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社区,我们并不陌生的一个词组,是一群按照各自的兴起聚合成的产物,具有一定的地理区域;有一定数量的人口;居民之间有共同的意识和利益;有着较密切的社会交往的特征。在微博、微信时代,社区已经渐渐淡出视野,除了一些垂直化社区、地方性社区等,它们还在仍然坚强的活着,其他都不断依靠各自社区沉淀的内容、群体类别等进行转型。在教育产业上面,同样有着无数的社区存在,特别是留学人士比较熟识的太傻论坛,它是一个从论坛转型到线下培训的社区,依靠庞大的社区用户,来为用户提供针对性的服务。
51CTO社区是从2005年起创建的国内“专注IT技术领域,打造中国领先的IT技术网络平台”为宗旨的平台。至今拥有者10年的历史,而51CTO学院就是背靠十年的社区成长的产品,在2013年7月1日成立就坚定以要让专家用技术成就梦想的目标而前进。据公开数据显示:51CTO学院已经拥有500名讲师,350万学员,18大类126小类的课程体系,3000门课程及50000个视频。不过学院成立的初衷并非为了进军在线教育,而是据创始人之一邱文平介绍说初衷想要激活陷入瓶颈的 51CTO 网站,因为社区进入第八个年头后,超过1000万用户后突然陷入活跃度减速降低,用户不爱上等情况。
在51TCO学院的发展历史上,背景的因素以及出发初衷占据了首要位置,而作为一个拥有十年的老社区,其所沉淀的资源以及用户远远超过极客学院的前身,也因此前者早早进入百万用户行列。作为与IT在线职业平台所不同的是:51CTO更多是针对技术、专家类型的平台,所属的课程才是一个职业教育平台的平台。
不过,51CTO拥有着不少在线职业平台所不具备的优势:老师。作为一家以C2C模式的平台,老师的重要性比起任何东西都要大得多,通过老师自主性生产内容,来为平台填空。而依靠一个十年的社区背景,无数的技术大牛都有一种再度实现价值的感觉,会吸引更多的老师入驻平台,这是两者不可分割,否则都无法形成如今的大势。
51CTO学院除了模式外,值得我们学习有:
(1)服务标准化。学院对于学员的服务是相当重视,也是投入最多的一块成本;
(2)平民化。作为一个技术类型平台,有不同的用户画像,而极客学院是针对高端用户,51CTO学院就是更多倾向于拥有少许的技术基础的人群,也为此用户数如此大提供基础;
(3)按效果成交。作为一个付费型的C2C平台,课程的内容以及效果成为平台的核心竞争力,因此就驱使平台的老师更加注重教研与技术的提升,因为从人性角度,人性是贪婪和虚荣的,谁不想多劳多得。
#p#副标题#e#NO3:C学院——前身信息与服务平台
C学院是CSDN附属的产物,据百度百科显示:CSDN创立于1999年,是中国最大的IT社区和服务平台,为中国的软件开发者和IT从业者提供知识传播、职业发展、软件开发等全生命周期服务,满足他们在职业发展中学习及共享知识和信息、建立职业发展社交圈、通过软件开发实现技术商业化等刚性需求,嘉榔暂时无法获得最新的用户数据,故此省略。
作为一个信息服务平台,CSDN拥有者最资深技术信息以及资源,能够为C学院提供源源不断支援。不过从嘉榔观看平台来说,C学院更多是一个出于布局行的产品,并非是CSDN想要转型培训,但是已经在迈向转型的路子。
从eoe、51CTO等都不断寻求转型的身上,未来CSDN也必将全线进军在线教育,前人可看,不走那是浪费资源。作为在线教育而言,更加希望有背景资源平台进军在线教育,能够为在线教育增添一份色彩。
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“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果,它代表一种先进的生产力,推动经济形态不断的发生演变。传统行业转型“互联网+”有哪些成功的案例呢?以下是小编为大家整理推荐关于传统行业转型“互联网+”的案例分析,希望对大家有所帮助。
“妈妈再打我1次”是2013年12月网络走红的1组妈妈打女儿耳光和母女间对话的4格漫画图片,其名字取自于台湾电影《妈妈再爱我1次》。在双101期间,被苏宁易购取材改成“妈妈再打我1次”的广告“TM的双101你该多1个选择”。不能不说,这次的广告非常有针对性,用天猫的红对照苏宁易购的蓝,既有嘲讽又有真相,大家“其乐融融”,不知道马云看了这个广告图作何感想啊。后来被网友传出了回扇版,果然吵吵不过瘾,真的是要动起手来啊。引发网友大量转发和围观热议。
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“正能量”指的是一切予人希望、健康乐观、积极向上、让生活变得圆满幸福的动力和情感。作者认为,坚持正向能量,人生就无所畏惧!
《正能量》是全球最有影响力、最受欢迎、最权威的大众心理学家理查德·怀斯曼教授的转型之作。怀斯曼(Richard Wiseman)生于1966年,毕业于伦敦大学(心理学学士)和爱丁堡大学(心理学博士),现任英国赫特福特大学教授,是心理学家中的怪才,被誉为“英国大众传播心理学第一教授”。理查德·怀斯曼教授早年是个颇受欢迎的专业魔术师,这个经历对他后来在直觉、欺骗、运气、幽默和超自然等领域获得享誉国际的研究成果有很大的影响,著有经典、畅销的心理学著作《怪诞心理学》一书。
《正能量》是一本世界级心理励志书。本书延续了怀斯曼教授一贯的写作风格,通过种种实验和数据向读者阐释了伟大的“表现”原理,破除了我们过去秉持的“性格决定命运” “情绪决定行为”等认知。书中的内容深入浅出,为读者打开了一扇重新认识自己和他人的窗户,教导大家如何激发自身的潜能,引爆内在的正能量。
全球著名心理学家成功转型之作:《正能量》
理查德·怀斯曼教授通过《正能量》一书告诉我们:运用“表现”原理激发出的正能量,可以使我们产生一个新的自我,让我们变得更加自信、充满活力、也更有安全感。每个人身上都是带有能量的,但只有健康、积极、乐观的人才带有正能量。如果大家减少不该有的欲望,保持心态的平和,喜乐地生活,就能增加人生的正能量。
《正能量》一书中拥有数十个案例和步骤,是一本最理想的实践指南。当我们陷身困惑、争执或消极能量之中时,我们应该尝试解脱或改变破坏性的能量。而当积极的能量被引爆时,我们的人生就会得到神奇的大转变!
