被英媒体称做“东方之星”的丁俊晖，性格内向、好强，是个外柔内刚的孩子，非常适合台球运动。他8岁半接触台球，13岁获得亚洲邀请赛季军，从此“神童”称号不胫而走。 2002年5月，年仅15岁的丁俊晖为中国夺取首个亚洲锦标赛冠军，并成为最年轻的亚洲冠军。同年8月31日，他又获得世界青年台球(斯诺克)锦标赛冠军，成为中国第一个台球世界冠军。10月的亚运会上，丁俊晖以3比1战胜泰国选手素波森拉夺取斯诺克台球单打冠军，改写了中国在亚运会台球项目上没有金牌的历史，并与队友一起获得亚运台球团体亚军。2002年10月20日至11月2日在埃及举行世界台球锦标赛上，丁俊晖列第三名，平了老将郭华1997年世锦赛第三的最好成绩。2002年12月15日，中国台球协会向丁俊晖颁发了“中国台球特别贡献奖”。 2003年8月，在欧亚大师对抗赛香港站和泰国站比赛中，丁俊晖两度战胜当时世界排名第一的马克-威廉姆斯。2003年9月，丁俊晖正式转为职业选手。2004年2月，丁俊晖在6：3击败世界排名第16位的乔-派瑞、闯入温布利大师赛16强的精彩瞬间，让英国的老百姓在一夜之间认识、喜欢上了这个来自东方的台球少年。 2005年丁俊晖在享有声誉的温布利大师赛上打进八强，4月又在国际台联排名赛中国公开赛上一路击败艾伯顿、傅家俊、达赫迪和亨德利等名将，首次夺得冠军。

12月在参赛水平仅次于世锦赛的英国锦标赛上挫败各路高手，问鼎冠军。 2006年丁俊晖的上升势头依然明显，8月的北爱尔兰杯比赛他以9-6击败奥沙利文获得冠军，成为有史以来第三位在20岁之前就赢得3个排名赛冠军的选手。在年底的亚运会上，组织者特意为需要卫冕英国锦标赛的丁俊晖调整赛程，结果他也果然不负众望，一人为中国代表团拿下斯诺克男子单人、双人和团体三枚金牌。 进入2007年，丁俊晖又在温布利大师赛创造历史，成为有史以来打出147分的最年轻选手，并且一举进入决赛，中央电视台特意为此转播了丁俊晖温布利大师赛的最后三场比赛。在半决赛以6-2击败亨德利之后，台球皇帝认为丁俊晖是过去十年来涌现的最具天才的球员：“如果他继续保持这种表现的话，那么丁俊晖将在未来的10-15年都位居世界前四之列。”不过在决赛中丁俊晖还是表现出了自己的稚嫩，3-10溃败的同时还在比赛中泪洒赛场。但丁俊晖还是得到了来自火箭的极高评价：“如果他能保持进步并改进一些小细节，那么丁俊晖将能获得很多次世锦赛冠军。网球有费德勒，高尔夫有泰格-伍兹，丁俊晖在台球界也能取得和他们一样的成就。” 丁俊晖的赛季结束于斯诺克世锦赛，他首次打入了这项赛事的正赛，但是很不走运，第一轮他就遇到了儿时偶像奥沙利文，并以2-10惨败。不过不管怎么说，他第一次在赛季结束时进入世界前16，最终排名第9位。 07/08赛季丁俊晖度过的很平淡，上海大师赛被多特挡在八强的门外，大奖赛小组赛又首轮出局，北爱尔兰杯赛在16强中又3：5输给了马闺尔。 到了07年年底，丁俊晖参加了英国锦标赛，并且以9：3、9：5分别战胜了甘诺和邦德，进入八强，但是八强中还是以7：9惜败给了墨菲。07年丁俊晖一无所获，但是丁俊晖用一个中国职业巡回赛冠军告别了2007年。 2008年，第一站温布利大师赛落幕，丁俊晖表现出色，以6：4战胜了世界冠军希金斯，但是16强还是3：6输给了傅家俊，马耳他杯丁俊晖表现超常，小组赛进入四强，四强将战墨菲。丁俊晖在3：0的情况下被对手逆转，5：6再次惜败给了墨菲，威尔士公开赛丁俊晖虽然进入16强，但是还 是被希金斯挡在了8强门外

要成功不需要什么特别的才能，只要把你能做的小事做得好就行了。

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1、不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。

2、我成功因为我志在成功!

3、再冷的石头，坐上三年也会暖。

4、任何业绩的质变都来自于量变的积累。

5、平凡的脚步也可以走完伟大的行程。

6、莫找借口失败，只找理由成功。(不为失败找理由，要为成功找方法)

7、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

8、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

9、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

10、回避现实的人，未来将更不理想。

成功一定有方法，失败一定有原因

11、每天进步一点点。

12、成功一定有方法，失败一定有原因。

13、成功的人找方法，失败的人找借口。

14、成功跟借口是不会在同一个屋檐下的。

15、没有得到我想要的，我即将得到更好的。

16、并非神仙才能烧瓷器，有志的人可学精手艺。

17、山不辞土，故能成其高;海不辞水，故能成其深!

18、目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。

19、在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。

20、成功的人做别人不愿做的事，做别人不敢做的事，做别人做不到的事。

很多人问比尔盖茨如何成功的，现在小编来和你分析一下比尔盖茨的成功秘诀。以下是小编整理的比尔盖茨成功的七大原因，欢迎大家阅读。

比尔盖茨的成功秘诀七：人生和事业的统1

在整个职业生涯中，从基础的编程到慈善事业，盖茨已通过追求自己的理想取得了成功。他从来不做自己不相信的事。“人们应当把盖茨的成功看做是一个人的成功，而不仅仅是一个商人的成功。”

看了比尔盖茨的成功秘诀还看了：

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微信成为现在人们必不可少的一款软件，为我们的日常生活提供了很多的方便，微信成功的原因是什么呢？微信又有什么意义？以下是读文网小编为大家整理的关于微信成功的原因及其意义分析，供大家阅读!

微信成功的原因

1、产品品质;微信无论在细节还是功能方面，都具备可圈可点的亮点，正是这些产品功能上的特色，在早期吸引了初期用户，这是基础。在后续的产品改进中，每个版本的微信在品质方面，都有着杰出的创新，比如此前承载着一个小故事的一条乡村小路的图片。同时其他方面也有着类似状况

2、推出时间迅速并且专注，不像雷军后来弃米聊不闻不问，全部心思在小米手机;这是我个人认为微信能超过米聊的主要原因。微信诞生时间虽然晚于米聊一个月，但这个时间也早于其他移动通讯软件，首先在时间方面占据了一定优势;而且微信在后来的版本中一直保持专注姿态，无论平台版本还是功能扩充，每个大版本都有质的变化。而米聊所属公司小米，此时正将精力投放于小米手机身上，从而分散了自身精力也忽略了微信的杀伤力，这是我个人认为微信后来超过米聊的主要原因之一。

3、腾讯邮箱、QQ等平台推波助澜;这个无须多说，接受QQ消息、QQ邮箱WEB端的直接推荐等等方式，直接推动了微信的成长速度。

4、微信强大的市场营销和产品推广工作;无论是腾讯内部的工作人员，还是外包服务的产品推广公司，对微信的市场推广工作都付出了艰辛的努力工作。从此前微信传播过程中的载体、内容、方式、创意等等方面来看，我认为腾讯公司在市场营销这一块的宣传推广，也直接促进了微信的成长速度。

5、优秀的团队战斗力：微信负责人张小龙本身就是一个传奇，加之腾讯提供的微信团队在通讯类产品上也有着一定经验(Foxmail、QQ邮箱等)，关于张小龙，知乎上的问答已经很详细了。

6、对用户需求的了解和把握：据闻张小龙每个礼拜都会特意搜索用户对微信的反馈信息，对于有价值的新闻和博文，都会仔细阅读;同时其在微博上针对用户提出的疑问和批评，大多情况下也会亲自解决回复，所以微信在对用户了解和服务提供方面，也为日后微信的发展打好了基础。期间听闻一个传闻，针对微信消息，是否设置对方用户在阅读之后，微信消息显示阅读状态，微信内部团队就讨论了3天，不过此消息个人无法证实是否真实，但目前来看可信度高。

原因7、移动互联网趋势：如同传统互联网需要QQ，移动互联网也需要一款即时通讯，微信发展时其他竞争者大多还未成气候，而通讯本身以通讯网络起家，在这方面占据天时、人和。

微信比QQ的成功之处

微信胜在简单：简单的更适合手机的使用体验，以及简单的关系链。但是微信和QQ的使用场景不同，不能说谁一定会替代谁。

通过TalkingData的数据，在安卓手机覆盖上的宽度(用户安装基数)上，微信依然落后于手机QQ，但是在深度(活跃度)上，微信早已经超过手机QQ。

这 也符合我们的认知，毕竟QQ统治社交网络快20年，已经渗透到网民生活的各个方面，各种关系链都在QQ上承载，同学圈、战友圈、家庭圈、同事圈……在一定 时期内大家依然对QQ有强依赖性。但是QQ的宽度既是它的优点，也成为了它的弱项，因为关系链的混乱会提升用户使用QQ的成本，交错混杂的圈子让大家发各 种内容的时候都不再从容，所以一旦出现走熟人路线的微信的时候，大家忽然发现了一个社交的绿洲，这里的环境更加纯净，心理负担更少，也更适合移动化的生活，所以很容易就切换过去了。慢慢的，QQ逐步沦为大家处理杂事的工具，同时支持PC和手机端，更加适合用来做工作相关的事情，比如讨论问题、共享图片、传输文件等。在私密的手机生活领域，QQ逐步被淡化，主动活跃势必慢慢下降。

从数据上看，即使是季度覆盖率数据，微信也在不断减小和手机QQ的差距。按照这个趋势，微信距离全面超过手机QQ也不远了。

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从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大。麦当劳成功的关键就是数十年如一日的规范化管理。结合以往众多的相关咨询和培训项目经验。以下是读文网小编为大家整理的关于麦当劳成功的原因，欢迎阅读!

