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张瑞敏现任海尔集团董事局主席兼首席执行官,今天读文网小编给大家分享一篇张瑞敏的精彩演讲,希望对大家有所帮助。
今天在这里我想讲三点:第一点是怎么样做适应中国国情的管理;第二点是,在信息化时代怎样做管理上的创新;第三点是,海尔自己在商业模式创新上的探索。
中国现在有一个MBA悖论,一开始大家对MBA非常狂热,只要有了MBA的学生、受到MBA的教育企业管理一定能够上去。当然MBA是非常重要的,当然有一个MBA“退烧”的问题,用了之后觉得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是国外案例,很少有中国自己的,中国没有自己的管理模式、管理方式。在改革开放前,中国没有自己的管理,改革开放后中国主要是学习日本的管理方法,而不是管理模式,比如像丰田这种管理模式。引进MBA还有一个是不是水土相服的问题,我自己也感觉到这确实是一个非常大的问题。
第一 :怎么样做适应于中国国情的管理?
去年11月我去美国波士顿,和杰克。韦尔奇专门有一个会谈,谈了很多问题,我问的第一个问题是:韦尔奇如何能够把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一,但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值,其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点,我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同,在美国很多方面可以放权,因为美国的财务制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常复杂、非常详细的内容,但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创新,因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业,在中国员工很愿意随意改动一些东西,中国没有一些非常完善的制度,这是两个国家在管理上非常大的差异。
其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后,也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂,我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作,但是过了几天,按照美国的条件可以再改动一下,美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干,今天又告诉我这样干,到底哪个是对的。所以不能随便改。
这就体现了一个“法”的概念,但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如,让日本人擦5遍桌子,但是中国人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来,研发了非常好的产品,在全世界都卖的非常好,我们就给这个研发团队特别的一份奖励,结果他们不同意。为什么呢?让这些人来干就开发出很好的产品,如果不让他们干,让其他的人干也会开发出很好的产品,这是我们的决定,而不是他们的能力问题,不可以给他们单独奖励,最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。
中国的管理一定要适合中国自己的国情,这在国外可能会遇到很大的问题,但是怎么样来做又遇到了一个问题,现在金融危机来了,很多企业感觉到现在还谈什么管理,能过得去就行了。所以大家抱着能“过冬”的思想。
今年1月1号温家宝到海尔视察,我谈了这方面的想法,现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了,就是考虑能“过冬”就行了。作为海尔我们的想法不应该是“过冬”,应该是“冬泳”,金融危机过去后你只能是低水平的重复,以前是廉价劳动力生产产品出口,你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思,所谓的“冬泳”是在金融危机中不但不能放弃管理,应该把管理提高一步。所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题:一个就是库存非常多,二是应收帐款收不回来。特别是江浙一带欠的非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再销售,在金融危机的情况下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除库存、消除应收帐款问题,这样可以把整个企业的管理进行提高。
当时我跟温说这个要靠创新,佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”,只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话在你跟前的一堵门也过不去。这是我想说的第一点,怎样用创新来适合中国的国情。
第二:怎么样在互联网时代进行管理创新?
现在进入互联网时代,互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿工业征服空间,信息工业征服的是时间,所以对企业来讲时间是制胜的关键,能不能在第一时间满足客户的需求。德鲁克有一句话,互联网消除了距离,这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离,如果和用户零距离你就赢了。
先要做企业信息化,然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%,也就是说可以做到ERP的只有7%,而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司,说你给我做ERP,给我承诺做到什么程度,现在没有做到,我要求你索赔。这说明一个很大的问题,做信息化有一个非常大的误区,还没有做到以用户为中心满足用户的需求,然后就要求做信息化,其实做不到的。现在中国企业做的油水分离,本来业务就像水一样,现在把信息化做的像“油”一样,放在水上面。有点儿像《圣经》马太九章的一句话,没有人把新酒放在旧皮袋里去,如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂,新酒也会爆裂,所以只能把新酒放在新皮袋里。原来的业务流程就像旧皮袋一样,现在的信息化像新酒一样,把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。
