店集中,相当shopper-friendly。
这家超级购物中心总面积达22万平方米,入住商店达565家,需使用电动车来帮助顾客往返于各个营业区域。该购物中心与越谷湖城车站相联接,由“KAZE”和“MORI”两部分组成:富有时尚感的214家专门店构成的KAZE主攻时尚潮店,设有VIVRE等时装店;提案新型生活方式的351家专门店组成的MORI则以生活为主题,设有大型超市Jusco,以及游客熟悉的一百日圆店、一兰拉面、Comme caism、Tsutaya等等。
Aeon Lake Town不仅是目前全日本最大的购物中心,更以水和森林两大主题将购物、休闲和环保融会贯通,其内部空间的开放自如的组织、动线的丰富性安排、灯光的多样性对比设计、色彩的明朗健康基调包括业态和品牌的兼容和互补,堪称开创了亚洲购物中心的新时代。从硬件软件双方面,作为照顾环境与人类的日本国内最大的环保型购物中心,与以往的购物中心相比,CO2的排放量将减少20%,到处都采用着最尖端的技术及构造。由于面积实在大,场内的休息座椅比一般商店要多,这些座椅形态各异,颜色鲜艳而且舒服。
永旺湖城在环保方面的举措:
1.设置了相当于奥运会游泳池4倍的太阳能发电光板
日本国内商业设施之中最大,总面积约4,000㎡的太阳能发电的设置,年发电量约为41万kWh。
2.国内首先引进“Hybrid gas环保系统”
利用天然煤气,比以前的能源效率1高出约2.6倍,是一个划时代能源的系统。
3.整个购物就是一个“环保艺术美术馆”
为了能使来客们感受到发生在身边的环保,在购物中心内常放在由“垃圾”和“再生品”为材料、以地球和自然为主题而制作的作品。国内外的艺术家们从不同角度以环保题材的绘画,照片等作品也参加其中。
4.召开国内最大級的环保活动“laketown环保周”
与越谷市和地区的经营者·团体一起,召开以社区全体享受环保,知道,学习,参加的活“Laketown 环保周”(暂称)。
5.LAKETOWN油田工程的启动
从购物中心内产生的废油作为生物燃料再利用(废油再利用运动)。还把社区的居民们拿来的废油和社区的居民们共同推进废油再利用的活动(Laketown油田项目).
6.未来的能源加油站
电气自动车的高速充电站的设置,还预定在国内商业设施内设置了可以对应电气自动车和电动摩托车的高速充电站。
7.区间公共汽车“Hybrid”的引进
JR(越谷laketown车站)和购物中心连接的公共汽车,Hybrid的引进。
四、札幌狸小路商店街
考察东京以北最大的商业区,札幌狸小路商店街
狸小路是位于札幌市中心南2条~3条至西1~7丁目一带的北海道最大的商店街,拥有120年以上的历史,分7个街区,长1公里,由地铁南北线簿野站下车徒步8分钟可至。狸小路商店街建立起广泛的连锁地域,贯通札幌市营地下铁大通车站至薄野车站的中间位置,与及大通公园地域、薄野地域,加上与札幌地下街连接,构成号称东京以北最大的商业区。
狸小路总共有两百多家商店,既有历史悠久的老铺,也有刚刚开张的新店,新旧店铺参差排列在同一条街道,让这条街独具魅力。狸小路商店街几乎与簿野一带的繁华街连成一片,宽敞干净,购物环境舒适。整条商店街设有拱廊玻璃屋顶,明朗透亮,即使下雨或下雪,也可以一边轻松购物,一边悠闲自在的散步。店铺经营的商品种类遍及各个行业,衣、食、住、行甚至日常娱乐,汇集了日本和服、乐器、五金行、布料等专门店,以及各式日常用品专卖店,也有电动玩具店、电影院等娱乐设施,是当地人喜爱的购物区。走在狸小路商店街上,既能享受悠闲愉快,使人感到无比温暖的气氛,又能尽兴购物,一次满足购物乐趣,更可选购与众不同的伴手礼。值得一提的是在西5丁目还有创建于1973年的“本阵狸大名神社”,是札幌狸小路商店街的守护神。
五、大阪心斋桥筋商业街
考察大阪最大的购物区,心斋桥筋商业街
心斋桥筋商业街是大阪最大、最热闹的的购物区,从早到晚熙熙攘攘,到处是市民和游客的人流,被誉为大阪“银座”。心斋桥是以带有拱型天棚长达 600米的“心斋桥筋”商店街为中心发展起来的。距今已有380年的历史。这里集中了许多大型百货店、百年老铺、精品屋、专卖店以及面向平民的各种小店铺鳞次栉比。石板铺就的人行道,英国风格的路灯和成排砖造建筑物,格调高雅,雅称为“欧洲村”。
心斋桥大丸百货商店作为心斋桥筋商业街的中心商业设施,从300年前的创业初期到目前的店舍,都是心斋桥商业的知名百货商店,现在它与附近的SOGO和PARCO等大型百货商店形成一个大型商业区。
心斋桥PARCO是主要出售以女性为对象的时装、生活装饰用品、美容化妆品、健康用品以及日用杂货和体育用品的大型购物中心。2001年11月2日心斋桥PARCO经重新装修后隆重开业,同时又在1至5层增加了LOFT文具店以及各种可爱小商品的销售专柜,是大阪年轻女性时常光顾的购物中心之一。
心斋桥有很多药妆店,本土的知名品牌在药妆店都能搜的到,每个药妆店相同的东西价格会有一点点偏差,但不是相差很多。资生堂、DHC在药妆店遍地都是,在药妆店甚至可以买到SKII。
药局是化妆品采购最常去的地方,在日本全国有610家连锁店。和我们中国药店有所区别,主要经营日常化妆品和生活用品的销售,化妆品的种类一般以资生堂、嘉娜宝、雪肌精和一些小品牌为主。价格基本上在500~10000日元不等(价值人民币是35元~700元左右)。药局基本上以自选为主,在一些大的品牌化妆品旁边,会有导购小姐根据皮肤给些建议。药局如此受日本本地市民和海外游客的欢迎,除了品种多样,在于它的折扣非常高,而且很频繁,基本上在7~8折之间,相当于批发价的程度。而在大型的百货店陈列的化妆品是在药局和超市里无法购买到的高档品,价格上也会比药局、超市贵一些。
六、大阪道顿堀、难波、御堂筋
考察大阪特色美食街,道顿堀
道顿堀是指日本桥到道顿堀桥之间沿道顿堀河形成的繁华街道,河上据说有20座桥。其中最有名的就是“戎桥”,在道顿堀河边挤满了各种大大小小的饭店,河北岸有很多酒吧和小饭馆。南岸是道顿堀中心地区,曾是大阪的剧场聚集区。巨大的广告牌引人注目。道顿崛河边的大型综合性超市“唐吉柯德”颇有名气,该超市经营的大型观览车是大阪的景点之一。椭圆形的观览车很少见,坐上去可以一览繁华的市中心。
在中国是“吃在广州”,在日本则是“吃在大阪”。道顿堀是大阪人所谓的“吃趴下”饮食文化的发源地,街道两旁排满了餐馆和酒吧。不只有“蟹道乐”“DUBORAYA(河豚)”等名店、老字号的饮食店,还有章鱼小丸子、什锦烧烤等露天小店,以及各种关西小吃如章鱼烧、蛋包饭、串扬、烧鸟、烤丸子、鸡蛋糕、握寿司、拉面、大阪烧、乌龙面、咖哩猪排饭等。
