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无论是在新兴经济体的中国还是在具有悠久商业历史的西方国家,家族企业对经济发展贡献巨大且是有效而成功的企业模式之一。以下是读文网小编为大家整理的关于家族企业成功案例分析,欢迎阅读!
进入中国市场20年后,全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。
2010年5月,麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道,专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟,在华加快开放步伐”。
事实上,麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想,今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。
克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中,有3/4是特许经营的模式。
奇怪的是,这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时,麦当劳甚至全部选择直营模式,理由是“(中国市场)不成熟,不规范,尽量不搞特许经营”。
直到2003年,麦当劳终于在中国启动了特许经营,但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件,让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了,麦当劳在中国的1100家餐厅中,仅有6家为特许经营店。相比之下,此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件,门槛大幅降低。
虽然在中国的门店数量一直落后于老对手肯德基,但麦当劳在全球餐饮业和连锁业拥有着至高无上的地位。在2009年的《财富》500强中,麦当劳排名第388位。
等待30年的一夜成功
有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。”
严格说起来,麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克,而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。
1928年,高中刚毕业的迪克来到加州投奔他的哥哥麦克。兄弟俩从卖热狗开始,逐渐拥有了一家卖薯条、汉堡等快餐的速食店。当时,随着美国露天电影院的兴起和汽车的普及,快餐店在美国非常流行。
那时候,26岁的克洛克还在推销纸杯,并在晚上兼职去电台弹钢琴,一天工作十几个小时,才能维持一家人的生活。
克洛克开过乐器行、当过救护车司机、卖过咖啡豆、弹过钢琴、做过房地产公司的业务员、推销过纸杯和搅拌器……
1954年,克洛克52岁了,但他还仍然只是一个推销员。当时,他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器,他已经推销了17年。
不过,克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木,他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话:只要你还嫩绿,就会继续成长;一旦你成熟了,就开始腐烂。
一次偶然的机会,克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字,有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信:难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且,这家餐厅并非位于繁华闹市,而是地处一个偏僻的小镇。
克洛克决定去看看这家餐厅。这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。在那里,克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整洁的环境,这一切让他着迷。
在15秒内端出顾客所点的食物,这是克洛克从未见过的。为了保证做到这一点,麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物:汉堡、奶昔和咖啡,每种食物只有一到两个品种,价格都很便宜,且不用付小费。
克洛克很快做出决定:一定要参与到这项生意中来,并且把它做大,在全国各地推广麦当劳餐厅。
有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。”
说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。那时候,麦当劳餐厅一年可以赚10万美元,兄弟俩对自己的生活已经非常满足,根本不想接受克洛克“遍地都是麦当劳”的疯狂建议、让自己变得更累。
克洛克充分发挥了推销员的精神,最终说服麦当劳兄弟答应让他来销售麦当劳连锁店的加盟权利。1955年3月,克洛克创办了麦当劳体系公司。
人生最大一笔赌注
在人生的最后30年,克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国,而他是名副其实的国王。