拿海尔自己来说,做信息化也废了很多周折,现在比较好地做起来了。举例来说库存问题,我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决,现在我们提出零库存下的信息化。我没有库存,但是用户要的话我可以马上送给你,用户不要就不会形成库存,实际上就是全流程的再造。比如研发,今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求,我的产品一定不会形成库存的。现在这个问题我们做的相对好一些了。
这也是中国企业面临的很大的问题,比如说编成统一数据,2008年中国家电企业库存周转天数是64天,我们自己在2008年初库存周转天数是32天,差不多是中国平均周转天数的一半。尽管我们的流程再造现在已经降到了三天。这个过程其实也是很痛苦的。我们的销售在这个过程中也受到很大的影响,咬着牙做了之后,把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存,我们能够是开始卖服务了,根据用户的需求来做。
最近我看到一个报道,丰田汽车说它在金融危机的过程中之所以受到影响,就是因为它偏离了丰田之道。原来的丰田之道并不是表面所说的精益管理,而是我生产的汽车一定是有用户要的。现在我们的零库存做到现在,也做到在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去,而是哪个商场、哪个用户已经定了,所以我生产线上生产的产品就是用户要的产品。而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售,这是一个非常大的挑战,我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。
接下来再往上做就是“信息化的企业”,怎么做我们也正在探讨。我的意思是说“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求,而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去,你只是这个链条中的一环,应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造的企业转化成为服务型的企业。
美国的安德森在《长尾理论》里有两句话,非常好了诠释了这一点,“在信息化时代每个企业应该是低成本提供高质量产品,高质量地帮助用户找到它”。如果低成本提供所有的产品,就不是中国企业现在大规模制造,而应该是大规模定制。因为大规模制作一定可以做到低成本。像长尾理论说的不是80/20原则,而是所有型号的产品用户可能都要用。那个时候,在大规模定制时,虽然是大规模,但是要定制很多型号的产品,这对中国企业来讲是非常大的挑战。
高质量地帮助用户找到他需要的产品,现在用户面对的不是你一个企业,而是全球很多企业,要高质量地帮助用户找到他需要的产品要求你的产品在全球中非常有竞争力。这是对于中国的企业来讲,从现在开始,通过金融危机来转型是非常大的挑战。
我们现在具体探索的就是虚实网结合,所谓“虚网”就是互联网,所谓“实网”就是最后一公里,也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后我应该是第一时间送达,这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。现在在实网方面我们正在努力地往前推进,因为中国的市场实在是太大了。特别是中国农村,现在扩大内需主要是农村,中国有2812个县,35000个乡,64万个行政村,一个县就有上百万人,广东地区有些地方一个很小的地方、一个县可能GDP就可以突破千亿,这个潜力是非常大的。但是这个网络深入下去就非常困难了,所以我们从县、乡、村一点点往下铺。
这和“虚网”——互联网要结合起来,他点了鼠标后你怎么样送达。国外很多大的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。他的很多方面都比我强,但是就差一点,就是最后一公里。现在中国政府在推“家电下乡”,我们在“家电下乡”全国中的份额是最大的,是第一位的。就是因为我建设了庞大的网络。另外还有很多外国品牌和我是竞争对手,比方说美国、欧洲、日本的家电电器品牌都是我的竞争对手,但是他现在把农村的销售委托给我。为什么呢?因为它没有办法配送,也没有办法服务,到每个村、每个县是很难的。
中国很有意思,村里很重要的是村长,村长如果觉得我用海尔的产品很不错,村里的村民大概都会同意。因为他可以给你一定的优惠政策,比方说电价可以给你优惠一点。另外我们村的电工,如果说谁买了海尔家电我可以免费给你修理,村民当然会很高兴了。另外中国农村的电价是很有意思的,不是和城市电价一样,很贵。为什么很贵呢?因为有很多费用都摊到电价里去。农民买电器买得起,但是用不起。
这是非常重要的,现在进入到云计算时代之后,没有人去买服务器了,肯定只买服务就行了。就像没有任何一个单位说我买一个发电机,自己给自己发电就行了。但是你买什么样的服务就是一个很大的挑战了。这个服务一定要和市场是紧密联系在一起的。
第三:什么商业模式上的创新王道?
我谈谈海尔自己在商业模式创新上的探索。到底这个商业模式是什么样的,现在有很多说法,所谓的商业模式不管怎么说就是一条,能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值,能够体现客户价值,这个商业模式就是对的了。像丰田的精益管理、戴尔的直销模式。
我们自己现在在做的过程中,怎么样能够统一一个目标来创造客户价值。海尔1984年开始创业时只有600人,原来是一个濒临倒闭的小工厂,现在是一个国际化的企业,发展的比较快。在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上,慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的,每个人都从自己利益最大化出发,最后形成一个博弈。可能是我为了自己的利益损害了公司、别人的利益,这一点在我们自己集团中也慢慢形成:部门间相互做一个防火墙,这样就形成一个非常大的问题。现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上,怎样能够协同起来。