麦当劳成功的原因:克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV(Quality——汉堡包质优味美、营养全面;Service——服务快速敏捷、热情周到;Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人;Value——价格合理、优质方便)为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店(特许经营总部)统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂;另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢?唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9%收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：

其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大;但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。(加盟商的规模)

其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。

其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

四、麦当劳的特许经营

据资料介绍，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美的零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。随着竞争的加剧，各种技术的提高，信息的收集，网络工程及电子商务的发展以及建立全国或全球性的经营方式，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。

麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。

事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。

连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。

连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是资源配置的最高境界。同时，对国家的经济发展也起着不可低估的作用。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而且连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。

正是基于此，在当今世界上这种新型营销方式已成为最流行的企业扩张和个人创业的重要途径之一。它适应了社会化生产和现代消费变化的客观规模要求，通过低成本扩张实现规模化经营，通过标准化服务实现科学化管理，是一种高效率的经营方式。

连锁经营，从形式上看，有直营连锁、特许连锁和自由连锁。到目前为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟”，“时机成熟的标志是什么呢?就是两条:第一，必须确保中国的加盟者从第一代开始就能赚钱;第二，必须同时确保麦当劳也能获利。如果目前的经济、市场环境不足以实现这两条，那我们就宁愿暂不做。因为‘双赢’是麦当劳发展加盟店的一个铁的原则。”麦当劳高层如是说。在他们看来，以往的10年是麦当劳开发中国市场的前期阶段，这个阶段麦当劳的首要目标还不是赢利，而是市场的培育。当麦当劳在中国几个城市的店铺网络尚未达到一定规模时，它就不能将成本控制在令人满意的水平。在这样的条件下倘若过早地推广特许店，一旦加盟者无利可图，那座灿烂的金色拱门就会在人们的失望中坍塌。随着消费者品牌意识的增强及合同契约法规的日渐完善，麦当劳吸纳中国民间资本的时机正在一天天临近。同样肯德基在特许方面亦是小心谨慎，最近出台了一种加盟方案，把一家成熟赚钱的店直接卖给加盟者，以保证加盟者一开始就赚钱。

五、麦当劳的盈利模式

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

美国的麦当劳(McDonalds)原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的企业。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。麦当劳总部干得更多的事情，是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。

麦当劳在中国开设的第一家分店，是北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还根本不知道土地是个金娃娃，后来碰上了王府井改造，麦当劳仅因拆迁的土地补偿就大赚了一把，那一刻人们才知道麦当劳投资房地产眼光之犀利。

六、麦当劳经营管理

(一)明确的经营理念与规范化管理

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)，即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟)，即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C)，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

(二)严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

(三)完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(HamburgerUniversity)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程(BOC)，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC)，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

(四)联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

(五)相互制约、共莱共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点:其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担;其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

七、麦当劳网络投入

麦当劳公司最近选用了CorporateYahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。

“公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说，建立公司网站可以满足公司对“统一架构”的需求，使用户能够访问其涉及众多国际运作部门的内部系统。

门户完全建成后，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录Web页面获得相关的数据。该网站还有助于将经营着80%的麦当劳连锁店的特许经营者纳入信息圈

微信成功的背后有其超强的研发能力、出色的内部资源整合能力以及不断自我超越的能力。以下是读文网小编为大家整理的关于微信成功的原因及其意义解析，欢迎阅读!

微信成功的意义解析:

第一、这是一个标志，意味着微信已经从一个纯粹的移动通讯社交产品升级为一个移动门户、移动信息平台。显然，这对于“移动互联网时代第一张船票”这一称号具有重要象征意义。

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第三、搜索功能的开放，让微信彻彻底底成为了移动媒体信息平台，这意味着几百万个各种公众号每天发布的数以千万计的各种内容会有机会被微信所有6亿多用户看到。这不仅是对传统媒体的打击，对新浪等传统网络门户的冲击，也将对新浪微博等造成眼球的争抢。

海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心!这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。以下是读文网小编为大家整理的关于海底捞成功之道，欢迎阅读!

探寻海底捞的成功之道

在麦当劳、肯德基所有的工作流程都是有据可查的，麦当劳叔叔和肯德基爷爷认为这样才能为顾客提供保质的顶级服务，海底捞一向以其优质的服务闻名各方，在海底捞用餐，得到的服务不仅仅是美味的食物还有对方热沉沉的心!

在海底捞吃饭，感动是必然的、正常的，其他行业想要达到这个效果容易，但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准，却是罕见，海底捞完全颠覆了人们对于餐饮企业服务的所有认识。

2006年当百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后，在中国餐饮界就挂起了一股“海底捞旋风”，不仅仅是火锅企业，就连北大光华学院的教授都公开宣称要服务企业向海底捞学习，海底捞一时间成为优质服务的代名词。

火锅店，服务和产品相比，前者更加重要!这是海底捞老总张勇的总结。

张勇并不是什么出身餐饮世家的世袭，也不是什么知名餐饮企业的高管，他在做火锅之前是一个普普通通拖拉机厂的电焊工，1994年下岗的他，为了生计在路边支起了四张桌子，一次都是现学现卖，没有过硬的口感，只能在服务上下苦功夫，“别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意?!”

但是尽管如此，初来乍到的海底捞生意仍旧冷清的吓人，一天张勇还不容易用自己热情的叫卖声拉拢来一桌客人，完了之后客人异口同声的说味道不错，说下次朋友聚会还会再来。这让张勇着实兴奋很久，可是当他尝了口自己的火锅却发现，因为中药放多的已经导致味道发苦，这样的“劣质产品”竟能获得好评?张勇苦思冥想之后，是自己真诚的服务弥补了味道上的不足，打动了顾客。

看到了这一点，张勇更加服务周到了，帮客人带还在、拎包、夹菜等等，只要客人有需要，张勇都一一满足，而在此中，张勇也创造了海底捞的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在各个海底捞店中仍随处可见。凭借这个服务，海底捞在简阳站稳了脚步。

服务高于一切

1999年，海底捞开始进入西安，这是海底捞走出简阳的第一步，可是几个月后，被派去西安的张勇得力助手杨小丽提出辞职，理由是，西安的合作加盟店主锱铢必较，海底捞所有的传统都被他所废除，结果导致海底捞连月亏损，马上就要赔个精光了。至此生死存亡之际，张勇果断让加盟商撤股，由杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到尚方宝剑的杨小丽开始向西安的消费者提供大量海底捞特色服务，对待客人拿出了超乎寻常的热情和耐心，这种“非常服务”不仅让海底捞在西安重获关注，还一炮走红。

在2003年非典期间，一个火锅上门更是让海底捞声名鹊起，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。

对于管理，不仅仅是区域总监，店长，就连一线的服务员都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单!

我们是一家火锅店，但是我们的核心不是火锅的配方，而是我们的服务。

2004年7月，海底捞开始进入北京市场，在北京不仅有四川同乡小天鹅、德庄、秦妈还有阳坊涮肉、东来顺等等，如何在这个大牌云集的地方分的一杯羹呢?海底捞开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。从此，海底捞火锅有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务。顾客在海底能够真正感受到“上帝的优越”，甚至会觉得“不好意思”。更有顾客觉得这样的服务，让自己很受宠若惊，不习惯，但是不可否认，肉麻服务却是征服了北京消费者的心。去过海底捞的顾客开始不知疲倦的为它做口碑宣传，到最后不提前预约你吃个火锅的登上个把小时。等待的人数几乎与就餐的相同，这就是传说中的海底捞等位场景。

等待对于任何人都是一种煎熬，尤其是在飘香的餐厅前饥肠辘辘的等待，但是海底捞却把这种煎熬变成了一种享受，手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

对于服务的态度，海底捞从来都是不曾含糊，即使是提供的免费服务。一名食客曾讲述她的经历：在等餐美甲的时候，一个女孩对于指甲的颜色反复地折腾了6次，就连一旁的其他顾客都看不下去了，但是为其服务的阿姨依旧耐心十足、热情服务。

在用餐的时候，除了围裙、毛巾服务员还细心的为长发的女士送上皮筋、发夹;戴眼镜的顾客会得到眼镜布等等，如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

一个流传很广的关于海底捞的故事，一位顾客结完帐后，随口一句怎么没有冰激凌?几分钟后，服务员气喘吁吁的递上可爱多，并道歉说“店里没有，这是从对面超市买来的。”“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。

这就是海底捞的粉丝们所享受的“花少的钱获得星级服务”的过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“变态服务”，着实会让人流连忘返，重估不断的走向这家餐厅。

员工就是财富，他们比顾客更重要

海底捞有近10，000名员工，但是其流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客!

