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跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业,以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构或子公司,从事国际化生产和经营活动的垄断企业。以下是读文网小编为大家整理的关于跨国公司成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
中国是世界上潜力最大的饮料消费市场,可口可乐公司前总裁郭思达曾说过:“如果能使中国像澳大利亚一样,每人每年消费217瓶可口可乐,可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱,相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因,可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时,更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置,在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前,可口可乐系统在中国生产的产品有:可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。 到2001年底,可口可乐系统在中国的投资已超过11亿美元,建成24个可口可乐产品灌装厂,一个可口可乐浓缩液厂,l个"中国品牌饮料主剂厂,1个非碳酸饮料灌装厂,并投资改造了2个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨,占中国饮料市场的16%,占碳酸饮料市场的40%。
经过20多年的发展,中国饮料市场结构已发生变化,碳酸饮料的增幅已明显趋缓,年增长率不到10%,而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨,到2001年已达到678万吨,超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快,1997年产量仅40万吨左右,1998年80万吨,2000年185万吨,
为了履行“本土化思考,本土化行动”的战略,加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划,2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价,收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东,组成联合投资公司,整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求,集中采购原材料,统一组织生产,并由现有渠道进行分销。
卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位,而且能够长期保持稳定性,不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视,不遗余地,并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产,也是企业取之不尽的财富源泉。
价廉物美是竞争取胜的重要法宝,这是放之四海的基本规律,也是大家熟知的道理,但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证,产品最关键的部分——配方是全球统一配制的,质量严格控制,口味绝对保证,产品高度标准化。此外。由于制作简单,材料普通易得,适宜大规模生产,每瓶饮料成本很低,所以能够低价销售,不但让消费者“买的起”,而且能够“物超所值”。
从鲜艳夺目的包装,形态优美的造型,到夺人眼球的广告,从争取民意、政府满意,厂晒大学工商管理司咕掌位论文 可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络,可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的,令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌,但仍不时大手笔的制作广告宣传,据悉每年的广告费要保持6亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力,不但非常重视与装瓶商和分销商的关系,在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会,而且重视终端消费者,通过渠道深耕,来实现“以小取大”的分销战略布局。
而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念,重生产轻销售,认为只要产品好,“皇帝的女儿不愁嫁”,宁愿在家等待不愿主动出击,误认为做广告是浪费钱,包装鲜艳形象美观那是花俏,不务正业。结果在不知不觉中,在夜郎自大中,被市场无情淘汰。可见,在顾客主导的现代市场里,一定的营销策略是需要的,也是必要的。
看过“跨国公司成功案例”
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互联网时代对现代人类生活产生了广泛而深远的影响,它的出现不仅改变了人们的生活与工作,并且推动了相关产业的蓬勃发展,其中互联网公司像雨后春笋般涌现。以下是读文网小编为大家整理的关于互联网公司的成功案例,欢迎阅读!
说起仁和,可能您不太知道,但说起他们的广告,相信您一定不陌生,比如陈道明做的感冒药广告,家有儿女做的优卡丹广告,还有周杰伦的闪亮滴眼液,林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告,让广告深入人心。
比如妇炎洁,妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如,是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢,中间有一个笑话,也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候,一个人看见他说你是付付付,最后没有想起来付什么,最后说了一句,你就是妇炎洁。
结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告,让这个品牌深入人心,大家已经记不住他叫付笛声,而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和集团的大老板,说实在不好意思,我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话,但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始,您会发现,仁和的广告少了很多,是因为广告模式开始变得失效,或者说效率投入产出不成正比。
后来仁和又用了很多办法营销,最早是品牌为王,之后是渠道为王,再后来是终端为王,终于在今年提出了赢在云端的战略转型,这个战略转型对于传统企业是全新的,过去再怎么弄,还是在营销层面,而今天的互联网转型是在整个集团的战略层面,这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的,他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。
从去年4月份开始,我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭,吃饭的时候一开始没有明确的目标,我们只是在想,仁和这么一个大公司,怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念,觉得公司有很多资源,但资源怎么用,没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等,我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。
后来我们终于想到一个办法,先从优卡丹这个产品入手,优卡丹的作用是快速治好小孩子发烧感冒。我们就想,有没有能让孩子不发烧,不感冒的办法。因为发烧感冒放在药上很难做文章。我们就倒过来想这个问题,孩子是怎么发烧、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉着凉了。
以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样,陪孩子睡觉的时候都睡的很轻,总得看看她有没有把被子蹬掉,蹬掉了就赶紧把被子盖起来,一晚上醒五六次,第二天上班头都晕晕的,后来让她姥爷陪她睡觉,但这实在不厚道。
然而有没有一个办法,既能让大人安心睡觉,孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法,叫智能优卡丹,它由两部分构成,一个是智能体温计,另一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外面,我们发现不管冬天还是夏天,只要孩子肚脐那块的温度低于25度,孩子就容易着凉,所以我们设定温度一到25度,就开始报警。
开始想直接通过蓝牙信号,让手机报警,结果发现这个方法不好,会把家里人都吵醒。于是改进了一下,用了一个手环,蓝牙信号直接发到手环上,爸爸戴着,一旦体温计温度低于25度,手环自动报警,这样只会把爸爸吵醒,而妈妈可以继续睡觉。
这样一来,把我们原先的问题就都解决了,不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子,因为手环一报警,睡的再沉,也能把你震醒。有了这个东西,你就可以放心的睡觉,它解决了家长很大一个难题,这个过程就是把消费者转变成用户,让用户每天都使用你的产品。
接下来,还有一个问题,万一我的孩子真的发烧了怎么办?我们还有一个办法,如果真的发烧,这时候手机APP就会给你推送各种各样的解决办法,比如孩子发烧没到38.5度,APP上会有医生跟你沟通,告诉你怎么用物理降温,比如用酒精擦擦额头,把这些常识告诉年轻的父母。如果孩子发烧超过38.5度,沟通是没用的,医生会告诉你一定要给孩子吃退烧药。
于是仁和又推出一个非常有价值的产品,叫叮当快药,现在已经覆盖了全国20多个城市,能够在28分钟以内把药送到你的家里。有一天半夜,我的孩子发烧了,我下单不到20分钟,他们就把药送到我家了,这种体验做到了极致,对于用户来讲,半夜三更的下雪天,可能出去找了半天,都找不着药店,但是人家很短时间就能给你送到家。
这个是什么?这就是用户体验,非常好的体验。
过去,我们卖了无数的产品,可我们根本不知道这些产品卖给谁了,但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品,很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的,互联网产品还会带来互联网的估值的问题。
一个儿童用户,一千美金的估值,假如仁和卖到一百万个优卡丹,带来一百万个用户,那就是十亿美金,这个怎么卖,对于仁和来讲,它的渠道比361度更厉害,仁和在全中国有十万个终端,一个药店卖100个就是一千万个,如果全部转化为用户,就是一百亿美金。这种传统的公司,如果能够聚焦,然后把这些都转化成有价值的用户,那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。
您可以想像一下,这种传统公司,如果他们真的搞懂了互联网,是多恐怖的事。这种千亿市值的公司,在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代,一但把这个东西做到极致的时候,其实是没有第二名、第三名的机会的。
叮当快药不是第一个在业内做药的O2O,但它是做起来最艰巨的,因为他们有传统的资源渠道,当初仁和集团一共投资两个多亿,现在整个估值超过30多亿,仁和药业上市公司定向增发39亿,专门收购线下的一些药店,包括B2B的一些渠道,把这个东西做进一步的整合。所以,这种上市公司,在他们真正理解互联网的精髓后,做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中,其他的O2O送药几乎也没有太大的机会。
仁和只花了半年的时间,用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作,在这些过程中,逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现,原来传统企业也能干互联网,过去他们都觉得,互联网离他们太遥远,没想到干了互联网以后,这么受人关注,并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司,可能一年时间,甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。
现在全国已经差不多20多个城市,有上千家药店跟他们合作,他们又开始做配送,配送的过程中发现,过去靠业务员一单一单的送,现在他们开发一个APP,让店长或者店老板,在APP上下单,整个配送效率变得非常高,他们觉得自己给自己提供的这个服务很好,他们又把这个服务开放出来,变成哪怕不是仁和的药店,或者跟仁和合作的药店,也能给你配送,这时就做成了一个平台,解决了过去很多药厂配送和很多店主提货的问题。
表面上看只是做了一个配送,但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题,它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去,所以很多大的品牌,像西安杨森,哈药都在想怎么跟他们合作,这个合作其实是一个多赢的局面。
仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸,其实是一个M2F,就是原材料采购,260多家企业做集体采购,既提升了品质,又降低了整个采购的成本,这样他们从原材料,到终端用户把整个产业链全部打通以后,整个公司的竞争力大幅度上升。
过去很多人觉得,我用互联网只是一个工具,大家只是用一用,搞一个IT。互联网跟IT最大的区别在哪里?很多公司现在都用IT,IT是为内部所用,比如仁和做了一个内部的配送系统,开始只是为内部的店配送,后来他发现这个东西外部也能用,所以开放出来,这就变成了一个互联网的概念,这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。
模式完全不一样,盈利不是靠产品的差价和配送挣钱,而是通过终端上面各种各样展示和推荐的产品,把这么一个产业链打通,后面直接通到终端的用户,所以全程整个效率变得非常高。
这个是跟大家分享仁和集团通过互联网转型而成功的案例,中国A股的上市公司里面,真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的,并且做的比较成功的,仁和是其中一家。
这个模式现在很多企业都在取经,大家都在摸索,每一家企业,他的思路可能是一样的,但是每家企业做的方式都不一样。所以,每家企业一定要结合自己的优势,利用好资源,用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。华为是神秘的,华为是成功的,它的成功,更加重了它的神秘。以下是读文网小编为大家整理的关于华为绩效管理成功案例,欢迎阅读!