难波(Nanba)是一个地上和地下挤满了商业设施的繁华区,以南海电铁车站大楼为中心,附近集中了难波丸井百货店、高岛屋百货店、难波城、难波Walk地下街、难波NanNan地下街、难波Parks等大型购物设施以及酒店和大量的餐饮设施和娱乐设施。难波很适合大阪旅游购物。难波WALK位于地铁四桥线难波站至界筋线日本桥站,东西长约800米,西面是一番街、二番街和三番街。北面和南面各有道路相连接,路两侧皆是时装店、餐饮店等,大约280家的规模,在此购物用餐都非常便利。另外这里最方便的是与各线地铁车站相连,交通非常发达。难波城(Nanba City)位于南海难波站的地下2层至地上2层,里面共有时装、杂货、饮食店330多家。
御堂筋位于心斋桥筋旁西侧,因世界名牌店林立而在大阪南部备受瞩目。从很久以前就和北部的中心区域相结合,形成了马路两侧耸立着银杏的风景路段。在上世纪90年代的泡沫经济时代,在这里矗立了很多大型企业写字楼。泡沫经济瓦解后,逐渐演变成为香奈儿、路易·威登(LV)、卡地亚(CATIER)、芬迪(FENDI)、蒂凡尼(TIFANNY)、劳力士(ROLEX)等世界名牌旗舰店林立的名牌街。它和东京的银座、表参道的国际名牌街齐名,相当受欢迎。
后序:日本松下电工株式会社简介
拜访松下电工株式会社,参观Panasonic 节能产品展厅
松下电工株式会社(Panasonic电工)的历史可追溯到1918年松下幸之助先生所创建的公司,与“松下电器株式会社(Panasonic)”起源于同一母公司。
Panasonic电工主要由下列6个企业部门所组成:照明产品、信息装置和配线产品、家用电器、建筑产品、电子和塑性材料及自动控制产品。产品用于家居、建筑、商业与公共设施、工厂通讯支持、工业/日常生活/公务活动等领域。
自2004年4月以来,Panasonic电工与Panasonic作为具有强大活力的Panasonic集团的一分子,不断展开协作业务。Panasonic电工集中经营资源,强化日常家居与生活环境设计开发实力,而Panasonic的业务范围涵盖广泛,包括从设计到成品与系统体制等。如今Panasonic电工与Panasonic作为Panasonic集团下通力协作的两大主体,旨在创建无处不在的网络社会,提供“舒适的生活环境”的整体解决方案,以领航全球市场。
松下电工株式会社是世界大型照明装置生产商之一,面向各种市场,提供各种产品,包括家居照明灯具、设施照明灯具、广告照明灯具、室外照明、照明元器件、自动门控制装置、ED照明灯具等。照明相关事业部是松下电工较具发展潜力的事业部,LED照明亦被确定为公司未来数年发展重心。松下电工将在2010年陆续推出1100款LED照明产品,2015年LED照明目标销售额将达1000亿日元。
松下电工在大阪设Panasonic 生活展厅,达到真实的住宅模型展览效果,为参观者提供家居设施的整套解决方案。
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好想你枣业股份有限公司作为国内 红枣行业规模最大,技术最先进,产品种类最多,销售网络覆盖最全的企业,以下是读文网小编为大家整理的关于好想你企业成功案例,欢迎阅读!
一、发展历程
1.好想你接触电商的初衷
好想你枣一年仅假货就有1亿多,2011年的时候,仅在阿里巴巴打假就打掉了6000万的现货。所以,好想你做电商是因为被市场倒逼,串货、乱价和假货,逼着企业不得不出来整治这个市场。
2.第一次失利过程
跟快递公司合作,邮局的局长找了很多领导说,要承担这次双11的发货。结果,好想你的货发了一个月没有发出去,造成了很多客户投诉,到最后盘点库存的时候,发现货品的损失将近有100万。
3.在2013年的时候,重新独立设计了企业自有产品,还有电商独有的包装。
4.不再把电商作为一个传统正常的品牌的出货渠道,而是当成一个商业模式,电商应该成为一种商业模式才能往前发展的更大。
5.给自己的定位是服务于集团、服务于品牌。
二、产品体系
1.产品分析:了解好想你枣的企业的都知道,他们以前是以送礼为主,是作为礼品,作为特产进行销售的,仅送礼这一块以前占到三分之一的市场份额。
2.消费者分析:电商的客户人群是18岁到39岁之间的活跃人群,线下专卖店的人群主要集中在35岁以上,这是两个完全不同的人群。
3.独特营销手段:在2013年以后进行了七纬度营销,简单来说就是把客户人群划分为七个不同的人群,七个人物角色。比如人物形象有枣妈妈,在家庭中是母亲的角色,人物中还有枣美美,是都市白领,是爱美一族,对养生都比较关注,还有比如说枣吃吃等等。到2014年的时候,七个纬度已经不能够代表消费人群了,好想你进而在今年推出了淘枣帮系列
4.竞争者分析:好想你是专注于卖枣的,竞争品牌有楼兰密语、昆仑山,在企业的份额中做了一个小的分类,就把客户人群一分为二。大家应该知道就是和田枣,和田枣是好想你以前不愿意卖的产品,枣大、肉质口感很差,枣皮很厚,而且酸涩,这是企业以前不愿意卖的,但是这个枣的优点在于品相好看,价格便宜。所以,它们就硬生生地被好想你划分为是卖灰枣的,。枣类产品已经竞争到品类细分化了,就说明这个市场会越做越大。
5.产品策略: 2013年,在产品体系中推出一个阿克苏系列,以地域来划分。根据用户的搜索习惯,还有数据的堆砌,发现网上搜索阿克苏灰枣的人是远远超过搜索和田枣数量的,所以好想你就就迎合市场,推出了这个系列。
6.包装策略:根据客户的需求来制定产品袋上的标语和营销卖点,而不是靠想当然。
7.策略制定依据:做电商,所有的都东西来自于客户、终端、数据,通过对行业的数据和对竞争对手的数据,以及客户人群的数据进行划分了以后,就可以得出来客户喜欢什么样的产品,喜欢多大规格的,能接受的特单价是多少,消费者内心的需求是什么,那么产品的的广告语、定位、价格、包装颜色主色调就可以确定了,据此推出的产品才能获得消费者欢迎。
8.消费者策略
好想你在做价值服务的时候,有亲笔信、关怀卡、新品的品尝品,还会给会员定制的玩偶、卡通形象等等,产品不降价,虽然毛利比线下很高,但是好想你会把这些钱再花到客户的身上。现在的消费人群,尤其是18岁到39岁之间的,他们所要的东西和线下门店和商超这个人群要的东西是不一样的。
9.消费者分析:今天逛超市的人都是40岁以上的家庭主妇或者是离退休的人群,坐着超市的免费巴士去超市购物,这些人群的需求点来自于刚需,他买东西一定要求性价比,但是在互联网上,消费者是因为兴趣、爱好、知觉、感官、知觉来购物的,他们要求好玩、漂亮、视觉化、东西可爱。客户人群70%是女性,这要求产品所有的定位和营销都要针对她们,而且她们是冲动消费,她们的关注点在视觉包装和客户体验,而不会在价格。所以,企业软性的价值价格服务做的什么样,才决定了市场和客户的忠诚度。
三、大数据的极致应用
如何在双十一使80%产品在第二天到货?如何预知客户需求?