第一步把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则,组织结构应该是金字塔型的,是一个中三角,企业最高领导在最上面,然后是次要领导,然后是一级级领导下来,到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去,领导再做决策下来,这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来,变成倒三角。客户在最上面,然后是一线经理、员工直面客户,最后一级级下来,最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源,从发号施令者变成提供资源者。
集团内部的各个部门因为都要面对客户,所以要打破各部门间的壁垒,我们叫做自主经营体,大家共同来达到客户的价值。
今年4月份我到美国佛罗里达和郭士纳谈了,他写了《谁说大象不能跳舞》,就这个问题我们进行了交流,我画了这张图,从正三角到倒三角,我们现在是这么做的,你觉得怎么样?他说我在IBM做头的时候想这么做,但是我没有做。他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的,但是当时没有做的原因是什么呢?主要有两点:第一,如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体,经营团队就会产生一些问题,市场上一些新的机会就不会关注了,只会关注他对的客户,这样会丧失很多新的机会。第二,一线经理团队对着客户,身后的资源不能及时提供给他,他要回过身来找资源,对客户的关注下降了。因为这两个原因当时在IBM没有采用这个方法。
我们也考虑到这两个问题,现在在采取措施解决。一个企业可能很大,但是再大、再小的企业就是三张表,损益表、资产负债表和现金流量表,现在我把损益表做到一个团队,在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标,当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享,所有背后的这些人,比方说人力、财务等等都有各自的损益表,这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。我们也进行了一些试点,效果还不错。收到了一些效果,这完全颠覆了过去的思路,过去我到企业里来干,根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金,现在完全变成了你到公司来干,你拿到的是公司的资产,你拿到的资产必须要增值,如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定,做到多少是保本,挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润,第一步可以达到平均率,第二达到最高,把这个利润留下后,把所用的费用拿掉,剩下的进行分成。
现在市场上很多企业做着做着就要降价。过去一个经理派到北京来做,他说产品不好卖了,要降价,他就申请,我们批准后,这个事就和他没关系了。现在是买断了,降价一定会亏损,亏损后你就没有工资。你就不可能再创造价值。有点儿像中国农村改革开放一开始的时候。中国农村从1978年开始改革开放,很短时间内就上来了,也就是“先国家、后集体,剩下是自己。”我给你这样一个平台,比方说你销售一百万,之前是公司资产,现在你必须要增值十万或者是二十万。
这样做了之后有三个好处:第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了,等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。但是我把市场给你了,你来运作,他自己来做的话绝对就可以了。就像托夫勒在商业新文明中说的一句话一样,现在的时代是金钱与光速的时代,信息需要比这个更快才行,信息要比光速还快,
在农村就有这些,举个小例子,我们的产品到农村很受欢迎,电冰箱、洗衣机都有防鼠板,如果不打老鼠的话,老鼠就把电线咬断了,我们就加了一个防鼠板。我们一线人员发现防鼠板不管用。达尔文的进化论在这里起作用了,老鼠进化了。原来农村房屋很差,门什么都是敞开的,老鼠随便进出。现在门窗都严密了,老鼠进不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代,原来的防鼠板根本防不住老鼠了。他们在现场马上采取措施把这个问题解决了,类似这样的事非常多。
第二,解决内部博弈的问题,就是人单合一的文化。人就是员工,单就不是狭义上的定单,而是市场目标。每个人都有自己的市场目标,要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值,也可以从这个价值中得到新的价值。
中国的员工很聪明,不管你下达什么政策都有办法对付你,很快就修正了。但是有一条,只要花公家的钱办公家的事,肯定是——第一效率低,第二浪费钱。如果花自己的钱办自己的事,第一效率高,第二省钱。这样就很简单了,你拿的资产都是公司的了,现在我划到你名下,变成你的。把这个资产给你,让你来运作。你运作增值的话就得好处,亏损的话就没有工资了,就不会把很多难题推到你这上面来了。英国哲学家培根说了一句话,追逐私利的人往往会烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋。其实这样的事多了去了。
第三个,对于传统管理会计进行新的推进和探索。我们推行的这些东西,美国会计协会和我们探讨过几次,他觉得很有意思。现在美国的管理会计已经到顶了,很难突破了,海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。作为管理会计,说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好,也就是说你的战略很好,但是员工不能协同,不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来,每个人规划未来和自己的未来是连在一起的,这样管理会计一定会充满活力的。