作者︱袁刚
导 读
本文是2013年11月,在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”2013年(第三届)人才发展论坛上,原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲,他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享,其中包含大量华为实例:
(1)华为这20年成功的根本驱动力:把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环,其中价值评价是里面最为重要的一部分,而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。
(2)当华为即将成为行业第一的时候,从高管的战略规划到基层的作业效率,都需要改进,通过将考核从大一统改为分层分级分类,牵引改变。
(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题,华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。
以下为演讲实录:
很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲,我和大家一样非常非常有收获,高总非常简单的几个关健词,高屋建瓴,提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际,我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告,我认为简直可以称为是教科书式的这么完整,从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难,相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。
我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一,大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别,我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍,我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍,大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。
我的PPT只有三页,刚才很多朋友们都在拍,我觉得我的PPT大家不需要拍,非常简单。我要介绍的三个问题:
第一:大家常问的是,是什么驱动华为20年的高速成长,从华为内部来说,华为内部怎么对绩效管理定位,是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业,而且在今年可能会成为通讯行业的第一。
第二:在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上,华为的绩效管理发生什么样的变化,怎么样适应未来华为发展的需要。
第三:是大家非常关心的问题,刚才我记得有一位参会的朋友问到,关于绩效管理这个事情,往往是把一个部门职责分的比较清楚,目标设的比较明白,大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况,就是我们各司其职,互不干预,个人自扫门前雪,怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?
我来介绍一下华为在这方面的实践。
1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好
第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注:2013年)上半年公司的财报和有关新闻报道,华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信,按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信,成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是:是什么驱动着华为取得这样的成功?
有些人回答说,是华为的核心价值观好,是的,华为的核心价值观是什么?是以客户为中心,长期的艰苦奋斗,这个核心价值观是好。但是以客户为中心,也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述,这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢,我想它是一面旗帜,召唤我们向正确的方向走,应该说不是我们的驱动。
也有人说,华为的成功在于多年来持续的管理改进,使得在华为还是一个薄利公司的时候,就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等,但是这一点方面我们可以看到,有很多企业也学习了国内外的先进经验,建立了自己的流程制度,但是依然没有华为发展这么快,可见这是一个工具、方法、体现形式,并不是真正的驱动力。
真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑,其实华为的成功真正在于'把钱分好'。
钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头,是的,它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来,都是客户给的,只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上,实现我们的价值创造,这是要考虑的主要问题,这是取得钱的问题,取得钱之后,要想分好钱其实还有一点,为什么这么说呢?
我们大家都知道这个分钱是很敏感的事,谁拿的多,谁拿的少都可能引发一场地震,中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系,但是分的不均,有些人吃肉喝酒,有些人只有汤来喝,这个时候如果没有足够说得过去的理由,这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制,科学的评价机制,这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜,就是'评功、行赏、打胜仗',这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。
这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系,这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面,这么短短的时间里面快速成长,驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的,这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度,我们的管理原则之一,是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提,因此每一个管理者,我们的高层管理者、中层管理者,以及我们的基层管理者都非常清楚,我们的价值创造这样一个循环,是这样三部分组成,而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。
正因为我们所有的管理者都明白了这一点,所以,在管理者的日常管理行为中,大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的,我们绩效管理不仅仅是人力资源,还应该是业务主管的家庭作业,而不是人力资源的家庭作业,我想在华为通过这样一个价值观的传递,通过这样一个管理理念的传递,绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上,所以我们推动绩效管理工作的时候,管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功,关于驱动力给大家做一个简单介绍。
2 当华为即将成为行业第一的时候,怎样做?——考核分层分级分类
第二个想给大家讲,既然刚才我们讲到了,今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了,过去我们是作为一个跟随者,最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人,跟他一步不落,他怎么跑我们就怎么跑,然后找准机会,比如出现弯道的时候我们可以超车,跑在第一的选手出了失误我们可以超越他,我们不需要做太长远的打算,如果一个领先者要做五年的打算,我们只要1-5年的打算就可以了。但是,当华为即将成为行业第一的时候,我们怎么样成为通信行业的领头羊,带领行业前行?
首先,我们面临的挑战就是战略规划,所以我们提出来我们的高层管理者,核心的团队一定要看得长远,具有前瞻性,我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候,我们发现我们原有的管理体系,其实对这个要求是不能支撑的。
我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作,在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具,我们拿给大家是一个统一的PBC模板,相对统一的考核周期,统一的比例要求,最后有一个统一的结果应用。在过去十年中,由于这种整齐划一的管理方式,使得华为的管理从上到下是非常通常的,这样可以实现指哪儿打哪儿。
当我们变成领头羊的时候就会发现,首先在高层管理上,在绩效管理上出现了一些问题,我们高层的管理者他关乎的目标过于短期,对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子:
比如说对于一个大的运营商,我们现在还有一些大的运营商没有真正突破,在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情,如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上,这些大运营商其实是缺乏关注的,或者最少是没有动力关注的。
在一些产品研发上也会遇到问题,一些产品的研发往往需要好几年,首先产品研发本身需要一个比较长的周期,一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后,在洗盐碱地的过程中需要一段时间,这段时间是没有什么产出的。
在这种情况下,我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的,一般来说关注年度的、跨年的工作目标,在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目,包括对于大的客户的突破,包括对大的产品的开发,出现这样一些变化之后,通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标,这是一个方向。
第二个方向,主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面,我们也是跟其他的员工采用一样的方法,一般是季度考核然后写PBC,这样的管理动作虽然很规范,也使得整个公司的管理是高效率的,整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工,特别是生产线上的员工,他们做的工作其实是相对简单的,也是比较单一的,当他们在工作中间,我们会发现你让他花很多时间考虑PBC,做大量的主管和员工的绩效沟通,其实他们的投入是非常低的,这对他们真正绩效,从我们实践来看也没有特别大的作用。
还有一个很重要的问题,对于基层作业员工,他的绩效作为季度评价的话,这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工,从他的诉求来说,他也希望更短周期对自己工作进行评价,有一个更快的回报,包括及时激励的东西,包括月度奖金、项目奖金等等内容,能够给到员工,使他们评价、回报周期更短,更适应他们的管理。
所以华为现在的绩效工作我们可以看到,出现了这样一个变化。过去都是统一的要求,现在根据不同层级的管理者,分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。
对于中基层的管理者和员工,基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系,通过PBC的管理,一般发展会有半年度和年度的考核,年度的结果主要用于各种激励,半年度的结果通常直接激励,用于各种辅导改进。
对高层管理者出现了分化,高层管理者更加着重于中长期目标的关注,这是刚才我介绍的,比如一些大客户的长期的任务管理。
作为基层作业员工,我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式,就是用一些要素考核表,对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机,质量怎么样,有多少漏测,有没有出现大的事故。
这样的考核,使我们的高层管理者关注战略,关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们,我们更加强调及时激励、及时评价,帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到,华为的绩效管理,经过十几年的努力之后,现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核,更适合于各层、各类员工的需要。
3 绩效考核后,如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”
第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题,当我们进行绩效考核之后,很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务,比如说是一百亿,各个区域分完之后各管各的,但是我们后端的生产、供应链还有交付平台,能力可能不一定能满足全公司的需要,这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源,使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源,实现了他的目标,但是更多的区域里面可能因为资源不足,因为资源争夺力不足,使得这么一个交互出现了一些问题,这种情况还是比较常出现的。
虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现,要求大家不要去争夺资源,要有大局观,另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺,大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?
我这里展示这个,我想介绍一个例子,在华为里面,我想举一个例子,我们为了完成销售任务,可能有几种组织的核算维度,一种是区域维度,每个区域每一年销售多少,还有我们从产品线的维度,我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分,另外还有客户群,比如中国移动等等,如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。
我举个例子,比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网,通讯行业有个规律,当我打进一个新的区域的话,别的竞争对手要打入是很难的,他要把原来的网搬掉,作为原来占有这个区域,占有这张网的设备制造商来说,他扩容,比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户,建一个一千用户的电信网,但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个,增加下面一千个的时候,就有两种方式,可能一个新的设备供应商进来了,把原来一千张用户网全部搬掉,重新建两千张新网,另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。
如果全新建造一个两千用户的网,对于客户来说投入大、周期长,对制造商这一方来说,成本高、利润低,如果采用第二种方式,就是扩容的方式,那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的,所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说,产品线有一个创新和发展新的产品的愿望,他眼睛会瞄向未来,他不会往成熟产品投太多力量,他愿意把更多力量投到新产品,这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾,区域愿意扩容,产品线愿意推动新产品的销售,这样不同的诉求,可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法,第一种方法我们叫戴帽子,我们会把整个公司,比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。
对于区域和产品线考核的时候,我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元,这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重,如果公司完不成,大家就完不成,大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起,但是弊端也比较清楚,就是我们可以看到,所有的部门如果都自觉,大家都努力,但是如果大家吃大锅饭,我不努力,公司的效益不好,损失是均担的,所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。
后来我们又采取第二种方法,这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事,大家可能听说过一个故事,有人来到天堂和上帝请教,很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子,你看这个屋子里面是地狱,什么是地狱,就是大家围着一个大大的锅,锅里面有好吃的,但是每个人发一个长长的汤勺,有一米多长,每个人只能拿一个头,乘吃的那一头又非常的小,自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的,因为这个柄特别长,还特别容易摇动就倒了,结果每个人吃不饱,说吃不着,一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子,你看这里是天堂,天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅,里面有好吃的,每个人手里面还是有一个长长的柄,小小的头,大家这个屋子里的人不一样,不是自己舀喂自己,而是两个人配合,舀起来喂对方,对方舀起来喂我,这样每个人都能吃饱。
所以,华为所谓的'拧麻花'就是这种方式,就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候,同时给它相应的'奖金包'的权力,使得产品线要推广自己的新产品的时候,可以向区域设立奖金包,区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力,区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求,我最近有一个新的建网要求,要新的产品的支持,你产品线要什么时候给我拿出产品,我们可以顺利交货,我们就可以设立奖金包,虽然我们考的是同一个指标,这个指标是互相交流的,而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制,通过这样一种激励机制的建立,我们把它叫做'拧麻花',而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式,使得各个部门之间形成了这样的合力,解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题,就是通过绩效之后大家有新的职责,却同时带来了个人自扫门前雪的问题。
>>>下一页是向华为学习绩效管理方法#p#副标题#e#
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格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型,从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军,从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是读文网小编为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析,欢迎阅读!