好想你双十一订单量是12万。11号当前买下的客户,在12号80%都已经收到货了,全国各地这么大的市场,而且双11是一个爆量,怎么能做到这个地步,前期花了两个月的时间来做市场分析,双11该怎么定,该怎么卖,卖哪些产品,组合套餐应该怎么做,购物流程该怎么设计,客户应该通过怎样的展现,通过哪个产品进来,会对其他的哪些产品感兴趣,这些我们全部都通过后台的数据计算出来,包括客户在哪些地区购买什么样的产品,什么样的包裹,什么样的特单价,会有多少等等,都有一个尽量精确的分析,并且 10月底就把所有的订单全部都打包好了,在江浙沪设了一个仓,把包裹都打包好,就等着双11当天订单出来贴订单发货。几乎没有造成任何的库存挤压,或者是出现包裹误差率。
四、整合营销
1好想你的现有资源:专卖店、商超,品牌展示。电商要推动整个公司实现电商化的转型,要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。
2.整合营销最主要的核心就是会员,以会员为核心,整合新媒体,对以不同平台,不同品牌商的会员整合、资源整合
一、发展历程
1.好想你接触电商的初衷
好想你枣一年仅假货就有1亿多,2011年的时候,仅在阿里巴巴打假就打掉了6000万的现货。所以,好想你做电商是因为被市场倒逼,串货、乱价和假货,逼着企业不得不出来整治这个市场。
2.第一次失利过程
跟快递公司合作,邮局的局长找了很多领导说,要承担这次双11的发货。结果,好想你的货发了一个月没有发出去,造成了很多客户投诉,到最后盘点库存的时候,发现货品的损失将近有100万。
3.在2013年的时候,重新独立设计了企业自有产品,还有电商独有的包装。
4.不再把电商作为一个传统正常的品牌的出货渠道,而是当成一个商业模式,电商应该成为一种商业模式才能往前发展的更大。
5.给自己的定位是服务于集团、服务于品牌。#p#副标题#e#
二、产品体系
1.产品分析:了解好想你枣的企业的都知道,他们以前是以送礼为主,是作为礼品,作为特产进行销售的,仅送礼这一块以前占到三分之一的市场份额。
2.消费者分析:电商的客户人群是18岁到39岁之间的活跃人群,线下专卖店的人群主要集中在35岁以上,这是两个完全不同的人群。
3.独特营销手段:在2013年以后进行了七纬度营销,简单来说就是把客户人群划分为七个不同的人群,七个人物角色。比如人物形象有枣妈妈,在家庭中是母亲的角色,人物中还有枣美美,是都市白领,是爱美一族,对养生都比较关注,还有比如说枣吃吃等等。到2014年的时候,七个纬度已经不能够代表消费人群了,好想你进而在今年推出了淘枣帮系列
4.竞争者分析:好想你是专注于卖枣的,竞争品牌有楼兰密语、昆仑山,在企业的份额中做了一个小的分类,就把客户人群一分为二。大家应该知道就是和田枣,和田枣是好想你以前不愿意卖的产品,枣大、肉质口感很差,枣皮很厚,而且酸涩,这是企业以前不愿意卖的,但是这个枣的优点在于品相好看,价格便宜。所以,它们就硬生生地被好想你划分为是卖灰枣的,。枣类产品已经竞争到品类细分化了,就说明这个市场会越做越大。
5.产品策略: 2013年,在产品体系中推出一个阿克苏系列,以地域来划分。根据用户的搜索习惯,还有数据的堆砌,发现网上搜索阿克苏灰枣的人是远远超过搜索和田枣数量的,所以好想你就就迎合市场,推出了这个系列。
6.包装策略:根据客户的需求来制定产品袋上的标语和营销卖点,而不是靠想当然。
7.策略制定依据:做电商,所有的都东西来自于客户、终端、数据,通过对行业的数据和对竞争对手的数据,以及客户人群的数据进行划分了以后,就可以得出来客户喜欢什么样的产品,喜欢多大规格的,能接受的特单价是多少,消费者内心的需求是什么,那么产品的的广告语、定位、价格、包装颜色主色调就可以确定了,据此推出的产品才能获得消费者欢迎。
8.消费者策略
好想你在做价值服务的时候,有亲笔信、关怀卡、新品的品尝品,还会给会员定制的玩偶、卡通形象等等,产品不降价,虽然毛利比线下很高,但是好想你会把这些钱再花到客户的身上。现在的消费人群,尤其是18岁到39岁之间的,他们所要的东西和线下门店和商超这个人群要的东西是不一样的。
9.消费者分析:今天逛超市的人都是40岁以上的家庭主妇或者是离退休的人群,坐着超市的免费巴士去超市购物,这些人群的需求点来自于刚需,他买东西一定要求性价比,但是在互联网上,消费者是因为兴趣、爱好、知觉、感官、知觉来购物的,他们要求好玩、漂亮、视觉化、东西可爱。客户人群70%是女性,这要求产品所有的定位和营销都要针对她们,而且她们是冲动消费,她们的关注点在视觉包装和客户体验,而不会在价格。所以,企业软性的价值价格服务做的什么样,才决定了市场和客户的忠诚度。
三、大数据的极致应用
如何在双十一使80%产品在第二天到货?如何预知客户需求?
