马化腾的成功管理之道【合集6篇】
马化腾是腾讯公司主要创办人之一,董事会主席、执行董事兼首席执行官,全面负责腾讯的策略规划、定位和管理。以下是小编整理的马化腾的成功管理之道的文章,欢迎大家阅读。
腾讯的营业收入在过去五年里增长了近 10 倍,从 2002 年的 2.6 亿元增长到 2006 年的 28 亿,公司的股价也在 2007 年创出上市后的新高,一度达到 72 港币。在竞争激烈、瞬息万变的中国互联网业,腾讯能够取得如此骄人的业绩实属不易。回顾过去几年,腾讯几乎抓住了中国互联网所有的机遇,比如无线增值、网络游戏、博客、网络广告,最近又决定进军 SNS 业务(社交网络)。腾讯博客自去年推出之后,迅速成为中国互联网业界唯一能够从该业务赚钱的公司。去年,腾讯还宣布其广告业务的目标是在 2009 年超过搜狐,达到中国互联网广告的第二位。随公司业务的扩大,腾讯的员工总数也从 2002 年的 200 多人增加到目前的近 4,000 人。难能可贵的是,在如此高速的增长中,公司还在 2005 年和 2007 年连续两届获得了《财富》(中文版)“卓越雇主─中国最适宜工作的公司”的殊荣。如何管理增长如此高速的公司呢?最近,腾讯创始人、董事会主席兼 CEO 马化腾向《财富》(中文版)介绍了他的经验、对互联网业的看法及他个人如何工作。
我是如何工作
我出差很少,出差效率太低,都耗在路上了。现在必须参加一些社会活动,都是事先安排好的。公司现在领导比较多,也可以分担一些社会工作,除非是特别重要的,我一般都不参加。
我不大擅长管理人和团队,比较擅长管产品,擅长产品和用户体验,因此我对产品管理比较细,会做最后的把关。
我是晚上班晚下班,因此活动或者采访一般都安排在下午。我深夜泡在网上比较多,看论坛、看用户的反馈,因为我要把自己作为一个典型的网络用户,我一定要保持这种状态。比如为测试电子商务,我会在网上购物、转账。我已经在拍拍网(腾讯的电子商务网站)买了十几部手机了。普通网民做的事我都会做,不管我自己感不感兴趣。比如大型网游,虽然我自己不感兴趣,但也一定会去走一遍。员工在深夜 1~4 点收到我的邮件是很正常的。我在电梯上或者车上,都会用手机上腾讯网,也要求领导层这么做。
我使用的工具包括我们自己开发的 RTX 系统,还有公司的邮件系统和黑莓手机,保持实时在线的状态,快速掌握企业的情况。
马化腾的成功管理之道三:最痛恨公司政治
中国很多公司从外部引进职业经理人,最终都以失败告终。而腾讯从外部引进人才,现在来看是成功的。这与腾讯高层团队开放、务实的风格很有关系。对于那些外部经理人,马化腾和他的领导团队努力帮助他们融入公司。当然,在公司快速扩张的时候,基层和中层员工人数的增加,确实对腾讯的公司文化形成了很大的挑战,“腾讯也吃过文化被稀释的亏”。但马化腾认为,最高层重视什么、关注什么,对企业文化的保持起至关重要的作用。一如三年前接受采访时一样,马化腾这次仍向《财富》(中文版)表达了他对公司政治的反感:“我最痛恨很政治的公司文化。”因此,他在内部的沟通方式是非常直接的。
马化腾的成功管理之道四:新兴业务培养
由于中国互联网业变化非常快,腾讯成立了战略发展部门,并且分别在韩国和美国设立了分支机构,以跟进世界互联网前沿的发展和变化。目前,腾讯在韩国的战略发展部门有 3~4 名员工,在美国有 6 名员工,但腾讯已经与美国在线达成合作,将 QQ 游戏引进美国市场,因此美国的员工数今年将迅速增长。当记者问马化腾是否定期与管理团队讨论一些新兴的业务模式时,他说:“我们不会那么机械了,讨论新业务模式是不定期的,有时候天天都讨论。”或许正是由于马化腾这种务实的管理风格,腾讯的博客业务才能够在推出后不久就实现盈利。虽然做这项业务非常晚,但腾讯在推出之前对各种博客的商业模式进行了深入研究。最后,马化腾认为,韩国的向个人收费的模式作为腾讯进军博客市场的第一步,是最好的。第二步再做影响力。最近,他及公司领导团队又仔细研究了美国的 SNS(社交网络),尤其是 Facebook 网站,今年也决定进军这一业务,但采取的模式与 Facebook 不完全相同,而是结合腾讯即时通讯的优势。马化腾希望,三年后,腾讯向企业收费的能力能够成为公司的长期竞争力,即广告收入将在公司收入中占据更重要的位置,因为马化腾认为,广告收入与向个人收费的业务相比更加稳定,风险更小,当然增长的空间也非常大。