最后我想说一点我个人的体会,我在企业里干了30多年,我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙,不可能主观的判断总是会适应客观规律,所以就很难了。因此不能够自以为是,要永远自以为非,只有这样才能不断地挑战自己。所以国家领导人来海尔的时候说,金融危机你们什么目标?我说就四个字:剩者为王,你能剩下的话就一定赢了。要剩下就不这么简单了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么样创新、怎样提高呢?就像《基业长青》所说的,对于领导人的挑战,你不能做报时人,应该做造钟师。都靠你来做决策,你再英明也会有失误的时候,做造钟师,能够把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转,而是像一部精密的时钟一样准确地运转,会克服所有的问题。
我自己的目标是希望把这个企业打造成一个自组织、自运转,能够应对所有的挑战、所有的危机,真正能够做到基业长青。
看了“"张瑞敏演讲:中国式管理三个终极难题"”
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在销售沟通过程中,信息的发送者和接收者就是销售人员和客户,他们随着销售沟通过程的信息交互,不断地在发送者和接收者的角色之间转换。所以销售管理有效的沟通还可以在销售人员和客户之间建立起信任的关系,这对于建立长期合作关系,提高客户的忠诚度等具有重要作用。下面读文网小编整理了销售管理沟通技巧培训,供你阅读参考。
一、利用默认选择的力量
有压倒多数的证据表明,如果提供一种选择作为默认选择,会提高这种选择被选中的可能性。默认选择是人们不用费心劳神就能得到的选择,它起作用的部分原因在于,让人们在任何购买发生之前产生了一种拥有感,因为我们从收获中得到的快乐没有从等价的失去中感受的痛苦那么强烈。当我们被默认地“给予”某样东西时,它就变得比原来没有被“给予”时更有价值,因此,我们更不愿意失去它。
当决策者在考虑他们的选择觉得无所谓、困惑或矛盾时,默认选择最能发挥作用。在一个充斥着大量选择的世界里,这个原理尤其有用。
二、切勿让选择压垮消费者
如果不可能给出一项默认选择,营销商必须警惕“选择超载”,这会降低消费者购买的可能性。店内品种繁多至少在两个方面对营销商不利。首先,太多的选择让消费者更难找到自己喜欢的品种,对购买造成潜在阻碍。其次,大量的品种会增加每个选择都被“负面光环”笼罩的可能性,“负面光环”是一种被强化的感觉,好像每种选择都会让你放弃一些你想要的而且其他某个产品可以提供的功能。减少选择的数量不仅会提高人们做出决定的可能性,而且会让人们对自己的选择感觉更满意。
三、精心定位首推品种
经济学家认为,每一种东西都有一个价格:你的花钱意愿也许比我高,但我们每个人都有一个愿意支付的最高价格。然而,营销商定位一个产品的方式却有可能打破这个公式。这种相对定位的力量解释了为何营销商有时候能够从提供几种明显低劣的产品选择中获益。即使这些品种卖得不好,但它们可以增加那些稍微好一些产品的销量,而后者正是商店想要卖出去的品种。除此之外,另一种定位各种选择的方式与企业提供哪些产品无关,而是与产品的陈列方式有关。
四、减轻人们花钱购买产品时的心痛感
零售商都知道,让消费者推迟付款的安排能极大地提高买家的购买意愿。推迟付款之所以有效,其中的一个原因是非常符合逻辑的:金钱的时间价值使得将来付款比立即付款更便宜。但这种现象背后还有另一个原因:付款总是让人本能地觉得不爽。所以,即使是略微推迟付款,也能减轻马上拿钱出去的那种刺痛感,从而消除阻止人们购买的一大障碍。另一个能够最大程度地减轻付款痛苦的方法是,了解“心理会计”影响购买决策的各种方式。
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作为管理者,在工作中接触最多的就是下属的同事,生活中都有那么多的不如意,更何况是在天天日日的工作当中。管理者该如何与上下级沟通呢?下面读文网小编整理了作为一名管理和上下级沟通的方法,供你阅读参考。
1自下而上
老智有天接到一个客户投诉,说他们一个项目存在严重问题,进度滞后,质量不过关,客户很生气,后果很严重。但在此之前项目经理给老智的汇报都显示一切顺利。
于是老智找到这位项目经理详细沟通,追问之下才知道,客户前段时间就已经表现出不满了。
像上面例子中下属员工向上司汇报时进行信息过滤的情况非常常见。主要原因就是怕受到批评,所以只报喜不报忧。
然而,这样一来上司就会认为一切正常,等问题真正暴露出来就已经比较严重,处理起来更加棘手。
2自上而下
管理者也会向下属过滤信息,也就是不把公司或者上级传达的信息如实传达下去,而是截留一部分。
有的管理者担心自己领导力有限,担心在下属员工面前权威和影响力不够,故意保留一部分原本就应该传达的信息,人为的制造“我就是比你知道的多”的现象,以体现权威和神秘感。但实际上这种做法弊大于利。
一方面,如果这些本该另员工掌握和了解的信息呗管理者过滤掉,导致信息不对称,让员工不能正确的做事,甚至影响最重把事做正确。
另一方面,长远看来反而影响管理者权威。下属员工一旦发现管理者有意留存信息不传达,他们就会怀疑管理者的职业品质。受到下属怀疑的上司,管理权威必然大打折扣。
当然,如果有些信息经过上方明确告知不能向下传达,或者经过权衡需要保密,那就不宜传达给下属。
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有效沟通,就是传递和交流可靠性、准确性高的信息或思想的传递和交换的过程。它是组织管理活动中最重要的组成部分。领导与沟通密不可分,有效的沟通意味着良好的管理,成功的领导则要通过有效的沟通来实现,下面读文网小编整理了管理中做到有效沟通的方法,供你阅读参考。
准确理解公司决策,提高工作效率,化解管理矛盾
公司决策需要一个有效的沟通过程才能施行,沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提,而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时,决策者要和执行者进行必要的沟通,以对决策达成共识,使执行者准确无误的按照决策执行,避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。