成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
观点:对于成本控制,人们往往把注意力集中在如何核算成本,运用各种方式方法进行计量,最终还是达不到让老板满意。原因在于没有明确成本分析的价值,有效的成本分析才是核算的前提,没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而,对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解,以及很难从企业整体经营的角度去审视成本,使得成本分析成为其工作的最大难题。
成本控制案例:格兰仕的虚拟扩张
规模和效益有时候并不同步,尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑,一旦销售出现问题,这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势,采取给别人代工OEM的方式换取生产线,然后采取内部挖潜,压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因,创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线
“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段,没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了,但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候,他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线,虽然销售步履艰难,但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年,格兰仕微波炉产量增至60万台,随即在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%。降价的结果,是格兰仕产量增至近200万台,市场占有率已经达到47.1%。此后,格兰仕高祭降价大旗,前后已经进行了9次大规模降价,每次降价,最低降幅为25%,一般都在30%-40%,被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降,微波炉降价又直接扩大了市场容量,企业资金回流也相应增加,企业规模再次扩大,成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今,微波炉的年产销售量已达到1500万台,国内市场占有率高达70%,国际市场占有率高达35%,演绎了一条优美的成长曲线。
价格屠夫的真正底牌
格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益,但是从另一方面来看,与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资,制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流,同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反,格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子,不仅没有动用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地,而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱,反而成为克敌制胜的不二法门,格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后,梁庆德运用成本优势的支点,“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例,格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口,从日本的进口价为23美元,从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬,这时,梁庆德对日本企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后5美元给你供货。”于是,一条条先进的生产线都逐渐搬过来了,规模大了,专业化、集约化程度高了,成本也大幅度降下来,格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时,格兰仕每天实行三班倒24小时工作,使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6~7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费,换回来的是一周六天的生产效益”,不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间,格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大,并且大大节约了固定资产投资,格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着,格兰仕趁热打铁,进一步整合国际资源,从元配件再到整机,又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系,许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕,通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前,格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个,其中一半左右的产量要返销到发达国家,在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
虚拟扩张的整合思维
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式,一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模,另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场,这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子,贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式,不仅大大降低了成本,而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”,平衡地并购了全球多家家电企业,顺利地实现了资本、市场的同步扩张,从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
经济师梁庆德对价格战有着独到的理解,“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条,你必须最大可能地掌控这个价值链条,你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法,格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业,先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度(指2003年秋天至2004年夏天)的国内企业第三名冲向第二名。
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商业银行理财产品的推出和发展,一方面拓宽了投资者的投资渠道,满足了投资者对于资产保值增值的需求,另一方面有利于银行缓解资金压力、增加中间业务收入,扩大市场份额。 以下是读文网小编为大家整理的关于银行理财营销成功案例,欢迎阅读!
近日,中国光大银行自主研发的阳光理财·资产配置平台(AAP)荣获“2013-2014年度中国杰出营销奖”。从光大银行了解到,阳光理财·资产配置平台的研发思路和服务理念是对大数据思维的一次成功运用,开创了国内银行零售金融服务支持系统的先河。
在申报此次“中国杰出营销奖”的所有案例中,光大银行申报的AAP平台应该是最“老”的一个案例。事实上,早在2012年年中,光大银行就面向全行的财富客户和私行客户推出了这一平台。光大银行零售业务部负责人表示,“不同于别的营销案例在结案之后立即可以申报,我们做的是金融服务的创新平台,那么就需要将这一平台投放市场后,对它的运作效果进行一个较长周期的检验。”
截至今年3月25日,AAP平台直接和间接促成的理财产品、代销基金、代销保险和其它产品的销售总额达到84.28亿元,其中通过AAP平台直接促成的销售额为28.73亿元,基于AAP平台生成的财富管理报告书达成的销售额为30.81亿元,预估通过门户网站达成的销售额为24.75亿元。
如何看懂银行理财产品?
随着6月将至,银行业又将迎来年中储蓄任务的考核。小编了解到,全国多地不少银行近日推出的多款理财产品年化收益已普遍“冲6”,个别收益率甚至超过7%。而互联网宝宝的收益跌破5%。对此,不少伙伴们也开始对银行理财产品动心。
银行除了几十年为我们提供存钱服务之外,近年来又提供了大量的这样“无/低风险投资”的产品,所以,造成了大家都爱银行、天然觉得银行安全的印象。
但是最近频频爆出新闻:顾客被银行客户经理忽悠,买了自己不需要的银行理财产品,并因此大受损失。
实际上,信任与惯性思维驱使他们给“银行理财”的评分都很高,一般认定银行理财:低风险、回报相对高、有保障。其实,银行销售的理财产品中,从无风险到高风险的投资,一应俱全。
小编讲过,投资“投熟不投生”。不做不懂的理财,理财产品说明书一定要看懂了再决定买不买。就好比化妆品的说明书,只有读懂了是怎么回事、产品的性能怎么样、用了以后是什么效果、如何使用,才可以往脸上擦。如果也不看说明书就胡乱擦一通的话,很有可能会把一张细皮嫩肉的脸毁得找不到“另一半”。
那么,面对某些“天书”一样的说明书,投资者到底该重点关注哪些、哪些只是简单了解就可以的呢?理财产品说明书中同样有其性能、效果、使用方式,只要我们抓住了这些关键词,对该理财产品的了解也就八九不离十了。
先来看一下理财产品都有哪六大关键词。
一、投资方向和风险等级
银行理财产品的投资方向一般有货币、债券、混合、股票---确定了投资方向,基本就能了解产品的风险高低了。
风险等级划分没有统一规定,各家银行对理财产品的风险等级采用了不同的符号。
主要有以下几种:R1级至R5级;数字1级至5级;汉字一级至五级;一颗星至五颗星;字母A至E等,风险按由低到高排列。
小提示:买理财产品还有一个简单的判断方法,看产品投资组合里面是否有“股票”字样,如果有风险级别至少在R3以上(中风险以上)。
二、保证收益与预期收益
在投资者关注保证收益与预期最高收益率的时候,一定不要被一些诱人的数字所误导。应该明白的是,预期收益只是理想状态下的收益率,并不是实际收益。
比如某理财产品,银行会给出50%的收益率。但实际情况是经过市场价格浮动和风险的洗礼,预期收益率很难达到。
投资者也应该关注一下,对方给出的收益率是否年化,有的理财产品说明书上会玩文字游戏,比如18个月收益率为18%,其实就是年收益率为12%。
三、认购期
认购简单理解就是预购。投资者往往不看清楚认购期就急于投资,总害怕过了投资的最佳时机。其实完全不用急于购买,要给自己留出足够的时间,仔细斟酌该产品是否适合自己。
如果认购期时间较长,认购期初期就匆匆购买,认购期之间的资金是没法享受收益的。在金额比较大的情况下,完全可以做一个7天通知存款或者购买几天货币基金,这样打时间差也可以让自己得到一笔不错的收益。
四、提前终止权
大多理财产品的提前终止权都在银行手中,当投资者提前终止时,就要支付一定的费用,或是不能享受相应的高回报率。
所以投资者在阅读说明书的时候,一定要留意这方面的有关规定。别以为是占了便宜,实际上是吃了亏。
五、关于提前赎回
理财产品的提前赎回通常有两种情况,一种银行和投资者双方都没有提前终止权,是不能提前赎回;
一种是客户可以提前赎回,这种赎回权下面还有具体的各项细分规定。提前赎回需要投资者支付相关费用,同时也不能再享受到期保本或保证收益的条款。
一般来讲,提前赎回都是需要支付一定费用的,所以投资者一定要谨慎考虑,如果真的需要资金,可咨询该产品有无质押贷款等增值业务,这样就可以在保障产品稳健收益的情况下,实现资金流动。
六、到期日、到账日和相关费用
到期日,就是规定产品到期、停止运行的日期。但是银行把本金和收益返还给投资者是需要等到“到账日”那一天的。这中间有个时间差,投资者也应该给予关注。
关于费用方面,不同的理财产品需要投资者交纳不同的费用。
例如:认购费、管理费、托管费、赎回费等等。投资者要理性计算各项成本,成本越大就会在越大程度上减少收益,而不单单是以收益率来计算自己的收益。
注意:理财产品有隐性的投资日期,即销售期和到帐日之间的真空期,如果这段时间够长,折算下来,收益率会有所降低。
另外如果各种认购费管理费等过高,又会将收益率大打折扣。
理财提醒:只要投资者读懂了理财产品说明书的六大关键词,就可以成功避免银行理财产品的许多陷阱。理财产品说明书并不难懂,难的是投资者要理性分析,合理投资。
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理财市场是有经验的人获得更多金钱,有金钱的人获得更多经验的地方!以下是读文网小编为大家整理的关于家庭理财成功案例,欢迎阅读!
李先生是一家化工贸易公司的副总经理,家庭成员除妻子外,有一个14岁读中学的女儿,还有李先生的父亲与他们一起生活。2001年7月李先生找到专业理财顾问,要求进行理财规划。经过心理测试,确认李先生属于积极型投资者。
从李先生提供的财务情况,得知整个家庭年收入173492元,开支72006元,开支中还房子按揭贷款一年23406元)。
家庭资产884700元,其中468700元投资在A股市场;负债234066元,主要是欠银行的房屋按揭贷款;净资产650634元)。
家中3个大人享受社会保障和统筹医疗,小孩属于半劳保,整个家庭没有购买过任何商业保险。
李先生的理财要求,最关心的是“前一阵A股涨得不错,现在有一些回调,可否增加投入”。对通过理财期望得到的资产年收益率,李先生要求是10%左右。另外,李先生一年内想买一辆20万元左右的轿车,李太太希望第二年开始读一个4万元的MBA硕士研究生课程。
了解情况以后,理财顾问对李先生的家庭财务情况进行了仔细分析诊断,认为:
1.1999年5月到2001年6月A股已经大涨了2年,A股市场风险巨大。
2.2001年2月B股对境内个人投资者开放后,香港H股市场十分活跃。H股价格普遍较低,当时只有A股的六分之一,且同股同权,分红相同。
3.上海房地产市场价格稳步上涨,但涨幅尚可。依李先生的资产和收入情况,可以考虑再买一套35万元左右的房子,首付13万元,进行投资并出租,租金收入应该在1200元左右,每月还银行2000元,自己只要支付800元。
4.由于李先生承担的家庭责任较大,应该购买意外与疾病保险为主的商业人寿保险,且保额不低于35万元。
5.买车坚决否定。
6.李太太希望读一个4万元的MBA硕士研究生课程,完全可以,家庭也有负担的能力。
截至2004年12月,理财顾问替李先生统计了一下理财收益:
抛售全部A股得款462800元,拿出其中的部分人民币,李先生自己换汇30万元港币,投资香港H股市场。剩下的钱购买一套新房子,房价35万元,首付13万元,其余22万元向银行按揭贷款,以后每月连同原有的银行贷款共计还款3750元。购买各类保险一年缴费17000元,其中有一项住院医疗津贴保险,如果住院,保险公司每天补贴100元。
30万元港币购买H股,2001年11月至2004年12月共操作三次,分别获利24%、174%、17%,3次利润折合人民币共计690150元。购买的一套新房子3年出租得租金44200元,现在房价83万元,获房产投资收益455000元。3年间李先生曾生病一次住院17天,获赔住院补贴1700元。所有收益总计1191050元,李先生2001年7月来理财时的家庭净资产是650634元,3年半理财收益率为183%。需要指出的是同期2001年7月至2004年12月,A股上证指数由2065点跌至1335点,跌幅为35%,如果李先生当时的468700元A股不抛的话,最起码损失164050元。
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怎么做一个积极快乐的人:要善于发现美,要养成看书的习惯,多交往优秀的朋友,培养健康的心态和身体,学会投资理财经营,学会感恩懂得珍惜。以下是读文网小编为大家整理的关于保险理财成功案例,欢迎阅读!
