为您找到与宝洁公司pvp相关的共4个结果:
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高,其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。以下是小编整理的宝洁成功的PVP体系分析,欢迎大家阅读。
全球员工11万人,生活和工作在80个不同国家和地区,拥有不同文化背景。174年的寿命,登峰造极的品牌信誉和号召力。那么,宝洁是怎样做到的?
加入宝洁后的第一个年终,我没有拿到最好的成长评估结果,只得到了中上(其实已经是非常出色的成绩了,仅仅不是第一)。我的上司,还有上司的上司二个人一起跟我座谈,公布我的评估成绩,分析我的优势和机会,跟我讨论我的成长计划。最后,这个美国人总监很挚诚地说:杨,我为你的出色骄傲,第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%,而你做到了。按照咱们中国人从小上学的习惯,老师表扬了,咱们肯定要说:那我以后会更加努力,力争第一什么的。所以我就说了一句应景话:谢谢老大的帮助,我会好好努力的,明年力争第一。
本来我琢磨着大家开开心心客客气气就好啦,哪里想到这个美国人说:你确定你真的要全力以赴的追求这个第一么?有什么计划?
当时我有点傻眼,没想到会这样。赶紧胡诌了几个说我会更努力什么的。我以为这件事情就这样结束了。没想到第二周,公司来了几个人找到我:“请问你是杨?”,“是啊”,“你好,我们是公司的帮助员工发展团队,我叫……”这下我彻底傻了:原来我的老板会非常认真地记录我的要求,非常仔细地分析了我的强项弱项,并且根据我距离一个“第一名的ABM”还有哪些需要增强的地方做了完整的分析,并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。
接下来的40分钟,这个团队对我进行诊断,帮我规划时间和公司的培训资源。同时把我的上司一同叫来,筹划什么项目帮助我发展相应的能力,平时需要对我进行何种专门培养。最后,让我最意想不到的事情发生了:这个团队居然给我了一张积分表,上面有所有相关能力项目的成长曲线,考核指标和数量化的测试数值。随即,这个团队又知会了我在各个部门的工作合作伙伴,根据他们与我合作的工作内容要求提供相应的帮助。从那天起,我就在诸多人的帮助和监督下,“被迫”比照着这条曲线,每两个月评估一次进展,修正培养计划,过了非常艰苦而充实的一年。
等到一年结束,居然我真的所有的指标都达标了,终于拿到了rating 1。此间过程辛苦难当,我也终于明白了为什么不是所有的人都“要争第一”的。同时,更多的是感激。这是写在公司价值观中的:trust。我随便说的话,我的老板的老板都会如此用心。今年,老板又来了:“I’m proud of you !”,我:嘿嘿,这次不上当了,老板,你给我多加点工资好不好?
浏览量:2
下载量:0
时间:
宝洁(英文名称:Procter & Gamble)创于1837年,是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质:股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提,全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高,其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
当我们关注宝洁这一百多年独特的“守业”历程时,实际上是想回答三个基本的问题:第一,宝洁公司如此成功的经营之道是什么?第二,宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌?宝洁品牌管理有什么秘密?第三,中国的企业家,特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中,学到做大做强的本领?
宝洁为什么如此成功?宝洁前董事长艾德?哈尼斯的解释是:“虽然我们 最大的资产是我们的员工,但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成:
强调内部高度统一的价值观。
为了保证价值观的统一,宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔,从 CEO 到一般管理人员,宝洁基本上没有空降兵。
领导消费趋势的经营理念。
宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势,然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念,相信只要不断地进行品牌管理与创新,就能保持消费者忠诚。比如象牙香皂有一百多年的历史,汰渍洗衣粉也已经近五十年,但每个产品都仍然是行业中的领先者。
建立在对消费者负责之上的业务管理系统。
全球第一个品牌经理就出在宝洁,著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁,高层管理者会亲自参与许多重大决策,如所有新产品的启动,投资十万美元以上的项目,三层级别内的任命及提升,等等。
在“宝洁之道”中,核心内容是对消费者价值的独特理解与把握,宝洁资深公共事务副总经理夏乐特?奥图说得好:“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源,因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。 ”在宝洁,消费者价值已经上升到了企业信念的高度(宝洁的企业宗旨就表述为:生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者的生活)。为此,宝洁甚至给自己立下一个规定:在世界各地开展业务前,必须先对消费者、市场进行调研。
也就是说,宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”,并通过独特的产品经理体制与产品细分策略,成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上,宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略:如果某一个种类的市场还有空间,那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌。 从宝洁上百年的经验中,我们能够获得哪些启示?我觉得,宝洁百年辉煌中最重要的一点,就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点,那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念,这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上(尽管产品也很重要),而是建立在产品外的消费者价值上。
由此,你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利,既有著全球战略的一致性,又有著区域市场的个性化,原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上,而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品,例如“沙宣”,通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者,我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力,远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品(比如“美白润肤霜”)的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密,也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。