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调;有专人负责保洁、以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞成功的原因

海底捞的创始人张勇今年40岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅，肤色黑，比实际年龄看起来老得多。

海底捞在海外一家店都没有，却成为哈佛商学院的经典案例。海底捞的崛起速度不算快，1994年创办，到现在整整17个年头，才60家连锁店，营业额也就十几亿元。海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。

海底捞的故事是一个关于“人”的故事。把员工当人看就是海底捞的创新。

张勇的逻辑很简单：公平。这个词是人最普通的诉求之一，一旦把公平贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。

不同的客人 不同的感动方式

哪怕在海底捞干过一天的员工，都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。

尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。

从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料，到给客人涮菜、收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。

他开火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天，张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她，以后要吃海底捞随时送来。

这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

要求服务员“动脑子”

开连锁餐厅最讲究的是标准化，标准化在保证质量的同时也压抑了人性，忽视了执行者最值钱的部位——大脑。让员工严格遵守标准化流程，等于雇佣了一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，大脑能解决流程和制度不能解决的问题。

一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?一份点多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?一个顾客喜欢海底捞的小围裙，想要一件拿回家给小孩用，给不给?

碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办——不行。在海底捞，服务员就需要动脑了——为什么不行?

海底捞上海三店的张耀兰有这样的经历：某个星期六晚上生意特别好，7点半，3号包房来了一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰觉得徐妈妈喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿着萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶。她说：“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢?”

“客人非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后，徐阿姨的儿子要了一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过的最香的饭。接下来的一个月，这家人接连来了3次，还介绍朋友来吃饭。

“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”张勇说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，是不信任的表现。”

低薪也幸福 海底捞亲情化人力管理

“人类已经不能阻止海底捞”这一营销话题并不在今天的主要讨论范畴，各大公司更感兴趣的或许是另一个管理话题——是什么让海底捞在餐饮业用工荒的背景下员工流失率仅仅10%，且与同行相差并不远的工资待遇为何能让员工实现如此之周到的服务?被业界命名为“传销式招工”的星巴克等同类公司能否凭借此法独步天下?

亲情管理得力 员工卖力

海底捞的服务之周到，闻所未闻见所未见。而其实我们关注的可能更在另一个层面，凭什么可以让海底捞的员工死心塌地为顾客着想?还有另一家餐饮企业也让同行惊异。

中国是星巴克最大的海外市场，星巴克的野心是2015年在华实现1500家门店，为了在如今570多家门店的基础上快速复制成长，据称其平均每天都有3家新门店开业，并招进300名员工。然而，在如雨后春笋般一家家竖立起的星巴克中，其员工的薪水只有2000-3000元，店长也不过5000元，但依然有相当一部分员工乐在其中，让外人唏嘘不已——莫非咖啡中自有魔法?

拥有13万员工的星巴克首席执行官舒尔茨，甚至在国内各大高校的招聘现场也大打亲情牌。“我坚信，每个人都不一样，但每个人都需要归属感。在星巴克，无论是CEO还是底层员工，每个人都被尊重。提醒那些想要成功的企业家，不要向你的雇员展示你懂什么，而是告诉他们，你正时刻关注他们。”据说星巴克内部有个小细节，没有所谓领导和同事的称呼，大家皆是“伙伴”。也许有人对称谓的改变不以为然，但赞者认为这在无形中传递了一种理念，弹者将之设定为“传销式招工”。圈子里的人无比幸福，坚信万众一心其利断金，圈子外的人看来却是这拨人不清醒，拿着温饱线以下的薪水，竟能如此幸福地工作。

想从60多家分店扩张到2000家的海底捞创始人张勇显然也与舒尔茨所见略同，并且也名列非议者设定的这一概念之中。

除了和星巴克一样拥有以品牌名命名的大学，为员工提供细致规范的培训外，海底捞的亲情牌可谓体现在方方面面，从普通员工的招聘启事就可见一斑。免费提供宿舍、发放被褥，配有空调、电视、电脑、洗衣机、衣鞋柜，更有专人打扫卫生。春运回家难?在海底捞工作满三个月就可报销回家车票。年轻人买房难?夫妻双方任意一方在海底捞干满半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房补贴。

也许不过杯水车薪，但谁能不为这一措施拍手叫好?留守儿童缺少关心?凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受2000-5000元/年不等的教育补贴。不光是福利，还有权力，据称30万以下的开支，各分店店长就可做主，就连来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单。

改变监控方法笼络人心

早在八九十年前，企业家们就不得不沮丧地承认，单纯改善工作环境，提高工资，采用竞争性的绩效制度，甚至丰富业余生活都不能使其与产量增加形成正相关关系。实验者认为，企业中的人际关系才是一切的核心。少花钱多办事的本事谁都想有，但巧妇难为无米之炊，明白了最核心道理的企业，其实就是在做那桩“巧妇巧为少米之炊”的买卖。

张勇的理念非常之朴素：“你对员工好，员工才对企业好，对顾客好。”海底捞服务员对职业的认同感，甚至远高于MBA学生。万名员工的流动率一直保持在10%左右，远低于国内餐饮业28.6%的平均流动率。甚至在张勇做出那样的公开承诺——“哪怕只做了一天店长就辞职的，都会送最高8万的安置费，大区经理离开则送家火锅店”之后，其管理层的流失率几乎可以忽略不计。

不仅是海底捞，如何调动员工积极性成为越来越多企业领导者关注的话题，个中举措也可谓是乱花渐欲迷人眼。谷歌的魔幻厨房早已不是什么新鲜话题了，无论厨师的手艺还是菜式的搭配都可谓颇具匠心，更有人称其水平堪比五星酒店。也许这一说法较为夸张，但员工免费用餐、菜系多元、食材新鲜原则都是别家公司望尘莫及的。尽管此后免费厨房不再免费，但毕竟造就了Facebook等众多跟随者，也可谓开风气之先。

宝洁作为众多毕业生首选的外企，待遇虽然不及“五星”华贵，但也已相当不凡。除了内部提供的娱乐健身设施外，其医疗福利制度也颇为全面周到，相关福利部门的长期储蓄计划也给每个员工成为股东的机会。而欧莱雅则认为无论是好的日常福利还是薪水待遇都不及给年轻人施展自我的平台来得更有价值，所以非常注重员工“劳”与“力”的结合。当员工以诗人的梦想与农民的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定。欧莱雅中国总裁盖保罗更是一名爱好赛车的意大利人，喜欢利用各种机会、各种场合与员工沟通，每一次新员工培训都亲自参加，激励其在欧莱雅实现梦想。

福利超预期效果显著

海底捞和星巴克等的员工待遇并非花钱最多，但却是效果最好，主要是因为从需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我实现等多种。“物质激励主要在生理、安全这种较低层次的需求上起作用，这一点大多数合法企业都能做到。而如今的就业者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我实现等较高层次的满足。”

近年来，儿童看护计划、老人护理计划、健康服务计划、子女奖学金等新型福利项目的逐渐出现，满足了独生子女政策下的员工对个人、家庭等的特殊需求。“特别随着90后进入职场，他们更在意良好的工作环境、个人自由支配的节假日时间、个性的尊重与爱好的释放、人性化的工作氛围等。”其认为，针对90后的特点，公司可重点提供良好的工作环境、各种假期、节日慰问金、旅游、健康服务计划、咨询服务(职工心理援助计划、理财咨询、婚姻咨询、心理咨询等)等。恰如张勇对属下员工的成功把脉那样，“也许他们不稀罕200元的奖励，但需要一个有电脑可以和情侣网聊的宿舍。”

在李宏旭看来，公司为员工待遇做出努力都是为了提高员工积极性，公司的福利支出水平与行业水平相比大致可分为领先型(支出水平超过业内大多数企业)、跟随型(接近行业平均水平)、滞后性(低于行业里大多数企业)、混合型(针对不同职位采用不同的福利策略)。海底捞出现过的诸多情况，一些是源于其为员工提供了超越预期的激励，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。

海底捞的模式是具有中国特色的成功模式，通过人性化和亲情化管理好了民工出身的员工，通过满含热情的真诚服务感动了消费者，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付。海底捞的经验值得借鉴，但并不意味着可以照搬，且随着管理走向精细化，其福利模式还可以更优化。福利增长的幅度低于公司人均销售收入、人均利润增长就是良性的。企业应把握这一平衡原则，不要打肿脸充胖子，反而加重企业负担。

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阿里巴巴美国上市——典型的市场现象

阿里巴巴的迅速崛起和发展以及成功上市，是一种市场现象。它为中国企业以及投资者提供的启示是多方面的，其所涉及的诸多问题，对于中国市场化建设，尤其是资本市场的进一步发展都具有深远的意义

2014年9月19日，全球最大的电子商务企业阿里巴巴在美国上市，刷新了史上最大的IPO交易记录。按照第一天收盘价计算，阿里巴巴的市值超出2300亿美元(约合1.4万亿人民币)，甚至超过了中国最大的银行——中国工商银行(4.030, -0.05, -1.23%)的总市值(约1.3万亿人民币)。马云[微博]在记者会上说：“今天如果是成功的话，那么，它是小企业的成功，是中国经济的成功，是互联网的成功，是那些小客户们的成功。”可是，围绕阿里巴巴和马云却因此有很多争议。有人埋怨阿里巴巴没有在中国国内A股上市，让中国国内投资者失去一个投资的机会。甚至有人把马云说成“汉奸”，帮助孙正义等等外国人赚了中国人的钱。笔者认为，阿里巴巴在美国股市上市，是一个很典型的市场现象，其成功给各方投资者、数以千万计算的中小企业、数以亿计的投资者带来了好处。本文尝试从金融市场运作的特点以及金融理论出发，对围绕阿里巴巴上市的一些问题进行分析，希望从各种现象中总结出市场逻辑。