王先生1986年出生,28周岁,金融企业白领,年收入16万元;妻子张女士1988年出生,26周岁,私企管理人员,年收入15万元。他们去年结婚,打算明年要个孩子。双方父母健在,55岁左右。双方父母出资首付在广州购置了一套80平方米左右的房子,由王先生夫妇合供,每月供2800元,平时开销每月5000元,每月机动开支1000元。合计8800元/月。王先生的家庭该配置什么样的保险呢?
1、王先生夫妇应该趁着年轻、身体好,单位保额对应保费较低,尽早投保;
2、王先生夫妇处在人生有知有能的第一个十年,上有老,马上会有小,投保应以风险保障为主,随着以后收入的增加,可增加夫妇俩的养老保险和小孩的教育保险;
3、收入尚可,建议风险保额要达到保险公司最高免体检保额;
4、不要投保单一保险产品,应以组合为好:意外+大病+住院;
5、夫妇双方需投保,因家庭中以王先生收入为主导,所以他的保障应高过张女士。
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聚美优品,全球口碑一流化妆品特卖网站。聚美优品有很多成功之处值得我们学习,以下是读文网小编为大家整理的关于聚美优品成功的案例分析,欢迎阅读!
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在高收益、保本保息、国资背景等噱头背后,藏着哪些理财经理没有告诉你的秘密?以下是读文网小编为大家整理的关于理财经理成功案例,欢迎阅读!
只要是有理想、有企图心的理财经理,都会期许自己成为TOP理财经理,然而,先天的条件会有差异,如:网点地理位置、客户素质、客户风险属性偏好、客户年龄层等,后天所处的环境也不同,如:主管对理财业务的支持力度、复核主管的弹性配合程度、与业务相关经办同事的关系、理财经理之间的相处是融洽还是彼此抢客户等,加上自身的应变能力、销售能力、抗压力与专业程度,还有最重要的客户关系维系的黏度,都会影响与决定我们是否有朝一日能成为Top理财经理,在自己的岗位上发光发亮。
聪明的你,应该有了初步的结论:不仅客户 要用心维护,对主管与同事也要留意经营,更重要的是自身的修炼要达到。
从事理财业务这么多年,从销售岗位做到今天的管理职位,我也曾为了成为Top理财经理,在自己的岗位上发光发亮而迷茫、彷徨过。接下来,我想要把我的经验分享给大家并传授几个心法,还需要各位多加练习并内化成适合自己的方式。
心法一:老板心态!
知己知彼:以简单的方式,自己DIY制作一份清楚并符合自己网点的SWOT分析表。
Strengths:优势 Weaknesses:劣势
◎人员方面具有何优势? ◎自己工作流程与效率的缺失为何?
◎产品有什么优势? ◎销售话术是否不足?
◎ 客户资产规模、属性、年龄层? ◎业绩成效不彰的原因为何?
◎ 有何成功的策略运用? ◎哪些是网点做不到的?
◎ 为何能吸引客户上门? ◎无法满足哪一类型客户?
Opportunities:机会 Threats:威胁
◎有什么适合的新商机? ◎ 大环境近来有何改变?
◎如何强化本身之差异化? ◎ 竞争者近来的动向为何?
◎可提供哪些新商品与话术? ◎ 是否无法跟上消费者需求的改变?
◎理财观念兴起有哪些有利机会? ◎ 同业竞争有哪些不利的变化?
◎未来5年之发展为何? ◎ 哪些因素的改变将威胁自身生存?
心法二:事业认同心
当遇到挫折心情低落时,你的动力与业绩必然逐渐受到影响,这表示你遇到瓶颈了,不过不用太自责,这是所有人都必然会经历的,差别是:Top理财经理找答案,而一般理财经理找问题。
试想,银行给我一个灯光好、气氛佳的场地工作,后端有行员帮我做行政建文件、有主管帮我做复核的确认工作,当法令修改时,有法务室及相关部门依法制定手册让我依循,发生客诉时有主管与法务人员做后盾并协助解决,银行会进行广告宣传等营销活动…,都不需要我伤脑筋,我要做的只是与客户建立好关系并推介适合的理财产品又有额外奖金可领,做得好又有颁奖并受领导重视与关爱,这样的事业可以“名利双收”,理财专业又可以“一辈子受用”。这么好的工作,我们应该好好珍惜!
心法三:寻找源动力
不管是想赚钱或寻求成就感,保持动力才能持续,培养兴趣才能走得长久。
A理财经理为银行理财业务发展初期,某二级支行唯一的一位理财经理。该网点客户资源很一般,A理财经理三年来业绩平平,一直没什么起色。当他每年看到那些TOP理财经理又是行长颁奖、与领导拍照留念又奖励出国,不禁怀疑自己的能力。加上与主管和同事相处彼此欠缺沟通与了解,人缘并不圆融,导致其他行员片面的以为理财经理只需和客户聊天下单买产品就能拿提成。其实提成也没拿多少,付出的努力与承担客户盈亏的精神压力倒是大过实质的所得,A理财经理心情低落的状况持续了半年,觉得自己对于理财经理这份工作已经失去了动力。
多亏之前的种种挫折让A理财经理相对也吸收了很多书籍、杂志中名人兴衰起落的养分,尤其爱看失败的经历,例如,有人到了五十岁都还能重新站起来而且更茁壮。A理财经理相信自己也一样可以,期间,透过一次又一次的“转念”,寻找动力,以积极正面的态度调整,A理专决定要“先蹲后跳”,“让自己在理财经理的岗位上发光发亮”。当然,机会是留给准备好的人,主管也会观察并物色适合的人选,于是A理财经理在几年后被财富管理部主管直接请托升任为理财业务督导,在事业上上了一个新台阶。
A理财经理的案例告诉我们:积极转念,找到动力,并持续努力,成功才有可能属于你。
心法四:拟订策略
凡事要有方法,先拟定年度目标,再换算月目标,如:年目标为赚120万,则每月赚10万元,依此推估每月需做多少业绩,进而每周需达到多少业绩,自己订定超出网点要求的目标,每周审视并随时调整做业绩的方向。别忘了经营客户之余也要经营主管与同事,有好人缘可事半功倍。
心法五:站在巨人的肩膀上
所谓“台上一分钟,台下十年功”,充实基本功,广泛阅读。要求自己一个月读一本需研读的书籍,了解政治、经济、历史、宗教等,从一些旅游书也可略知一些当地的特色与食衣住行,日积月累,厚实根本,培养自己独立判断的能力。
积极向资深的前辈和成功人士学习,吸收他们的成功经验,养成学习他人长处的习惯,尽量让自己少走弯路,才能更快接近成功。
聪明的理财人员,都会想要在自己的岗位上有所作为,那么,从现在开始行动吧,让自己早日发光发亮!
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一生能够积累多少财富,不取决于你能够赚多少钱,而取决于你如何投资理财,钱找人胜过人找钱,要懂得钱为你工作,而不是你为钱工作。以下是读文网小编为大家整理的理财成功营销案例,欢迎阅读!