就此而言,我觉得中国消费品行业相当一部分公司的失败,大部分原因都不是技术或规模层面的,而是消费者价值层面的。没有从内心建立起对消费者价值的尊重,就没有来自于制度与组织体系对消费者价值的追求。当企业不 “敬畏”消费者,不去研究消费者需求的变化,不将竞争者同时也当作为消费者提供价值的合作伙伴,结果就只能是被消费者抛弃。
一个强大的品牌是至关重要的,但宝洁告诉我们,经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式,一种如何做大、做强、做长(获得持续竞争能力)的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司,它们能够持续增长几十年、上百年,能够在世界各地市场获得统治地位,这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。
如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌,我们就要建立 一套基本的战略管理之道,一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程,而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单,因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。
浏览量:2
下载量:0
时间:
宝洁公司(Procter & Gamble,简称P&G),是一家美国消费日用品生产商,也是全球最大的日用品公司之一。以下是小编整理的关于宝洁公司的成功案例分析,欢迎大家阅读。
一、案例概要
(一)案例来源
本案例来自课堂学习教材,案例内容详见附录资料。
(二)案例背景概要
宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外,宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部,差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”,一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此,宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源,为其未来的领导阶层补充力量。。宝洁公司只在公司内部提升领导,而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵,基本原则表明了公司对差异性的重视,这些原则同时也反映出对优秀表现的重视,无论是在个人层面还是企业层面,以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
19世纪90年代,宝洁公司女性员工流失严重,经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目,基本上,女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供,但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施,女性发展特别小组的努力已经开始奏效,女员工的流失现象减少了。内部调查还显示:女性的工作满意度提高了,相当数量的女性被提升到了管理高层,比1992年的5%提高了许多。此外,在1998年,宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。
宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则,在1998年后期,再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中,宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标:扩张、创新和速度,速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中,经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下,以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基
础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。
二、案例分析
存在的问题及解决方案
宝洁内部八条基本原则形成了公司企业的内涵文化,企业因此得以健康运作:“我们尊重每一位员工、公司与员工的利益休戚相关、有策略地着眼于我们的工作、创新是我们成功的基石、我们关注公司外部环境的变化和发展、我们珍视个人的专长、我们力求做到最好、互助友爱是生活之道”。正是因为这些原则的存在和员工们的遵守,使得员工差异化得到公司更多的重视,每个人都被视作公司发展的重要角色。员工的工作态度和工作行为也因此变得更加认真,坦诚相待,仔细的完成每一项与自己相关的工作,为企业的发展忠诚贡献自己的力量。因为,他们懂得,公司的利益就是自己的利益,公司的强大就是自己的责任。在在这里,互帮互助,团结友爱,学习奋进。只要自己有特长、有理想、肯吃苦,就一定会获得属于自己的成功。
宝洁公司极其注重企业文化的多样性。从案例中我们不难发现,其实际重视程度是很大的。其体现在性别多样性一基本问题上。20世纪90年代中期,女性很少有人能做到高层管理者的位置,导致女性工作者大量流失。公司调查分析后立马采取有效措施,成立“女性发展特别小组”发现现存的一系列问题采取多种手段处理关于此方面的性别问题并且努力解决,最终使得女性流失率大大降低,一些表现优秀的女性员工也因此坐上了管理高层的职位。此事件充分表现出宝洁公司在性别多样化问题上的重视程度,由此可见,注重文化多样性是促进公司发展进步的一项极好的措施,时刻激励鼓舞着员工为了自己和公司目标努力工作。
21世纪的发展潮流揭示经济的发展是全球化的,全球化导致了文化多样性的存在和技术的交叉以及伦理的相互影响,这些都对当今的企业组织形成了极其巨大的生存挑战。在这个机遇与挑战并存的现实世界,企业必须要能抓住机遇,迎接挑战,适应潮流的发展。宝洁公司很清楚的看到了这一点,力争紧跟这一世界潮流,把握机遇,迎接挑战,创造新的奇迹。顺应这种全球化趋势,宝洁公司根据自己的企业文化和企业目标,强化发展,提出了“组织2005”行动计划,将企业的目标分为三个发展档次:扩展、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”,然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。因为全球化、多样性、技术和伦理的挑战,全公司上下众志成城、全力以赴,每个人都怀着十分热忱的心投入到公司的发展中去,给公司注入了一股强大的生命力量,促进了宝洁公司更快更强的发展,扩展、创新和速度都以极其最大化迈进,在全球范围内让自己的公司获得世界的认可,达到每个角落都覆盖住宝洁的味道的地步,同时不断拓展创新,加快步伐完成自己的终极目标。