阿里巴巴的崛起

1999年，阿里巴巴由马云与17位合伙人在中国杭州创立，是一家企业对企业(B2B)在线进行商品贸易交易的平台公司。创立仅三年，其国际交易市场业务(B2B)就实现盈利。2003年，马云投资1亿元人民币，成立个人网上贸易市场平台——淘宝网;次年发布为交易安全作保障的在线支付系统——支付宝[微博]。2005年，集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，同时收购雅虎中国。2008年9月，阿里巴巴与淘宝合并。2011年6月，为更精准有效的服务客户，阿里巴巴集团将淘宝网分拆为三个独立公司：淘宝网(taobao.com)，淘宝商城(tmall.com)和一淘(etao.com)。2013年1月，阿里巴巴集团对现有业务架构组织进行相应调整，重组为25个事业部。

以“让天下没有难做的生意”为目标，秉持“客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业”的企业文化，阿里巴巴集团不断发展壮大，于2014年5月7日向美国证券交易委员会提交了IPO招股说明书。根据披露的招股书，阿里巴巴集团上市范围内的主要业务如下：淘宝和天猫[微博]及聚划算(中国国内网上零售平台)、1688.com 和Alibaba.com(国内外贸易B2B的网上交易平台)、Aliexpress(国际零售业务)、阿里云计算(以数据为中心的云计算服务)，其它(主要为小卖家提供的微金融服务)等。2013年1~9月，各项业务主要数据见下表。而最引人注目的，仅在2013年11月11日一天，淘宝网和天猫销售总额就达到350.18亿元，其全年销售额更高达1.1万亿人民币。

阿里巴巴为何选择赴美上市

阿里巴巴放弃在境内A股市场上市，很大原因在于其主要架构为VIE模式。VIE模式，即通常所说协议控制模式，主要涉及两个实体：相分离的境外离岸控股公司与境内的业务运营实体，境外控股公司通过协议来对境内实体进行控制，成为境内实体公司的资产控制人和实际收益人。现在上市的阿里巴巴就是这样一家在开曼群岛注册的离岸公司，并不是设立在中国的本体公司。根据招股书披露的阿里巴巴集团VIE架构非常复杂，大量业务的VIE结构都多达四层。如图1，以淘宝为例，在开曼群岛注册的离岸公司阿里巴巴集团，100%控股同在开曼群岛注册的淘宝控股有限公司，后者又100%控股在香港注册的淘宝中国控股有限公司，香港淘宝100%控股在中国境内注册的淘宝(中国)软件有限公司，以上都是股东为纯外资的控股公司。而在中国境内，真正负责淘宝业务运营的实体公司为浙江淘宝网络有限公司，这是由马云、谢世煌持股的内资公司，和淘宝(中国)软件有限公司签订了协议控制合同。在这样的VIE架构下，如果要在A股上市，阿里巴巴就必须将境外权益转到境内，涉及到一系列协议的终止、废除等诸多法律问题，对持有离岸公司大量股份的软银、雅虎也需要付出相应的对价，成本极高，且手续复杂以至于几乎没有操作可能。

此外，阿里巴巴早在2012年就与雅虎达成协议，它必须在2015年12月前上市，才有权回购雅虎所持部分剩余股份。但A股市场上市手续繁琐，审核进程缓慢，很可能会减慢阿里巴巴上市的速度使其不能在2015年前上市。加之A股市场仍不是一个完全国际化的市场，对外资交易有诸多限制，不利于阿里巴巴向国际公司发展的未来趋势。另外，中国股市从2007年底以来就持续低迷，整体市场的估值水平偏低;与之相对的，美国股市走出次贷危机后一直维持强势表现，而且从互联网业务上市公司的整体估值水平来看，美国市场也比较高，这反映出在对于新经济的理解方面，美国投资者与内地投资者之间的差异。正是由于这些因素，A股市场才没有留住阿里巴巴等优秀企业。

那么，阿里巴巴为什么放弃在香港上市呢?这和阿里巴巴特殊的合伙人制度有关。通常意义上的合伙人是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，共享企业经营所得，并对企业债务承担无限或有限责任的自然人或法人。而阿里巴巴的合伙人制度，本质是大股东为防止控制权旁落而设置的有关董事提名权的特殊条款，即成为阿里巴巴集团董事必须经过合伙人的提名前置程序，这保证了合伙人可以控制董事会，集团的董事必须是合伙人所认可的人，同时也使得普通持股人对公司的影响力非常微弱。如下页图2，在阿里巴巴披露的招股说明书中，软银持股比例达34.4%，雅虎持股比例22.6%，马云持股比例仅为8.9%，董事局执行副主席蔡崇信持股比例为3.6%，其余阿里高管个人持股均未超过1%。正是其特有的合伙人制度，使得马云及其合伙人在持股比例有限的情况下，仍然能保证公司的控制权。因此，虽然日本和美国两家公司拥有阿里巴巴大部分股权，但它们并没有享有与其股份相称的权益，阿里巴巴的决策权还是被马云所控制。而香港联交所坚持现有规定，不允许同股不同权，在前期咨询中两次拒绝批准这样由少数股东保留公司控制权的股权结构，使得阿里巴巴最终只好放弃香港，选择在没有这个限制的纽约上市。关于这个问题，有人批评香港联交所缺乏灵活性，失去了一个重要企业在港挂牌的机会。不过，香港联交所强调的是坚持原则，并且对于所有上市企业一视同仁的要求。因此，对于香港股市来说，现在来判断其得失未免太早了。

阿里巴巴选择到美国而不是在中国上市，让一些所谓爱国人士颇为不快。他们认为肥水流入外人田，国人就此少了一个投资的机会，况且中国国内现在已经“不缺钱”。对于中国企业来说，选择上市地点是资本市场融资的重大决策之一。从我们以上对于阿里巴巴上市地点选择的考量看，实际上在经济国际一体化的情况下，阿里巴巴是在进行一种市场化的选择。资产和资产在国内外市场的自由流动，可以推动中国经济和金融市场的市场化程度。

从阿里巴巴公司目前的股权结构看，境外的投资者确实占绝大多数的比例。挂牌价高高在上，获得好处的主要是外国人。这个问题需要从一个国家的角度来考虑得失。首先软银和雅虎在阿里巴巴创业初期投入资金，进行了风险投资。当初的决策是需要眼光和承担巨大风险的。可以说他们作为初始投资者获得的巨额回报是对其超人眼光和冒险精神的补偿。事实上，按照美国风险投资协会的统计数据，风险投资的总体平均回报率虽然比较高，但是单个投资项目的失败率却很高：成功项目通常只有20%，完全失败的项目高达50%以上，其它是业绩平平的项目。其次，如果没有软银和雅虎的支持，中国是否还能有阿里巴巴这么成功的电商企业呢?中国电商行业能够在这么短时间内迅速发展吗?那么多的中小企业和消费者能够像今天这样获得互联网带来的各种好处吗?当然，肯定有声音反驳说阿里巴巴冲击了传统的商业模式，砸烂了许多传统企业的饭碗，因此，阿里巴巴的成功也是有社会代价的。不过我相信，互联网在商务活动的广泛使用是一个趋势，代表着一种进步的经营方式和生活方式。因此，阿里巴巴的成功给中国经济带来的好处远超其负面的代价。另外，在中国的经济发展中，让国外投资者赚到钱，本身是一件极具正面意义的事情。中国经济过去30多年的高速发展得益于与国际社会的合作，共利共赢是一个良性的循环。如果国外投资者到中国来没机会赚到大钱，那才是中国的悲哀。

赴美上市对阿里巴巴的意义

成功赴美上市对于阿里巴巴而言，既是机遇，也是挑战。

通过上市，阿里巴巴实现了企业资产的证券化，其资产流动性大大增强，不仅为公司股东提供出售股权获得巨额收益的渠道，未来还可以利用股票期权作为对人才的中长期激励手段，保证企业人力资本的相对稳定。此外，在美国纽交所实现有史以来规模最大的IPO，市值超越Facebook成为仅次于Google的第二大互联网公司，这将给阿里巴巴带来极大的关注效应，提高其在海外的声誉，提升品牌价值，积累无形资产，给其进一步开拓国际市场创造了有利条件。

与机遇相伴随，是成功上市后阿里巴巴将面临的诸多挑战。首先，阿里巴巴的主要业务淘宝、天猫和聚划算，都存在严重的出售假货的问题。据凤凰网消息，直到2012年底，美国政府才宣布淘宝网从年度“恶名市场”名单中删除。该名单一年发布一次，汇集了全世界最严重的侵权和假冒伪劣产品销售渠道。在注重知识产权保护的美国，售假这样的负面新闻会严重影响阿里巴巴的市场形象，进而造成股价下跌。所以，解决网络商城存在的假货问题是阿里巴巴的当务之急。

此外，阿里巴巴的VIE模式也暗藏风险。2011年，因为中国人民银行[微博]对于第三方支付企业外资设限，为使支付宝以100%内资申请并顺利获得牌照，马云于递交申请的前一日，未经软银和雅虎董事代表许可，单方面终止浙江阿里巴巴与雅虎、软银控股的阿里巴巴(中国)的控制协议，第二天才将此事通知软银和雅虎等股东。软银和雅虎就这样失去支付宝这样重要的一项资产，之后雅虎更是因此股价大跌在美国被股东集体诉讼。虽然最后三方达成协议，支付宝的控股公司承诺在上市时给予阿里巴巴集团合理回报，但这轰动一时的支付宝事件还是暴露出VIE模式相当脆弱，境外投资者在投资中国公司时，应有的股东权益很难得到保证。因为中国目前没有专门针对VIE模式的法律，所以支付宝事件马云在国内不会受到诉讼，受影响的反而是遭到集体诉讼，股价暴跌的雅虎。随着越来越多的中国企业采取VIE模式在境外上市，其安全性和稳定性必将受到当地监管机构和投资者更严格的审视。如果支付宝事件重演，对于阿里巴巴的声誉将造成严重打击，也会损害投资者的利益。所以，当未来出现与支付宝事件相似的情况，马云将如何应对，国际投资者又将作何反应，对双方都是考验。阿里巴巴如何在现有VIE模式不变的前提下，防范政策风险，对其也是一大挑战。