好想你双十一订单量是12万。11号当前买下的客户,在12号80%都已经收到货了,全国各地这么大的市场,而且双11是一个爆量,怎么能做到这个地步,前期花了两个月的时间来做市场分析,双11该怎么定,该怎么卖,卖哪些产品,组合套餐应该怎么做,购物流程该怎么设计,客户应该通过怎样的展现,通过哪个产品进来,会对其他的哪些产品感兴趣,这些我们全部都通过后台的数据计算出来,包括客户在哪些地区购买什么样的产品,什么样的包裹,什么样的特单价,会有多少等等,都有一个尽量精确的分析,并且 10月底就把所有的订单全部都打包好了,在江浙沪设了一个仓,把包裹都打包好,就等着双11当天订单出来贴订单发货。几乎没有造成任何的库存挤压,或者是出现包裹误差率。
四、整合营销
1好想你的现有资源:专卖店、商超,品牌展示。电商要推动整个公司实现电商化的转型,要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。
2.整合营销最主要的核心就是会员,以会员为核心,整合新媒体,对以不同平台,不同品牌商的会员整合、资源整合
一、发展历程
1.好想你接触电商的初衷
好想你枣一年仅假货就有1亿多,2011年的时候,仅在阿里巴巴打假就打掉了6000万的现货。所以,好想你做电商是因为被市场倒逼,串货、乱价和假货,逼着企业不得不出来整治这个市场。
2.第一次失利过程
跟快递公司合作,邮局的局长找了很多领导说,要承担这次双11的发货。结果,好想你的货发了一个月没有发出去,造成了很多客户投诉,到最后盘点库存的时候,发现货品的损失将近有100万。
3.在2013年的时候,重新独立设计了企业自有产品,还有电商独有的包装。
4.不再把电商作为一个传统正常的品牌的出货渠道,而是当成一个商业模式,电商应该成为一种商业模式才能往前发展的更大。
5.给自己的定位是服务于集团、服务于品牌。
二、产品体系
1.产品分析:了解好想你枣的企业的都知道,他们以前是以送礼为主,是作为礼品,作为特产进行销售的,仅送礼这一块以前占到三分之一的市场份额。
2.消费者分析:电商的客户人群是18岁到39岁之间的活跃人群,线下专卖店的人群主要集中在35岁以上,这是两个完全不同的人群。
3.独特营销手段:在2013年以后进行了七纬度营销,简单来说就是把客户人群划分为七个不同的人群,七个人物角色。比如人物形象有枣妈妈,在家庭中是母亲的角色,人物中还有枣美美,是都市白领,是爱美一族,对养生都比较关注,还有比如说枣吃吃等等。到2014年的时候,七个纬度已经不能够代表消费人群了,好想你进而在今年推出了淘枣帮系列
4.竞争者分析:好想你是专注于卖枣的,竞争品牌有楼兰密语、昆仑山,在企业的份额中做了一个小的分类,就把客户人群一分为二。大家应该知道就是和田枣,和田枣是好想你以前不愿意卖的产品,枣大、肉质口感很差,枣皮很厚,而且酸涩,这是企业以前不愿意卖的,但是这个枣的优点在于品相好看,价格便宜。所以,它们就硬生生地被好想你划分为是卖灰枣的,。枣类产品已经竞争到品类细分化了,就说明这个市场会越做越大。
5.产品策略: 2013年,在产品体系中推出一个阿克苏系列,以地域来划分。根据用户的搜索习惯,还有数据的堆砌,发现网上搜索阿克苏灰枣的人是远远超过搜索和田枣数量的,所以好想你就就迎合市场,推出了这个系列。
6.包装策略:根据客户的需求来制定产品袋上的标语和营销卖点,而不是靠想当然。
7.策略制定依据:做电商,所有的都东西来自于客户、终端、数据,通过对行业的数据和对竞争对手的数据,以及客户人群的数据进行划分了以后,就可以得出来客户喜欢什么样的产品,喜欢多大规格的,能接受的特单价是多少,消费者内心的需求是什么,那么产品的的广告语、定位、价格、包装颜色主色调就可以确定了,据此推出的产品才能获得消费者欢迎。
8.消费者策略
好想你在做价值服务的时候,有亲笔信、关怀卡、新品的品尝品,还会给会员定制的玩偶、卡通形象等等,产品不降价,虽然毛利比线下很高,但是好想你会把这些钱再花到客户的身上。现在的消费人群,尤其是18岁到39岁之间的,他们所要的东西和线下门店和商超这个人群要的东西是不一样的。
9.消费者分析:今天逛超市的人都是40岁以上的家庭主妇或者是离退休的人群,坐着超市的免费巴士去超市购物,这些人群的需求点来自于刚需,他买东西一定要求性价比,但是在互联网上,消费者是因为兴趣、爱好、知觉、感官、知觉来购物的,他们要求好玩、漂亮、视觉化、东西可爱。客户人群70%是女性,这要求产品所有的定位和营销都要针对她们,而且她们是冲动消费,她们的关注点在视觉包装和客户体验,而不会在价格。所以,企业软性的价值价格服务做的什么样,才决定了市场和客户的忠诚度。
三、大数据的极致应用
如何在双十一使80%产品在第二天到货?如何预知客户需求?
好想你双十一订单量是12万。11号当前买下的客户,在12号80%都已经收到货了,全国各地这么大的市场,而且双11是一个爆量,怎么能做到这个地步,前期花了两个月的时间来做市场分析,双11该怎么定,该怎么卖,卖哪些产品,组合套餐应该怎么做,购物流程该怎么设计,客户应该通过怎样的展现,通过哪个产品进来,会对其他的哪些产品感兴趣,这些我们全部都通过后台的数据计算出来,包括客户在哪些地区购买什么样的产品,什么样的包裹,什么样的特单价,会有多少等等,都有一个尽量精确的分析,并且 10月底就把所有的订单全部都打包好了,在江浙沪设了一个仓,把包裹都打包好,就等着双11当天订单出来贴订单发货。几乎没有造成任何的库存挤压,或者是出现包裹误差率。
四、整合营销
1好想你的现有资源:专卖店、商超,品牌展示。电商要推动整个公司实现电商化的转型,要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。
2.整合营销最主要的核心就是会员,以会员为核心,整合新媒体,对以不同平台,不同品牌商的会员整合、资源整合
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无论是在新兴经济体的中国还是在具有悠久商业历史的西方国家,家族企业对经济发展贡献巨大且是有效而成功的企业模式之一。以下是读文网小编为大家整理的关于家族企业成功案例分析,欢迎阅读!
进入中国市场20年后,全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。
2010年5月,麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道,专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟,在华加快开放步伐”。
事实上,麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想,今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。
克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中,有3/4是特许经营的模式。
奇怪的是,这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时,麦当劳甚至全部选择直营模式,理由是“(中国市场)不成熟,不规范,尽量不搞特许经营”。
直到2003年,麦当劳终于在中国启动了特许经营,但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件,让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了,麦当劳在中国的1100家餐厅中,仅有6家为特许经营店。相比之下,此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件,门槛大幅降低。
虽然在中国的门店数量一直落后于老对手肯德基,但麦当劳在全球餐饮业和连锁业拥有着至高无上的地位。在2009年的《财富》500强中,麦当劳排名第388位。
等待30年的一夜成功
有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。”
严格说起来,麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克,而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。
1928年,高中刚毕业的迪克来到加州投奔他的哥哥麦克。兄弟俩从卖热狗开始,逐渐拥有了一家卖薯条、汉堡等快餐的速食店。当时,随着美国露天电影院的兴起和汽车的普及,快餐店在美国非常流行。
那时候,26岁的克洛克还在推销纸杯,并在晚上兼职去电台弹钢琴,一天工作十几个小时,才能维持一家人的生活。
克洛克开过乐器行、当过救护车司机、卖过咖啡豆、弹过钢琴、做过房地产公司的业务员、推销过纸杯和搅拌器……
1954年,克洛克52岁了,但他还仍然只是一个推销员。当时,他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器,他已经推销了17年。
不过,克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木,他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话:只要你还嫩绿,就会继续成长;一旦你成熟了,就开始腐烂。
一次偶然的机会,克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字,有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信:难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且,这家餐厅并非位于繁华闹市,而是地处一个偏僻的小镇。