从宝洁公司新的奖金制度中,我们会发现经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础,扩张的范围越大,经理们的收入相应的就会越多。仔细分析可以说明这一制度的实施,对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战将产生深远的影响。经理是公司对外宣传和扩张的王牌,是决定一个公司运营状态的有力砝码,经理们是否工作努力、认真负责同样决定着公司经营的成败。所以,在全球化到来之际,面临多样性和技术以及伦理等多方面的挑战,对于经理的有效任用是公司做出重大决策的关键一步。宝洁公司以奖金作为“诱饵”,以完成各自扩张目标的程度为奖励程度,让经理们各自占山为王,扩大自己的所属领土,代领各自所属团队竭尽所能,倾尽所力完成自己的扩张目标,极大程度上把自己业务上的综合经济环境和其他市场条件做大最强,年末收获属于自己的丰硕果实。挑战越大,任务越重,经理们的干劲越是十足,因为这和自己的利益有关,是实现自我价值的绝佳途径。在这一不断“杀戮”过程中。公司将会开启全面迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战的最佳模式,导致内部结构更加多样化,对外发展越发迅猛,技术不断升级,伦理关系更加复杂,公司全面发展,从而共同实现个人和公司利益最大化。
三、分析总结
从对宝洁公司的简单案例分析中可以看出,宝洁公司之所以在世界范围之内如此强大和成功和他本身具有的企业文化和其不断发展差异性以及追求卓越进取的精神是离不开的。对其企业全局来说,企业文化的基本原则是激励员工全面发展的基点,该原则充分体现出公司对每一位员工的负责和尊重,真实表达出以 人为本的管理理念。创新驱动发展,能力铸造实力,每个人在宝洁公司都能发挥出自己的专长,对内自由平等公平竞争,对外努力拼搏积极进取向上,内外协调,全面发展,提升自己价值,创造自我佳绩。公司大力注重差异性是另一个成功的基础,差异性被宝洁公司看做是提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新的财富,资源的不断开发和深入发展为其未来创造了更强大的财富。
宝洁公司员工对工作的卓越追求也是公司发展壮大的根本,不论是管理层还是基层都恪尽职守,遵守公司规章制度,努力认真强化自我工作,最大化完成目标工作任务,不断提升自我价值,创造自我财富。因为奖金制度是建立在员工个人工作绩效和经理有效目标扩张的前提下,所以每个人都尽可能的发挥出自己最大的实力,追求卓越,不仅是为了公司的整体利益,同样也是为了实现自我利益和价值的提升,多样性尽显其中,整体化全面发展。
总体而言,宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观非常符合我的个人人生价值观念。如果有机会能到宝洁工作实习或者工作,我一定会倍加珍惜,努力学习公司的经营法则,感受公司独特而尽显魅力的企业文化。在这里,我不仅可以体会到公司企业的多样性理念,学习员工工作和管理层方面等不同领域的知识和独特能力,而且也会逐步了解企业各种见闻趣事,增强对百强公司的充分理解,便于为以后自己创业打拼奠定基础。另外,在宝洁公司工作也可以同样培养自己追求卓越精神的理念,对自己工作职责的尽心和团队精神的形成,在不断的工作成长中,使自己的潜在能力充分挖掘,实现自己人生的价值。
王冲
学号:120804043
12级工商信息学院电子商务专业2班
附录:
案例
宝洁公司
宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外,宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此,对公司来说,差异性随处可见。事实上,宝洁公司的管理层认为,对于在全球环境中从事商业运作来说,差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此,宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源,为其未来的领导阶层补充力量。
宝洁公司只在公司内部提升领导,而不从外面招收中层管理人员。相反,宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任,员工就会在各个方面得到训练和教育,甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。
一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作:
我们尊重每一位员工。
公司与员工的利益休戚相关。
有策略地着眼于我们的工作。
创新是我们成功的基石。
我们关注公司外部环境的变化和发展。
我们珍视个人的专长。
我们力求做到最好。
互助友爱是生活之道。
这些基本原则表明了公司对差异性的重视,不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视,无论是在个人层面还是企业层面,以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
宝洁公司管理层的差异性
1991年一项对管理层员工流失的研究揭示:2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上,一直到20世纪90年代中期,都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者,公司的执行官中没有几个是女性。
在采访中,许多女性员工都指出,她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过,宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示,在离开公司的女性中,使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们,而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间,比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。
宝洁公司发现:“很多女性认为,她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视,公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因,那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果,员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理层还发现,那些离开的女性 “想要的是一种灵活的(工作)时间,而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。