一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通,信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果,信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的,是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性,就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性,以减小由于人的主观因素而造成的时间、金钱上的损失。准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率,使我们舍弃一些不必要的工作,以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。为了使决策更贴近市场变化,企业内部的信息流程也要分散化,使组织内部的通信向下一直到最低的责任层,向上可到高级管理层,并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素,只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾,使工作顺利进行。
从表象问题过渡到实质问题的手段
企业管理讲求实效,只有从问题的实际出发,实事求是才能解决问题。而在沟通中获得的信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的。在企业的经营管理中出现的各种各样的问题,如果单纯的从事物的表面现象来解决问题,不深入了解情况,接触问题本质,会给企业带来灾难性的损失。
个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间开展积极、公开的沟通,从多角度看待一个问题,那么在管理中就能统筹兼顾,未雨绸缪。在许多问题还未发生时,管理者就从表象上看到、听到感觉到,经过研究分析,把一些不利于企业稳定的闲素扼杀掉。企业是在不断解决经营中的问题中前进的,企业中问题的解决是通过企业中有效的沟通实现的。
激励职工,形成健康、积极的企业文化
人具有自然属性和社会属性,在实际的社会生活中,在满足其生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重,社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者,就要通过有效的沟通影响甚至改变职员对工作的态度、对生活的态度。把那些视工作为负担,对工作三心二意的员工转变为对工作非常投入,工作中积极主动,表现出超群的自发性、创造性。在有效沟通中,企业管理者要对职工按不同的情况划分为不同的群体,从而采取不同的沟通方式。如按年龄阶段划分为年轻职工和老职工,对年轻的资历比较浅的职工采取鼓励认可的沟通方式,在一定情况下让他们独立承担重要工作,并与他们经常在工作生活方面沟通,对其工作成绩认可鼓励,激发他们的创造性和工作热情,为企业贡献更大的力量。对于资历深的老同志,企业管理者应重视尊重他们,发挥他们的经验优势,与他们经常接触,相互交流,给予适当的培训,以调动其工作积极性。
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谈判归根结底是一个人与人沟通的过程,所以很有必要花一些时间来研究一下你将面对的对手,而不同的谈判风格需要相应的方法来应对。下面读文网小编整理了加拿大的商务谈判风格,供你阅读参考。
加拿大人通常比较在意别人的存在,首次接触时,你会经常被问到这样的问题:“你从哪来?” 类似的问题可以确定身份。 加拿大经常用这个问题来区别美国人。使用幽默要小心,在加拿大的许多地区,社会团体的政治立场很鲜明。建议花一点时间学习加拿大人的幽默感和敏感的话题,以免冒犯他人。但在东海岸,人们对于幽默有着比较大的容忍度,而魁北克的法语区民众就显得更加敏感。
展开交流的话题可以是工作,学习,天气,度假,体育,特别是冰球,棒球等和其他轻松的活动。加拿大人不习惯谈论工资,个人财务状况等。对有的人来说,关于婚姻,子女的问题是比较隐私而不愿回答的。
总之,轻松愉快的话题总是受欢迎的。有不少加拿大人有海外生活的经验,他们对于外国人如何看待加拿大有着不小的兴趣。但千万不要把这个话题搞得太严肃了,加拿大人对与外国人给与本国的看法还是相当敏感的。加拿大人同时希望外国人不要把他们和美国人混为一谈。事实上,让加拿大人对你感兴趣的最好办法就是告诉他们你所发现的加拿大与美国之间的不同点。这并不是说一味的批评美国,毕竟两国有着深厚的文化与历史上共同点,而且有不少加拿大人的亲属居住在美国。
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在谈判中,谈判者主要应考虑的是双方公司及谈判者个人之间的某些差异。而在涉外商务谈判中,谈判双方来自不同的国家,拥有不同的文化背景,生活于不同的政治、法律、经济、文化和社会背景之中,这种差异不仅形成了人们在谈判过程中的谈判行为的差异,而且会对未来谈判协议的履行产生十分重大的影响。下面读文网小编整理了美国人的商务谈判风格,供你阅读参考。
在中美商务谈判中,双方表现了了不同的风格。这种不同的风格主要表现在谈判策略、谈判决策、谈判目标的差异上。
在谈判策略上,中方代表首先就有关合同双方所共同遵守的总体性原则和共同利益展开讨论。中方谈判者认为总的原则是解决其他问题的出发点。只有当总的原则确定下来,才有可能就合同的具体细节问题进行谈判。这种“先谈原则, 后谈细节”的谈判策略是中国的谈判方式最明显的特征之一。美国人认为世界是由事实而非概念构成的,所以他们不会过于相信纯理性的东西。谈判过程中他们重具体胜于整体,谈判一开始就直奔正题讨论具体款项。他们认为总体原则可有可无,只有实实在在的具体问题才能使谈判得到进展。
在谈判决策上,中国人决策通常是集体协商的结果,一般说来避免个人做出决定。中国的谈判小组在谈判之前、谈判当中,以及谈判之后通常都要交换意见以协调整个小组的行动。当对方的提议超出中方代表的权限范围时他们还要请示上级,需要报请上级领导同意或集体讨论。在美国,个人完全可以代表公司做出决策,美方派出的谈判代表通常有足够的权力,他们可以在授权的范围内直接对谈判的议题做出决策。
在谈判目标上,中方谈判者特别重视长期友好的商业关系的建立。对他们来说,谈判的过程就是建立人际关系的过程,谈判目的更多的是为建立和发展一种长期的合作关系,签订的合同代表着长期互利合作的开始。如果谈判中双方没能建立起相互信任的关系 交易常会以失败而告终。美国人则认为谈判的终极目的是签订合同实现经济益。对于美方来说,合同的签订是谈判的首要和根本的任务,是其个人价值利益的体现。他们把每个合同的签订看作是一个单独的行为过程。不像中国人那样重视友好合作伙伴关系的建立,他们更注重于实际价值的实现
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由于世界各国的政治经济制度不同,各民族间有着迥然不同的历史、文化传统,各国客商的文化背景和价值观念也存在着明显的差异。因此,他们在商务谈判中的风格也各不相同。下面读文网小编整理了日本商务谈判风格,供你阅读参考。