《正能量》自出版后一直畅销不衰,并得到了李开复、杨澜、毕淑敏、张德芬等人的激情讨论和倾情推荐!让我们翻开《正能量》一书,认真品读和践行,将心理垃圾转化为积极温暖的活力,开启我们的正能量神奇之门,驱散黑暗,走上精彩的人生道路!
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百货业从单纯的商品售卖转型为业态更丰富的购物中心已是大势所趋。以下是读文网小编为大家整理的关于百货商场转型成功案例,欢迎阅读!
2004年是中国购物中心开始发展的元年,全国首家真正意义上的购物中心金源新燕莎MALL在京开业。随后,购物中心开始凭借其大体量、休闲体验化等“吸金点”阻击传统百货。在此情况下,有条件的传统百货开始通过购物中心化进行自救。
传统百货目前的生存状态有目共睹。日前,作为外资第一店的百盛发布去年业绩报告显示,百盛销售额微增4.3%至174.81亿元,但净利暴跌58.4%至3.54亿元。
购物中心作为更适应消费者需求的业态,开始成为传统百货的模仿对象。去年,百盛复兴门店对商场家居电器卖场进行调整,并在商场内引入3000平方米餐饮业态。在此之前,京城新世界百货、王府井百货等老百货已纷纷压缩零售业态,加码体验业态比重。2012年,新世界女子百货改装升级,将三层规划出5000多平方米的儿童区,通过儿童消费延伸出其他业态消费。新世界在去年的年报中提到,集团正在加大休闲娱乐业态比重,扩大餐饮面积,调整运营管理、招商等一系列策略。
除了进行业态模仿外,传统百货也在经营模式上向购物中心学习。传统百货在经营中最早采取的是扣点的模式来获取利益,购物中心则采用的是收取租金模式。如今,百货对于品牌商的议价能力大幅降低,传统百货也开始分拆商场,灵活使用经营模式。据了解,目前百货商场新引进的餐饮等业态多开始采用收取租金模式。汉光百货等为引入优衣库这样的快时尚品牌,也为其量身打造,采用收取租金模式。
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报纸转型以及与新媒体的融合是当下业界关注的大事,怎么改造传统的新闻生产出版流程,如何形成跟得上互联网时代的生产力,如何依托新媒体平台重新获得读者青睐,成为了报纸融合转型中所必须解决的重要问题。以下是读文网小编为大家整理的关于报纸转型成功的案例,欢迎阅读!
6年战胜了100年:《赫芬顿邮报》
《赫芬顿邮报》(The Huffington Post)号称“互联网第一大报”,2011年2月,美国在线(AOL Inc.)以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站,创办于2005年。2011年1月,它的独立访问量是2800万,接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量,这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元,在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减,以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时,《赫芬顿邮报》显得一枝独秀。
6月,美国市场研究公司ComScore提供的数据显示,5月份《赫芬顿邮报》的月独立用户访问量首次超过《纽约时报》。这对《赫芬顿邮报》而言,具有里程碑意义。AOL员工布拉德·加林豪斯(Brad Garlinghouse)在Twitter上写道:“6年战胜了100年”。意思是,《赫芬顿邮报》用6年时间超越了拥有100年历史的老字号《纽约时报》。
ComScore的报告称,现在每个月《赫芬顿邮报》网站的独立用户访问量都超过3800万。在超越《纽约时报》后,《赫芬顿邮报》的下一个目标应当是雅虎新闻和CNN等大型新闻网站,这些网站每月的独立用户访问量达7000万到8000万。
由社交名流阿里安娜·赫芬顿(Arianna Huffington)建立的这家网站,仅用6年时间就平地而起,成为美国阅读最广的新闻网站之一。其成功取决于三大关键因素:
第一,《赫芬顿邮报》一直以高质量内容取胜,经过实名认证的高端博客作者和高质量的评论是保障,而在成立初期专注于政治领域是其脱颖而出的重要因素。
《赫芬顿邮报》有超过3000个已经证明了自身可信度的博主,可以不通过编辑的检查就直接将他们的博文放到网上。这个网站每个月也从几千个人中接收和审阅博客申请,这些博主并非仅仅是某类作家而已。网站能够做到让一位演员、一位建筑家和一个政客同时辩论一个议题。
其二,虽然早期新闻关注于政治方面,但网站目前已向多内容领域进军,开始报道经济、科技、体育、娱乐新闻。目前政治内容只占整个网站流量的15%。用赫芬顿的话说,《赫芬顿邮报》的宗旨是“提供一个平台进行真正重要的全国性交流”。赫芬顿的目标非常明确:“我们想成为网络报纸,报道所有事情并为各种利益服务”,但是这要“从我们独特的编辑观点出发”。
其三,不同内容类型的一站式混合。既有突发新闻,也有聚合新闻,还有实时的评论,意味着你既可以找到你想要的信息,也可以立刻看到人们对这些信息的评论。网站也注重新闻的社会化,实现与社交网络的融合,利用社会化媒体来提高网站访问量,成为一站式新闻和评论消费场所。
《赫芬顿邮报》代表了一种建立在新的社区基础上的内容生产的新模式。它只有150名带薪工作人员,但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”,这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容,每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳·柏瑞蒂(Jonah Peretti)认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系,而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。
这种所谓“共享事业”是个同心圆模式:内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者;外面一环是公民记者,散布在美国各地;而最外的大环则是读者,在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式,其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。
首先,《赫芬顿邮报》的博客都是各领域成功的领军人士,他们不计酬劳,却定期为网站贡献充满洞见的评论。当赫芬顿把网站卖给AOL的时候,其中一些博客作者感到不满,指责赫芬顿“利用了我们的理想主义,让我们在该网站在一个不同的、独立的和左翼的事业的幻觉下为她卖苦力。现在她套了现,而3000名独立博客发现他们在为一个媒体巨头工作。”博客作者、劳工活动家乔纳森·塔西尼(Jonathan Tasini)4月在纽约州南部地区联邦地方法院起诉了AOL和《赫芬顿邮报》,指控被告利用博客创作的内容获得经济利益,却不支付费用。AOL则称这一诉讼没有事实依据,AOL发言人马里奥·瑞兹(Mario Ruiz)在一份声明中说,“我们之前就曾表示,博客利用我们的平台,使他们创作的内容能够被尽可能多的人看到,这与许多人通过电视节目宣传他们的观点相似。《赫芬顿邮报》的博客作者可以在多个网站上发布内容,其中包括他们自己的网站。”博客的起诉和网站的反驳,显示了新闻的外包模式所带来的崭新的问题。