克洛克决定去看看这家餐厅。这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。在那里,克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整洁的环境,这一切让他着迷。
在15秒内端出顾客所点的食物,这是克洛克从未见过的。为了保证做到这一点,麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物:汉堡、奶昔和咖啡,每种食物只有一到两个品种,价格都很便宜,且不用付小费。
克洛克很快做出决定:一定要参与到这项生意中来,并且把它做大,在全国各地推广麦当劳餐厅。
有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。”
说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。那时候,麦当劳餐厅一年可以赚10万美元,兄弟俩对自己的生活已经非常满足,根本不想接受克洛克“遍地都是麦当劳”的疯狂建议、让自己变得更累。
克洛克充分发挥了推销员的精神,最终说服麦当劳兄弟答应让他来销售麦当劳连锁店的加盟权利。1955年3月,克洛克创办了麦当劳体系公司。
人生最大一笔赌注
在人生的最后30年,克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国,而他是名副其实的国王。
在克洛克开始推广麦当劳之初,大多数品牌连锁店的创始人赚钱都很轻松,而加盟者则要承担很多风险和成本。与此不同,克洛克的连锁经营哲学是:“连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱,然后才能保证整个连锁体系的成功。”
克洛克是一个非常坦诚的人,他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱,要付多少房租、还欠债多少……在美国这个注重个人隐私的社会,他的坦诚有时候甚至会让人尴尬,但这的确帮助他赢得了信任。
麦当劳体系公司成立初期,得到了不少加盟商的帮助,有的加盟店主抵押房子以便支付权利金,有的供应商放宽赊贷限度,有的人放弃传统形式的职业,跟随他工作。大多数人的理由是:信任克洛克。
然而,最初几年,麦当劳体系公司的运作并不太顺利。由于当初克洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻,连锁店经营利润中的很大部分必须交给麦当劳兄弟“落袋为安”,公司发展的资金不够充裕。
为了解决资金周转问题,克洛克成立了一家房地产公司,专门负责寻找适合的开店地点,以长期合约向地主租赁土地及房屋,再把店面转租给连锁店东,从中赚取差额——可能连克洛克自己也没想到,当年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。据业内人士估计,如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。
资金周转问题得到了缓解。但更让克洛克恼火的是,麦当劳兄弟居然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。
终于,克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注:贷款270万美元,买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。“那对我几乎是生死之战,”克洛克后来回忆说,“如果我在麦当劳失败,便会走投无路了。”
其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活,但麦当劳是他的理想,他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。
克洛克赌赢了。没有了麦当劳兄弟的麦当劳公司,业绩扶摇直上。到1965年,美国有了700多家麦当劳连锁餐厅、麦当劳股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年),麦当劳成为世界上最大的食品公司,全球连锁店数目接近1万家,麦当劳股票被纽约证券交易所纳入了道琼斯工业指数。据估计,目前麦当劳的商标价值已高达253亿美元。
在人生的最后30年,克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国,而他是名副其实的国王。
为了让创新的价值能够在麦当劳的日常运营中完美地体现,1961年,麦当劳在伊利诺伊州一家餐厅的地下室里设立了一所汉堡大学,专门培训麦当劳员工。课程包括:如何选择马铃薯、如何配置汉堡肉饼的成分、如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器……
2010年3月底,麦当劳中国汉堡大学在上海成立,计划在未来5年内投资2.5亿元。人才培养是连锁行业快速扩张的关键所在。或许,汉堡大学将成为麦当劳在中国跑道上迈出的第二条腿。
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企业创新的核心是技术、产品的更新换代。以下是读文网小编为大家整理的关于企业创新的例子,欢迎阅读!
星巴克。一杯咖啡一度是你在咖啡厅或是路边小餐馆吃早餐时的标配。你经常支付不到一美元来享受这份特权,而你的选择也通常仅限于黑咖啡、加糖或是加奶油。星巴克彻底改变了名牌咖啡这一概念,于1971年在西雅图开设了第一家店铺。
10年后,霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)首次尝试星巴克咖啡并且留下了深刻印象。虽然需要满世界的出差,但是在意大利咖啡馆的经历赋予了他灵感,并且想要将相同的社区意识带回到美国的咖啡馆中。1987年,他将投资者聚集到一起买下了星巴克,逐步将它发展成全球性企业。现如今,星巴克在65个国家中开设了超过21000家店铺。
对于任何小型企业而言,创新和时机都是成功的核心。虽然不是每个人都会取得这种命中注定的成功,但是有了正确的构想并且获得了足够的支持就是非常棒的,企业家能够获得出乎意料的成功并将构想转化成一家长久的企业。
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马云 阿里巴巴 引领了中国的电子商务行业。在胡润研究院推出的中国品牌榜百强名单中,马云是唯一一个创造了三个品牌上榜的,包括淘宝、天猫和支付宝。马云家族以150亿元财富位列2012胡润百富榜第46位。而马云的成功就是来源于他的创新思维。以下是读文网小编分享给大家的关于成功的企业创新案例马云,希望能给大家带来帮助!
有一则寓言,三个人遇上暴风雨,一个人有雨衣、一个人有雨伞,还有一个人雨衣雨伞都没有。等雨停了再继续出发,反而是那两个带雨具的人更早到达目的地。
近日,浙商总会“2016浙商经济形势分析研判会”召开,浙商总会会长、上海市浙江商会名誉会长马云现场发表演讲,以下为马云演讲实录:
我在上海市浙江商会的年会上说过,企业家不像职业经理人,是可以培训出来被教育出来的,他是需要被发现的。所以台上几位企业家的风格都不一样。我在公司内部是反对由职业经理人掌控这家公司发展的。
职业经理人与企业家的区别在哪里,我们同样上山去打野猪,职业经理人看到野猪没打死,扔下枪就跑了;但企业家看到野猪没打死,拿出菜刀就冲上去了,我先告诉大家一个坏消息,今年的经济形势很不好,而且会持久的不好;但也告诉大家一个好消息,就是大家都不好。中国最好的企业绝大部分都不是在好形势下出来的。我对企业失败的案例尤其感兴趣,在经济形势不好的情况下,你会发现,80%-90%的好企业都会经历过三到四次非常残酷的时代。美国加息、资本外流、人民币峰值、股市震荡、出口负增长、投资乏力、产能过剩、实体不振、大宗商品价格暴跌、企业家信心不足,雾霾越来越重,反正没一个人说自己日子好过的。中国乃至全世界的好公司都不是因为出了份文件才起来的。甚至于,等到文件发布指明方向的时候,就是“千军万马过独木桥”的时候。这个时候企业冲进这个市场,反而死的概率非常大,因此企业家眼光的判断非常关键。阳光灿烂的日子修理屋顶是最重要的。压力越大的不是说明年做多少,而是考虑应该拆掉什么、撤掉什么、关掉什么。有一则寓言,说三个人正好遇上暴风雨,一个人有雨衣、一个人有雨伞,还有一个人既没雨衣又没雨伞。等雨停了再继续出发,反而是那两个带雨具的人更早到达目的地。这个寓言告诉我们,遇到经济形势不好的时候,大家要沉着冷静。现在都说实体经济如履薄冰,其实互联网才是如履薄冰。
可见企业家是市场上打滚过来的,需要更为勇敢。
“春江水暖鸭先知",企业家有自己的知觉,企业家需要根据感性和理性做深刻的分析。譬如说这次,商帮中很少像浙商这样勤奋的群体,新年刚刚过去,大家就聚焦过来学习。所以如果浙商活不下来,应该也没几个商帮能够活下来。经济形势好与不好其实跟你没什么关系,好形势下烂企业有,坏形势下好企业也多得是。
一家企业没有经历过残酷时代,没有经历过内痛,没有经历过外斗,是经不起风浪的。为什么我说现在的经济形势不好呢?现在看起来有一系列的因素在影响,但大家要记住,改革是不可能在好的时候进行的,改革是被逼出来的,创新也是被逼出来的,到今天这么不好的情况下,改革是到非改不可的时候,可企业家不要希望改革的具体措施会出现在中央政府的下一轮文件中。
阿里巴巴并不是等到中央政府出个允许做电子商务的文件才发展起来的,我一直认为,在企业经济形势好收入高的时候,利润丰厚士气又高的时候,反而是必须对企业进行改革的时候。每一次局势越好,我心里压力越大。
经济形势不好的时候,大家切记冷静。有雨衣和雨伞的人仗着有装备,就在冒着暴风雨继续行走,结果两个人都受伤了。而什么都没有的那个人,只是想办法找个地方躲雨,企业家和经济学家的区别在于,说道理很容易,但动手做起来就是另一回事了,所以企业家要学会理性和感性结合起来考虑问题。
大家可以想想,实体经济企业都可以活到几十年以上,但哪家互联网公司在中国活过10年以上?在全世界有哪家互联网公司活跃度超过5年以上?