现代的日本商人兼有东西方观念,其特征在日本商人身上就表现为事前工作准备充分、计划性强,注重长远利益,善于开拓新的市场。
在日本人的观念中,个人之间的关系占据了统治地位。日本商人善于把生意关系人性化,他们精晓如何利用不同层次的人出场与谈判对方不同层次的人交际,从而探清情况、研究对策、施加影响、争取支持,并且日本谈判者总是善于创造机会,与谈判对手的关键领导拉关系,以奠定发言的基础。重视发展人际关系,是日本商人在商务谈判中屡获成功的重要保证。
日本商人的团体主义精神或集团意识在世界上是首屈一指的。日本企业的谈判代表多是由曾经共过事的人员组成,彼此之间互相信赖,有着良好的协作关系,团体倾向性强。谈判团内角色分工明显,但每个人都有一定的发言决策权,实行谈判共同负责制。
日本商人在谈判时总显得彬彬有礼,富有耐性,实际上他们深藏不露,固执坚毅。在国外,他们恪守所在国的礼节和习惯,谈判时则常在说说笑笑中讨价还价,使谈判在友好的气氛中进行,同时也使对手逐渐放松警惕,便于他们杀价。另外,日本人十分通晓“吃小亏占大便宜”和“放长线钓大鱼”的谈判哲理。无论在谈判桌前还是会场外,他们都善于用小恩小惠或表面的小利去软化对手的谈判立场,从而获取更大利益。
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中国人在洽谈生意时,常常要求在本届进行。这样做,就能控制议事日程,掌握谈判的步调。他们能够在这个过程中仔细地观察对方,建立一套对对方好恶的标准,并能挑起相互竞争能外商之间的矛盾。他下面读文网小编整理了中国商务谈判风格,供你阅读参考。
中国人和日本人在商务谈判中,决策程序是不同的。决策结构和关系一样,人的因素始终是决定性的。从某种程度上说,中国企业的决策系统比较复杂, 改革过程中企业的类型多,差异大。企业的高层领导往往是谈判的决策者。争取他们的参与,有利于明确彼此承担的义务,便于执行谈判协议。因而,中国人在商务谈判中更侧重领导个人的决策。
相比而言,日本人则在商务谈判中表现出具有强烈的群体意识,日本人的决策更侧重于集体决策。日本人在提出建议之前,必须与公司的其他部分和成员商量决定,这个过程十分繁琐。日本人决策如果涉及到制造产品的车间,那麽决策的酝酿就从车间做起,一层层向上反馈,直到公司决策层反复讨论协商,如果谈判过程协商的内容与他们原定的目标又有出入的话,那麽很可能这一程式又要重复一番。
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在中美商务谈判中了解彼此不同的文化,熟悉商业活动的文化差异是非常重要的。它有助于中美方谈判者更好地互相了解,从而尽可能避免因为文化差异而导致的冲突,下面读文网小编整理了中美商务谈判风格,供你阅读参考。
中国文化的集体取向和西方文化的个人主义的差异是理解中美双方谈判目标差异的关键。中国文化是典型的集体主义文化(collectivist culture)。中国文化的集体取向与儒家学说有着不可分割的联系。儒家思想以“仁”和“礼”为中心。“仁”指人心,它是儒家思想的核心。“仁”是二人,从人从二。其目的是讲如何处理人际关系,从而达到和合。要达到“仁”,一个人必须把自己纳入集体之中,和集体溶为一体。“礼”是行为的尺子,是人们社会行为的规范,人的视听言行都要符合礼的要求,从而使社会达到和合,达到“仁”。受集体取向文化的影响,中国人相互依赖,相互合作,“关系”至关重要,人们相互依赖达到几乎万事必须凭“关系”的地步。因此,中美谈判中,中方对“关系”的培养的要求自然是情理之中的事。
美国属于典型的个人主义文化(individualistic culture),个人主义是美国文化的核心。美国的个人主义与其宗教信仰有着密切联系。西方的____所崇尚的是个体,基督徒主张为了个体而牺牲“类”。在基督____义里,每个人都是单独地、直接地面对上帝。通过持之以恒的个人灵魂深处追求与奋斗而获得新生的理论是基督____的核心,是个人主义的思想源泉(朱永涛, 22)。在美国,个人主义是从欧洲移民踏上北美大陆的第一天起就开始的。新教主义是个人主义的历史根源。而后的美国革命、西进运动、工业革命及多次的移民浪潮加强了这种个人主义的传统。可以说,无论美国历史还是当代美国社会,个人主义体现在美国生活的各个方面。尽管也存在着个体对群体的依赖和认同,但这是处于自己的选择,是有自己个人的意志决定的,而且是以自己个体的目的和利益为前提的。所以在中美商务谈判中,美国谈判者更注重追求实际的内容,签订合同实现个人的利益和价值目标。
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谈判风格的差异是由于文化差异造成的,商务谈判中切记妄加评论对方的文化准则, 接受并尊重他们的道德规范和风俗习惯。另外,在谈判中要建立跨文化的谈判意识,认识到不同文化背景的谈判者在需求、动机、信念上的不同。下面读文网小编整理了商务谈判风格研究,供你阅读参考。
内向谨慎型:
这类性格的谈判者最显著的特点是:无论交易金额的大小,总是要在慎重考虑后才能够决定。他们通常需要花一定的时间先来了解你和你代表的企业,随后用比较长的时间考虑事情的可行性,最终在权衡利弊后做出决定,他们认为只有这样才能签订合同,才不会让对方蒙骗。如果你试图催促对方的答复,请小心行事,他们很可能会怀疑这次交易的可信度,会延长更多的时间思考。如果你的产品比他们目前所使用的性能更加、价格更低,按照常理,对方一定会与放弃原供应商转而你合作,但内向谨慎型的谈判者却不会那样做,他们会持怀疑的态度与你接触,对你全盘考查后才会决定。
在与他们接触的过程中,你会感到非常地轻松,因为他们会和你谈一些双方感兴趣的事情,他们很看重长期的合作并十分愿意同你交朋友,这类人士很难拒绝别人的要求,但不喜欢人家强迫他们做出决定,在一些事情上由于缺乏果断可能会延误战机,但不可否认,他们每一次的决定都是理性的,基本不存在疏漏。另外与众不同的特点是,他们是双赢谈判的支持者,更愿意看到双方各有所得的结果,不会太在意谈判的输赢,只要在主要问题上达成一致,其他事情都可以商谈。
所以当你面对内向谨慎型的对手时,要多谈一些谈判以外的事情,时刻充满诚意,让对方喜欢这种谈判方式,切记一定不要急于求成,留出一定的时间让对方思考。内向谨慎型的对手相对更容易妥协与让步,只要你耐心地与他们交流,总会有一些事情会被你改变。
外向果断型:
顾名思义,此类型谈判者的办事风格是直接、果断,当你听到对方说:“就这样吧,你再让一个百分点,我们就成交,马上签合同。”毫无疑问,他一定属于外向果断型。