其次,《赫芬顿邮报》一直在拥抱公民新闻的免费资源,不遗余力地发掘它的潜力。在2008年的总统选举期间,网站发起了Off the Bus项目。赫芬顿回忆说:“大多数记者都是坐在车上,手里捧着候选人的官方通稿。通过Off the Bus项目,我们有超过1.2万名公民记者作为这次活动的真正的眼睛和耳朵。”这种创新在读者中很受欢迎。在上次选举中,《赫芬顿邮报》不仅是访问量最高的独立政治新闻网站,而且,与2007年相比,《赫芬顿邮报》的读者数在2008年翻了一番,并在2009年再次翻番。
这个项目募集“沉默的大多数”共同参与总统大选的报道。他们将一个采访任务,比如跟踪奥巴马在十几个州的拉票过程,分给50到100名普通人,每人每天花上一个小时,就能完成一个记者两个月才能完成的工作。他们只要填写统一的表格,并写上自己的观察,然后将素材统一交给Off the Bus的编辑,最后写出一篇完整的报道。这与新闻界以往的“通讯员”制度很相似,只不过这个过程是完全透明的,在《赫芬顿邮报》上能看到全部源素材。阿丽安娜·赫芬顿把Off the Bus称为“分布式新闻”,以群众智慧来制造更活泼的新闻。
在另一个大事件——金融危机当中,《赫芬顿邮报》发起了一个叫做“Blogging the Meltdown”的项目,让人们写博客记录经济滑坡如何影响自己的社区的经历,“为统计数据添加血和肉”。这样出来的故事的效果非常好,读者可以看到在某个州的小镇上,一个普通人是怎么受到金融危机的冲击的。这些画面放在一起,形成了《赫斯顿邮报》不同于传统媒体报道的模式。编辑相信,对读者提供的“信息和知识的宝藏”的深度开采,预示着新闻的未来。
从商业模式上来看,《赫芬顿邮报》是数字时代新闻业能够盈利和成功的不多的例子。该网站是最近10年来最成功的出版界新星,仅仅6年就成了世界上最受欢迎的十大新闻网站之一,而且还实现了盈利。继2010年扭亏为盈并实现3000万美元净利润之后,2011年其收入有望再翻一番。
《赫芬顿邮报》在商业上的成功公式是:以最小的支出,提供最大范围的新闻:即时,全面,与著名人士的评论以及读者的反馈相结合。所有内容皆免费获取。收入主要来自广告,这建立在高流量的基础之上,因为它是网上被链接最多的博客网站。
《赫芬顿邮报》的编辑分为两部分,一部分人从事传统的采编业务,另一部分人则坐在编辑室里,时刻紧盯谷歌网站,看哪些搜索关键词最受关注,然后根据这些关键词撰写发布新闻故事。这就是所谓的“搜索引擎优化”技术。《赫芬顿邮报》意识到,新闻业现在处于一个以链接为基础的经济中(a link-based economy)。网站不是依靠生产的内容获得收入,而是依靠流量。所以,从财务的角度看,核心在于如何把好的内容加入网站,然后鼓励人们予以链接,增加流量,最后产生更多的广告收入。
但是这种模式在解决很多问题的同时也提出了更多问题。《赫芬顿邮报》似乎有一个建立在广告基础之上的切实可行的商业模式,然而,所有受它邀请为其写稿、但是没有薪水的记者该怎么办?《商业周刊》的高级编辑和内容主管戴安娜·布雷迪(Diane Brady)表达了她的担忧,她说:“这对那些仅仅想要一个平台的人来说是很好的事情,但是记者也需要谋生。他们的商业模式是什么呢?”总体上来看,《赫芬顿邮报》并不特别鼓励原创,它大量的价值产生于新闻聚合,而不产生于新闻原创。这也是为什么鲁珀特·默多克(Rupert Murdoch)和他的团队在新闻集团付费网站开通之前曾经指责《赫芬顿邮报》为“寄生虫”、“剽窃者”和“吸血鬼”。
一些反对《赫芬顿邮报》模式的评论人称它不过是一座“数字化沙堡”。这座沙堡有三个支柱:一是作为一部聚合机器,它“不害臊”地从其他媒体那里每天趸来大约300个故事;二是不多的原创(主要根据通讯社的稿件而来)构成一个巨大的辩论空间的内核,引发数以千计的不付酬的博客的参与(这也是前述的博客起诉的原因);三是精心策划、源源不断的名人故事,这主要基于赫芬顿本人在娱乐界和政界的广泛人脉。
《赫芬顿邮报》的新闻聚合过程如下:每天,从早到晚,网站的首页编辑会接到美国一系列知名媒体的记者、编辑、出版人和公关人员的邮件,希望《赫芬顿邮报》能够刊登他们的内容。首页编辑经过筛选,会把最及时和有趣的内容放到网上。网站编辑部做的最主要的事情是,将其他人提供的内容重新包装,然后写成单独的故事,其目的是引发博客日志和评论。激烈的批评人士认为这个过程等于原创的内容商自己给聚合商送上缠颈的绳索。
《赫芬顿邮报》的基本“原则”是:
——从网上拿到原创内容,最好是在付费墙(paywall)之外;
——把新闻故事的主题同读者喜欢在网上看到的内容的流量分析加以匹配;
——把新闻按照15%~30%的压缩比予以改写,尽最大可能把改写稿控制在“合理引用”的范围之内;
——这种改写加工的结果必须是自足的,即无需你去到原创网站就能获取足够的新闻和信息;
——慷慨地让他人引用和链接其他网站,这一方面让自己不会因为版权问题受到攻击,另一方面,链接其实不会带来流量的流失,因为没有多少人会真的去点击那些原创性的网站(尤其是经过精心的设计,以防止人们去看原创内容以后)。
《赫芬顿邮报》大约有35%的读者来自谷歌。他们会看到经过极为聪明的优化内容:从其他媒体拿来的、最能引发博客日志和读者评论的故事。Slate杂志的专栏作家杰克·沙弗(Jack Shafer)观察到:“《赫芬顿邮报》提炼出竞争对手的故事精华,加上一个经搜索引擎优化的标题,然后张贴出去。如果一个故事的标题渲染过度,为的是吸引眼球,传统媒体通常会皱眉,但《赫芬顿邮报》对此从来不在乎。”这就仿佛国内所称的“标题党”,语不惊人死不休。
问题是,不管眼球是怎么被吸引过来的,眼球就是眼球,它们会带来广告收入。以打造最小公分母的方式建立起受众,这种方式慢慢地挤压了不够灵活的传统媒体的空间。而且,《赫芬顿邮报》获得收入以后,自己也会改变原来的做法。在2009年3月,赫芬顿投入175万美元资金来促进调查性报道的发展。她告诉ABC新闻:“我希望我们不仅能够拯救调查性报道,也能够加强它。我认为记者们错过我们这个时代两件最重大的事情,这是非常令人吃惊的。你知道,就是导致伊拉克战争的那些东西,以及经济崩溃。”
AOL的注资更使《赫芬顿邮报》加大了雇用记者和编辑的力度,尤其是在市面并不景气的情况下,它这样做其实可以防止新闻报道的滑坡,也能够吸引在新闻职位大幅削减的时候那些有技能、有抱负的记者。大量来自《纽约时报》《今日美国》《福布斯》等其他各种媒体的记者加盟《赫芬顿邮报》,虽然新闻聚合仍然构成了网站新闻的主体,但它的原创性正在增强。AOL在收购《赫芬顿邮报》之前收购了本地新闻网络Patch,如果加上Patch的800多名编辑,赫芬顿旗下已有1300名全职记者,超过了《华盛顿邮报》和《华尔街日报》。她现在是AOL网络媒体集团的新闻部门掌门人,雄心勃勃地致力于打造一个与《纽约时报》相比肩的新闻出版公司。
赫芬顿把全部精力放在扩张上,首先是进军地方市场。2008年8月,《赫芬顿邮报》的芝加哥分站开张,“部分是本地新闻,部分是资源指南,部分是虚拟的肥皂箱(意即可以站在上面大叫大嚷)”。在美国城市报纸遍地哀鸿的情况下,《赫芬顿邮报》或许能为地方新闻开出一条新路。其次,全球扩张已然开始。2011年7月,《赫芬顿邮报》首次开辟海外板块,它的英国版上线。下面还有更加宏伟的打算:《赫芬顿邮报》计划在12个月开辟12个市场。
AOL购买《赫芬顿邮报》的决定让人对在线新闻的未来产生分歧:新闻的未来不会是在纸上,而是会在屏幕上吗?