美国在十几年前出台《萨班斯法》案以后，业界普遍认为对于上市公司的监管过严，导致上市公司的运作成本过高，出现了较多上市公司私有化(即撤牌)的案例，监管过严也导致美国作为上市地点的吸引力降低，一些企业选择到其它国家的市场挂牌上市。在美国挂牌的中国企业，所面对的监管很严格，各类型的投资者一旦发现公司有不规矩的行为，往往采取集体诉讼的办法。而上市公司因此需要承担额外的监管风险，因此在每天的经营和管理中照样面临很大的压力。因此，阿里巴巴务必要做好上市后的各方面管理工作，以应对严格监管。

阿里巴巴赴美上市对中国企业的启示

首先，企业务必要做好充分准备再谋求境外上市。很多企业谋求境外上市时还处于起步阶段，对资金的需求非常强烈，这时境外资本市场相对较低的门槛使得这些企业能够更快地实现上市融资，所以很多企业把境外上市等同于企业快速融资的渠道，忽略了境外资本市场同时有着更为严格的监管和信息披露制度。此外，美国资本市场还存在大量做空机构，它们致力于寻找上市企业信息披露欠规范或财务指标存在瑕疵的上市公司，借此发布看空企业股价的报告，以实现打压企业股票的目的。如果企业只看重上市前的准备工作，忽略了上市后的信息披露义务，会造成股价大跌甚至被迫退市的严重后果。所以，企业在谋求海外上市之前一定要做好充分准备，不要仓促地为了上市而上市;上市后务必避免财务造假及虚假披露，一定要维持企业在资本市场的信誉。

其次，必须选择合适的上市时机。资本市场行情依赖于宏观经济形势，逆势IPO会严重影响企业股票的发行价格及后续表现。同是互联网视频企业，且主要财务数据非常相似的优酷和土豆，因为选择的上市背景时间不同，股票发行当日表现差异极大。优酷于2010年12年8日在纽交所挂牌上市，当日股票大涨187.34%;而土豆2011年8月17日在纳斯达克[微博]上市，时值中概股危机爆发，土豆上市当日开盘即破发，收盘时较发行价下跌了 11.86%。可见宏观经济和资本市场整体行情对个股发行的影响之大。2014年9月19日阿里巴巴在纽交所挂牌上市，发行价每股68美元，开盘及上涨为92.7美元，较发行价上涨36.3%。这完美开局和美股近期整体的强势表现也密不可分，美股市场已经连续34个月都没有出现10%或者以上的盘整，持续着1929年大萧条之后时间最长的牛市，而在阿里巴巴IPO当日，纳斯达克综合指数更是达到了14年来的最高点。因此，对于企业来说，选择一个合适的上市时机非常重要，在市场整体表现良好的时候，企业在股票发行价格的确定上能掌握更多主动权，股票的后市表现也更加优异。

最后，也是最重要的，企业必须确立自身持续稳定且长久的盈利模式。阿里巴巴在美国成功上市最重要的原因，是其亮眼的财务业绩。在截至3月31日的上一财年当中，阿里巴巴的营业收入总额增长52%，达到525.04亿元人民币。更重要的是其利润增长速度更快，上一财年的运营利润总额达到248.01亿元，增速高达136%，是销售额增长率的2.6倍。根据财经撰稿人穆兰尼的研究，在美国，消费支出的82%是通过互联网完成的，而在中国，这一比例现在只有46%。此外，中国消费支出占GDP比重为41%，而在美国这一比例长年接近70%。这说明未来中国的电子商务市场仍有很大发展空间，而阿里巴巴的主要业务淘宝、天猫及聚划算必将随之持续稳定发展。正是这优异的业绩和未来的发展潜力吸引了投资者。与此对照，阿里巴巴集团的子公司阿里巴巴B2B曾于2007年在香港联交所上市，发行价为13.5港元，曾一度超过40港元，之后一路下滑，在2012年宣布拟私有化退市公告的前一天，其股价只有9.25港元。其股价差强人意的表现和公司业绩关系密切。阿里巴巴B2B2010年同比营业收入增长率为43%，2011年就下降到15.5%，也显著低于2011年国内B2B电子商务市场总营业收入同比增长率35.1%。这显示其B2B盈利模式的发展遭遇瓶颈，最终阿里巴巴选择退市以进行集团的重构整合。从阿里巴巴前后两次上市的表现不难看出，对于成功上市，确立企业自身持续稳定的盈利模式非常重要。特别是在有着更严格监管的境外资本市场，唯有良好的业绩才能支撑上市公司的股票。

阿里巴巴的迅速崛起和发展以及成功上市，是一种市场现象。其为中国企业以及投资者提供的启示是多方面的，其所涉及的诸多问题，对于中国市场化建设，尤其是资本市场的进一步发展都具有深远的意义。

沃尔玛的成功不仅仅来自于其令人印象深刻的物流运作、积极的库存管理以及低价格的零售商定位。让沃尔玛形成自己优势的真正原因是什么?以下是读文网小编为大家整理的关于沃尔玛成功的原因，欢迎阅读!

1、降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格

沃尔玛在2002年做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格。自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到了60亿美元;沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球每一款产品的质量和进货价。

沃尔玛计划在未来五年内再节约20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9%，这是一个多么令人惊叹的数字。你可以计算一下，仅从中国购买的60亿美元，就是5.4亿美元。

以上只是几年前的有关数字，相信随着时间的推移和时代的发展，沃尔玛的管理模式已发生了许多变化，但正是透过沃尔玛运营过程中的这点点滴滴的细节，我们感受到了沃尔玛成为全球零售业龙头的优势所在，正像沃尔玛的总裁所说的那样：如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。

阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。以下是读文网小编为大家整理的关于阿里巴巴成功原因，欢迎阅读!

马云說：阿里巴巴成功的三大原因

马云：我说我活下来主要有三个原因，第一原因我不懂技术，第二我没有钱，第三个原因我从来不做计划。

马云：第一原因我不懂技术： 他们就说你怎么这样想问题，我告诉他，所有的人都是这样想问题的。我如果懂技术的话，我的技术人员会很头痛，我会天天盯着的，这是第一个原因。

作为一个不懂技术的人领导公司，我们的公司可能是全世界电子商务最先进的公司。我把公司定位为现代服务业公司，我们公司的使命感非常强，让天下没有难做的生意这是我们的使命感。2000到01年的时候，我们坚持认为我们是对的，我们帮助中国的中小型企业在网上赚钱，寻找机会，

但是当时整个世界互联网B2B的思考是帮助大企业，我觉得帮大企业是很难帮的，大企业搞清楚以后马上自己搞一套，不要你了。而且大企业搞电子商务的目的不是需要电子商务，当时大企业搞电子商务的目的是因为老板让我搞，我的竞争对手让我搞，而中小型企业钱本来就很少，如果你能够帮他赚钱的话，他是愿意投资的。

再一个你中小型企业你不要帮他省钱，总之企业今天不是省钱的问题，而是赚钱的问题，全中国所有中小型企业都是请你帮我挣钱，帮他愉快的挣钱，快速的挣钱，然后再省钱。我的观点跟西方观点不一样，中国很奇怪，很多东西刚刚出来一两天，就会出来很多专家，这些专家好像搞过20年似的，而且这些专家一说都对，其实全错的，而且都是你错，他们是不会错的

马云：第二个原因我没有钱，我最早是当老师出身，创办公司是我借2万块钱人民币，拿2万人民币开始起家，我们每花一分钱都是非常小心，如果不小心我们第二天就活不下去了，非常艰难，那时候知道干任何事的时候，我们到今天为止发现一个问题，绝大部分公司死亡不是因为他们没有钱，而是因为他们太有钱。

公司有一个风水理论，我看到很多人办公司的时候，第一天拿到钱的时候，租到很漂亮的办公室，租了办公室以后，突然觉得特冷清，得搞点人进来，被招来的人看到办公室好漂亮，就来了，老板不知道职员是好还是，职员也不知道老板要干什么，有的老板他和他老婆坐在办公室里边，只空一个座位，招这个人得必须小心，最后这个办公室越做越大，一般的公司都是这样。

因为没有钱，使得我们公司懂得了钱是多么宝贵，但是我们知道钱是为人服务的，人不能为钱服务，到今天为止阿里巴巴的现金非常多，因为你记得没有钱非常痛苦，有钱也很痛苦。

马云：第三我从来不做计划，但是我说我不做计划，不等于我们的团队不做计划，我不做计划因为你一个人一定要有明确的目标，这世界上一样事情不能改变，就是你的目标、价值观不能改变，其实都得改变。

我们公司到现在为止有四次的融资，四次融资我没有写过一份商业计划书，这个很奇怪，你跟投资者谈判的时候，一定要写商业计划书。现在我对计划书比较头痛，互联网在95年，96年，特别是2000年，都不知道网络该怎么发展，有些人的计划书写的那么厚，写的越厚的人失败的可能性越大。我觉得我们第一次投资以后，我在2001年互联网最冷的冬天，我的一个投资者孙正义到了上海，他请了30几个投资者，大家讨论，两年以前投了你们了，30几家公司你们讲一下，大家干的怎么样，我最后一个讲话，前边30几个人当年都给孙正义这么厚的计划书，但是他们讲的时候都改变了自己的梦想，说以前互联网很好，现在改变了，只能做计划了。

轮到我上去我就讲三句话，两年前投资的时候我给你讲的是这个公司，今天我还是这个公司，唯一的区别是我往前边走了一步，孙曾意说所有投资者说，你讲的最对，每个人都有初恋，每个人创业的时候都有梦想，走着走着都忘掉了，回过来头想还是当年的梦想是最好的，你的梦想有了以后，一定坚持走下去。人要永不放弃，但是你要懂得放弃的时候才能做好，你得绕过去，爬过去，但不能用头撞。这是我自己的经验，也是一个想法。

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阿里巴巴是中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。阿里巴巴的成功有什么原因呢？以下是读文网小编为大家整理的关于阿里巴巴成功原因分析，供大家阅读!