在克洛克开始推广麦当劳之初,大多数品牌连锁店的创始人赚钱都很轻松,而加盟者则要承担很多风险和成本。与此不同,克洛克的连锁经营哲学是:“连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱,然后才能保证整个连锁体系的成功。”
克洛克是一个非常坦诚的人,他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱,要付多少房租、还欠债多少……在美国这个注重个人隐私的社会,他的坦诚有时候甚至会让人尴尬,但这的确帮助他赢得了信任。
麦当劳体系公司成立初期,得到了不少加盟商的帮助,有的加盟店主抵押房子以便支付权利金,有的供应商放宽赊贷限度,有的人放弃传统形式的职业,跟随他工作。大多数人的理由是:信任克洛克。
然而,最初几年,麦当劳体系公司的运作并不太顺利。由于当初克洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻,连锁店经营利润中的很大部分必须交给麦当劳兄弟“落袋为安”,公司发展的资金不够充裕。
为了解决资金周转问题,克洛克成立了一家房地产公司,专门负责寻找适合的开店地点,以长期合约向地主租赁土地及房屋,再把店面转租给连锁店东,从中赚取差额——可能连克洛克自己也没想到,当年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。据业内人士估计,如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。
资金周转问题得到了缓解。但更让克洛克恼火的是,麦当劳兄弟居然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。
终于,克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注:贷款270万美元,买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。“那对我几乎是生死之战,”克洛克后来回忆说,“如果我在麦当劳失败,便会走投无路了。”
其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活,但麦当劳是他的理想,他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。
克洛克赌赢了。没有了麦当劳兄弟的麦当劳公司,业绩扶摇直上。到1965年,美国有了700多家麦当劳连锁餐厅、麦当劳股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年),麦当劳成为世界上最大的食品公司,全球连锁店数目接近1万家,麦当劳股票被纽约证券交易所纳入了道琼斯工业指数。据估计,目前麦当劳的商标价值已高达253亿美元。
在人生的最后30年,克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国,而他是名副其实的国王。
为了让创新的价值能够在麦当劳的日常运营中完美地体现,1961年,麦当劳在伊利诺伊州一家餐厅的地下室里设立了一所汉堡大学,专门培训麦当劳员工。课程包括:如何选择马铃薯、如何配置汉堡肉饼的成分、如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器……
2010年3月底,麦当劳中国汉堡大学在上海成立,计划在未来5年内投资2.5亿元。人才培养是连锁行业快速扩张的关键所在。或许,汉堡大学将成为麦当劳在中国跑道上迈出的第二条腿。
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以家族企业为主要组成部分的民营企业已渐渐成长为促使我国市场经济发展长河的中流砥柱。以下是读文网小编为大家整理的关于家族企业成功案例,欢迎阅读!
兄弟公司——刘氏希望集团
兄弟同心,其力断金,26年间,刘永行、刘永好四兄弟成功地将自己的企业发展成为中国最大的民营企业之一——希望集团,集团年销售达到83亿。在经历了10年携手创业的艰难而终成正果后,刘氏四兄弟理智分家,将希望集团分成四份,组建了大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团,各自为政。今天,刘氏兄弟已经进入了房地产、电子产品、银行和保险等行业。不过刘氏还是留下了亲情的一笔:最原始的希望集团依然保留,并且继续最核心的饲料业务,四兄弟依然是共同管理这个大本营。
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根据统计研究发现,世界五百强中的企业,有很大一部分都是家族企业,比如沃尔玛家族、洛克菲勒家族。很多家族已经延续了五六代、绵延一百多年,在商业世界上为后人树立了一个又一个标志。
中国的民营企业有了快速的发展,改革开放三十多年来,很多民营企业家从草根一族迅速崛起,一批有代表性的家族企业也脱颖而出,比如刘永好家族。他们从实业、到金融,从家族的所有权控制,到的职业经理人的管理,在中国的家族企业中走在了前列。
根据中央统战部、全国工商联对中美家族企业的研究表明,中美家族企业具有家族企业发展规律的共同特征,表现在:对家族企业的家族控制程度非常高;对家族外职业经理人的聘任比例不高;立足于国内市场,对国际市场的参与程度不高。但在企业规模、治理结构和投资产业分布方面,中美家族企业还有着很大的距离。