对互联网业的看法
马化腾认为,腾讯在互联网业进行业务多元化的战略是正确的,而且腾讯的成功越来越证明这一点。原因就在于,中国领先的互联网企业为全面满足用户群的需要,不可避免地要进行业务多元化:百度是以搜索为核心的多元化,阿里巴巴是以电子商务为核心的多元化,而腾讯则是以即时通讯为核心的多元化。
美国与中国的互联网环境有很大的不同,在美国没有增值服务,在线游戏也不发达。相反,日韩的互联网发展更值得中国参考。马化腾认为,日韩的互联网业发展至少领先中国三年。
中国的互联网,2006 年无线增值业务还是占据最大的市场份额,但清理整顿之后,现在网络游戏成为第一大份额的业务,2007 年规模大约在 130 亿,今后还将保持 30% 的增长率,2008 年将达到 150~160 亿;无线增值已经退居第二位,但还有 70~80 亿;广告包括两块,一是传统的品牌广告,大概 50 亿,增速 30~40%;二是搜索,目前 30~40 亿,但增长更快。而中国的电子商务模式还不清晰。
马化腾的成功管理之道一:合适的组织架构与人才
马化腾认为,公司保持高速成长的两个重要前提是合适的组织架构和人才。2005 年,腾讯进行了大的组织架构变革,公司开始采用事业部模式,形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系。同时,腾讯也加快了人才引进和培养的计划。其实,在腾讯进军互联网广告之前,公司内部没有广告领域的专业人才,马化腾于是从 4A 广告公司请职业经理人管理此业务。现在,在腾讯最高层领导团队的 14 位人员中,7 位来自公司外部,而且形成了独特的双领导模式。比如,总裁刘炽平和联席首席技术官熊明华都是从外部引进的,他们分别与公司创始人马化腾和张志东搭档。同时,腾讯还加强了内部的人才培养计划。马化腾要求每一位经理都要有培养自己接班人的计划,他本人也不例外。他说:“接班人计划如果高管不做,那就很难要求下面的人做。经理如果不按照公司的要求做,我就会先换掉他。”现在,腾讯进行 360 度的业绩考核,即不仅由上级负责评估业绩,下属、平级也都参与绩效评估。这从另一方面保证了经理培养人才。在找人上,马化腾觉得总是找不够、找不全,同时也很难找到十全十美的,因此,从外部引进经理人与原来的公司创业者搭档,也是很现实的考虑。
虽然高速发展的公司可能处于不同行业、不同规模,但马化腾认为,什么是合适的组织架构和人才,是企业家必须不断思考的问题。
马化腾的成功管理之道二:危机感
虽然腾讯已经成为中国领先的互联网企业之一,但马化腾觉得在一些细分的领域都有比腾讯做得更好的小公司,这使他形成很强的危机感。他认为,互联网归根到底是服务业,用户对服务的满意度最关键,而很多小公司在这方面做得比腾讯还要好,虽然他们人很少。比如,网络视频、博客、交友等小网站给腾讯这样的老牌互联网公司很大的压力。因此,腾讯一直在很努力、很积极地思考,并向竞争对手学习。当然,不同业务模式的小公司的涌现,对中国互联网业的固有体系是一种冲击。作为行业中举足轻重的大公司,必须足够敏锐,积极研究市场变化,以灵活的方式应对。“如果这种意识不强,就会产生大公司病:业务推动慢,不考虑公司利益,而只考虑部门利益。”马化腾说。