彻底改造《纽约时报》
欲回答这个问题,不能只问《赫芬顿邮报》,而需要问那些有纸质出版物的报纸,比如《纽约时报》。
随着整个美国的报纸受到了发行量和广告收入下降的沉重打击,这个国家最大的报纸之一《纽约时报》表现得比其他报纸还好一些。截至2009年的3月31日,《纽约时报》的发行量与前一年相比仅仅下降了3.6%(行业平均下降了7%),并且由于报纸价格的上涨,它的收入竟然增加了。然而,前景依旧黯淡,公司亏损得非常快。在2009~2010年,广告收入损失了30%。分类广告业务骤降:招聘广告下降了60%,房地产下降了47.6%,汽车行业降低了43.2%。即使是网络广告,第二季度也下降了14.3%。数字广告收益占到公司总收入的13.4%,比一年之前的12.3%仅仅提高了一点。2010年,《纽约时报》的整个新媒体部门只获得了2.12亿美元的数字广告。这个数字虽然已算可观,但它距离填平编辑部一年两个亿的业务成本仅仅是刚刚够而已,还没有算上管理费用。平均下来,对于它的网站的3000万独立访问者来说,每个访问者不过只创造了4.66美元的价值。
5年前《纽约时报》看到了不祥之兆,任命乔纳森·兰德曼(Jonathan Landman)为副总编,授权他围绕互联网重新改造报纸。今天《纽约时报》的网站被广泛认可为世界上最好,也最有创新的媒体网站之一。兰德曼指出,他的成就建立在《纽约时报》两个最大优势的基础之上:它所生产的一流的新闻,以及同样重要的,这样的新闻所吸引到的顶尖读者。兰德曼说:“我们对高质量的主张是我们的核心所在。”
在《纽约时报》的网站上,所有读者的反馈都要经过编辑的审核。骂人的和典型的报纸评论页面常有的从个人偏好出发的胡言乱语等是不被容忍的。兰德曼指出:“没有任何一条宪法权利来保证你的评论必须被发表。如果它是毁谤性的或者愚蠢的或者其他什么样子的,那么,这样的评论意义何在,又有什么益处?”这样严格审核的结果就是,读者与报纸之间或者读者与读者之间形成了一种明确的讨论,这种一流的对话也改进了编辑内容。“编辑们看这些评论,然后他们针对某种仍然可能需要的编辑工作得出结论。例如,你可以发现,人们可能还不理解某个事情。事情还未明朗,所以你想办法使之明朗。你可能得到另外的事实,你的某个解释也可能被挑战,那么你就不得不以某种方式调整它们。”所以在某种非常真切的意义下,《纽约时报》的读者一直在参与编辑工作,即使他们不知道他们在做这件事。
按照兰德曼的观点,这种挑战就是创造一种环境,让恰当的人提供高质量的稿件。“维基百科做了一件不可思议的工作,用一种合作的方式维持流程标准,对我而言,维基百科的伟大成就并不是它让很多人参与进来。这实际上相对比较简单。我认为它的成就是能够实施一套得到公认的标准并能够让社会成员执行这些标准。”兰德曼认为研究如何整理读者的观点,是《纽约时报》仍然一直在学习的。他说:“事情发展得非常迅速,你只有很短的时间把事情做好,因为接下来新闻会继续前进。”
随着进入未知领域,《纽约时报》已经变成了一台实验机器。它经常引进新技术来生产更多的产品并吸引读者,始终坚持把报纸编辑正直的高标准作为自己的核心价值观。20年前它每天都出版专栏评论版面,但今天《纽约时报》已经创新出了诸如“头脑论坛”(Talking Heads)这样的东西,让不在《纽约时报》工作的精英人士讨论现实重大问题,同时用网络摄像机录制整个谈话过程。实际上,《纽约时报》不仅把自己看作是内容创造者,也看作是一个社区的建立者。它的“刊登一切适合刊登的新闻”(All the News That’s Fit to Print)的口号已经被替换为“所有的一切都是关于对话”(It’s All About the Conversation)。公平地说,《纽约时报》正在尽可能地赶上时代的舞步。
这种新舞步不仅仅体现在它的网站设计、它的优美的客户端,以及它的移动应用上。可能最好体现《纽约时报》创新精神的是2011年4月在iPad上线的个性化新闻聚合服务News.me。通过这种服务,人们可以获得他们在Twitter上所关注的人正在分享和阅读的文章。这是一种不同的社会性新闻体验,用服务提供者自己的话来说,“可以站在紧密朋友和超级有趣的作者和思想者的肩膀上阅读”。该服务的过滤机制建立在新闻的分享和点击次数上,其来源不仅有Twitter,还有短网址服务Bit.ly,该网站每个月缩短数以十亿计的用户分享链接。
所谓短网址服务,它实际上做的是,为了给Twitter的140个字节省空间,需要把人们分享的长长的网址压缩为更可控制的链接。因为Twitter现在崛起为一个社会性新闻平台,Bit.ly积累的数据——2010年9月的统计是300亿个链接——已经成为货真价实的金矿,因为可以由它来判断网上流行的新闻和话题是什么。值得注意的是,Bit.ly还在实验一个叫做Bitly.TV的新服务,它聚合了人们使用它的服务所分享的YouTube视频。这样,它可以把全世界分享最多的视频做一个依序排列,做出这样的排列以后,它自己就可以成为一个电视台,而这个电视台的筛选标准不是来自电视台的编辑,而是来自普通网民。那些大家都喜欢看的视频,就会被排在电视台节目比较靠前的位置。