我们今年交了170多亿的税,但明年怎么办?总有一天,创新会停止下来,以前靠土地资源、矿产资源,卖这些东西并不是本事。危机来的时候,考核的不是员工,而是考核CEO的能力和企业文化能否扛得住。
如何保持创新?你已经知道天气不好了,想清楚应该怎么做。
未来5-15个月,经济的减速会持续。有人说,我们要保持7%。我却认为这有难度,毕竟是全球第二大经济体,如果总体经济增速即使是3%-5%,那也意味着有些企业或有些行业的增长照样是两位数,也有些企业或行业是负增长,事实上,负增长并不是坏事。做公司的,必须考虑,哪些部门要关掉、哪些部门要整改。未来的5到15年,会是一个持续时间段。因为反腐败本身就是经历阵痛的过程,扶贫则是另一个机会。既然国家下定决心要去做一件事,那就是发展机会所在,因为政治对经济的影响力在未来15年会越来越弱,市场的力量、企业的力量会越来越强。今后要靠牌照、靠建立在原材料上创造的附加价值,只要企业能够持久产生价值,才能在市场机制中好好活下来。
今天有许多人说企业活得痛苦,这是为什么呢?一是全球经济的下滑,二是因为你的组织文化和体制在过去10年还可以活得不错,但在未来10年,越来越走向市场经济的时候,机制文化和人才不适应的话,就会死得很惨。我们经常考虑和讨论的,就是什么样的机制什么样的文化和什么样的人才,才是未来10年公司发展所需要的。
所以危机一定会有,CEO是具体做什么的?形势好的时候一定要能够做判断:什么事情是不好的,要消灭。形势不好的时候,要找到好的机会在哪里。这是CEO的首要职责,是领导者必须思考的问题。综合来说,就是考验眼光、胸怀和抗击打能力。其中的“眼光”包括看问题的角度、深度和广度;“胸怀”则是多接触年轻人多听不同意思多开阔思路;抗击打能力是指多保持乐观,即使在看清楚困难所在之后仍然能够保持乐观。
2012年,阿里巴巴如日中天。做公司预算计划时,他们来听我的意见,所有的利润指标收入都要翻一番。但达到这一工作要求的人员招聘数量要多少?最初做下来的人数预算是8700多个人,我觉得不能接受;第二次做计划7800个人,我仍然觉得多;最后一次,我拍板说,“200个人!”结果呢,所有的指标翻一番,人数反而尽减300个人。
改革是逼出来的!
中国今天巨大的消费风口极其巨大的,这是独一无二的全球罕见的机会。只有先了解市场,再摸清规律,才有可能起来。大家都说学美国,但美国的东西放到中国来不一定灵。为什么呢,美国人是花明天的钱,中国人是花昨天的钱;美国人是投资很理性、花钱很感性,中国人是投资很感性、花钱很理性。美国人不了解中国,但中国人一天到晚研究美国,反而应该了解自己、了解人性、了解中国市场。
今天最新的东西很多是在电影在电视剧上出现的,现在了解市场必须在一线了解年轻人的消费口子,接近年轻人就对了。“双十一”期间70%的商家是新实体,这些企业在3年前都没听说过,这些企业完全按照新新人类的消费需求出现的。所以不是实体不行了,是你的实体不行了;不是零售不行了,而是你们家的零售不行了。
前面提到反腐败和消灭贫穷是机遇,我们必须看清楚这两个巨大的机会。因为改革开放,我们只花了30年就回到世界经济体的一线阵营。市场压力倒逼改革的机会是存在的,但不要盲目等待改革,自己先在企业中进行改革,创造改革。
第三个,是科技的风口,每一次技术的革命都是靠后面30年的时间真正发展起来。这一次互联网的变革远远超过大家的想象,但我们没有完全做好准备。这一轮的20-30年,层出不穷的企业会起来,层出不穷的企业会倒下去。第一次技术革命释放的是人的力量;第二次是释放了人的持久发展能力。技术革命带来的是公司,这一次技术革命带来的现象是,农民和低收入人群的手机普及率达到90%,人类在进入互联网时代几十年的数据收集信息沉淀,已经超过过去几千年的收集总汇,这一次很可怕,带来的是智慧的变化、是人脑的变化。生物科技、大数据、云计算、人类健康要求。在DT时代,所有的企业都是透明的、都是分享的,所有的企业都必须与众不同。如果不是一个一切以消费者为驱动,围绕着消费者需求去转的企业,很难生存下去。
未来世界不会建立在规模经济、权势和金钱的基础上,而是建立在知识、智慧和创新的基础上,任何东西有前瞻性才有意义。今天许多企业争取解决的是今天的问题、昨天的问题,而不是考虑如何解决明天的问题。我希望大家能够站在前瞻性这个角度去思考,假设你在10年前,有什么事让你觉得做了会不一样,那么同样的,如今企业必须去做什么事情,才能在10年以后活很更好。
有什么、要什么、需要什么,企业到一定程度必须学会放弃。在不好的形势下,人人都是平等的。以前要凭关系,现在是凭眼光。每个企业不要去总结外部政策有什么不对,而是要总结自己有什么地方做得不对,然后把该淘汰的东西一定要淘汰干净。困难时期冷静定位,这个做起来是不容易,哪几个部门业绩最好,然后把资源往这些部门倾斜,该关的就真关,希望每个企业都有自己的观感,想清楚痛点在哪里。有痛点并不一定是坏事,只要想清楚怎么度过。南泥湾开荒,在这种形势下好好守住自己的几亩地,慢慢耕作。
最后感谢大家对浙商的支持,今天只是一个交流的机会,我提些看法和思考。大家为什么要聚焦在一起?非政府的商业组织会越来越有发展,商业企业必须要有自律,必须要有自己的游戏规则,以后要将自己拟定的行业规则推荐给政府。所以我希望浙商团结在一起的浙商总会,是一批有目标、有理想的浙商。四件事情请大家永远坚持:一、不行贿;二、不逃税;三、不欠薪;四、不侵权,这“四不”是我们的底线。这样才能建立起自己的行业准则。感谢所有的会长和理事长的支持。
最后我提个建议,乘这个机会,浙商多学习多思考多走出去,投资自己。我在2015年基本上没停下来,大家以为我在宣传什么,其实不是,我是在思考在学习,看全球的企业在做什么,可能并不一定会做成什么生意,但是对大家是有帮助的,一定要有世界观。未来的企业一定是有全球意识的,而且未来的企业一定是有担当的。谢谢大家!
