为您找到与情境领导力模型相关的共3个结果:
领导力就是影响力。一个好的领导者必须不断地吸收好的人才,加入他的组织
领导力的高标准
一:全方位的楷模:1:通晓全情;2:亲身上阵监督;3:全面和详细了解即将发生的事;4:强有力地亲临现场领导;5:树立个人榜样的能力;6:沟通——解释——命令的能力;7:确保命令得到彻底执行
二:弹性化驾驭:保持驱使与引导之间的弹性
三:敏锐的洞察力:找善于走捷径、能合理调配人、财、物、完成任务的人
四:领导的奉献精神:使命感造就奉献精神
五:能赢的心态:挫折、失败不是结论,而是通往成功之路的坎坷
六:必要时采取果断措施
七:主动出击:不给竞争者牵制你的机会,只面问题,抢占市场,攻击对手,
八:马上利用现有资源:机会最容易在等待中错过
九:坚定决心:借口永远是成功的绊脚石
十:不断学习:战胜未来,战胜对手的唯一方法
十一:始终要有备用计划
十二:尽可能处于最佳位置:目标要全面、彻底,能完成
十三:使用有效的系统
十四:关心部属:了解你和你部属的工作极限
十五:站在知识的前沿阵地:技术、信息、市场、买卖双方的关系,你至少要抢占一个,并坚守他
十六:透析竞争对手的策略:从公开的信息中了解对手,从媒体了解信息,注意辨别信息真伪,留意对手的行动,寻找弱点,攻击弱点
十七:行动大于计划
十八:始终要追踪结果。任何事要以结果为导向
十九:要对人进行投资:投入时间,精力和其他资源,建立一支强大的团队,才是最重要的
二十:有效的组建团队,在共同目标上同心同德
二一:提供一个独立创造的空间:要相信开发、鼓励和奖赏个人创造的重要性
二二:相互尊重:公开赞扬,私下批评
二三:激发信心:失败归己,荣誉归下属
二四:激励部属内在的激情:好领导是让部属自己改变
二五:表扬必须及时公开
二六:确保既定目标有意义
二七:沟通是关键,不要与下属建立阻隔
二八:发挥会议的作用。利用会议协调机构,交换看法
二九:发挥公众演说的魅力:培养机敏能力,特别是即兴说话
三十:尊重部属:尊重他们的需求,关心他们,使他们满足
三一:工作要有价值:何时行动,何时休息,何时准备要清楚,不滥用人力资源,而达不到理想的工作效果
三二:目标至上,做好应变心理
三三:冒险出奇迹:胆大心细创奇迹
三四:差异最大化
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通俗来说,“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”,但这并不是简单的两者相加,而是利用信息通信技术以及互联网平台,让互联网与传统行业进行深度融合,创造新的发展生态。
互联网+八大模型
361°智能儿童鞋:打造有温度的产品
一只联网的鞋子,不只是“鞋子+物连网技术+定位技术”这样简单。近日,361°发布了一款“智能防丢童鞋”,其操作模式堪称典范。
在产品上,361°负责外观设计与生产,百度提供精准的鹰眼定位技术,联发科则提供了为穿戴式和物联网设备设计的内置芯片。
在营销上,361°提供了品牌与渠道,百度则以大数据平台的分析结果提供决策支持。
产品要有温度,这是品牌商一以贯之的追求。
看电影《亲爱的》之前,361°品牌中心总经理赵峰没有意识到,中国每年有超过20万名失散儿童。互联网+袭来,他想到可以制作一款智能鞋,让父母用手机就可以实时定位孩子的精确位置。
这是一个典型性场景化产品设定:用户一看这个产品就知道在什么场合下使用,并且对该场合下的使用需求非常强烈,从而产生极其强烈的购买意愿。
效果显而易见,产品甫一问世,就吸引了很多父母和幼儿园的注意,甚至在超过商超和电商网站的大出货渠道中,还出现了保险公司——他们的采购原因令人意想不到:将智能童鞋作为家庭保险业务的增值部分,赠送给相关客户。
由此可见,虽然满足用户的需要不是一件容易的事,但只要真正踩到需求点(场景化),总会有人购买你的产品,最大客户可能还会来自“意料之外”。而361°前几年产能过剩,业绩下降最根本的原因是没有提供用户满意的产品,使得同质化严重。
毕竟,在互联网技术上,传统企业从零做起的时间与成本不可估量,而基于制造本身的多年积淀又是应对市场竞争的宝贵优势。因此,在互联网化道路上,最好的办法不是把自己变成一家纯互联网企业,而是找一个互联网合作伙伴。
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“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人,被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。以下是小编整理的关于情境领导模型的文章,欢迎大家阅读。
保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。如今这个86岁的老人依然精神矍烁,充满激情。保罗·赫塞走过137个国家,经历与年龄的增长让他深切地感受到,许多人在研究不同国家的文化时,更多是在关注差异,但其实人性中共同点更多,如果求大同、存小异,便会产生更多的合力。他本人发明的“情境领导”模型,就是让管理者先发现员工的共性,然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。6月14日,他第二次来到中国,在深圳、上海、北京等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”,继续宣讲他的研究成果。
当被问到:“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同,人们该如何去运用情境领导这套理论呢?”赫塞立刻纠正说:“情境领导是一种模型,而不是理论,它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者,你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”
在运用该模型的时候,许多管理者对员工有相同的错误认识,他们都想分析员工的能力,影响员工的知识,指导他们改变其技能。所以坎贝尔一再强调:“领导者可以通过指导改变员工的知识,但不能改变其技能,知识和技能二者并不能相互转化,除非他们也参与到员工的工作中。”
他举例说,如果一个人参加骑马训练,进行障碍物跳跃,教练会告诉学员:“把背挺直,拉紧缰绳,下降时,要身体下伏。”并辅以各种图片,使学员具备丰富的赛马知识。但此时如果教练告诉学员:“下午我们去参加比赛。”学员肯定没法胜任,因为他虽然具备知识,但并不具备技能。要想提升员工的表现,领导者就要参与到员工的工作中,帮助其将知识转换成技能。
其次,对于某些工作和技能,领导者往往认为员工应该可以做到,只是从来没有表现出来,这其实也是一种误区。坎贝尔说,领导者应该关注部下表现出来的技能,而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。
第三,领导者也不能把员工的热情与能力混淆,也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心,感到不安全,所以会抗拒任务,或者多提几个问题,但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况,多和员工沟通当然是必要的,但领导者自身更需要改变,他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式,不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到,只有努力克服自己的惰性,才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。
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