很容易就可以理解,Bit.ly会将自身累积的庞大数据转化为某种新闻服务,甚至是一个单独的iPad应用。它和《纽约时报》一起成立了合资公司,共同开发出News.me服务。简单地说,对这项服务,你可以用Twitter帐号登录,收看你在Twitter上所关注的人正在看的新闻与视频。你所见的将不只是简单的链接,所有新闻和视频内容都可以在News.me上展开和收起。你不仅可以看到自己的Twitter新闻流,还可以看到你关注的所有用户的新闻流。当然,这些用户都是你所熟悉的,但你使用News.me服务,看到的不是他们发了什么微博,而是他们所关注的用户为他们推荐的新闻。
News.me的想法不是市场上唯一的。2010年7月,自称社会性杂志(social magazine)的Flipboard应用问世,设计极为优雅,就像iPad上的精美杂志。它的新闻源不仅仅是Twitter,还包括Facebook、Flickr、Google Reader以及其他流行网站的RSS摘要。现在它只是拿来别人的内容并让其变得“更漂亮”,但随着它收购语义技术创业公司Ellerdale,意味着Flipboard将来会通过算法了解你的兴趣,向你依次显示对你来说重要的信息,使你能够成功地从噪音中分辨出信号。
《纽约时报》公司研发副总裁迈克尔·齐姆巴里(Michael Zimbalist)说:“我们试图预见社会分享和实时互联网结合在一起,会如何影响新闻的消费体验。我们决定开发一个原型,来看世界在往哪一个方向前进。”往哪一个方向前进,这是百年老报《纽约时报》在数字化转型过程中亟待解决的问题。
比如,时报的网站到底要不要收费?2011年3月18日,《纽约时报》做出一个惊人之举,推出“数字订阅”方案。这家报业老店逆网络“免费”大潮而动,开始一次酝酿已久的冒险:自3月28日始,凡每月在纽约时报网站阅读文章超过20篇的,均须付费订阅(20篇以下免费)。收费标准:网站加手机版15美元/4周(全年195美元),网站加平板电脑版20美元/4周(全年260美元),全通路订阅35美元/4周(全年455美元)。比较一下:默多克的iPad报纸The Daily每天120版,全年40美元。
还没有一家大型的美国新闻机构在允许用户无限制阅读之后,开始把自己的内容放在付费墙内。所以,所有的出版商都在密切关注《纽约时报》的动向,看它能不能把在线新闻变成有利润的生意。时报主席小阿瑟·苏兹贝格称,这是时报对未来的投资。他相信,为有价值的内容收费是未来的方向。但他同时也承认,这样做是不无风险的,挑战在于,怎样既不吓跑读者,又能为好的内容定价。
为了减少读者的流失,用户也可通过搜索、Facebook和Twitter这样的社交网链接阅读,只要每月访问的次数未达数量便可以无碍访问。这些链接带来的流量有时占网站一半的访问量,但是,方案还有一个专门的规定:通过谷歌搜索引擎登录《纽约时报》网站的读者,每天只可免费阅读5篇文章。
多年以来,报纸一直在网上免费提供内容,希望网络广告能够覆盖成本。然而,虽然网络广告一直在增长,但增长的速度却不足以抵偿传统印刷广告衰退的部分。许多出版商因此希望能从网络用户身上收取订阅费,就像纸版一样。然而,网民已经多年习惯在网上免费获取内容,而这个习惯,恰恰是当初被传统媒体培养出来的。
《纽约时报》的做法,显示了一些报纸的思路的转变:成功的在线商业模式取决于少部分高度忠诚的读者,而不是大量的点击率。如果有足够的读者抵制时报的收费努力,那么时报可能失去美国访问者最多的报纸网站的地位,而这样的地位是广告商非常看重的。然而,因流量减少而导致的广告收入的减少,可能被广告商愿意付出的更高溢价所抵偿,原因是剩下的读者对品牌有更高的忠诚度。时报估计它85%的在线读者永远不会超过20篇文章的限制,所以,20篇这个数字显然是经过深思熟虑的,既保证从最忠诚的用户那里收到钱,又不致赶走偶然来访的读者,他们构成了网站的绝大部分流量。
在新的时代,《纽约时报》千方百计企图改造自己。2010年,时报专栏作家托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman)在北京接受笔者的采访,我问他:你在报纸工作多年,你认为美国报业有没有前途?弗里德曼给我的回答让我颇为吃惊,他说:“我完全不知道美国报业有没有前途,我唯一知道的是《纽约时报》一定有前途。”由此可见,《纽约时报》对自己的未来是有信心的,但是这份自信,有多少是实在的,又有多少是虚幻的?我们肯定时报的努力,就是说它已经尽它所有的能力,背负着所有的历史,在沿着新的道路前进。无论它成与败,都会给传统媒体提供一些非常有益的经验教训。
报纸转型的四个关键性策略
我们分析了两家报纸:一家是没有任何历史包袱的、纯粹以网络形式出现的新秀《赫芬顿邮报》,另一家是百年老店、在新时代要完成转型的《纽约时报》。我们相信一个新的、多样化的新闻业已出现在地平线上。但是怎样才能让报纸高管们彻底改变他们的价值取向和商业模式?存在着四个关键性的策略:
首先,听取今天年轻人的心声,因为在他们的文化中包含的才是新的新闻与信息文化。这可能听起来很奇怪,毕竟,大多数的年轻人都不读报,至少不是用传统的方式读报。他们在网上免费寻找大众化的新闻,并且更愿意通过一个植入某个人的Twitter信息流中的超链接来发现新闻,而不是在线浏览一份传统的报纸。但如果这是大多数的新闻在未来被消费的方式,报纸现在不启动类似的计划,就意味着它是在仅仅推迟这些不可避免的事情的到来。