>>>下一页是其它成功的企业创新案例#p#副标题#e#
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跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来,从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是读文网小编为大家整理的关于跨国并购成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
美国强生公司成立于1887年,是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业,目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业,始建于1958年,1985年转产化妆品。1997年开始,以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝,曾一度在国内日化市场风光无比,连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%,远高于其他竞争对手。
2008年,强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份,获得了大宝的所有权,强生与大宝二者同属化妆品系列。此次并购整合成功的关键点在于:首先,大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说,强生买了一个“会赚钱的好孩子”,即使不赚,也不可能赔本。其次,大宝产品定位低端,在二三级以及农村市场拥有良好口碑,强生主要产品定位中高端,渠道网络也集中在大中城市,正好形成渠道资源的互补融合。借道大宝,强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。第三,大宝的终端资源相当丰富,它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源,不论是让大宝继续沿用,还是“曲线变脸”,铺上强生旗下其他品牌与产品,都是一笔巨大的市场财富。第四,因为强生是全资收购大宝,拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权,也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。第五,品牌整合至关重要,大宝品牌将继续被保留。第六,人力资源整合方面,强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员,并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。”
看过“跨国并购成功案例”
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企业融资是指以企业为主体融通资金,使企业及其内部各环节之间资金供求由不平衡到平衡的运动过程。以下是读文网小编分享给大家的关于小微企业融资成功案例,欢迎大家前来阅读!
2011年下半年,由温州民企老板“跑路”事件引发的小微企业融资难再度成为业内普遍关注的话题。造成小微企业融资困境的原因无疑是多方面的,其中制度性设计缺失下的信贷资源配给问题是重要原因之一。即在缺乏支持小微企业融资信用机制的制度性安排条件下,信息不对称导致银行无法掌控企业的信用风险,进而对其借贷需求实施限额配给,即使企业愿意支付更高的利率,也只能部分获得贷款或者被拒绝。有关小微企业融资问题的研究分析大多基于信贷供给角度,重点分析银行对企业的甄别筛选机制,从原因和条件上提出缓解信贷配给的途径。本文以制约小微企业融资难点的案例分析入手,提出从制度性设计上构筑政、银、企相互融合的小微企业融资信用机制发展模式,推动和促进小微企业发展。
一、小微企业信贷配给现状
呼伦贝尔市地处边疆少数民族地区,随着国家西部大开发、老工业基地振兴和北疆开发战略的实施,以资源禀赋和地缘优势为特征的区域经济开发推动了地区经济总量快速增长。2011年GDP总量达1145。31亿元,增速为14。4%,其中以小微企业为主的非公经济创造了50。3%的GDP、61。01%的税收,提供了45。64%的城镇就业人数,可以说在推动地区经济增长和扩大就业水平上小微企业发挥着不可替代的作用。然而由于社会历史发展的不平衡,虽然幅员辽阔,自然资源丰富,但因开发建设较晚,经济基础薄弱,导致呼伦贝尔市投、融资渠道狭窄,信贷投放以国有商业银行为主导,无上市公司,缺少专业性的投融资机构,民间资本的启动没有形成规模整合条件,社会信用过度集中于银行,锁定了小微企业资金需求受到商业银行信贷配给机制的刚性约束。
(一)小微企业融资渠道狭窄。小微企业贷款余额占全部金融机构贷款余额不足五分之一,且贷款方式单一,抵押、担保贷款成为主要方式。全市拥有12。3万户私营企业和个体工商户,据估算融资需求达24亿元,而2011年全市金融机构累计发放小微企业贷款11。24亿元,缺口达13亿元。作为融资的补充方式,民间融资规模小、借贷利率高,而小额贷款公司融资仅占金融机构贷款余额的1。03%。因此银行业金融机构仍是地区小微企业融资主渠道,而以国有商业银行为主导的现行融资机制却无法满足量少、紧急、频繁的小微企业融资需求。
(二)小微企业融资门槛过高。小微企业贷款68。4%来源于政策性银行和农村信用社,而工、农、中、建四家国有商业银行对小微企业贷款不足20%。商业银行对于小微企业发放贷款的标准主要参照大型企业,小微企业固定资产少,土地、机器、设备、房地产的所有权或使用权等传统抵押物缺乏,抵押能力不足。即使有可抵押物,其资产评估定值等中介服务费用过高,因此小微企业在大型金融机构融资的门槛仍然过高。
(三)小微企业融资成本大。由于小微企业在融资市场议价能力弱,且风险相对较高,银行会要求较高的资金价格来抵消风险。微型企业贷款要在基准利率基础上再上浮30%,最高上浮50%,小型企业的贷款利率最高上浮达到130%,带动民间借贷利率水涨船高,这让很多小微企业“望贷生畏”。以四大国有银行为例,2011年呼伦贝尔市四大银行共实现利润7。09亿元,相比2010年同期增长13。07%,利润高增长主要来自于资金价格的大幅提高。银根收紧与旺盛的投资需求造成全社会资金供给的不足,大型企业、政府融资平台对小微企业融资形成了挤出效应,小微企业融资价格自然水涨船高,乃至无法获得融资。随着国家支持小微企业发展的诸多政策措施的实施,近年小微企业贷款呈增长趋势。2011年末,小微企业贷款增速达45。65%,高于全金融机构贷款增速32。71个百分点。伴随着信贷资金投放增加的同时,小微企业需要支付的成本也不断增加。
(四)小微企业融资能力弱。税费和财务负担过重,制约小微企业融资。目前,小企业需缴纳超过二十种税项,十数种费金,且大部分与大企业适用的税率相同。据一些小企业反映,企业的平均税负在40%以上。较高的纳税标准,一方面不利于小企业增加利润留存、增强承债偿债能力,不利于维持简单再生产和扩大再生产;另一方面,一些小企业出于避税目的,不愿披露过多的经营信息,使得银企信息不对称,影响其信用评级,加大了融资难度。此外,小企业对税收政策了解和把握普遍较差,有些企业甚至不知道自己可以享受哪些税收优惠,小企业的税收环境有待于进一步改善。二、金融扶持小微企业融资的现实难点。