阿里巴巴的主要业务

1、淘宝网

淘宝网创立于2003年5月，是注重多元化选择、价值和便利的中国消费者首选的网上购物平台。淘宝网展示数以亿计的产品与服务信息，为消费者提供多个种类的产品和服务。

2、天猫

天猫创立于2008年4月，致力为日益成熟的中国消费者提供选购顶级品牌产品的优质网购体验。

3、聚划算

聚划算于2010年3月推出，主要通过限时促销活动，结合众多消费者的需求，以优惠的价格提供优质的商品。

4、天猫

5、全球速卖通

全球速卖通创立于2010年4月，是为全球消费者而设的零售市场，其用户主要来自俄罗斯、美国和巴西。世界各地的消费者可以通过全球速卖通，直接以批发价从中国批发商和制造商购买多种不同的产品。

6、阿里巴巴国际交易市场

阿里巴巴国际交易市场是阿里巴巴集团最先创立的业务，是领先的跨界批发贸易平台，

服务全球数以百万计的买家和供应商。小企业可以通过阿里巴巴国际交易市场，将产品销售到其他国家。阿里巴巴国际交易市场上的卖家一般是来自中国以及印度、巴基斯坦、美国和日本等其他生产国的制造商和分销商。

7、1688

1688(前称“阿里巴巴中国交易市场”)创立于1999年，是中国领先的网上批发平台

1688为在阿里巴巴集团旗下零售市场经营业务的商家，提供了从本地批发商采购产品的渠道。

8、阿里妈妈

阿里妈妈创立于2007年11月，是为阿里巴巴集团旗下交易市场的卖家提供PC及移动营销服务的网上营销技术平台。此外，阿里妈妈也通过淘宝联盟，向该些卖家提供同类型而又适用于第三方网站的营销服务。

9、阿里云计算

阿里云计算创立于2009年9月，致力开发具有高度可扩展性的云计算与数据管理平台

10、阿里云

阿里云计算提供一整套云计算服务，以支持阿里巴巴集团网上及移动商业生态系统的参与者，当中包括卖家及其他第三方客户和企业。

11、支付宝

支付宝创立于2004年12月，是阿里巴巴集团的关联公司，主要为个人及企业用户提供方便快捷、安全可靠的网上及移动支付和收款服务。支付宝为阿里巴巴集团旗下平台所产生的交易以及面向第三方的交易，提供中国境内的支付及支付宝担保交易服务。此外，支付宝是淘宝网及天猫的买家和卖家的主要结算方式。

12、菜鸟网络

中国智能物流骨干网(或称“浙江菜鸟供应链管理有限公司”)是阿里巴巴集团的一家关联公司的全资子公司，致力于满足未来中国网上和移动商务业在物流方面的需求。中国智能物流骨干网经营的物流信息平台，一方面为买家及卖家提供实时信息，另一方面向物流服务供应商提供有助其改善服务效率和效益的信息。

13、业务模式

阿里巴巴已经形成了一个通过自有电商平台沉积以及UC、高德地图、企业微博等端口导流，围绕电商核心业务及支撑电商体系的金融业务，以及配套的本地生活服务、健康医疗等，囊括游戏、视频、音乐等泛娱乐业务和智能终端业务的完整商业生态圈。这一商业生态圈的核心是数据及流量共享，基础是营销服务及云服务，有效数据的整合抓手是支付宝。

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苹果公司(Apple Inc. )是美国的一家高科技公司。由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩(Ron Wayne)等三人于1976年4月1日创立，并命名为美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc. )， 2007年1月9日更名为苹果公司，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。以下是读文网小编为大家整理的关于苹果公司成功原因，欢迎阅读!

苹果公司成功的因素：

重新发明

“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一。他极力夸赞苹果的每个发明创造都是独一无二的和有创造性的。

苹果的产品到底具不具有革命性，取决于我们对革命性这个词的定义。苹果公司擅于搜集汇总技术领域的最新创意，并通过转化将其变为己有。苹果擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足，并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决，或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。

iPad 就是一个典型例子。早在2001年比尔·盖茨就推出了一款具备几乎相同功能的建立在w indow s操作系统基础上的产品，但是当时在交互界面，应用软件开发方面存在诸多需要解决的问题，微软公司就没有继续坚持下去。乔布斯发现在苹果公司现有的技术基础上，上述的问题都不成其为问题，于是iPad横空出世。在刚推出的两个月里，iPad就卖出了200万台。

有条不紊

在iPad上市几周后，惠普、微软及其它一些公司相继推迟了同类产品的上市。它们正试图制作出比iPad更加精密、功能更加齐全的产品。它们正致力于创造自己版本的‘快马’，于是它们推迟面市，又回到了设计室。与此同时，苹果的其它竞争者如Google，Intel等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。

苹果公司并没有为这种竞争态势所牵制，它严格地按照自己的时间表行事。苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微，这样苹果公司总能掌握主动权，适时地推出一些新产品，占尽市场先机。

不落俗套

在1980年代领导苹果工作团队设计产品时，在“笔记本看起来应该像什么”这个问题上，斯蒂芬·乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨具”，安迪·赫兹菲尔德说，“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪· 赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一，并著有《硅谷里的革命：苹果公司成长的伟大历史》一书。

计算机看起来更应该像跑车和厨具，而苹果公司的追随者恰是高端人群———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显，仅通过跟随硅谷的市场动向，通过技术专家或是其它俗套的设计，你很难吸引他们。而苹果的魔力，恰恰在于自己钻研，从而不落俗套地吸引其目标客户。

逾越常规

技术专家普遍认为，源代码开放是大势所趋，且体现共享原则。在这一背景下，苹果被视为略显封闭。

但在苹果的哲学里，封闭与自由并不冲突。“我们正竭尽所能的让用户体验到预想效果，”乔布斯在给莱恩·塔特的电子邮件中写道。此前，莱恩在博客中抨击苹果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技术。“你可以不赞同我们，但我们的动机是纯洁的。”乔布斯写道，“禁止该技术是因为苹果商店提供了太多自由，你能买到盗取个人隐私的程序，也能买到摧毁电池的程序，还能买色情影片。”

尽管如此，程序员们一直抱怨苹果商店过于封闭，他们认为苹果商店在设计应用程序上一直持独裁态度。即问题不在于它是封闭的，而在于它在规则制定方面是独断专行的，隐蔽的，频繁变动的。如果苹果公司能放宽透明度，就能避免上述大部分争议。

但根本上，苹果不在乎争议。虽然批判仍在持续，但是苹果商店已经取得了巨大的成功，就连其反对者也不得不承认它极其便捷且妙趣横生。

拒绝复杂

“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器，”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意，而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲，正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。

乔布斯拒绝的原因，不仅出于对复杂设计的一贯反感，还有成本考虑，并制造期待效应。对一些复杂的设计说不可以使成本降得更低，减少一些产品的特征还能制造一种期待。“故意忽略一项人们想拥有的产品特征，会激发人们对它的渴望。”苹果公司的前工程师雷德说，“当你在新版本中将这个功能加入时，用户得偿所愿，则更加高兴。”

苹果公司一遍又一遍地运用着这个策略，最新的例子是iPhone O S4，它添加了多任务操作功能。事实上，该功能用户们从2007年起就开始要求。再来看看iPad，真的没法添加摄像装置吗?

服务客户

不管你的产品有多好，它总有出问题的时候。近年来，在笔记本和手机领域，苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门，并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。

而二十年前，苹果公司制订零售策略时，就明确了一个压倒一切的优先目标，即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。

Genius Bar便是代表。Genius Bar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品，而不管你从哪里买的。除非过了保质期，公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢?曾在G enius Bar工作过的德尔说：“有时候客户进来时是为寻求帮助，但在离开时却购买了新产品。”

忽略意见

乔布斯总是在各种场合频繁引用亨利·福特的名言：“如果我问客户他们需要什么，他们总是说要‘一匹更快的马!’”