不要试图与他们聊天来改善谈判气氛,因为他们认为谈判应该直截了当,任何与谈判无关的话题均为废话,简直就是在浪费时间,所以你要小心过多的寒暄与过分的热情,他们并不习惯这种谈判方式。外向果断型的人不会在意对方的感觉,也不会顾及面子,缺乏人情味,只关心生意的进展。当谈判出现分歧时,他们会毫不犹豫地拒绝你,如果交易能够满足对方的需要,他们也会立即做出决定。
外向果断者对谈判的理解有一定的局限性,他们认为所谓谈判就是用尽各种办法使对方输,自己赢得可能得到的一切利益,在每一次谈判中都能够取胜,他们从不相信双赢谈判的存在。在每一次谈判中,他们都会对某一个问题争论不休,而不是通过创造附加价值把蛋糕做大,在他们眼里价格是谈判中最重要的环节,其重要性高于一切,所以在谈判中他们会不停地压价,不顾交易破裂的危险。他们喜欢谈判,更喜欢赢的感觉,在每次谈判后都会保持一段兴奋与激动的状态。
在谈判中与外向果断者针锋相对显然是不明智的,那样只会把事情变得更糟。通常他们会在某个议题上争论不休,并且一定要分出胜负,价格是最常见的谈判焦点,也许你的报价已经低于业内的平均价格,但他们绝不会就此罢手,还会努力地压低价格。当遇到这样的局面时,建议在第一次报价时适当的调高价格,增加谈判空间,在正式谈判中做出多次让步,虽然从结果上并没有损失,但你让对方认为他们赢得了谈判。如果在每次谈判后对方都有很好的感觉,那么他们一定会期待与你下一次的谈判。
理性判断型:
此类型者在谈判的过程中会频繁使用电脑和计算器,这是多年来形成的习惯,他们对数字非常敏感,交易中任何所需的数据都会非常精确,绝不允许任何模糊的数字出现在谈判中,否则很有可能会强行终止谈判。同时他们还会花费大量的精力和时间去收集所有的相关信息,并加以深入分析,对未来的发展趋势了如指掌。他们喜欢掌控细节,对每一个环节都会反复推敲,对每一阶段所要完成的程度会体现在文字上。总是,如果你没有充足的前期准备,建议不要贸然开始谈判。
与理性判断者谈判前你要准备足够的资料和数据,对谈判的进度也要进行有效的规划,在谈判期间,他们会用大部分时间向你提问题,哪怕一个简单的事情也会刨根问底,他们只有在数据齐全的时候才会做出决定,而不会被情绪或关系所左右。他们的谈判风格一成不变,谈判方式过于僵硬,有时候会对某个问题过分固执,反而会影响谈判的进展,这时需要你去引导对方共同创造价值。
在了解对方的个性和谈判风格后,你能预见他们处理问题的方法,从容地使用相应的策略来改变对方的立场,把双方的关注点放在共同的利益上,避免因性格的差异产生谈判的分歧。
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每个国家都有自己的风格,那么日本人商务谈判时是怎么的一种风格?下面读文网小编整理了日本人商务谈判的风格,供你阅读参考。
商务谈判中,我们习惯于5~10分钟寒暄后便进入谈判主题,而这对日本人来说是不太合适的。在与日本人谈判中,高层官员的作用只是礼仪上的,通常在谈判后参加签署合同。有时,他们也参加早期的非事务性活动,地点选择在饭馆、高尔夫球场等非正式场所。一位日本高级主管人员说,98%的话题与体育、政治和家庭有关,只有2%和商业有关。许多日本公司有他们高层主官的情况简历,我们可以从中获得信息。和日本高层主管谈话时,说什么并不比怎么说重要。日本高层主管往往会对对方公司的正直、可信、履约能力做个整体判断。另外需要注意一些细节:
(1)名片可以交换也可不交换。当两方总裁相见时,名片并不需要,但要准备好日文名片以备交换。
(2)带点小礼物是必要的,像印有本公司标志的铅笔、领带及其他装饰品,但像象征恶化的裁纸刀、剪彩刀是不合适的。礼物互换只表示心意,太贵重礼物不合适。
(3)在欢迎仪式后表达双方将来真诚合作的愿望是必要的,要注意表达必须间接和暗示。如:我们很高兴,将来能对贵公司有所支持;我们以自己产品的高质量而自豪,希望你们能分享;贵公司和我公司很明显在某些方面有着共同目标。
(4)下面这些做法是不合适的,如:如果我们能在价格方面达成协议,那其余问题是次要的;有关我俩公司的分配计划会对我们都有利。最后,当高层接触在我方举行时,应感谢对方的到来,并接送到宾馆,最初的会谈最好在客厅气氛中举行,而不应在办公室。要注意的是高层领导并不是讨价还价的对象,这不是他们的职能。
在日本,一般行政人员的非事务性接触典型途径如下:日本谈判将在某个下午较晚时邀请谈判对手和介绍人到日本公司见面,在那儿参观并进行些事务性闲聊,下午6:00左右,日本将建议吃晚饭,通常由他们选择餐厅和付帐单,你将没有付款的机会,因为你看不到帐单,此时,商业话题仍不合适。晚饭后,日方将建议到酒吧聊一聊,这样一直到晚上11:00左右,以安排将来会见的日程。通过这段时间的交流,只有一些模糊的双方合作意向,值得提醒的是:交换名片是必要的,离开办公室时赠送点小礼物。
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判断力、影响力和沟通是三个核心管理技巧,亦是当今企业领导者必备的必备工具。那么企业领导的管理沟通技巧有哪些呢?下面读文网小编整理了领导管理沟通技巧,供你阅读参考。
对专家而言,管理沟通的核心为三个词:思考、感觉、行动。每一个词都是成就有效的沟通者和有影响力的领导者的关键因素。
他说,在日常企业生活中,很多领导者总是急急忙忙地开各种会,从不给自己留时间思考每个会议或对话要取得什么成果。
“你想让员工怎么想?你想让员工认为你的立场是最终决定?还是你虽然非常坚决,但不会拒绝好建议?因为不这样,可能会错过一个好机会,”他说道。
“在会议结束时清楚的表明自己的立场非常重要。”
这种重要性不仅体现在另一方如何思考当前的任务,而且体现在谢先生说的“软”问题上,比如讨论结束后员工是否得到领导的支持。
专家说,尽管这些问题可能被称为“软”话题, 但如果解决不好通常最难修复。
他说,在管理沟通中,感觉最终会支配领导者希望他们体验到的信任、自信和安全感。
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谢正炎说,欲在当前商界取得成功依靠有效的管理沟通技巧。这些技巧是成为有影响力的领导者的基础。下面读文网小编整理了高效管理沟通技巧,供你阅读参考。
谢正炎说,很多年轻的领导者未能解释人际关系的动态变化和沟通的互动性,坚持自己的观点同时但却往往忽视他人的观点、感情和动机。
要想做好高难度的谈话,重要的是不能盲目进入,而是要提前规划,并思考现有的任务要取得什么结果以及在领导者和参与员工之间建立什么关系。
当进行高难度谈话时,往往需要分享坏消息。谢正炎说,领导者需要花时间考虑以何种方式开展此类谈话。
“比如,他可能会说:‘我支持你。我相信你能做的更好’。你会怎么样这样的话?你何时说这样的话才能显得可信和体贴?”