(一)小微企业自身存在不足。据调查,呼伦贝尔市小微企业主要为生产类、商贸类、农产品加工供销类企业和个体工商户,相当部分小微企业处于起点低、规模小、管理不规范的“小、散、乱”初级发展阶段,且财务报表不规范,而银行在提供贷款时又比较看重财务状况,对其进行信贷支持有顾虑。据了解,个体工商户在办理贷款卡时,基本无法提供完整的财务报表,造成征信系统对金融机构在贷前审查、贷后管理的作用有限。
(二)社会信用体系不够完善。一是缺乏权威公正的微小企业信用评级。目前金融机构各自对中小企业进行评级互不认可,而呼伦贝尔市尚无一家中介评级机构,一个企业需要多家金融机构评级,既增加了企业的评级成本,也增加了金融机构调查工作的费用。二是没有统一的信用数据库,目前金融机构获取小企业信用违约信息的主要渠道是人民银行的征信系统。但征信系统所包含的信息仅包括企业在金融机构的贷款相关情况,并没有涵盖企业通过民间融资、个人借贷融资的相关情况,且个人征信系统数据覆盖范围不足,如农信社尚未接入个人征信系统。缺乏能提供完整小微企业信息的平台,数据信息的横向交流和共享存在较大障碍,从而加大了银行获取企业信息的难度。此外,知识产权评估、抵押物处置等专业机构的缺乏也给金融机构的实际操作带来困难。
(三)信用担保体系不健全。地区信用担保业仍处于起步阶段,整体实力弱,经营行为有待规范,担保机构分布不均衡,特别是县域担保机构少且发育缓慢,难以满足小微企业提升信用能力的需要。呼伦贝尔市拥有13个旗市(区),但能够为小微企业提供担保的机构只有7家,一半县域地区没有担保机构,且企业办理担保需缴纳2%左右的担保金以及一定的评估费等,抵押登记程序多、担保抵押相关费用偏高。同时担保业的风险分散与损失分担及补偿制度不健全,缺乏再担保、反担保或第三方担保机构,制约了担保资金的放大功能和信用能力,为小微企业开展融资担保服务和抵御风险的能力弱化。
(四)小微企业金融服务不完善。一是针对小微企业的信贷产品供给相对缺乏。基层机构网点撤并,导致县域对小微企业信贷支持减少。二是从金融机构发展功能及监管定位来看,存在错位现象。如农信社主要职能是服务“三农”,且贷款规模受限制,导致大多数小微企业贷款都以个人名义发放,挤占农户贷款规模。三是金融机构贷款审批权有限。大型商业银行对贷款审批权限实行严格的分级管理,贷款审批手续的繁杂和权限的高度集中与小微企业点多面广、资金需求高频率、小金额、快周转、强时效之间形成了矛盾。如部分牧区国有商业银行仅有两种贷款方式,一是农户小额贷款,一是质押贷款,而且审批权限仅为5万元,难以满足创业型小微企业的贷款需求。
(五)县域资金需求与供给不对称。作为县域主要信贷资金的供给者农村信用社供给能力有限。一是大量资金主要用于农牧户贷款,资金回笼有周期性,加之信贷规模控制,难以及时满足小微企业较大额度资金需求。二是农村信用社所能提供的贷款品种比较单一,只对中小企业开展担保贷款,要求企业以其厂房、设备等固定资产作抵押担保,制约了新生小微企业的贷款需求。三是小微企业生产能力低下,产出效益较低,客观上需要期限较长的技术改造贷款,但因多数企业的经营体制、自我发展机制和自我约束机制不健全,对其长期性信贷需求存在“惧贷”现象。
三、构筑小微企业融资信用机制
所谓小微企业融资信用机制,就是以信用培育和信用评级为桥梁和纽带,通过创造性的机制设计与模式创新把小微企业发展、政府扶持优惠政策、金融机构信贷支持三者提升到融合与共生的高度,实现彼此深度契合,从而建立小微企业融资在制度设计和安排层面上的良性循环机制。即政府制度安排上的规范性办法、实施方案、组织管理机构、优惠政策与金融机构筛选合格的客户提供合适的金融产品服务以及企业通过规范和变革满足金融支持的条件,三个方面共同依托统一的企业信用信息平台完成融资目标。同时打破金融支持就是信贷支持的思维定式。发展全方位的小微企业金融创新模式,上市融资、信托融资、信贷支持、保险产品、结算支持、产业基金等金融服务方式。构建良性循环的融资信用机制具体来说如下图:
四、小微企业融资相关建议
(一)政府政策性扶持措施。扶持小微企业,除了政府报告中列举的各项积极政策外,在公共项目和政府采购方面,也可以更多地考虑扶持和让渡小微企业。同时,在涉及小微生产经营的审批流程和收费方面,也可通过提高行政审批效率,达到扶持目的,做到“能减则减,控高求低”。
(二)企业自身诚信规范经营。有规范的财务报表、良好的信用记录、科学的管理机制,自然能更加顺利地从银行获得贷款。这既降低了贷款风险,同时也与银行建立了良好的信贷关系,让贷款发放更高效、快捷。
(三)加快社会信用体系建设。推进银行、保险和外部中介评级机构共同构建小微企业评级数据共享平台,建立农村信贷机构、涉农保险机构、地方政府三方信息共享与联动机制,合力完善金融服务链。
(四)强化担保和行业协会建设。有效创新服务模式,为金融机构推荐更多资质好的企业。以担保公司为例,当前小微企业普遍缺乏抵押物,担保公司可以适当放大抵押物的价值,从而帮助小微企业提高在银行的贷款金额。
(五)完善小额贷款公司管理。引导资金流向实体经济、流向小微企业,更有效地服务小微企业融资需求。让民间资本建立民间的金融机构来支持民营企业,让中小银行体系来支持中小企业。据统计,截至2011年末呼伦贝尔市共有小贷公司15家,注册资金5。6亿元,贷款余额达5亿元。小贷公司已然成为小微企业融资的重要补充渠道之一。根据规定,小额贷款公司从银行业金融机构融入资金余额不得超过其资本净额的50%。这也使得不少小额贷款公司虽有大批小微企业客户等在门口,却无钱可放。小额贷款公司普遍存在资金短缺、风险过高、无法纳入正规金融体系等问题,一定程度上束缚了小额贷款公司的发展空间,从事金融业务,却无法享受正规金融机构的税收待遇,建议建立多元化的资金供给体系,结束小贷公司的尴尬处境。
(六)建立小微企业信用合作组织。一是按照探索建立农村信用合作组织的要求,通过资金等信用工具能够将分散的小微企业组织起来,形成新型企业互助关系,有效化解企业小生产和社会化大生产的矛盾。通过企业的信用合作组织,构架起大银行与小微企业的信用桥梁,改善金融市场交易条件。二是大力发展联保贷款,通过由3家以上互相熟悉、具有相同风险特征的小微企业自愿组成联保体,通过对联保体进行统一授信,实现随贷随用,余额控制,构建普惠性金融体系解决小微企业贷款难问题。
(七)提高银行业金融服务水平。一是提高不良贷款容忍度。地方法人机构小微企业不良贷款率接受范围在3%以内,政策性银行和邮政储蓄银行小微企业不良贷款率接受范围在2。5%以内,国有大型银行和股份制银行不良贷款率接受范围在2%以内。二是确定对产品有市场、有需求、前景好,经营管理规范,符合转型升级要求,但出现暂时性
资金困难的小微企业不压贷、不抽资,全力维持企业资金链安全,进行重点帮扶。三是深入小微企业全面讲解信贷业务准入条件、信贷业务流程及主要信贷产品;利用自身拥有的信息优势和管理经验为小微企业提供产行业信息咨询服务,帮助小微企业加强财务管理,为企业提供结算、现金管理、投资银行、电话银行、网上银行、短信息等一系列增值服务。四是进一步强化贷款利率定价管理,切实为小企业减负。充分考虑小型和微型企业的承受能力和生产经营状况,合理定价,主动让利。对单户授信500万元以下的小型和微型企业,贷款利率参照当地同业平均水平,最高上浮幅度不超过基准利率的30%。同时,规范收费行为,对小型和微型企业免收贷款承诺费、资金管理费、咨询费等。
(八)充分发挥保险机制独特作用。按照探索建立农村信贷与农业保险相结合的银保互动机制的要求,构建政府引导,财政支持,政府、保险、银行合作新机制。对与小额信贷相关的保险业务给予更大比例的保费补贴,进一步放开农村小额信贷抵押担保物范围,将保单纳入涉农贷款的有效担保物范围。
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