案例简介:2006年9月份的一天,我在高昌路分理处做兼职大堂经理,有一位老阿姨想问工资发到卡里没有,我就引导她在多媒体查询机上打出了1—9月的明细单,将明细单给她进行了讲解,使她对自己的帐务情况做到了心中有数,同时也建议她办一个电子帐单,就不用老跑银行了。之后,老阿姨在网点待了一会,就凑到我跟前,说银行的人鼓动她买基金,她也不知道基金是怎么一回事,买哪个好,并说自己是退休工人,没有多少钱。但我并没有因为她是退休工人,又称没有多少钱而忽略她,而是耐心地给她讲什么是基金,有那些种类,什么样的人适合买什么种类的基金,如何选择适合自己的基金,买基金要注意那些问题,赎回基金的时候要掌握的要点。同时特别强调,买基金的前提是,一定要留够家里的紧急备用金,特别是老人家挣钱不容易,都是血汗钱,要考虑风险问题。
老阿姨听后十分满意,她说有银行的人让她现在就买,当时正在营销两只基金,但我根据她当时对自己情况的描述,我建议她暂时不要买,我给她推荐一个银行系的基金,10月份将要发行的交银成长,希望她的首次投资能有一个好的、稳健的收益,感受一下投资理财的快感。老阿姨问我到时候是买一万还是五千,我认为她是第一次买基金,还是先买五千感受一下。之后,我就留下了我的电话号码,也记下了老阿姨的联系电话。
10月16日将发行交银成长,我并没有因为老阿姨是小买家而忽略她,仍然在前两天给老阿姨打了电话,通知了具体时间,并请她最好先把钱存好,证券卡办好。老阿姨来了之后,我到大厅去见她,老阿姨提了五万块钱来要买基金,我劝她少买一些,老阿姨说:“我问过好多人,但是我觉得你讲的最好,也最实在,我就相信你。别人都希望客户多买,你还劝我少买,你能替我着想,我就相信你的推荐,我就买这么多。”
之后,通过几次电话交谈,知道老阿姨家里有电脑,我又教会老人家如何上网,如何申请免费邮箱,还给她设计了一个收益测算表,教她如何计算收益。在收益达到20%的时候,我就给老阿姨进行了提示,请她考虑自己承受风险的能力,要考虑一下是继续持有,还是赎回,老阿姨选择了继续持有。在收益达到40%多的时候,我再一次进行了提示,老阿姨再一次选择持有。在春节放假的前一周,我再一次给老人家进行了提示,阐述了我个人对目前股市行情的分析以及如何把握对收益的掌控,老阿姨根据我的分析以及自己对收益的期望,在2月14日将交银成长赎回,在短短的4个多月的时间里获得了55%的收益,十分满意。在春节过后,股市大跌,基金净值大幅缩水,针对近期的市场情况,老阿姨非常感谢我对她的提示。
在交银成长营销成功之后,在我的推荐下,老阿姨在2007年1月18日购买了海富通优势风格基金X万元,带动她女儿也购买了海富通优势风格基金X万元;2月26日购买了建信优化配置基金X万元;3月1日,国债开始发行,我又通知老阿姨这一消息,建议她合理配置自己的资产;3月5日又购买了信达澳银领先增长基金X万元,我建议她少买一点,她告诉我,她有钱。而且她还告诉我,她在中行买的两只基金目前是赔钱的。
通过这个真实、成功的营销案例,使我对理财有了一个清醒的认识,现就如何理财谈一些粗浅的认识。
一、理财的最初起点就是发现潜在的客户,真诚对待客户的每一次询问。当我们第一次接触客户的时候,要以极大的热情和耐心对待客户的各类咨询,不要听客户说自己没有多少钱就怠慢人家,或者轻视人家,信任是有一个过程的,只有付出才有回报。如果当初仅凭客户的言谈来判断她是一个低端客户,就不会有后续的一系列的营销成果,也就不会将一个他行的客户发展成为建行的优质客户。
二、理财要站在客户的角度,切实为客户着想。客户告之你什么样的财务状况,你就根据该状况提出一个合理的投资计划,使客户感受到你确实是处处为她着想,而不是出于营销的目的。假如当初客户问是买1万还是买5000元的时候,当客户提来5万元的时候,出于个人利益和营销业绩的需求,抱着买的越多越好的想法,也就不会赢得客户的信任,也许连第一次的营销机会都会泡汤。
三、理财也要有一个逐步引导的过程,从单一产品的营销到多种产品的组合配置。作为一个客户,她对银行的理财产品不一定了解,我们可以从一个产品的营销成功,引导她逐步了解其它产品在家庭理财中的重要性。如国债,具有稳定的收益,免利息税,相对于储蓄来说,是一个不错的选择;“利得赢”产品风险比基金小,收益比国债高,对于中老年人来说,在家庭的资产结构中配置一定比例的这两类产品,是一个不错的选择。同时根据客户的年龄状况,还应该配置一定比例的保险。我们在面对客户时,不能一股脑地把所有的产品都推介给客户,造成卖产品的印象,而是循序渐进地引导、教育我们的客户,每一个家庭都需要合理地配置家庭的资产,使收益最大化,风险最小化,用最通俗易懂的道理使他们明白,每一个家庭都需要理财,而银行的产品可以给他们提供这种帮助。
四、理财是一个持续服务的过程,是产品和服务的有机组合,并随着市场的变化而变化。在理财的过程中,要关心培养你的客户,使她从技能上、理论上不断提升,时时关心你的客户,坚持持续服务。在对老阿姨的服务上,从最初的电话服务开始,每周通报基金的涨跌情况,到教会她开通邮箱,提供一些好的网站地址,教会她自己上网查询基金净值,每天享受投资的快感和下跌时的心跳,到进一步教会她如何看大盘,如何看指数,如何分析股市行情。由过去我定期给她打电话变成她经常给我打电话,探讨一些观点和看法,使她感到,由于认识了我学到了许多知识和技能,感到建行的理财师是给人带来财富和知识的人。理财不仅仅是产品的销售,还是服务的延续,要通过售后服务,不断的了解你的客户,她的性格是什么样的? 她的抗风险的能力如何? 她对未来有那些期望? 她的资产状况如何? 她还缺少那些保障? 作为理财师你能给她提供什么样的帮助和建议? 根据市场的不断变化,要适时地向客户推介新的投资产品和策略,把客户培育成由被动理财转为主动理财。
五、理财应该是一个脚踏实地的工作过程,不仅仅是给客户做个理财方案而已,而是要真真切切地让客户感到你做的理财规划切实可行,具有实用价值。特别是在目前国民的理财意识还很淡薄的情况下,更应该因地制宜,深入浅出地教化我们的客户,培养理财的观念。每一个理财师都应该是一颗传播理财观念的火种,星星之火可以燎原。所以理财工作不可好高骛远,要符合当前客户的意识,从最基本的营销工作做起,使客户认同、了解我们的各类金融产品,从而进一步接受我们的各类产品,进而进行一个资产的配置,家庭理财的规划。
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市场上稳健收益理财产品波澜不惊,偶有收益偏高的产品,也是“剑走偏锋”。以下是读文网小编为大家整理的关于理财产品成功案例,欢迎阅读!
保险代理人的忽悠是当下居民投保时最担心的问题。原以为自己买的是份银行理财产品,一年后才发现自己买的是份保险,后悔的杨小姐想退保,却被告知,现在退掉保险需交纳大笔的违约金。
银行理财产品变保单
2011年,杨小姐到招商银行九江支行办理存款业务时,一旁的工作人员向她介绍一款“理财产品”,并称收益相当可观。“当时工作人员给我介绍的时候,我觉得收益挺好的,投资也不多,就心动了。”杨小姐说,作为老客户,她对招行非常信赖,当时招行工作人员一直介绍的是理财产品,从未提及保险事宜。
心动的杨小姐当场就签了合同,购买这款产品。“签合同的时候,因为上面的字太小了,我就没仔细看。”杨小姐对自己的粗心后悔不已。后来因为工作繁忙,杨小姐过了很久之后才去银行拿合同。“等我拿合同的时候,才发现是保险。我问他们怎么是保险,招行工作人员竟然告诉我是附送的保险。”当下杨小姐也没有多想,直到一年后,杨小姐再次存款到账上时,发现原先承诺的分红并没有转到账上,仔细查看之后,才发现自己买的是款保险产品。
经过询问,杨小姐才知道自己购买的是招商银行代销的一款阳光人寿分红险,并不是招商银行发行的理财产品。“等我再问的时候,才知道,当初说的分红是要5年以后才有,而且这笔钱要等到10年以后才能动用,提前支取需要支付大笔的违约金。”此时的杨小姐有些骑虎难下,一方面她认为自己确实不需要这份保险,另一方面,退保需要支付的违约金又让她心疼不已。无奈之下,杨小姐找到了招商银行,希望银行方面能够帮她解决这个问题,“毕竟我这份保险是在他这里买的,而且当时招行的工作人员根本没提这是保险,如果知道是保险,我肯定不会买的。”
银行方面正在积极沟通
昨天,招商银行九江支行的工作人员接受采访时表示,此前他们已与杨小姐沟通交流过。“在接到杨小姐的投诉后,我们已经跟她接触过3次。在第3次见面的时候,我们还把保险公司方面的负责人也请到了现场,希望能够帮杨小姐解决她的问题。”该工作人员说。
据介绍,招行对于客户提出的投诉有非常严格的处理流程,即在接到客户投诉的24小时内给客户一个解决方案,3天之内解决客户的投诉。“对于杨小姐的投诉,我们也是一直在和她沟通交流中,希望能够解决她的问题。”该工作人员说,从目前了解到的情况来看,银行方面在销售环节没有任何的问题。
该工作人员表示,在签订合同时,杨小姐需要将一段风险提示的文字抄到合同上,一般的消费者在抄的过程中,都会查看合同上的细则,了解到这是款保险产品。此外,保险公司在接到保单后,会给杨小姐做一个回访,在回访电话中保险公司会告知杨小姐,这是一款保险产品。
“当时的销售人员已经不在我们分行了,所以具体的情况很难说清楚。”招行方面表示,杨小姐作为优质客户,是招行想要留住的客户,因此一直以来他们都在与杨小姐积极沟通,但杨小姐希望将所有的责任推到银行方面,银行是不能接受的,而银行方面提出的方案又得不到杨小姐的认同,因此目前双方仍在协商过程中。
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华为,世界财富500强中唯一没有上市的公司,26年的艰苦奋斗,以1000倍的速度飞速扩张,年营业收入400亿美元,15万人的团队,他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作,他们到底凭的是什么呢?以下是读文网小编为大家整理的关于华为公司成功的案例,欢迎阅读!