乔布斯用这句话，来说明苹果公司所信奉的哲学，即人们预想不到他们真正需要的东西。客户会告诉你一大堆他们所需要的东西，但是当你按照他们的意图制造出来时，这又不是他们想要的。将那些尚不存在的东西形象化，并不是一件容易的事。

不过乔布斯也不是将客户的反馈视为无物。他将其看做是鼓舞，而非方向;是方式，而非结果。所以苹果总是能推出既能满足客户需求同时又超越客户想象的新产品。

处处营销

如同Genius Bar已被证明是天才创意一样，如今风行全球的苹果宣传口号“换种方式思考”也被证明不是空话，因为苹果粉丝们的思考方式确实与众不同。粉丝对苹果的忠诚度堪比_对耶稣的忠诚度。苹果的品牌是如此的强大和有吸引力，以至于对有些人而言，苹果已经成了一种信仰。

苹果公司通过一系列精细入微的方式，来培养粉丝对苹果品牌的宗教般的狂热。包括渲染产品的神秘等。而最重要的方式，是强化苹果产品的象征意义，最有效的市场营销策略则植根于产品本身。苹果公司用颜色、声音、形状等元素的组合，构建了清晰的品牌形象。苹果通过这些策略使其品牌形象深植人心。

这一点在苹果发布新产品时表现得尤为明显。通过一系列统一协调的步骤，苹果调动大众的胃口，吸引更多人关注。在公众的注意力高度集中时，苹果再适时对外公布其早就准备好的信息或新产品。这一切都是围绕着营销进行的。

推陈出新

如果有天苹果推出了一款没有桌面的电脑，请不要感到惊讶。

仅仅是幻想吗?绝对不是，这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品，但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上，没有任何一家公司像苹果那样频繁地对所在领域的基础环节进行反思和重构。仅仅在过去的短短几年间，苹果公司就对其笔记本电脑的生产工艺进行了大幅度革新，这也是笔记本生产设计领域有史以来所进行的最迅捷最大规模的革新，除苹果外，没有任何其它公司做到这些。

苹果完全无视IT领域所强调的兼容性的概念，这对诸如微软这样的竞争者来说是福亦是祸。在苹果公司的历史上，它数次采用新的操作系统和新的芯片构造，这些决定总是使它原来的生产组装基地立刻变得过时。苹果总是不停地否定过去设计中的不合理及不足之处，不断地推陈出新，使其产品总能以独特的风格傲立于时代前沿。

适当“独裁”

2000年，作为苹果阿斯塔特美国业务分部的运营经理，麦克·伊万杰李斯特负责D V D刻录技术研发，即将这种D V D装在高端电脑上，并且在未来将其转变为iD V D。该项目界面呈现出来的，是多种多样的窗口和菜单选项，以及大段的功能解释文字。

“这时乔布斯走了进来，”伊万杰李斯特回忆说，“他没有仔细看我们的工作，而是在白板画了一个框。”“这就是新设计。”乔布斯说，“只要一个窗口，将音像资料推入窗口，然后点击一个叫播放的按钮，这是我们要的。”

“所有人呆若木鸡，”伊万杰李斯特说，这种风格与他以前所就职的公司迥异。技术领域追求具有包容性的、彻底的、集合大众智慧的创新。而苹果的工程师则要花费 100%的时间去设计由一小部分资深经理或是乔布斯一个人计划的产品。有权做出决策的人是如此之少，以至于苹果一年仅能够推出一项或两项创新产品。

众所周知，肯德基是一个很成功的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。以下是读文网小编为大家整理的关于肯德基成功原因，欢迎阅读!

肯德基高管分享 成功四大法宝

肯德基的产品之道——好味道温暖走心

抓住一个人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠气味相投。肯德基从初入中国时的“奢侈品”到如今的大众品牌，中国人的收入和饮食结构都在悄然改变，肯德基通过怎样的产品之道来捕捉消费者的变化呢?

之一，恪守本分。肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。作为75年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。肯德基每年推出近20种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。

之二，沟通。民意的力量随着社交媒体的崛起。信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。

之三，走心。入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。做朋友绝非易事，因为朋友要交心。

除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。2014年肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，2015年在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。

除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。除了24小时门店服务和外卖服务，2014年肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。

肯德基的管理之道——用标准化化繁为简

先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?

餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。

在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。

从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。

同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。

正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。

肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。

肯德基人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才

作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。

肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。

其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。

但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解决(How)。

第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。

一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。

肯德基供应链之道——保障企业的“生命通道”

企业的成功离不开供应链管理。在保障全国4800余家门店正常运作的过程中，肯德基如何保障“生命通道”的顺畅呢?

针对中国市场，肯德基的供应链管理发展出九大特点：立基全球、扎根中国、质量为先、多元策略、积极管理、食品安全、有序竞争、上游延伸、新品研发。这九要点这背后，是肯德基完整的一套供应链管理体系。

肯德基供应链体系中有几个关键要点：

采购模式：直接管理供应商餐饮企业供应链采购通常有两种，一是由终端企业直接管理供应商，二是通过一级供应商外包采购。由于中国市场的特殊性，为了保障食品安全，肯德基采用第一种方式，将管理的源头直伸向物料的源头。这一方式虽然管理造成很大的压力，但是能够及时监测并且分散供应商分险。

多元策略，鸡蛋不放在一个篮子里使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此肯德基选择不把鸡蛋放在一个篮子里，采用多元策略。

除上述两点之外，肯德基为了精益求精，还采取了一系列措施为食品安全保驾护航，比如于2005年首家在中国设立食品安全管理部，管控供应链上可能存在的风险。对供应商做不定期的飞行检查，建立吹哨人制度，鼓励供应商企业的内部员工来提供食品安全隐患的线索等。

没有一家企业可以轻易成功

肯德基，一家来自美国的快餐能够让中国消费者追随28年，自有其成功秘诀：产品是王道、是基石，老老实实坚守本分，兢兢业业从不怠慢;与此同时，把住时代变化的脉搏，时时刻刻不忘记创新。

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王羲之(303年-361年)，字逸少，原籍琅邪临沂(今属山东)，生长于江苏无锡，后迁居山阴(今浙江绍兴)，中国东晋书法家，有“书圣”之称，后官拜右军将军，人称王右军。其书法师承卫夫人、钟繇。王羲之无真迹传世。著名的《兰亭集序》等帖，皆为后人临摹。以下是读文网小编为大家整理的关于概括文中王羲之成功的原因，欢迎阅读!

概括文中王羲之成功的原因1

王羲之从小就具有旷达的性格，很少为一些小事戚戚於心。也许这就是他的书法雄浑开阔，具有自由气象、潇洒神态的原因之一罢。也因为这个典故，后来人们就把"东床坦腹"、"东床"作为女婿的美称，或称呼他人的女婿叫"令坦"。

王羲之因为少有美名，朝廷公卿都喜爱他的才干，屡次征召为侍中、史部尚书等职，他都坚辞不受。他不喜当官、更喜欢清静。但是当他不得已而任官时，他又决不尸位素餐。他在任职期间，曾对宰相谢安和参与朝政的殷浩等人发青过重要而切实的政见。他还对饥民开仓赈济。这些都说明他不慕荣利但为人正直的品格。

王羲之从小爱好书法。幼年时他曾跟随姨母，著名的女书法家卫夫人学过书法。渡江后，他又学习了前辈书法大师李斯、曹喜、张芝、张昶、蔡邕、钟繇和梁鹄等人的书法。这使他的书法融合各家所长，自成一家。再加上他的家族中擅长书法的人济济一堂，父辈王导、王旷、王异等都是高手，这对他的书法学习的帮助也是极为显著的。

王羲之对真书、草、行诸体书法造诣都很深。他的真书势形巧密，开辟了一种新的境界;他的草长浓纤折衷;他的行书遒媚劲健。人们称他的字"飘若浮云，矫若惊龙";"龙跳天门，虎卧凰阁"。

王羲之的书法刻本很多，像《乐颜论》、《黄庭经》、《东方朔画赞》等楷书作品，在中国古代书法史上都占有重要位置。他的行草书传世墨宝有《寒切贴》、《姨母帖》、《初月帖》等十余种。这些墨宝虽然是唐人双勾廓填摹本，但也都不失为难得的珍品。他的行书《快雪时晴帖》只有二十四个字，被清乾隆皇帝列为《三希帖》之首。

《兰亭序》是王羲之最著名的代表作。从文学的角度，它文字优美，情感旷达闲逸，是千古绝妙的好文章。从书法的角度，它被誉为法贴之冠，被各代名家悉心钻研。

王羲之还善於绘画，是历史上比较早的兼精绘画的书法家之一。他的夫人郗氏和他的七个儿子都善於书法，是一个闻名於世的书法世家，这在中国古代历史上也是不多见的。 尤其是他的小儿子王献之，继承父学，且进一步独创天地，字画秀媚，妙绝时伦，以至与父齐名，人称"二王"。

童文红，菜鸟网络首席运营官(COO)，阿里巴巴合伙人之一。2000年进入阿里巴巴集团，第一个职位是公司前台，之后陆续担任集团行政、客服、人力资源等部门管理工作。童文红是怎样从一个前台变成合伙人的呢?她成功的真实原因又是什么?以下是读文网小编为大家整理的关于童文红成功的真实原因，供大家阅读!