其次,大路货的新闻不会吸引任何人,更不用说年轻人,所以需要创造独特的产品。人们会为独一无二的价值付款,这是可以肯定的。实际上,很多内容供应商出售他们的内容是盈利的。汤森路透(Thompson Reuters)正在成长为世界上最大的,为企业及专业人士提供专门信息来源的机构之一。《经济学人》(The Economist)也正在逆潮流而上,尽管新闻杂志正在萎缩,《经济学人》坚持你必须订阅它们的纸质出版物才能使用它们的数字内容。而它的确成功了,订阅量一直在增长。不可思议的是,竟然在美国的报刊亭每周以6.99美元/册的价格销售了7.5万册!作为一本英国杂志,《经济学人》现在美国拥有80万订户,正要超过《新闻周刊》(Newsweek)。其成功关键是什么呢?它有一种独特的价值取向——提供任何人都不能提供的东西,它成了唯一可靠的地方。能够在此获得一些由财政观保守而社会观自由的人所提供的观点清晰的国际新闻,而《新闻周刊》是一种选择性阅读。但是对于那些关心世界正在发生什么和那些分享其立场的人来说,《经济学人》是必读之物。
第三,为新的数字平台和设备开发丰富的多媒体经验。实际上,报纸和杂志新的可能性在iPad或平板设备进入市场的那天就已经出现了。《连线》杂志的主编克里斯·安德森(Chris Anderson)指出,目前笔记本电脑或台式机上的数字杂志的样式失去了印刷版本的“连贯性和威严性”。但是平板的额外功能,例如360度视角、像iPhone似的触摸反应、伸缩和分层内容,包括视频和音频,都共同组成了引人入胜的读者体验。他是对的,这些设备对网络一代特别有吸引力。此外,平板的加强功能将不仅仅应用于编辑内容也会应用于广告。这意味着广告商能够通过测量读者在一个页面上做了什么和什么吸引了他们,来更深入地了解读者的行为。
最后,拥抱协作式创新。创造一个开放的平台,其他人可以帮助你创造新的价值的源泉。正如IBM参与Linux社区之举成为帮助公司从商品化的操作系统向盈利的咨询服务转变的一个因素一样,报纸能够通过开发协作式创新的力量,来实现从大路货新闻到令人兴奋的新模式和服务的转变。设想未来的新系统中,几千甚至可能几百万的供稿者在不同的层面上参与进来:上传图片、视频和目击报道的公民记者;只以广告收入获取收益的专栏博主;关注诸如调查性新闻的更高价值活动的专业记者;重新利用或重新混合所有的内容变成新的作品的新式知识管理者。有像《赫芬顿邮报》这样的组织,这个梦想正在变成现实,并且更多的组织肯定会追随。
几百年来,全世界越来越多的人们认识到报纸的高价值与便利性,报业作为提供信息与愉悦的源泉,始终保持着自己独有的地位。然而,报纸在自己的桂冠上栖息得太久,必须开始一场全面的变革。它所面临的威胁并非短期的烦恼,它的从业条件正在发生根本性的改变。因此,报纸必须做更多的不同的事情,而不是简单地把相同的事情做得更好。
报纸正处在一场复兴的边缘、一个长期性的结构变化的初始阶段,这是真正激动人心的
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我国汽车企业在经历了20世纪90年代初创期的高速增长后,正日益面临行业增长和竞争日趋激烈的市场环境,如何抓住机遇,发挥优势,实施积极有效的转型战略,使企业更上一个台阶,成为企业家和学者们研究的重要课题。以下是读文网小编为大家整理的关于汽车企业转型成功案例,欢迎阅读!
时间:7月2日
地点:四川大学工商管理学院6楼
人物:四川大学企业组织与人力资源管理研究中心主任陈维政教授、三位陈教授的博士生、本报记者张国鸿
陈维政教授称,国内传统民营企业的发展总会经历创业期、发展期和成熟期三个阶段。在创业期是老板为主治理阶段,发展期为老板与职业经理人共同治理阶段,到了成熟期一般为职业经理人为主治理阶段,但国内的民企要出现真正的职业经理人治理公司还是一个非常漫长的过程。现在看来,成都这些大的车企都还处在创业期向发展期过渡的阶段,大多数企业都会经历一个转型时的阵痛期,也就是很多企业提出的二次创业,这也是一个企业要做大做强的必经之路。
在第一个创业期,一般都是老板一个人说了算,虽然风险很大,但反应也很快。那时,创业者们大都被老板的个人魅力和共同理想团结起来。但要向现代企业过度也就是向第二阶段迈进时,就要引入职业经理人,采用“人治加法治”的方式,肯定不能再单凭某一个人的直觉来指挥企业。在这一转变过程中,容易出现两种不良情况:一是老板的家长制作风改不了,另一种是拥有现代管理技能的职业经理人瞧不起打江山的草莽英雄。这两种情况的存在,都可能影响到公司的转型和发展。理想状态是完善公司治理结构,老板和高层经理共同组建最高经营决策机构———董事会,形成科学决策机制。
从目前情况看,建国汽车要超常规发展、要做全国最大的车商,这是董事长的宏大理想,但不能算着公司的战略目标。建国汽车在制订战略或重大决策时,可采用董事长与管理团队商议的方法,商议不成,可用董事会投票的方式解决。如果经过这样的方式决定,公司在多长时间内要从现在20%的市场占有率到占领四川车市的半壁江山,再由经营团队制定出实现这一目标的具体方法,便可减少决策层与经营层对立的可能。
在创业期大家都是兄弟朋友,到企业做大了更多的应是科学决策,不然就会造成分道扬镳。对于重用保安一事,陈教授认为,偶尔为之也无可厚非,后勤人员中也有优秀的人才,但要非常小心,一定要注意按公司制度和规范流程办理,不然就会将公司人力资源体系打破,再建立起来就难了。
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企业转型和升级是我们许多企业目前所面临的一道难题,但又是一条必须走的生存之路。以下是读文网小编为大家整理的关于小型企业转型成功案例,欢迎阅读!