GSM:
华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
作为跨国运营商的MTN,是南部非洲地区的主流运营商,服务于南部非洲6个国家:南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底,MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商,规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网,网络覆盖首都地区,包括阿布贾、卡诺、卡杜纳,实现超高密度城区覆盖,高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络
在反复比较设备性能、成本和售后服务后,泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户,覆盖泰国全境,成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区:清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网,凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用,并于其他厂家设备实现平滑对接,用户总量达到140万,AIS全部移动智能网设备为华为提供,智能网用户超过1400万。
2002年,泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定,快速优质的服务得到了用户的充分肯定,在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA:
华为公司CDMA服务于葡萄牙
Inquam是跨国移动运营商,总部设在英国,Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络,网络容量达30万用户,提供PTT,基于gpsOne定位等特色业务,直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家,每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙,是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
服务于美国NTCH的CDMA网络
2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用,标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统,包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外,还将提供短消息,多媒体短信以及1X数据等业务。
NTCH总部位于Los Angles,1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
WCDMA:
阿联酋Etisalat WCDMA网络
2004年12月,阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络,也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一:
全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
全球最早实现了2G/3G间漫游切换,2G网络成功接入3G核心网;
全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
阿联酋,全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。
阿联酋电信(简称Etisalat),阿联酋唯一一家电信运营商,世界500强企业之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
香港,全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达,移动渗透率高达120%。
华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络,覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构,华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划经验,共站址、共天线技术,成功解决了香港密集地区的无线覆盖。
如今,SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务,3G数据卡由华为提供。
荷兰TELFORT WCDMA网络
荷兰位于欧洲大陆西北部,享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一,平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商,被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
2004年12月8日,中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式,共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络,将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案,不仅解决了机房获取风险的问题,而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
“通过考察和认证,TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信,先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
为突尼斯提供WCDMA试验服务
2004年6月,华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧,并将在2005年下半年提供商用服务。
2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议,软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务,包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手机看电视等,来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性,网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格,最终选择华为,不仅因为华为在3G方面的强大实力,同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
毛里求斯位于非洲大陆东部,旅游资源丰富,拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港,人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移动运营商,以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
经过反复评标,Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务:视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
马来西亚电信TM WCDMA网络
马来西亚人口2000多万,是东南亚著名的旅游和工业国家,移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商,拥有全业务运营拍照,在东南亚电信运营市场拥有较高的地位,是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
2004年10月,马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活,是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在,越来越多的用户通过使用3G业务,体会到3G带来的便利,以及3G时代全新的生活方式。
在网络建设过程中,针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案,帮助Telecom Malaysia进行网络优化,以室内、室外、小基站等多种基站解决方案,满足了复杂城区覆盖的需求。
发展战略 华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新。
华为积极致力社会经济的可持续发展,努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界,实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源,开展本地化运营,提升当地技术与经济水平,实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略
(1)、横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场,可谓是竞争激烈,强手如云,华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地,占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
前向一体化战略
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道,有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司,华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时,在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内,不断开拓新的产品和技术。
竞争战略
专业化战略
不走多元化发展的道路,华为选择了只做设备供应商,选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》,以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去
2、、专业化产品体系
低成本战略
华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步,进一步减低生产成本;五、进行流程再造,1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率,降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势,快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格,通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵,只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势,2004年,华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品,华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股,在资本层面上与合作对象相互融合,为买方提供超值服务。
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竞争策略
1、市场发展策略
国内:从深圳开始,从区域市场向全国市场扩展,华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势,使得华为的产品在全国得到认可;
国外:世界如此之大,东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉,我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年,华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程,起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起,经历了6年的漫长拼搏,一直到2001年华为在国际市场才有了成效。这一年,华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家,年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2、产品发展策略
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上,1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同,为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心,并于2004年通过了CMM5级认证。 1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
3、产品革新策略
华为在原有产品的基础上,不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电,微电子,通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向,而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术,到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。
5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯,(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好,各通讯巨头纷纷推出),泰国,越南,南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
6、全方位创新策略
华为2008年,华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业,没有核心技术,品牌会空壳化,没有生命力。所以,华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
营销组合
1、价格封杀对手;
2、编织客户关系网;
3、农村包围城市;
4、重点打击主要对手。
项目背景:
2001年3月初,国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争,就必须进行电信本地网的建设,而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点,对设备供应商来讲,这不只是一个单纯的销售项目,而且直接影响到其将来市场战略格局的划分,各个厂家无不倍加重视。
“铁通一号工程”分为两期进行,一期项目是各个省会城市本地网建设,作为一个城市的本地网,一般情况下只可能使用一种机型,而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型,所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目,本人负责客户关系平台的建立和项目协调,另外两位同事负责技术推广工作。
项目背景分析:
“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标,但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外,另外两个厂家分别为B公司和Z公司。接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面,了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。根据了解,华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用,客户的反映一般。优势在于设备功能比较强,有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵,而且客户关系十分薄弱,平时与客户几乎没有交往,甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用,由于设备比较陈旧,功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往,关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份,所以B公司有来自铁通上层的支持,在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下,优势在于其设备价格低、市场策略灵活,但该公司产品在J省铁通从没有过应用,同样没有客户关系基础。综合以上情况,我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大,是主要竞争对手。
以客户为中心作为销售人员应该清楚的知道,通常情况下客户最不信任的人就是销售人员,如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任,关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度,就要处处为客户着想,站在客户的立场上去看待问题,帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中,我特别注意的就设身处地的为客户着想,在为客户提出任何意见和建议时,都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身,没有丝毫的市场经验和意识,我就利用我在这方面的优势,和他们探讨铁通未来如何经营,主动为他们上销售技巧课,并且以他们的客户经理的名义,为他们拓展重要的客户,使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时,我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候,就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告,为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题,等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作,而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作,而你的竞争对手却没做到时,客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
抓住客户主要需求,迅速切入
“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫,从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间,在这种情况下,如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话,时间上是不允许的,而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以,只有抓住客户的主要需求,迅速切入。通过与客户的初次交往,我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建,他们不仅是没有设备,没有市场,更没有电信运营的经验,对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下,人人考虑的都是铁通如何生存,而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析,客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上,把握住这一点,就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验,对电信的建设和运营有比较深入的了解,而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候,不是一味地去宣传公司的产品优越性,而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道,这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流,这样使客户关系迅速地建立起来。同时,也把握住了客户的本地网建设的建设思路。
发现问题,引导客户虽然客户关系迅速地建立起来,在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备,对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解,虽然不是十分满意,但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说:“听说你们公司交换机的模块功能比较强,所以这部分我们想用你们公司的,但汇接局我们还是要用B公司的,因为我们原来就用他们的设备,对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚,如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话,你只能充当一个配角,随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下,靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁,而是冷静地通过寻问来使客户发现问题,寻找机会,引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况,终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题),所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算,估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户:“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话,那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时,我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外,着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心,而完全信赖了华为公司的交换设备。最终,一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中,并为下一步拓展市场打下了良好的基础。
因势利导,扩大客户需求一期项目刚刚尘埃落定,二期项目随之而来,J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到,所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达,市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间,对市场前景缺乏信心,所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要,而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时,将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上,会使平均价格变得极高,客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时,为了帮助其它办事处建立市场关系,我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后,我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户,从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客,树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下,客户把建设量逐步扩大到了三十几万门,一越成为全国铁通各分公司建设量之首,使我们有了更大的市场空间。
把握客户的思路
B公司和Z公司在一期项目失利后,在二期项目中都加强了市场工作的力度,使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点,厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中:B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局,华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中,我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣,而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想,其建设思路也就纳入了华为公司的轨道,并且由我们帮助客户做本地网设计,这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。
强调利益,克服缺点虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可,但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话,要多花四、五百万元,对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场,纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件,使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下,我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在,强调产品功能为客户带来的长期利益,帮助客户从投入产出的角度算一笔帐,使客户明白,虽然前期投入大一些,但得到的回报则是长期的,这样的投入是值得的。通过此方法,克服了华为公司在价格方面的缺点问题,客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。
有条件让步,一箭双雕随着投标的日期一天天临近,厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件,而且通过高层关系向客户施加影响,而这正是我们的劣势所在。在此情况下,要想百分之百的占有市场是不可能的,为了尽可能多的占有市场,我们适时提出了华为公司的优惠条件:如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话,华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明,这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时,我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题,而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为,我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉,另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是,交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺,使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中,客户顶住了来自各方面的压力,订购华为公司交换机设备近二十九万门,金额约一亿元人民币,更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备,而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束,华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。
有所为,有所不为在拿下了J省铁通交换设备项目后,公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台,销售自己的产品,如通信电源、配线架等。在与客户交流之后,我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为,大客户销售的特点之一是集体决策,作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的,反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中,交换设备作为本地网核心产品,其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以,决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品,他将承受反对者舆论的压力,有可能对自身造成伤害。况且,象电源、配线架之类的产品,质量问题对客户直接的影响相对比较小,决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品,给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
把握节奏,步步为营在销售过程中,抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要,哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点,把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中,我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番,当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后,当客户马上面临传输问题的时候,我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了,才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户,对传输设备的需要已经迫在眉睫,但由于铁通百业待兴,资金非常紧张,再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议,把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备,客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发,向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组,离开华为的时候,传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网,抢占了市场先机,智能网项目也已经提上了客户的日程。取得如此的销售业绩,而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中,既没有给客户送厚礼,也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西,那就是帮助他们获得事业上的成功。回顾整个销售过程,深深地感受到成功的销售源与理性的思考,系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累,更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变,行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。
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定期定额的投资,是一种集腋成裘的投资理财方式。以下是读文网小编为大家整理的关于投资理财成功案例,欢迎阅读!
2016年到来,很多人又开始自己的新年理财计划,面对利率持续走低、美元进入加息周期,银行理财收益不断降低,P2P平台出现多起跑路事件的新情况,很多人在寻找更好的理财方式。在这种情况下,请一定要保持冷静。
1、高收益、高流动性、低风险的理财产品是没有的
一般投资者最幻想的理财产品就是收益高、流动性高、风险低。但这种产品不可能存在。只能在这三方面做一个均衡。如果要高收益、高流动性就要承担一定风险,比如股票、基金等;如果要高收益、低风险就不要对流动性要求太高,比如信托产品;如果要高流动性、低风险,那收益高就很难达到,比如余额宝、货币基金等。鱼和熊掌不能兼得。
2、每天研究股市的人并不一定比什么都不懂的人能挣股市的钱
美国《旧金山纪事报》曾做过大猩猩选股实验,让大猩猩独写有股票代码的纸板投标,投中一个代码就意味着选中一只股票,用此方法让大猩猩挑选出5只股票。然后,用大猩猩挑选的股票组合与《华尔街日报》8位知名分析师精心计算分析挑选的5只股票相比较,在持有一段时间之后,大猩猩随机抽取购买的股票票面价值超过操盘手的股票。
1月4日,股市迎来2016年的第一场血,千股跌停,到5日,两天跌去10%。在经常不按套路出牌的中国股市之中,即便是每天埋头研究股市的专业,也有可能亏钱,不要盲目听信专家的话而买某只股票。
3、小银行跟大银行一样安全
很多思想较为保守的人、尤其是老人认为国有大银行如工农中建最安全,对其它中小银行都不放心,因此存款、理财都去大银行,殊不知有时候小银行甚至会比大银行更安全,而且理财收益更高。其实,只要通过正规途径,不管是大银行还是小银行,其安全程度并没有什么差别。
4、银行里工作的人不一定是银行工作人员
大家去银行买理财产品的时候面对银行里的工作人员,一般都会产生信任感,认为他们介绍的产品是银行发行,安全性有保障。然而事实并非如此,除了自营理财产品,银行还代销其它金融机构的产品,而这些代销产品风险要高于银行自营产品,这时候介绍这些产品的人也被冰银行工作人员,而是相关公司安排到银行来做推广的人员。
5、一元钱理财只是噱头
很多互联网理财产品起点都非常低,打出1分或1元起购的标语,这和100元起购、1000元起购有很大区别吗?真的只投1分或1元,每天万份收益直接忽略不计;所以不要一见这样的标题就心动,还是好好看看内容说明和合同条款才是王道。
2016年理财,牢记这5件事情,你能少走很多弯路。对于积蓄不多的投资者,最重要的是要养成良好的理财习惯。
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担保是指法律为确保特定的债权人实现债权,以债务人或第三人的信用或者特定财产来督促债务人履行债务的制度。它以下是读文网小编为大家整理的关于担保公司成功案例,欢迎阅读!