在计划此类会议时,经理人不比因为需要进行负面谈话而惊恐不已,而是能够考虑一下如何以其它方式看待领导者与员工之间的关系。
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现代企业都非常注重沟通,既重视外部的沟通,更重视与内部员工的沟通,沟通才有凝聚力。企业管理人员的沟通技巧有哪些?下面读文网小编整理了企业管理人员的沟通技巧,供你阅读参考。
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法,事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团,很注意表扬人,创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工,他会立即给予口头表扬,如果不在现场,松下还会亲自打电话表扬下属。
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有效的沟通是管理者必须具备的一种职业素养。只有良好的沟通才能打通人们才智与心灵之门。灵活运用沟通的技巧,使之有效激励人、挖掘人的潜能。 管理沟通的策略与技巧有哪些?下面读文网小编整理了管理沟通的策略与技巧,供你阅读参考。
我们知道,有一些人是批评不得的,也不能过分的对他赞美,这种人就是蓝色性格的人。蓝色性格的人很善于思考和分析,比较善于制定、解决问题的方案、流程和制度。也适合做验收和检查工作,因为蓝色性格的人做事认真、负责和严谨、仔细。
对蓝色性格的人表扬、夸奖和赞美,要以钦佩的目光,真诚的语言来进行,否则就会适得其反。
蓝色性格的人考虑问题和做事情都比较细,所以也容不得别人犯错,时常对他人进行挑剔,因此人际关系不太好。如果管理者自己是一个蓝色性格的人,要学会容忍下属犯错,甚至是重复性错误,应该多关注一些结果,而不要过多纠缠于细节。如果下属是一个蓝色性格的人,作为上司,应该为他减压,想办法融洽他与其他同事的关系(因为蓝色性格的人性格比较孤僻)。对蓝色性格的人应该为他制造一个氛围,让他学会怎样赞美和夸奖别人。
和红色性格的人不一样,蓝色性格的人原则性比较强,适合放在原则性强的岗位。坚持原则,这是他的优点,但灵活性不够,比较认死理、固执,这是缺点。如何使他在坚持原则的同时,让他适当注意灵活性,作为管理者在与其沟通时,要引导坚持原则是为什么,其目的又是什么,当坚持原则和目的不一致时,在不牺牲公司利益的前提下,适当变通是为了更好的实现目的。
蓝色性格的人往往非常渴望有人与他深谈,但不会主动找人谈,因为在他的思想潜意识中是“知音难觅”,真正的懂他的人很少。所以不要冷落他,定期或经常找他谈心、交心就显得很重要了。
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对于管理者而言,没有信息意味着不可能做出正确的对策,而沟通是获取信息的重要途径,因此,有效的沟通是管理者必须具备的一种职业素养。管理沟通技巧有哪些?下面读文网小编整理了管理沟通技巧,供你阅读参考。
第三张表格就是公司的8120原则,就是我们管人的一张表格。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人,让他能够有足够的时间思考战略,同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A,变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的话合并。原则上不超过十二个人,就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五,超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。推荐添加华人成功学权威陈安之微信:caz5253,从此你的人生中便多了一位免费的成功教练!
20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。
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。沟通是组织管理的核心和灵魂,沟通贵在平等。作为一个管理者,不要以自我为中心,而要换位思考,多站在对方的角度考虑问题,多体谅对方。管理沟通艺术与技巧有哪些?下面读文网小编整理了管理沟通艺术与技巧,供你阅读参考。
他们宁愿失业,也不愿容忍自己的价值被忽略,80、90后员工有很强的自尊心,而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此,管理者应树立起平等心态,改变高高在上的命令式。
可以采用商量方式去解决问题和布置任务。
如联想集团推行“称谓无总”,规定名字为三个字则叫后两个字,名字为两个字则直呼其名,否则就罚款50~100元。
联想推行这种亲情文化,就是要打破上下级的等级味道,营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。
这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。
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管理者在沟通过程中要集中精力倾听下属和员工的意见,避免不时地看表和接听电话等分心的举动,要正视对方。管理人员的沟通技巧有哪些?下面读文网小编整理了管理人员的沟通技巧,供你阅读参考。
80、90后员工认为,员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此,企业对他们的培训不仅仅是技能,更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说:“2007年我们提出了3380人才战略工程,即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是,先去市尝召回、培训、考评,再放入市尝再召回、再培训、再考评,最后进行深层次的实战案例培训,培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后,选择优秀的进入我们的人才储备库,再进行过程监控与管理,三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化,80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训,因为80、90后员工对此很反感:“都是聪明人,忽悠我会不知道?”
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