如何找到自己的核心竞争力,走出产业链底层向上游发展实现转型升级与永续经营,是当下中国小企业必须要面对的考验。
对于中国众多奋斗在传统行业的小企业主来说,面对复杂的外部经济环境,转型升级是个迟早要面对的问题。中国中小企业协会不久前公布的一组数据显示,2014前三季度,中小企业发展指数分别为95.9%、94.1%、93.1%,处于景气临界线以下。
中国小企业主中的60后、70后与80后。他们都曾经取得过成功,但又没有止步于此,在最安逸的阶段能看到危机并主动迎难而上。他们的转型升级经历,正可以给仍在困境中挣扎的一些中国小企业以启发。
小企业发展的壁垒,在于没有核心技术和产业链意识单打独斗带来的高昂成本。
对于武汉若克每家照明公司的总经理万秋珍来讲,从卖货品升级为卖服务是个艰苦又漫长的过程。
60后的万秋珍,1994年在武汉进入灯具贸易行业,当时灯具市场门槛很低,租个店面,代理几个灯具品牌,夫妻店比比皆是。万秋珍凭借勤奋,低价进货高价卖出,一年灯具销售额达到6000多万,帮她完成了最初的原始资本积累。
“那时候赚钱很容易,但是市场竞争也很激烈,利润越来越低。如果只看到了眼前的利益,那么企业很快就会消失。”彼时的照明行业受惠于房地产的热络还比较景气,但万秋珍已经嗅到了缺乏核心竞争力的危机感。遍地的灯具城,日复一日的价格战,让万秋珍决心寻找企业转型升级的路径。2006年,万秋珍可谓武汉灯具贸易行业“觉醒”的第一人。她回忆说,从1994年入行至今20年的摸爬滚打,但转型以来的七年对她却是最大的挑战。
万秋珍的转型之法是向产业上游攀升以及整合产业链,培养自己的研发设计团队,从卖灯具转而卖服务——出售整体的照明解决方案。为此,她几乎投入了此前经营的所有积累,变卖房产,并向银行贷款。“做之前考虑到了艰难,但没想到这么难。我看了很多心理学的书籍,鼓励我坚持下来。”
“照明整体解决方案的概念在国内并不普及,很多客户觉得买了灯具设计方案是应该赠送的,殊不知研发、设计层面的人力成本非常高。”万秋珍回忆说。
这套“整体照明解决方案”一方面聚集了核心研发团队,另一方面则整合了产业链上下游的小企业抱团发展。
7年转型升级之路虽然异常艰辛,但万秋珍认为,走这条路是对的。如今她尽管不是武汉灯具市场最大的商家,但是她凭借照明方案得到越来越多的订单,产品附加值也变得更高,还被推选为武汉灯具商会会长。她打造的一个2000平方米的一站式室内照明体验馆即将面世,在她看来“核心技术+产业链=未来”,对于照明这个行业,抓住产业链甚至比资金还重要。
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随着互联网普及程度的加深,互联网及其相关产品已经逐渐渗透进人们的日常生活,影响了人们的生活方式和生活习惯。以下是读文网小编为大家整理的关于互联网转型成功案例,欢迎阅读!
说起仁和,可能您不太知道,但说起他们的广告,相信您一定不陌生,比如陈道明做的感冒药广告,家有儿女做的优卡丹广告,还有周杰伦的闪亮滴眼液,林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告,让广告深入人心。
比如妇炎洁,妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如,是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢,中间有一个笑话,也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候,一个人看见他说你是付付付,最后没有想起来付什么,最后说了一句,你就是妇炎洁。
结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告,让这个品牌深入人心,大家已经记不住他叫付笛声,而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和集团的大老板,说实在不好意思,我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话,但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始,您会发现,仁和的广告少了很多,是因为广告模式开始变得失效,或者说效率投入产出不成正比。
后来仁和又用了很多办法营销,最早是品牌为王,之后是渠道为王,再后来是终端为王,终于在今年提出了赢在云端的战略转型,这个战略转型对于传统企业是全新的,过去再怎么弄,还是在营销层面,而今天的互联网转型是在整个集团的战略层面,这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的,他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。
从去年4月份开始,我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭,吃饭的时候一开始没有明确的目标,我们只是在想,仁和这么一个大公司,怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念,觉得公司有很多资源,但资源怎么用,没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等,我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。
后来我们终于想到一个办法,先从优卡丹这个产品入手,优卡丹的作用是快速治好小孩子发烧感冒。我们就想,有没有能让孩子不发烧,不感冒的办法。因为发烧感冒放在药上很难做文章。我们就倒过来想这个问题,孩子是怎么发烧、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉着凉了。
以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样,陪孩子睡觉的时候都睡的很轻,总得看看她有没有把被子蹬掉,蹬掉了就赶紧把被子盖起来,一晚上醒五六次,第二天上班头都晕晕的,后来让她姥爷陪她睡觉,但这实在不厚道。
然而有没有一个办法,既能让大人安心睡觉,孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法,叫智能优卡丹,它由两部分构成,一个是智能体温计,另一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外面,我们发现不管冬天还是夏天,只要孩子肚脐那块的温度低于25度,孩子就容易着凉,所以我们设定温度一到25度,就开始报警。
开始想直接通过蓝牙信号,让手机报警,结果发现这个方法不好,会把家里人都吵醒。于是改进了一下,用了一个手环,蓝牙信号直接发到手环上,爸爸戴着,一旦体温计温度低于25度,手环自动报警,这样只会把爸爸吵醒,而妈妈可以继续睡觉。
这样一来,把我们原先的问题就都解决了,不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子,因为手环一报警,睡的再沉,也能把你震醒。有了这个东西,你就可以放心的睡觉,它解决了家长很大一个难题,这个过程就是把消费者转变成用户,让用户每天都使用你的产品。
接下来,还有一个问题,万一我的孩子真的发烧了怎么办?我们还有一个办法,如果真的发烧,这时候手机APP就会给你推送各种各样的解决办法,比如孩子发烧没到38.5度,APP上会有医生跟你沟通,告诉你怎么用物理降温,比如用酒精擦擦额头,把这些常识告诉年轻的父母。如果孩子发烧超过38.5度,沟通是没用的,医生会告诉你一定要给孩子吃退烧药。
于是仁和又推出一个非常有价值的产品,叫叮当快药,现在已经覆盖了全国20多个城市,能够在28分钟以内把药送到你的家里。有一天半夜,我的孩子发烧了,我下单不到20分钟,他们就把药送到我家了,这种体验做到了极致,对于用户来讲,半夜三更的下雪天,可能出去找了半天,都找不着药店,但是人家很短时间就能给你送到家。
这个是什么?这就是用户体验,非常好的体验。