徐先生2001年收购了一家印刷厂,当时家里倾其所有支持他投入办厂,经过三年的努力工厂在“高质、精美、信誉”的发展方针下,在业界和客户中具有较高的声誉,工厂也有拥有了1000余万价值的印刷设备。为了提升企业自身实力,2003年徐先生又一次性投入700余万元购置了先进的海德堡四色印刷机,企业订单迅速增长,徐先生喜悦的同时又有了新的焦虑,完成订单价所需流动资金出了较大缺口,为此他跑遍了所有可提供贷款业务的银行,因徐先生最大的资产是印刷设备,家里仅有一套小面积住房,无法提供银行贷款所需的抵押物。徐先生真正体会到中小企业贷款太难了,就在徐先生感到求贷无门的时候,抱着试试看的心态与中小企业信用担保公司取得联系,担保公司上门了解工厂经营情况后,可接受该企业提供印刷设备抵押,并提供了详细的融资计划,会同银行深入企业调查分析,根据企业需求很快为企业提供担保向银行贷到了300万元,在担保公司的支持下,徐先生把握了发展机遇。合作过程中担保公司根据企业的特点,为徐先生的企业提供全方位的融资策划,帮助企业降低融资成本提高融资效率,使企业少走弯路。2005年在担保公司和银行的支持下,徐生又投入1000余万购入了最先进的海德堡霸对开五色胶印带上光系统印刷机。目前徐生的印刷厂在广州、深圳等地均设了办事处,在珠海印刷行业居于领先地位。
现在每提到徐生取得的业绩,他总是感慨的说:没有担保公司的支持就没有我们企业的今天,感谢中小企业信用担保公司为我们中小企业撑腰,对中小企业的融资,担保公司真正做到了“雪中送炭”。
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大学生能成功理财本身就是一种创造。 比尔盖茨不就没念完大学就踏上社会自主创业了么?以下是读文网小编为大家整理的关于大学生理财成功案例,欢迎阅读!
人们常说:犹太人最聪明,都是理财的高手!这话是有一定道理的。记得以前看过一篇文章,故事从一位犹太妈妈引导三个孩子理财的观念展开。这位妈妈的大儿子每次暑假回家都从妈妈那里买进家里做的春卷,再带到大学校园里推销。可见,在犹太,大学生的理财观念非常清晰。而在我国,大学生个人理财的情况不是特别乐观。虽然随着社会的进步与经济的发展,如今大学生的经济越来越独立,但其中能完全独立的却是极少数,而多数都不能做好大学生个人理财工作,也还没有树立如何更好地投资的观念。
下面我们不妨看看几位大学生个人理财的案例:
经济管理学院方同学:本以为炒股既是学习又是理财,但有些伤!!
今年大学三年级的方同学近两年通过兼职赚到一些钱,经常有规划的他算是大学生个人理财里的先进了,方同学对自己的资金分配很得当。自从手上有了闲置资金后,他开始尝试着炒股。“我去年投入股市,有过赔得很惨的时候。遇到股市熊市,我投入股市的本金只剩下不到一半了。”
这样的结果无疑让方同学在理财信心上受到了一定的打击。从开始认为炒股既可以学习又能做好自己的个人理财到现在的血本无归,确实是差距很大。说到专业学习和炒股实践之间的关系,方同学无奈的说:“课本上只有一些金融的基本知识,而具体技术分析还得靠实践得来。我以前一点炒股经验都没有,对于股市的分析也谈不上什么来,所以注定会失败!”
总结:在大学生个人理财中,多数会想到炒股的升值形式。殊不知:股市有风险,投资需谨慎!对于没有投资经验和专业知识的一些大学生来说,盲目炒股只能是“花钱买教训”!
理工专业小刘:买基金,稳中前行!
“基金是专家理财,比较稳定,我比较看好基金。”某科技大学的大二学生小刘这样说到。相比较方同学来讲,小刘在大学生个人理财方向上选择了间接投资、分散风险的基金。小刘坦言,过年收了不少“红包”,近两年多少存了一万元,存钱到银行的话意义不是很大,所以他打算购买货币基金。小刘通过网络资源学习了不少基金理财知识,也了解了市场上现有的货币基金产品,最后看中了广发货币,不仅仅因为去年广发货币的收益率排行第一,更因为如此便可拥有广发“钱袋子”,除了享受高于银行活期的收益外,还能实现跨行免费还款、预约还款,申购基金四折优惠。身在广州本地喜欢使用广发信用卡消费的小刘常常为还款期至而苦恼,因为学校附近难觅广发银行还款机,还款极不方便。如今只要在钱袋子中关联信用卡,即可设定每月定期还款,也可在系统中提前设置时间、金额、还款行,预约还款。
另外,投资“钱袋子”还可以签订定期转换协议,定期将货币基金转换至其他类型基金,这样不仅能享受较低的基金转换费率,还可以打破银行卡的限制,只要是能够申购货币基金的银行卡都可以实现定投功能。
一年多过去了,小刘的货币型基金收益非常不错。他觉得自己选择的货币基金很正确,让他的确受益匪浅。
总结:小刘虽然不比方同学的经验多,但选择相对稳定且适合自己的货币基金,显得明智了很多。很多大学生个人理财的观念都应该有所改变,不要急于求成。
服装学院的女大学生:没想到干自己的专业也迷糊!
在服装学院学习了两年半的女大学生林紫平时因为专业的原因,特别喜欢买衣服,对衣服的品质也的确有一套见解。半年前她和自己的好友一起在学校附近开了家服装店,虽然小本经营,但设计的极具个性,衣服也是俩人根据现代年轻女孩的喜好认真订购的。
可是半年来,服装店可谓冷冷清清,这让林紫很困惑。她实在想不通,干自己的专业怎么也迷糊呢?“我们前期考察了这个店铺,但是可能没有更多的考虑客流量、这里的经济能力以及穿衣风格等,甚至是假期的时间排期等等因素,太多了!”林紫这样讲到。
目前,她和好友正在积极调整经营策略,再没有起色,可能只有关门了,投资的钱也赔了个光。
总结:利用自己的优势去赚钱是好事儿,但有勇也要有谋!不能一厢情愿的去理财。其实,这也是大学生个人理财中的通病。
由此看来,大学生个人理财也不是一件轻松事,里面的学问还很深!虽然大学生个人理财并不是什么新鲜话题,在我看来,大学生投资没必要局限于股票行业,可适当向其他投资方式倾斜。大学生个人理财的方法很多,找到适合自己的投资项目最重要。
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公司经营状况这么坏,你得对症下药,才有可能好转。以下是读文网小编为大家整理的关于公司经营成功的案例,欢迎阅读!
迪拜这十多年的高速发展,汇集了来自世界各地200多个国家的人口来到这里淘金,这里如同上个世纪90年代改革开放热潮中的中国一般充满着机遇,而众多的中国企业,也来到这里淘金。作为迪拜最大的自贸区杰贝阿里自贸区至2013年进驻企业已达7100家,其中包含130多家世界五百强公司,170多家中国企业,包括中石油、中石化、中海油等大型央企,同时也汇聚了很多想扩展阿拉伯中东和北非等地区业务的中小企业。现在随着迪拜自贸区范围进一步扩大,国内有越来越多的客户企业正在通过迪拜投资服务中心投资入驻迪拜自贸区。
杭州海康威视数字技术股份有限公司就是这其中的比较成功的一个案例。“海康威视”是中国专业的监控产品供应商,其营销及服务网络覆盖全球,目前在中国大陆31个城市已设立分公司,在全球设立了多家全资和合资子公司, 其中海康威视中东分公司是其中非常重要的一个分公司。
近年国内市场竞争激烈,金融危机后海康威视决定加大中东市场开拓力度,2010年,他们成立了中东分公司,负责开拓中东和非洲市场。之所以选择迪拜自贸区建立分公司,主要是是因为迪拜与其它中东国家不同,它可以实现外资百分之百控股。在除迪拜外的任何一个中东国家进行投资,比如沙特阿拉伯,必须要找一个当地的保人,在法律的框架下,你的公司会被动地剥离51%的股份给这个当地的保人。除此以外,迪拜对外资企业是否雇佣本地人方面没有提任何要求。但在土耳其,则要求企业每雇佣一个中国员工,则需同时雇佣5个当地人,这也导致很多中国企业不敢去土耳其设立公司。
海康威视成立中东分公司,以集中东经济中心、金融中心和物流中心为一体的迪拜为基地,辐射范围为阿拉伯、中东以及非洲等地区的广阔市场,同时,海康威视中东分公司充分利用迪拜完善的仓储物流体系,为相应地区的客户提供及时、便捷的货物配送服务。中东分公司的成立,将为该地区的新老客户带去及时和本地化的服务,并且凭借海康威视多年服务于中东市场的经验积累,进一步扩大我们在中东地区的市场版图,大幅提升海康威视品牌影响力。
2010年来初迪拜时,发现中东互联网虽然比较流行,但并没有国内那么普遍。中东、非洲等地依旧相对闭塞,对中国产品及企业的印象依旧停留在早期,还需要中国企业努力五到十年的时间去转变观念。一般的中国企业想进入当地大的政府工程,难度会特别大。所面临的困境,也是大量中国优质民营企业走出去所面临的。他们无法像特大型企业,如中国银行,抑或华为、中兴般,跟随中国政府高层团前往各国,从高层层面往下拓展国际市场,大量的国内企业走出去,只能依靠自己的力量,从最基础的民用、商用市场项目开始,从下往上拓展市场。
海康威视转变了思路。虽然海康威视的安防设备在国内有85%销售份额来自于行业应用,包括公安、交警、金融等其他的重要传统领域,但在中东和北非,业务拓展的重点则转向中小型政府项目和一些商业企业类的应用,以及一些小型企业或社区。
与很多企业设立海外分公司,仅仅派驻一些代表以维护客户资源不同,海康威视则认为这仅仅是“本地化1.0”阶段。认识到真正的跨国企业开设在当地的分支机构,从人员、文化、产品到服务,会让当地客户感觉这就是一家当地公司,从而根本忽略了这个公司的总部究竟在哪个国家,这才配能称作全球化的公司, 于是,海康威视的迪拜分公司便招了一些阿拉伯人加入,在迪拜,当地阿拉伯人的薪资虽然较高,一般在销售市场上干了两三年的阿拉伯人,初级主管级别起步工资为月薪4-5万,但是随着越来越多的项目需要接触到政府层面,本地人语言上的的优势一点点显现出来。
凭借着自贸区的优厚的投资政策,和迪拜强大的区域经济辐射能力,2010年之后的四年间,海康威视在中东的安防市场拓展迅速。现在中东、北非市场占的市场份额至少前三位。最近几年一直保持50%以上的增速。海外市场去年增长107%,今年估计还能接近翻倍。
相比周边的国家,迪拜以其稳定的政局和经商环境,吸引了世界五百强将中东和北非总部设在这里。仅仅在位于迪拜机场附近的杰贝阿里自贸区自贸区,2013年对迪拜目前GDP的贡献占到了20.6%,对于阿联酋的GDP贡献也达到了8.7%。
通过迪拜投资服务中心,可以获得从公司注册、银行开户、迪拜登入到获取长期居留签证等一整套专业服务,也可享受到协助投资者运营公司,并提供公司运营托管服务,协助投资者在迪拜和阿联酋扩大商业活动丰厚回报。由于迪拜跟周边国家维持较好关系,如果持有迪拜工作签证,那么去其他国家出差会非常方便,有些地方可以免签,大量节约项目时间。
而另一个不可忽略的优势是,迪拜本身作为中东最大的贸易港口,其港口的基础设施和物流建设在中东也是最好的,很多产品运到迪拜大部分是用于转销到非洲、南亚和其他中东地区。因此,这里是全球物流业务最繁忙的地区,但也是物流行业全球竞争最激烈的地方之一。据中国外运中东有限公司总经理周永钢介绍 ,世界上能够看到的、能够想到的知名物流公司全部都在杰贝阿里自贸区里面。到2011年为止,杰贝阿里的贸易额达到了3380亿美金,而在该自贸区入驻的物流公司数量达到了惊人的1600家。你打开迪拜地图,就能发现,在杰贝阿里自贸区身处中东最大的港口杰贝阿里港边,在两侧设有两个机场,配有130条以上的航空线,170条以上的船运线,还有70家以上的国际线路,这并未包括即将建成的全球最大的机场。
迪拜正在通过自贸区,将海港和空港进行一个无缝的连接,这个连接可以在三个小时之内实现货物的转运和快速的通航。
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在各种理财问题上能够做到游刃有余,不论是消费、储蓄、投资还是撤资。以下是读文网小编为大家整理的关于名人理财成功案例,欢迎阅读!