童文红

童文红的个人简历

去年，阿里巴巴集团在向美国证监会递交的招股书更新文件中，首次向外界披露了27名合伙人名单。这27个合伙人中，有一位“最励志”的合伙人，她在初进阿里时就只是一个前台。

在平凡的岗位上做出不平凡的成绩

在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没有背景;应聘的是行政助理，第一次面试没有被录用，第二次再试，被安排做前台;由于业务不熟，又和同事发生了摩擦，入职一星期后童文红甚至提出过辞职……

这样的职场开端实在不尽人意，但童文红坚持了下来。在前台工作时，童文红的认真细致给很多同事留下了好印象：她会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事;夏天到了主动安排咖啡吧进一些冷饮;帮一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问……一年多之后，彭蕾(阿里巴巴集团首席人材官，兼任小微金服集团首席执行)找她，希望她去做行政部的主管。

“我觉得我做不了管理工作，就请他们另外请人。”童文红回忆起彭蕾帮她分析职业前途的情景：女人事业的黄金年龄是30岁到40岁，如果没能突破，今后就很难了。“过去和他们是同事，而且自己是前台，职务比他们低;现在要带这个团队，是非常大的挑战。”最后，童文红认真考虑了自己的职业生涯，决定接受这个挑战。“一是要为职业生涯负责，二是阿里巴巴的管理层工作之外和员工是朋友。面对以前的同事现在的下属没有架子。”

能打硬仗的才是好士兵

从2001年8月回到行政部后的6年多里，童文红得到几次升迁，陆续担任集团客服、人力资源等部门的管理工作，一路升至阿里巴巴集团副总裁。

童文红在行政部的几年里，打过几场硬仗。

1 行政支持第一届西湖论剑

整个过程就像操办婚礼，变化多，压力大。好在团队给了她很大支持，终于完成了任务。之后，无论是西湖论剑还是网商大会，童文红都可以坦然应对了。

2 装修创业大厦

童文红边干边学，学会了控制项目进度和质量。利益的诱惑很大，面对一包一包的礼品，童文红和她的团队岿然不动，所有的浑水摸鱼都被揪了出来。

3 非典

童文红负责和领导沟通，负责和保安联络，负责紧急疏散设备安装，还要负责安慰处理部门里发烧的人……每天睡觉的时间都没有。

几场硬仗打下来，童文红成长了也成熟了。2008年童文红接受网易科技采访时说：我们这么形容阿里巴巴人，叫做“又傻又天真，又猛又持久”。我就是这样的一个人，马云也是。

语不惊人死不休

2013年5月，阿里联合银泰、顺丰、“三通一达”(申通、圆通、中通、韵达)等启动中国智能物流骨干网络项目，并成立菜鸟网络，童文红以阿里资深副总裁的身份兼任菜鸟网络首席运营官(CCO)，代表阿里操盘菜鸟网络。

当时，马云给菜鸟定了两个要求，第一是24小时之内送货可达，“可达”意味着不仅能到，还可以按照用户约定的时间送到;第二是菜鸟的人数不能超过5000人。

童文红说：“这两个框牢了，你就知道菜鸟要做什么，它注定菜鸟不能做快递。”于是她提出了“菜鸟绝不做快递，菜鸟不会买一辆货车，菜鸟也不会雇佣一个快递员”等颇具创新的口号。对此，有媒体援引阿里员工对童文红的评价是：气场很大，很真实。

今年3月26日，童文红在2015中国快递论坛上表示：

中国快递市场是一个神奇的市场，2014年全国共发送了140亿个包裹，天猫双十一峰值达到了2.78亿个，居然没有爆仓，美国人听了眼珠子都快掉下来了。

但是这样一个市场里仍然存在三个核心问题：一是大家都觉得市场的蛋糕还很大，应该提升服务、提升能力，但在实际竞争中又轻视服务，先抢了蛋糕再说。第二，忽视消费者需求，围着商家转。第三，技术落后，数据不完整，系统不稳定。

菜鸟接下来会用技术和数据的能力，帮助快递公司提升效率，维护市场环境，让真正用服务，用品质，踏踏实实为消费者提供服务的快递公司成长得更快。同时，加大在平台上用订单培养出多种多样的服务。我相信中国的未来一定是属于那些用数据做翅膀，用服务赢得未来和消费者的企业的。

今年3月31日，阿里巴巴集团COO、菜鸟网络CEO张勇宣布，任命童文红为菜鸟网络总裁。

时至今日，当初的前台已经成为了身价过亿的阿里巴巴合伙人，再次证明了坚持和努力比什么都重要。

夺门之变又称南宫复辟，明朝代宗朱祁钰景泰时期，明代将领石亨、政客徐有贞、太监曹吉祥等于景泰八年(1457)拥戴被代宗囚禁在南宫的明英宗朱祁镇复位的政变，以石亨等在早朝前攻破南宫门，奉英宗升奉天殿复辟，掖英宗登辇﹐自东华门入宫﹐升奉天殿﹐登黼座﹐鸣钟鼓﹐并开宫门告知百官太上皇已复位，从而重新登上皇位的事件。以下是读文网小编为大家整理的关于夺门之变成功的原因，希望能给大家带来帮助!

夺门之变的过程

景泰八年正月，景帝病重，不能临朝，石亨见帝疾甚，即与都督张軏(yuè)、太监曹吉祥等密谋发动政变，拥英宗复辟，以邀功赏 。

十月十六日夜 ，徐有贞、石亨等引军千余潜入长安门，急奔南宫，毁墙破门而入，掖英宗登辇，自东华门入宫。守门的武士不开门，英宗上前说道：“朕乃太上皇帝也。”武士只好打开城门。

十七日早朝时分，按照惯例，百官于五更前即在午门外朝房等待。忽然宫中钟鼓齐鸣，官门大开，徐有贞高声宣布太上皇帝已经复辟。目瞪口呆的公卿百官此时无从选择，在徐有贞等催促下整队入官拜贺。物换星移，风云突变，时隔八年之后，英宗终于再次端坐在奉天殿宝座上，重新成为了大明主宰。这一年，他3l岁。

就在英宗登奉天殿行即位礼时，奉天殿的呼声巳传入景帝耳中，最初他惊问“是于谦吗?”俄尔得知英宗复辟，只说了声说：“好，好!”(《明史纪事本末 卷57》)。

英宗复位后，改年号为天顺。当天，英宗传旨逮捕兵部尚书于谦、吏部尚书王文。二十二日以谋逆罪杀于谦、王文，弃市，籍其家。并迫害于谦所荐之文武官员。论复辟功，对石亨、张軏、徐有贞等人分别晋官加爵。二月初一，，废景帝仍为郕王，迁于西内。[2]十九日，郕王薨于西宫，时年三十，以亲王礼葬于西山，谥曰戾，葬金山，毁其所建寿陵。其妃嫔也都被赐死殉葬。成化十一年，复帝号，称恭仁康定景皇帝。

于谦、王文被捕后，“都御史萧惟祯定谳，坐以谋逆，处极刑。文不胜诬，辩之疾，谦笑曰：“亨等意耳，辩何益?”奏上，英宗尚犹豫曰：“于谦实有功。”有贞进曰：“不杀于谦，此举为无名。”帝意遂决。丙戌改元天顺，丁亥弃谦市，籍其家，家戍边。”(《明史 列传58》) 就这样，于谦慨然赴死，如他诗中所言：“只留清白在人间。”

值得一提的是，景泰八年春正月，明英宗重登大宝后，仓促之中忘记罢黜景帝，直到同年二月乙未才将已死的景帝追废为郕王。因此，在这几天之内，英宗和景帝两位合法的皇帝同时并存，成为中国帝制史上绝无仅有的奇观。

古代因诚信而成功的例子有很多，大多能做到诚信做人的最终都能建立一番事业，他们恪尽职守，坚守本心，被重用而成就事业。以下是读文网小编为大家整理的古代因诚信而成功的例子。

古代因诚信而成功的例子二：张良

张良，汉代人，从小就是尊敬老者、信守约定的好孩子。

有一天，张良悠闲地在桥上散步。有位老人，穿着粗布短衣，走到张良跟前，故意把穿在脚上的草鞋丢到桥下，并且看着张良说：“小子，去把鞋给我捡回来!”张良愣了一下，但是看他年老，就到桥下取回鞋子，递给他。老人坐在桥头，眼皮也不抬一下，就说：“给我穿上。”于是，张良跪在地上，老人心安理得地伸出脚让张良把鞋穿上，然后老人就笑着离开了。张良非常吃惊地望着老人的背影。谁知，那个老人走了几步又转过身来，对着张良招招手，示意张良到他跟前儿去。张良乖乖地走上前去，老头和蔼地对他说：：我看你这娃不错，值得教导。五天后天一亮，和我在这里见面。”张良行了个礼说：“是”。五天后，天刚刚亮，张良来到桥上，那个老人已经坐在桥并没有等着张良了，老人很生气地说：“现在天已经天亮了，年轻人这么不守信用，和长辈约会还迟到，长大后还能有什么作为。五天以后，鸡叫时来见我。”说完老人就走了。过了五天，鸡刚叫，张良就去了，老人又已经先到那里了。老人十分生气地说：“我已经听见三声鸡叫了，你怎么才来，五天以后再早一点儿来见我。”

又过了五天，张良半夜就到桥上等着那个老人。一会儿，老人也来了，他高兴地说：“年轻人要成大事，就要遵守诺言，说什么时候到就什么时候到。”接着老人又从怀里掏出一本又薄又破的书，说：“读了这本书，就可以成为皇帝的老师。这话会在十年后应验。十三年后，你会在济北见到我，谷城山下那块黄石就是我。”说完之后，老头儿就离开了，以后再也没有出现过。天亮时，张良看老人送的那本书，原来是《太公兵法》，又叫《黄石兵书》。张良非常珍惜这本书，认真学习，从中学到了许多知识。并且他还时刻遵守老者的教诲，严格要求自己，立志永远做一个信守诺言的人，这样才能让别人信任自己，从而成就一番大事业。

果真，张良后来帮助汉高刘邦完成了统一大业，成为历史上有名的将领。