很多家族企业家都期望做成百年企业,能够“家业”长青,民营企业长久不衰才能保持中国经济的重要活力源泉。要想家族企业长青,就必须要解决好家族企业的所有权与管理权问题、企业主与职业经理人问题、董事会与管理层的问题。
几乎所有企业都是从家族式企业起步的,但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族式企业才能世代延续、经久不衰。家族式企业要获得成功,需要完成大量复杂、广泛且无止境的工作。然而,证据表明,这种努力不论对于家族、企业、还是整个社会,都是十分值得的。
我们期望本期策划能够为家族企业的发展提供一些启示,也祝愿中国能够早日走出五百强级的家族企业,愿中国的家族企业“家业”长青。
到1950年代末,贝塔斯曼已经从中小企业发展成为大型企业。经过1960年代公司的多元化发展和规模扩张,原来的企业体制框架已经不适应业务发展的需求。1971年4月,莱恩哈德把贝塔斯曼转变为股份有限公司——塔斯曼集团,并根据德国股份公司法,建立健全了管理董事会、监督董事会和股东大会等德国模式的现代公司治理架构。
贝塔斯曼集团虽然转变为了股份公司,但是一直没有上市,并且没有任何上市的打算。秉持劳资合作理念的理想主义者莱恩哈德试图找到一种既不同于传统的家族控制企业模式,又不同于通过上市而使股权分散化、由公众持有和资本市场控制的企业所有权模式。
1977年,莱恩哈德建立了非营利组织——塔斯曼基金会。1993年,莱恩哈德将其所持贝塔斯曼的大多数股份转移到贝塔斯曼基金会,使基金会成为了贝塔斯曼公司的最大股东。“公司的资产应有别于个人可以随意处置的资产。”他这样解释这非同寻常的一步。1999年1月,莱恩哈德又将他的投票权转移到了贝塔斯曼管理公司。贝塔斯曼管理公司的股东共有8人:贝塔斯曼监督董事会的主席、监督董事会的另一位成员、贝塔斯曼管理董事会的主席、贝塔斯曼持股的一家公司的管理层成员、一名员工代表和三名摩恩家族的成员。贝塔斯曼管理公司控制着贝塔斯曼集团74.9%股份所拥有的75.0%的投票权,此时另外25.1%的股份和其25%的投票权掌握在比利时GBL公司手中。
2006年7月,为了避免比利时GBL公司将其所持贝塔斯曼集团股份公开上市,从而使贝塔斯曼集团本身由私人控制的股份公司转为公众股份公司,贝塔斯曼集团出价45亿欧元回购了这部分股份。贝塔斯曼集团重新回到了没有外部股东的股份结构:贝塔斯曼基金会持有76.9%,摩恩家族持有23.1%。现在这两部分股份的表决权全部由贝塔斯曼管理公司持有。
想要让贝塔斯曼走出“家族所有和家族控制”弊端,却又拒绝“股票上市、股权分散和职业经理人管理”的莱恩哈德,也许只是做了一场尚难说是有确切结果的试验,但我们仍向他对公司治理制度的这种探索表示由衷和崇高的敬意。
路径三:对家族财富进行专业管理,既分散了风险,又通过各种流动性举措为家族提供资金来源,以帮助企业保持协调稳健
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家族式企业要做到经久不衰,关键是要采用专业的管理模式,并努力使家族能始终保持企业主的地位。
家族式企业往往是一种被忽略的所有制形式。然而,家族式企业无所不在:从社区周围的夫妻店,到数百万支撑众多经济体的中小型企业,再到宝马、三星和沃尔玛等家喻户晓的巨头,到处都能见到家族式企业的身影。在标普500指数所涉及的全部企业中,有1/3是家族式企业;在法国和德国的250家最大型企业中,有40%为家族式企业。所谓家族式企业,就是一个家族拥有企业的大多数股份,可以影响企业的各种重大决策,尤其是董事长和首席执行官的选举。
在完成最初的创业并进入扩张阶段后,家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊的挑战。比如,接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营,但仍然牢牢把持着企业经营者的位子。随着家族式企业一代代延续,家族中股东的数量将成倍增加,而真正在企业中效力的却少之又少,因此,不能理所当然地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。实际上,在家族式企业中,家族的企业主地位能够延续三代的还不到30%。然而,麦肯锡最近的一项研究表明,就长期而言,能够延续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。这些企业优异表现背后的原因,不仅值得全球不同规模和处于不同发展阶段的家族式企业关注,也值得其他所有制形式的企业关注。
要确保企业获得成功以及家族的发展壮大,家族式企业必须克服两个相互交织的难题:一是实现卓越的经营业绩,二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此,家族式企业必须在五个方面均表现优异,并使这五个方面协调一致:在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;建立一种既能够为发展提供充足资本,又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;对家族的财富进行专业管理;设立慈善基金,使家族价值观得到世代传承。
在制定明确的规则和指导方针后,家族式企业便建立了赖以发展的支柱,接下来,它们就可以制定企业战略了。研究发现,成功的家族式企业往往具备以下两个因素:一是强有力的董事会;二是将高瞻远瞩与稳健而充满活力的投资组合相结合的战略。
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