过去,我们卖了无数的产品,可我们根本不知道这些产品卖给谁了,但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品,很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的,互联网产品还会带来互联网的估值的问题。
一个儿童用户,一千美金的估值,假如仁和卖到一百万个优卡丹,带来一百万个用户,那就是十亿美金,这个怎么卖,对于仁和来讲,它的渠道比361度更厉害,仁和在全中国有十万个终端,一个药店卖100个就是一千万个,如果全部转化为用户,就是一百亿美金。这种传统的公司,如果能够聚焦,然后把这些都转化成有价值的用户,那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。
您可以想像一下,这种传统公司,如果他们真的搞懂了互联网,是多恐怖的事。这种千亿市值的公司,在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代,一但把这个东西做到极致的时候,其实是没有第二名、第三名的机会的。
叮当快药不是第一个在业内做药的O2O,但它是做起来最艰巨的,因为他们有传统的资源渠道,当初仁和集团一共投资两个多亿,现在整个估值超过30多亿,仁和药业上市公司定向增发39亿,专门收购线下的一些药店,包括B2B的一些渠道,把这个东西做进一步的整合。所以,这种上市公司,在他们真正理解互联网的精髓后,做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中,其他的O2O送药几乎也没有太大的机会。
仁和只花了半年的时间,用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作,在这些过程中,逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现,原来传统企业也能干互联网,过去他们都觉得,互联网离他们太遥远,没想到干了互联网以后,这么受人关注,并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司,可能一年时间,甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。
现在全国已经差不多20多个城市,有上千家药店跟他们合作,他们又开始做配送,配送的过程中发现,过去靠业务员一单一单的送,现在他们开发一个APP,让店长或者店老板,在APP上下单,整个配送效率变得非常高,他们觉得自己给自己提供的这个服务很好,他们又把这个服务开放出来,变成哪怕不是仁和的药店,或者跟仁和合作的药店,也能给你配送,这时就做成了一个平台,解决了过去很多药厂配送和很多店主提货的问题。
表面上看只是做了一个配送,但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题,它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去,所以很多大的品牌,像西安杨森,哈药都在想怎么跟他们合作,这个合作其实是一个多赢的局面。
仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸,其实是一个M2F,就是原材料采购,260多家企业做集体采购,既提升了品质,又降低了整个采购的成本,这样他们从原材料,到终端用户把整个产业链全部打通以后,整个公司的竞争力大幅度上升。
过去很多人觉得,我用互联网只是一个工具,大家只是用一用,搞一个IT。互联网跟IT最大的区别在哪里?很多公司现在都用IT,IT是为内部所用,比如仁和做了一个内部的配送系统,开始只是为内部的店配送,后来他发现这个东西外部也能用,所以开放出来,这就变成了一个互联网的概念,这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。
模式完全不一样,盈利不是靠产品的差价和配送挣钱,而是通过终端上面各种各样展示和推荐的产品,把这么一个产业链打通,后面直接通到终端的用户,所以全程整个效率变得非常高。
这个是跟大家分享仁和集团通过互联网转型成功的案例,中国A股的上市公司里面,真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的,并且做的比较成功的,仁和是其中一家。
这个模式现在很多企业都在取经,大家都在摸索,每一家企业,他的思路可能是一样的,但是每家企业做的方式都不一样。所以,每家企业一定要结合自己的优势,利用好资源,用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。
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受竞争全球化、资源环境压力、金融危机、产业升级及技术等因素的影响,国内许多企业面临向技术、知识密集型产业转型的考验与挑战。企业转型主要包含三种形式:升级型转型、转移型转型和转行型转型。以下是读文网小编为大家整理的关于企业转型必读书籍推荐,欢迎阅读!
经管类书籍推荐
1.《世界经济简史》
龙多·卡梅伦,拉里·尼尔著
上海译文出版社
推荐理由:经济史是了解世界经济来龙去脉的必备。把经济史写的有趣非常困难,如果你嫌他还不够有趣那就应该让你看看萨缪尔森的美国经济史。——崔鹏
2.《货币野史》
菲利克斯·马汀著(有kindle版)
中信出版社
推荐理由:不用理野史两个字,可以把它当作理解货币和银行业务的一本入门书籍。——李洋
3.《红色资本》
卡尔·沃尔特/弗雷泽·豪伊著
东方出版中心
推荐理由:这本书在当下看特别具有意义。它讲解了中国金融市场上的各种角色,以及其脆弱性。——李洋
4.《打败洛克菲勒——新闻人与标准石油公司的战争》
史蒂夫·温伯格著
中信出版社
推荐理由:鸡蛋和鹅卵石的对决,也是一位具有新闻理想的女记者和一位具有商业理想的石油大亨之间的世纪之战。——林仲旻
5.《未来,你一定要知道的100个超级趋势》
拉斯·特维德(Lars Tvede)著
财信出版社
推荐理由:这本书目前只有港译版本。预测未来是件不可能的事,但这不影响你知道一些Super Trends。而且作者的才华差一点让烂书名给掩盖了,虽然说起来并没有100个趋势。他认为未来7个产业会在全球鹤立鸡群,并解释了Why。它们是:金融、房地产、大宗商品、替代能源、基因与生物技术、信息技术和奢侈品行业。——李洋
社科人文类书籍推荐
1.《穷忙》
戴维·希普勒著
上海译文出版社
推荐理由:作者曾是《纽约时报》的一名老记者,普利策奖得主。本书可看作是他对美国底层人群的一本采访集,用讲故事的方式,通过个案分析美国这个繁荣国家的贫困问题,涉及教育、医疗、住房、就业、税收和福利、性别、地域等各个层面。虽然讲的是“苦难”故事,但并不煽情,看得出来,作者还是与描述对象之间保持了适度的距离感。——倪妮
2.《日本的八个审美意识》
黑川雅之著
河北美术出版社
推荐理由:审美很重要。通过这本小书也可以看到日本人的文化,以及他们的思考方式。——李洋
3.《理性选民的神话》
布赖恩·卡普兰著
上海人民出版社
推荐理由:从另一个角度看民主的社会作用。这样也许你应该对民主的阴暗面有所了解。大多数人的决策也不一定是最有效的。看这个书的投资者可以感知一下市场误认有多严重。——崔鹏
4.《设计心理学1:日常的设计》增订版
唐纳德·A·诺曼著
中信出版社
推荐理由:一本被翻新的老书。算是一些设计理念的普及,诺曼一直在强调设计注重使用需求和融入日常生活。听起来没什么新意,毕竟已经20多年过去了,不过你确实会在阅读中感觉到如今身边出现的一些产品设计,多少带着诺曼的思考痕迹。——牙韩翔
5.《记忆的风景》
杜威·德拉埃斯马著
后浪出版公司
推荐理由:这本书有点偏门。德拉埃斯马是一位心理学家。在这本书里,他站在文学、心理学、脑神经科学的交叉路口,带领我们重新翻阅那些和记忆相关的文学作品。普鲁斯特、博尔赫斯、伍尔芙等人都对此饶有兴味。不过我们几乎不可能穷尽人类记忆的方式,也无法解释诸如“时间为什么如然变快了”这类问题。记忆和时间一样,因为不可解而令人着迷。——赵嘉
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