没错,我说的迈克菲, 就是那个迈克菲杀毒软件公司的创始人,现年六十九岁。今天世界各地许多个人电脑,都会有预装的迈克菲杀毒软件.
今天是二月十五号,此刻的迈克菲先生早已逃离中美洲小国伯利兹,在美国东南阿拉巴马州的一个叫Opelika 的小镇, 一个一万多平方米的废弃火车站改建的办公室里,经营着一个叫做"未来时" (Future Tense)的高科技孵化器,号称支持指导从事电脑安全的技术公司.
他告诉记者自己还有个副业, 是躲避中美洲黑帮对他的追杀.
迈克菲出生于苏格兰,六十年代开始做程序员。八十年代迈克菲业余开发电脑杀毒软件,在自己运营的BBS推出后,极受欢迎。许多人把软件下载带到公司去用.
1989年他在硅谷创立了自己同名的迈克菲公司, 1990年公司的净利润就超过一百万美元,1991年超过四百万美元,公司1992年上市.
由于产品是通过网络发布,公司运营成本极低,税后净利润率接近50%。即使是上市一年后的1993年,公司只有36名雇员,办公面积只有六百平方米左右.
迈克菲自己1993年由于突发心脏病,开始逐渐退出对日常运营的参与。1994年正式离开自己的公司,在科罗拉多州买了400亩的森林,开始了退休生活。那一年我刚刚来到硅谷工作.
后面几年迈克菲公司业务迅速增长,1997年市值已经超越二十亿美元。当年迈克菲公司与市值比自己小一半的 Network General 公司合并。老迈把剩下的股票全部卖掉,据估算当时他的个人税后资产接近一亿美元.
我个人曾经2000年高点时,被蛊惑买了点迈克菲公司的股票,后面三年亏得一塌糊涂,那是后话不表.
如果迈克菲先生的故事就此为止,他把所有资产都放在国债里,1997年那时长期国债还有6%以上的收益,他每年什么都不做,仍可以拿到六百万美元以上的利息。从此他就会幸福地生活下去,成为硅谷的一个传奇.
但是迈克菲不是闲得下来的人。他开始往自己不熟悉的领域投资.
老迈2000年后开始把大量现金投入房地产,许多在偏远的地方,如夏威夷,新墨西哥。他在新墨西哥州买了一百多亩地,修了个可坐三十多人的家庭影院,在这里和朋友玩敞开式座舱的飞机。他在科罗拉多州花了两千五百万美元修建了一座居住面积近一千平方米的豪宅.
老迈在金融市场展开投资,并通过金融杠杆借钱来增加投资仓位。他的理财顾问向他推荐一些股票,还有雷曼兄弟的高收益债券.
2003-2006年,美国的股市总体不错。老迈的房产投资也不断见涨。美国著名的”国家地理”杂志和"户外运动”杂志都刊登专门文章介绍迈克菲在新墨西哥的豪宅和他的敞篷飞机,让他信心满满,觉得自己在世界的中心.
2006年底美国次贷危机爆发,老迈发现现金突然吃紧,被迫开始收缩战线,低价处理掉一些房产。2007年他被迫以不到六百万美元的价格卖掉科罗拉多自己造价两千多万的豪宅.
2008 年九月雷曼兄弟破产时,雷曼兄弟的债券变得几乎一文不值。老迈的股票也损失惨重,金融杠杆更是迅速加剧了亏损.
老迈被迫廉价卖掉了自己的地产,私人飞机和其他收藏。2009年一切烟消云散时,他的个人资产缩水到只有四百万美元.
此刻在大洋彼岸的香港,和老迈同命相怜的是著名歌星张学友.
张学友2008年底在吴君如主持的电台节目中透露,因为银行职员推荐基金,在银行的游说下投资了雷曼公司的股票,没想到在金融海啸中惨赔,财产蒸发了将近一半,让他可能得重出江湖.
2009年二月在台北,被问到受“雷曼兄弟”倒闭影响,投资亏损高达4000万港币一事,他又澄清:“4000万是我的全部投资总额,‘雷曼兄弟’只占2%(即80万元)。我一向对投资没概念,去年休息才开始投资,竟然遇上金融海啸,损失一度超过四成. "
公开资料显示,张学友2009年世界轮回演出,办了大约一百场个人演唱会,每场演出薪酬约一百万港元.
我自己在旧金山曾去过几次崔健和曲婉婷的个人演唱会,现场震耳欲聋,作为观众也累得受不了。而歌星至少连续三个小时上蹿下跳,声嘶力竭,消耗体力巨大,至少相当于半个马拉松.
一个四十多岁的人每隔三天跑一次半马,对身体损害较大,如果不是经济压力所致,似乎很难解释.
回头接着讲老迈。2009年之后,老迈移居中美洲小国伯利兹,对外宣称是因为税率和物价原因。他突然改变方向,号称投入生物制药领域.
伯利兹是一个人口只有三十四万的小国,在墨西哥南端,危地马拉和洪都拉斯之间。曾为英国殖民地,官方语言为英语.
2012年四月,伯利兹警察一度以毒品和武器罪名逮捕迈克菲,后又释放。2012年11月,迈克菲在伯利兹的邻居,美国侨民GregoryFaull 被枪杀。伯利兹政府认定迈克菲是嫌犯,并将其通缉。迈克菲逃到邻近的危地马拉寻求避难,被拒绝后,危地马拉政府将其关押,并准备引渡回伯利兹.
经过律师的一系列斡旋,迈克菲最终在12年年底被遣送回美国。但他在伯利兹的资产全部被收缴,住房也被纵火烧毁.
迈克菲对记者说自己被伯利兹政府陷害勒索,他2009 年还硕果仅存的四百万美元资产,至此,大部分都在伯利兹烟消云散.
迈克菲的同名公司后来通过收购兼并不断发展壮大,历经两次金融危机,2010年最终被英特尔以七十六亿美元收购。迈克菲97年全部卖掉的股票,如果保留到2010年,应当大约翻番。十三年翻一倍,虽然涨得不是非常多,也远好过于老迈自己在投资上的节节败退.
从投资的角度,我们可以从迈克菲的人生故事中吸取什么教训呢?分享一下我的浅见.
1.资产缩水的最大原因不是挥霍无度,而是投资时使用的金融杠杆.
如果老迈不用金融杠杆借贷投资,就算投资缩水一半,他的资产仍然有五千万美元。从一亿美元缩水到四百万美元,罪魁祸首就是金融杠杆。金融杠杆的诱惑,在于某一段时间,它可以放大你的投资回报。但大多数人无法节制,一旦使用,不遭受重大损失,不会停手。这个问题,读者可以参见我的微信公众号investguru 看我的老文章, “杠杆是万恶之源".
2.许多投资者, 尤其是高智商的专业人士,往往因为自己在某个领域的成功,会自然地相信自己也会在别的领域成功,不节制地往自己不熟悉的领域投资.
关于这个话题,读者可以参见我的微信公众号 investguru看我的老文章, “限定自己能力的边界".
老迈的房地产投资在次贷危机爆发前几年,账面上不断升值,他错误地以为继续加大投资房地产是正确的决策,这是导致重大损失的另一个因素之一.
实际上老迈如果仍然专注于电脑杀毒领域,这一行过去十几年几次大起大落,以他对行业的深刻了解和在行业的人脉,甚至无需动用个人的资本,都可以抓住两三次好的机会。
3.毫无长期规划,而是随波逐流,不断从一个短期行为跳到另外一个短期行为.
老迈开始投资房地产,后来去伯利兹研究生物制药,辗转回美后又回到电脑安全领域。他后面的人生发展,随意随性,缺乏长远的布局。最近几年的几步错棋,更像是一个窘迫的赌徒,绝望地在赌桌上拼命下注。
4.个人财务的大事,必须自己亲自抓,不可简单地托付于财务顾问和基金经理.
老迈在股票和雷曼兄弟债券上使用金融杠杆造成巨额损失,主要是来自于他的财务顾问的错误建议。他把个人财务的大事完全放权于少数财务顾问,这是对自己的严重不负责.
财务顾问毕竟不能保证你的投资回报的彻底安全,他们的建议可以姑妄听之。但自己的财务自己要亲自抓,不仅要知其然,而且要知其所以然.
据报道,迈克菲已经把自己的人生传奇故事的电视版权卖给一家叫做ImpactFuture Media 的加拿大。华纳兄弟公司也有意拍一部以他的故事改编的电影。希望老迈在未来的时间里,还能发挥个人长处,东山再起.
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