为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头,“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目,低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高职位男性。基本上,女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。 “女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如,特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理,在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外,类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供,但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力,员工开始渐渐了解了这些内容,其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。
女性发展特别小组的努力已经开始奏效,女员工的流失现象减少了。1998年后期,这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示:女性的工作满意度提高了,相当数量的女性被提升到了管理高层,比1992年的5%提高了许多。此外,在1998年,宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold),负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森(Nancy Swanson),负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta),以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外,在1996年,高级副总裁夏洛特·奥托(Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。
培育追求卓越的精神
宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则,在1998年后期,再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时,总裁兼首席执行官约翰·佩拍(John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标:扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”,然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说,速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。
在“组织2005”行动之前,宝洁公司给经理们的奖金是以年度预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中,经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下,以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。
>>>下一页更多关于宝洁公司的成功案例分析#p#副标题#e#
浏览量:2
下载量:0
时间:
1、 宝洁多品牌策略发展历程
1)宝洁多品牌的开创时期
19世纪80年代,宝洁公司就开始销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂,如象牙皂片:一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂; CHIPSO: 第一种专为洗衣机设计的肥皂。1926年,宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂,公司拥有两个存在竞争的品牌,这是品牌管理系统的雏形。
2)宝洁产品多元化时期
宝洁公司为了拓展市场,产品逐步向其他领域渗透,上个世纪40~80年代,宝洁在其他领域创出了一系列知名品牌。1946年,宝洁公司推出汰渍,这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品:公司另外推出了Prell洗发香波,个人健康护理用品系列开始不断发展; 1955年推出佳洁士(Crest):第一种含氟,并经临床证实能预防龋齿的牙膏;1961年宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适(Pampers);1961收购了Folger's咖啡,推出第一种织物柔顺剂:Downy;1967年推出碧浪(Ariel):第一个加酶洗涤剂系列;1968年推出品客(Pringles):第一种可再密封性的罐装薯;1972年推出Dawn:第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂。
3)宝洁多品牌的全球化时期
1980年后,宝洁在全球各地与联合利华、高露洁、汉高集团及花王等强势对手在传统业务上激烈竞争的同时也继续扩展新事业,宝洁在这样一个时期逐渐渗透到亚洲市场,并充分利用了在中欧、东欧和中国等地的新商机。
2、 宝洁的多品牌策略模式
1)母子品牌组合
宝洁的多品牌策略主要采用的是母子品牌组合模式,宝洁公司的母品牌“宝洁”(P&G)为其全部产品向广大消费者提供信誉、质量的保证,增强了子品牌及其产品的竞争力;公司的子品牌(如海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等)则为母品牌向消费者提供特殊的价值和体验,丰富并提升母品牌的形象,从而使宝洁公司名扬天下。
2)线型多品牌策略
线形多品牌策略,即公司在实行多品牌策略的时候,在公司的组织结构和策略实施方面采用线形的模式,将其产品分为几个大类,然后在各大类下再分若干品牌,公司的策略模式规划、组织结构等各个方面都按照这个线形条理进行规划,更为重要的是强调了各个子品牌之间的关联性。宝洁的产品和品牌,从香皂、牙膏、化妆纸,到海飞丝、飘柔,横跨洗涤用品等多个行业,采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受,其采用的就是这种 “线型多品牌策略”(如图1)。
3、 宝洁公司多品牌策略成功之处
1)资源及经验共享
宝洁多品牌策略成功的一个重要秘诀,就是不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。 宝洁将一个品牌的核心竞争力嫁接到其他品牌,从而产生了巨大的营销效力。
2)市场细分,卖点制胜
如果从市场细分上讲,宝洁公司的多品牌策略是寻找差异,而以营销组合的另一个角度讲,它就是找准了卖点。它能够在别人认为没有缝隙的市场上寻找到投资契机,从营销组合中找准“卖点”,生产出个性鲜明又适合市场的产品;而在营销方面,宝洁总是能够找到合适的营销组合,成功地将这种差异推销给消费者,取得他们的认同,赢得大额的销售量。
3)满足不同需求
宝洁的多品牌策略使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要,从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象,从而获得自己应有的市场份额。另外,消费者购买是寻求变化的,每次购买都可能会转换品牌。因此,多品牌可以迎合消费者的不同偏好。
的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎很难做到。而大部分国内企业目前的多品牌策略可理解为“以多品牌为目的的多品牌”。
浏览量:8
下载量:0
时间: