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优秀的领导人更善于用行为来说话,而不仅仅是嘴巴,因为行为才具有真正的影响力,就如沟通一样,55%的影响力源于肢体语言。那么,成功的领导者应该具备哪些基本行为呢?
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实?
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准?
你不听信那些片面之辞,而是兼听则明;你不但注重倾听,还留意人们心理变化,且走入现场,解决实质问题。
所有的工作都遵循客观依据,非夸夸其谈或含糊其辞;要想做到这一点,首先得以上讲的第一点,全面深入了解企业和员工,说尖锐的话,走动式管理,没人可以忽悠你,形成实事求是的团队文化。
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马云在其来往扎堆中发文谈及创新,马云称保持持续创新能力的关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。马云颇为感慨的表示,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
同时马云还回忆了数年前和乔布斯的会面,马云表示很多人只适合远观,经不起近看,乔布斯是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
以下为全文:
很多人说中国为什么出不了乔布斯。呵呵。。其实美国也是几百年才出了这么一个奇葩这样的人是不可能批量产出的,而且要是真的批量产出,这世界就乱了,麻烦就大了。
很多年前我在美国出差,突然乔布斯邀请我去他办公室见面,那时候苹果还没有生产手机。怀着对前辈传奇人物的敬仰,我欣然前往。会谈处极其简洁,精致,体现出非常高的审美品味。乔布斯依旧穿着精致的黑色T恤,牛仔裤,小眼镜配上修剪得体的胡子,嘿嘿我感觉自己就像是个土农民,不是感觉,也确实土。
谈了一个小时,大概 40 分钟他问得都是和手机有关的问题,问大量关于深圳制造手机的厂家,零部件。说实话,感觉不像是交流,而是在询问和查问啥事。他从没来过中国,但似乎对深圳的手机制造很感兴趣……我当时颇为纳闷,他为何对手机如此有兴趣。半年后,苹果隆重推出 iPhone,而制造业基地在广东。呵呵,我恍然大悟。
很多人,特别是我自己,只适合远观,绝对经不起近看,身上的毛病连自己都会觉得恶心。我对老乔的感觉是,他是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
也谈谈创新。其实,乔布斯要是今天还活在世界上,很多人就未必会喜欢他,甚至会恨他。因为他必须面对:
1、是否有持久创新的能力
2、他的创新是否能满足人们的需要
3、如果他有持久创新的能力,那么他一定会因为破坏力的强大而招恨,因为创新就是意味着对昨天体系的挑战。有人喜欢就会有人讨厌。
要想有持续创新能力,关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。
人人都喜欢谈创新,但其实创新是一种责任,一种担当,一种毅力,更是一种代价。创新者的第一能力是生存能力和抗击打力。
创新者最需要的是在一个幸运的时间,幸运的碰上一个好上级,或者幸运的在上级没有搞清楚是啥的时候就幸运的发生了。
大创新更是一种生产力,它需要好的生产关系。
遗憾的是,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
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领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素:领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)、职权和领导行为。领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。
领导者是领导活动中的重要因素,是社会组织顺利展开组织运作的重要条件。
首先,领导者是领导活动的主体,在领导活动中起主导作用,居中心地位。领导者在一定的环境条件制约下,由其职权和素质共同形成对所辖组织和人员活动的影响力,这种影响力的大小与领导者的职权和素质成正比。领导者以其高尚的品德、渊博的知识和高超的艺术,产生巨大的吸引力和凝聚力,为实现领导目标创造条件。
其次,领导者在领导活动中起发动作用。它根据特定社会群体的利益和需求,进行科学决策,制定规划目标,发布指示命令,使领导活动处于动态状况。
再次,领导者在领导活动中起统率作用。它根据目标任务需要,设置组织机构,合理选人用人,安排计划实施,并在领导活动过程中,视情况的变化,协调各种关系,不断修正、完善决策。
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1.缓行“鲶鱼”提出的各项措施,特别针对人的措施;
2.统一政策的出口,“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达,而不是通过小道散布;
3.迅速找骨干员工谈话,告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义,稳定情绪;
4.提高骨干员工的待遇,表示虽然引进了“鲶鱼”,但公司还是非常重视他们的;
5.安排员工适当休假,缓解压力,减轻心理负担;
6.当众表彰骨干员工,表示出对团队成员的信任和认可;
7.提拔骨干员工,给他们委以重任,显示出对现有团队成员的信心;
8.组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动,增进工作之外的感情,减轻抵触情绪。
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作为一名管理人员,尤其是一名基层领导,首先要把责任放在第一位,淡化权利。 要把你掌握的权利尽量能“分散管”的分散管,能“公开化”的公开化。要严格自律,千万不要大权独揽,以权谋私。建立完善的制度和监督体系,能有效得对你和其他管理者进行制约和控制,做到与员工一视同仁。在工作中应当尽量自找压力,防止自满情绪,如:使自己做的工作尽量力求完美。定期或不定期要求员工给领导提意见,多与员工用不同的方式进行沟通。让员工做到的你也一定能做到,不搞特殊化。敢以打破习惯性做法等等。要人性化管理,把员工看成像自己一样的人。
如果你真的想让你的职业和企业有一个转变,从你的领导力那里收获最多,那么你需要每天都仔细省视自己,看看自己是否自己走在正确的路上。这就是有智慧和成功的领导者的秘诀,他们在省视自己方面做的比别人更好,他们不断问自己问题,来让他们自己保持相关和有见地。
无论是你在运营一家公司,创办一家创业企业,还是领导一个团队。每天学习问自己一些问题,会帮助你从工作和领导力中有最大的收获,而且会让你的成功变得不同。
美国全球领导顾问公司Lead From Within的总裁和CEO,Lolly Daskal最近在inc.com上分享了她们会问其他公司领导者的问题。
你的坏习惯,可能我们所有在某些方面有坏习惯,这些坏习惯会毁了你的信誉和你的企业。所以非常值得你每天花时间,付代价去克服他们,用那些可以让你更好的习惯来替代这些坏习惯。
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领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,已成为一种支持力和外围竞争能力。他已经变成一个指挥家了。
企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
作为一个优秀的领导者,优秀领导者团队管理技巧一定要懂,这样才能让自己的企业继续发展。领导者团队管理技巧有什么?
这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间,团队成员也会重视这件事,并在他们需要进步的领域做得更好。
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员工作为企业的核心财富,其工作积极性将直接关系到企业的绩效目标,甚至会影响到一个企业的未来。要通过制定员工个人绩效计划,并让员工成为计划制定的‘核心指导者’,才能从根本上激发员工的积极性和热情。那么领导者如何调动员工积极性?
在企业的经营过程中,如何去提高员工的工作积极性、让员工全力以赴去工作?这是困扰每一个经营者的问题。这就需要企业建立良好的激励制度,而一个良好的激励制度是建立在完善的考核制度基础上的。
说到考核不仅要有点,还要有面,不仅要有奖励,还要有惩罚。有的老板为了降低员工的抵制情绪,采用体罚的形式,但由于没有实质性的严重后果,惩罚往往流于形式,员工行为并没有得到改善。所以考核一定要从员工最关心、最在乎的方面入手,大多数管理者会从薪酬、职位等方面进行考核。
同时,针对外贸行业,考核过程也很重要,外贸签到流程多、周期长,可以对员工的签单过程进行考核,发现问题,并及时跟进,以促使员工任务得以完成。
此外,合理的奖励形式同样能给我们带来意想不到的惊喜,如果奖励金额足够大,可以选择在开会的时候以现金的形式发给优秀员工,通过这种形式不仅能给员工带来极大的满足感,同时也能对其他员工形成一种无形的激励。
员工的培训员工缺乏积极性除了受到目标设定、激励制度的影响,很多时候是由于员工的能力不足,他很想做好,也很努力,但由于方法不对,导致士气低下。
有一名刚毕业的大学生,初涉销售行业,工作非常勤奋,15天后他却向老板提交了辞呈,15天不出单磨灭了他所有的信心,老板见其认真用心,觉得有些可惜,就教授了他一些销售技巧,一星期后,这名业务员成功签订9笔订单,信心倍增。
没有一个业务员不想成功签单,不做、不积极、不成功有时候是因为方法的问题,所以销售技巧的培训很重要。会议分享模式是一种很好的培训手段,它是一种双赢的模式,既能锻炼讲解者的口才,又回答了初学者的疑问。通过晚会邀请销售冠军,讲解自己的成功案例,并现场回答销售问题,促进大家共同思考,共同进步。
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当今,90后陆续进驻到企业当中,90后员工的管理问题日益凸显,如何运用有效的管理措施对90后员工进行管理是企业必须解决的现实问题。那么领导者如何管理90后员工。
“90后”越来越多,管理者的抱怨也越来越大:自由散漫、执行力差、态度傲娇等形容词频频从管理者口中说出。在他们看来,这些“90后”们工作效率低、能力差而且不愿虚心接受批评。但是造成难以管理的原因只出在这些“90后”身上吗?作为管理者是否需要进行自我反思呢?首先我们先来分析一下这些“90后”的特点。
对于“90后”员工的管理,用行政命令去压制他们往往会适得其反,而用人格魅力去感染他们则会事半功倍。建国后的几代人的信仰是领袖,改革开放后的几代人的信仰是名利,而“90后”们的信仰虽然失位,但是却容易被人格魅力所感染。
因此在管理过程中,要求他们做到的事情管理者首先自己要做到,而且力争做得更好,让“90后”产生信服感甚至是崇拜感,这样他们自然会更乐于接受你的要求。
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领导者是组织的核心。在当今传媒时代的社会背景下,领导者公共形象问题越来越多地受到领导者、媒体、政府和社会组织的关注和重视。领导者公共形象问题已超越了领导者个体范畴而关系到行政效率,其实真正的领导者应该站在后面。
“中国企业的‘一把手’更像跨国企业的一线经理。”北京大学光华管理学院教授张志学毫不客气地指出,在他看来,中国的创业者们在企业由初创期进入下一步的发展时依然不懂得如何放权,如何从制度和文化上去推动组织的变革。
的确,在初创期的企业需要一位魅力型的领导式英雄将一群人团结在一起披荆斩棘。但当企业规模进一步扩大,增长速度提速时,不能再只依靠魅力型领导的个人威信和威望,此时领导者应该站在后面,让公众看到组织的力量,如柳传志与王石那般。
否则像张志学所说:“企业难免陷入创业者陷阱,当这个英雄生病或是退休了,企业就会进入衰退,企业的命运不能完全维系在一个人身上。”
创业者陷阱:魅力成魔力 根据北大光华管理学院在全世界的调查研究,企业的管理人员随着他们层级的升高,管理决策的风格会出现变化。一线经理往往就事论事,快速决策,注重效率;到了中层很多人会变得收敛和平庸,而这当中也有政治因素的存在;进入高层之后则不能像救火队长一样,哪里出事就奔赴一线,由于离具体任务越来越远,高层会开启更多的渠道倾听更多人发出的声音,同时调动底下人的积极性,加强团队建设。
但在对中国106位企业“一把手”的问卷调查后发现,中国的高管和全世界的走向是不同的,换句话说就是中国企业的“一把手”更像跨国企业的一线经理。张志学在天翼图书举办的读书会上分析说:“原因就是在于他们当年靠自己干出来,自己做营销。当了大领导之后,还是像当年自己是一线员工一样,哪里有事,就直接过去,没有考虑到授权与组织建设。”
尽管这些当初靠自己打拼天下的领导很有魅力,可以激发员工对于组织的认同,可以提高效率,但总结这些魅力型的领导者会发现:他们往往凌驾在组织之上;管理层和员工对他们都顶礼膜拜,当领导讨论问题的时候很想听听大家的意见但是大家都在底下纷纷猜测领导的意见;由于领导至高无上的地位,人员的晋升和工作的调派都是领导说了算;整个组织内部缺乏自我批评和自我反省的能力。
因此魅力型领导的不足之处往往也给企业带来诸多危害。张志学分析:“企业的第一个任务就是要适应外部环境,但魅力型领导具有外部不适应性。企业内员工对领导无条件接受和认同,而当组织遇到外部更有权势的对手时,领导非常容易采取对抗性的政策。第二就是导致表面和谐。这些都将导致领导的魅力变成魔力。”
超越领导者个人魅力 因此当企业从初创期进入下一阶段的发展之时,张志学认为:“魅力型领导不应该再站在镁光灯下,而应站在后面,让公众看到组织的力量。”
但如何推动组织的变革?当越来越多的人进入到组织中,如何将所有的成员都凝聚到组织的目标上来?
张志学认为:“需要通过建立精密的组织结构,合理的组织制度和推动组织发展的流程来解决共享性要求和组织成员多样化的矛盾。”但他也提醒说,制度越来越多时,员工会感受到自由受到威胁,创造力被压抑,而且整个组织会衍生出官僚病,会导致变革不成,组织已死的悲剧。
“这时就还需要组织的文化来牵引,使得人们在没有制度的情况下,没有明显的约束的情况下,仍然像百鸟朝凤一样,走向组织的目标。”
当年华为领导者任正非在企业内部提醒说:警惕企业里面那些只会做人不会做事的人受到重用。
实际上,这是中国很多企业的通病,有人问任正非为何要提出警醒?他回答说,“第一次创业就是靠企业家的单打独斗,但是第二次发展的时候,公司是可持续发展。要用十年的时间和国际接轨,就是需要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。”
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员工执行力就是员工能够按质按量、一丝不苟地做好上级交待的工作,衡量的基本标准是提供了上级(客户或公司)满意的结果。那种不能创造价值,不能提供结果的,不是真正的执行力,只是走过程、完任务而已。那么领导者如何提高员工执行力?
当公司有新任务时,部分员工不管三七二十一先就是抱怨,发牢骚:又有新任务呀,这是不是我们部门的事,为什么其他部门不去做。于是,带着情绪去做,敷衍执行,工作就没办法做到位。有一些员工在工作中,就是开头热,在执行过程中,一遇到问题,就开始怀疑领导政策的正确性,认为这个事情做了也没用,还不如不做,就随之发展,领导问起,都是回答做了。
可见,目前执行力的提高是摆在我们面前一个严峻的问题,管理学认为:人总是做你考核、监察的事,而不是你希望他做的事!可见没有监察力就没有执行力!既然提高一线员工的执行力如此的重要,那么,企业又该如何做好该项工作呢?PDCA循环就是一个很好的执行力保证系统。P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。从这个原理中笔者总结出,烟草企业要改善一线员工的执行力情况,必须找出执行力差的原因,对症下药,在过程管理中做到“目标明确、计划细致、流程合理、科学考评、监督到位”,那么提高执行力的问题才能得以解决。
海尔的管理精髓之一就是:日事日清,日清日高。在管理过程中,监察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏对执行过程的跟踪与监控,任何人都可能偷懒,列宁也曾说过“信任固然好,监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结,是提高管理执行力的有效手段。如对一线员工进行日常监督和随机抽查,有出勤率、拜访客户计划完成率、终端生动化管理检查、公司政策传达到位检查等,这都能进一步促进执行力的提升。
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员工敬业度管理是企业人力资源管理与开发中的重要环节,通过提升员工敬业度可以有效提高员工个人及其组织的绩效。那么领导者如何提高员工的敬业度?
员工敬业度是令许多企业头痛的一项挑战。根据我们的调查结果:越资深和越基层的员工,敬业度分数越低;销售与服务部门的敬业度分数最低。有着卓越表现的企业试图扭转这些趋势,其做法虽然各有特色,但是存在五个共同点:由一线主管主导、与员工进行坦诚对话、优先考虑顾客、根据群体差异制定策略、关注实质改变而非数据。
如果做到了这五点,企业的员工敬业度将会得到大幅提升,亮眼的财务表现也会随之而来。
管理层需要针对员工的特点,采取不同的激励方法。年龄、性别、部门与文化背景等因素,都会对员工的态度产生影响。研究显示,80后和90后的忠诚度,普遍要比他们的父辈低。就体力工作而言,有配偶的男性员工敬业度远低于有配偶的女性员工。
公司应该让管理阶层认识到,不同的员工群体有着不同的优先考虑。有些主管可以轻易接受这些观念,但有些主管则需要接受培训后方可了解不同的人口、性别与文化对员工敬业的影响。人力资源部门的重要工作之一,就是厘清员工族群的分布情况,并对各级主管与高层领导进行培训,以根据各个团队的组成结构来提供不同的激励做法。
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人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展最关键的因素,而激励机制是人力资源管理的核心内容之一,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,那么领导者有哪些激励技巧?
一般情况下,每个员工的薪酬都是保密的。但要知道,人都是有那么虚荣心的。即使某个员工因为表现出色而得到了额外的奖励,也会因为不是公开的褒奖而使激励效果大打折扣。
因此,尝试在定期的全体员工会议上,公开表扬表现出色的员工,同时介绍他的突出成绩和贡献,让他有面子一把。得到这样表扬的员工,往往会产生强烈的自豪感,进而会更加努力地工作,而未得到表扬的员工,也会不甘示弱的在未来的日子里,为荣誉而战。
如果情况实在不允许,用行动表示也十分可取,随意地拍拍员工的肩膀,或者给一句由衷的赞赏,可以让员工一整天精神饱满。
在公司每季度的绩效评比中,业绩前三名的公司,会有分公司高管团队上台领奖。我亲自颁奖,奖金与证书一起发,双手奉上,同时与这些团队合影。这种情况下,业绩好的团队更加的有面子。在他们回到分公司后,照片往前台橱窗一放,整个公司都有种莫大的荣誉感。
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权力是一种广泛存在的社会现象,是政治学、国际关系与国际政治学的核心概念。社会学认为,权力是指产生某种特定事件的能力或潜力;许多心理学家视权力为人们行动和互相作用中的一个重要的基本的动机,下面小编给大家介绍领导者的权力运营是怎样的?
领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,且职位越高越应如此;权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的;管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术;
管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术。领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。
领导者为了高效地运营权力,必须为权力寻找一个载体,这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。
管理的关键就在于用人。在很大程度上,管理的科学性就在于用人的科学性,管理的艺术就在于用人的艺术,他是领导八大艺术中最重要的一项。
人才是企业之本,这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人,企业就会有一切;没有人、不善用人,企业就会失去一切。毛主席生前说过:“我仅做两件事情,一个是出主意,一个是用好人”。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过:“我管理海尔,就是用好人和拿主意”, 通用电气前任CEO韦尔奇说,“人才是我们公司最重要的产品”。
综观企业的成败,绝大多数起因源自用人方面,如在周和毅的《领导艺术:用人有八忌 管理亦有道》一文中,对用人过程中存在的问题做了概括:
一忌任人唯亲。用人不管德才如何,只是选择那些和自己感情好、关系密切的人。其表现形式大致有三:一是“以我划线”。谁拥护我、吹捧我,就提拔谁。把自己领导的部门搞成“一人得道,鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友,不管是否有德有才,都优先加以考虑。三是“关系至上”。有“关系”的人起用,没“关系”的人靠边。任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才,助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风,造成干部队伍素质下降。
二忌用非所长。让学哲学的去烧锅炉,让学机械的去搞财务……凡此种种,不一而足。面对如此安排,你不服还不行,否则给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短,舍其所长”,是对人才的极不尊重和巨大浪费。研究表明,一个人才如果在与其才能不对口的岗位上工作,其才能将有30%被无形吞没,甚至会一事无成,阻碍事业的进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。
三忌用而不信。古人云:“用人不疑,疑人不用。”而时下有些领导用人而不信人,不愿分权或不懂分权原则,事必躬亲,不仅干不成大事,有时往往会误事。事必躬亲,工作必然不分重点,理不清头绪,抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯,结果是拾了芝麻,丢了西瓜,自己吃苦不少,上下却怨声载道。如此用人不信,实属领导之大忌。
四忌论资排辈。把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据,提拔干部时,不管他有无多大才干,机械地按年龄资历往下排次序。这样,一是阻碍大批中青年人才的成长,与现代科学文化发展规律是背道而驰的。二是阻碍人才竞争,挫伤人才的积极性和创造性,使真才实学的人被压抑、埋没,有才难展,有志难酬。三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。诚然,人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系,但资历并不完全与实际才能成正比,成反比的现象也并不罕见。
五忌求全责备。不是着眼人家的长处,而是用放大镜看人,专挑毛病,百般刁难,宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才,也不愿用有某些才干的人。他们认为,选用人才首先要看被选者有无性格缺陷,是否有过过错,他们习惯于先看不足,然后再决定是否起用。这样往往把人引入歧途。结果要么是平平庸庸的人入选;要么埋怨单位内部无满意的人才,空叹人才难求。
六忌嫉贤妒能。“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感”(黑格尔语)。这种深藏于心底的感情,能使理智麻木、行为失控。古往今来,为嫉妒所毁之人、所败之事,不无先例。可见嫉妒是人才成长的大敌。“海纳百川,有容乃大;壁立千仞,无欲则刚。”嫉贤妒能者,排斥异己,对才能超过自己的人,更是欲置之死地而后快。作为领导,只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志,克己奉公,宽以待人,才能正确任用人才,成就大事。
七忌怕担风险。在一些人眼里,年轻人办事不牢,个性强的人容易捅漏子,这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里,年轻人即使进了班子也是往后排,个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明,一个脑力劳动者,其工作早期是最富有效率的年代,这些人到40岁以后,年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是,这些研究成果并未引起用人单位的足够重视,在一些人的眼里,30岁属“嘴上无毛”之列,40岁还是“嫩扁担”一根,硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲!
八忌忽视组合。某厂在配班子时,厂长、书记人选实在难定,摆来摆去,拿不出好的方案,最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长,一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。他俩配合是密切的,可遇事就没了主心骨,常常是书记请厂长拍板,厂长请书记决断。不出一年,企业管理混乱,职工牢骚满腹。忽视组合的结果,要么是无核心,要么是多核心。无核心,会使整个班子软弱涣散,一盘散沙,班子缺乏战斗力、号召力;多核心,则不能形成战斗堡垒,却在堡垒里互相内斗。不管是无中心,还是多中心,都是人才组合的大忌。
领导者的权力运营是一门艺术,人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础,既不可完全依赖“空降部队”,而忽略内部人才的培养,也不可拒绝企业外部的各种优秀人才,这是回避外来优质资源的一种弱智行为,只有二者有机的结合起来才是明智之举。
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一个企业不能仅依靠企业领导人的威信、人格魅力去管理干部员工。“没有规矩不成方圆”,企业的管理基础不应该是随时、随地、随意由领导人临机处置,无章可循。建立企业管理制度可以大大降低个人因素影响企业的管理,依靠科学合理的授权、约束和控制,以及对制度适时的调整,使整个企业有效、健康地发展。领导者的职责多意味着压力也大,今天读文网小编要与大家分享的是:领导者心理健康的辅导攻略。具体内容如下,欢迎阅读!
领导者心理健康辅导攻略:领导者应该关心自己的心理健康
有心理障碍并不是可耻的。有心理障碍而不承认是很危险的。有些自杀的领导干部如果尽早地、积极的去心理咨询,我认为他们的压力会减轻、压抑会得到排解,自杀会防止。有人曾经对我讲过这样一句话:“某某县长本来年轻有为,大学毕业,人品不错,很有发展前途,可惜自杀了。”我想,如果他们能主动地来心理咨询,完全可以避免悲剧的发生。在国外的先进国家,人们是以赞赏的态度对待积极去心理咨询的人;人们不惜花重金(每小时120-400美元的代价)去心理咨询。一个领导干部应该有开放的思想意识。
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对于离职员工,如果细心研究,就会发现他们是一笔宝贵的财富,关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。以下是读文网小编为你精心整理的,希望你喜欢。
面对去意已决的员工,企业要在充分了解其价值的基础上,借鉴知名公司的做法,结合自身情况,对离职员工进行良好的关系管理。
1、建章立制,形成规范
面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告,80%的中国企业有详细的招聘流程,而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。
所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
2、保持联系,进行个性化沟通
在离职员工关系管理的实际操作过程中,要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息,那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通,这样才能有效地获得信息。
3、不拘形式,鼓励回来
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说:“新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此。在第一次使用他们时,你也许没有发现他们真正的价值所在,并作出相应的承诺,但在第二次,你就可以发现金矿。”
跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低,而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜,IBM认为,从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西,如果他们愿意回IBM,公司的门总是敞开的,他们会增加新的价值。
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领导者形象的塑造是一个系统性的工程。它需要领导者不断认识自我,并且通过各种不同的途径去提高自己在员工乃至于整个企业中的形象。下面小编给大家讲下领导者形象提升的途径有哪些?
用“情”优化领导形象。在古汉语中,领导是两个词, “领”指的是率领、引领。它属于一种上下关系,而“导”则是引导,是指在左右加以帮助的人。在改革初期提及领导时,人们的脑海中会浮现出刚毅强硬的形象,可以说“领”字已经深入人心,但是在现代领导模式中“导”字更能增强领导效果,以“情”字为纽带建立新型的领导关系。实践证明,平等协商型的上下级关系更有助于激活企业员工的潜质,以他们最大的能量为企业服务,从而创造出骄人的企业业绩。美国的质量专家戴明创造的PDSA循环管理模式。就强调要用引导学习的方法,而非施加控制的方法来实行领导活动。
在塑造以“情”制胜的领导形象中,两种塑造途径是非常重要的:一是信任。信任是一个人发挥潜力的前提,企业员工只有得到了别人的信任和尊重,得到了别人的认同,充分的体会到自身在企业中的重要性,才能在具体工作中展现出个人的价值,因此信任是员工为企业高效工作的前提和基础,领导者平时的一个微笑、一个表扬虽然不能起到任何实际的功效,但是却可以为员工带来尊重的感觉和温馨的氛围,因此,如果领导者以增强企业效益。发挥员工潜能作为工作理念,那么信任是必不可少的。二是倾听。倾听下属的意见,倾听顾客的声音,虽然这可能会为领导者繁忙的工作带来更大的工作量,但是如果能够仔细的理解个中含义,就不难找出今后的工作方向,发挥群体的智慧做好企业工作,收到“众人拾柴火焰高” 的效果。
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战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体。那么战略领导者有哪些?
一般来说,企业战略领导者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。
过去对企业战略管理起决定性作用的企业管理者大多数同时又是企业的所有者。随着所有权和经营权的日益分离,大多数企业的高层经理(也可称为高层管理者)都是具有一定领导水平和专业水平的职业经理。他们在企业战略管理中不仅是靠职权,而且是靠自己的影响力和专业能力来发挥作用的,企业高层经理一般包括企业正副总经理、事业部正副总经理。企业高层经理在企业战略管理中起着十分重要的作用。
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作为领导者就必须有其领导形象。那关于领导者必须要学的五视观人法是什么呢?下面是读文网小编为你整理的领导者必须要学的五视观人法,希望对你有帮助。
第一,领导形象的载体是领导者。领导者是领导形象建设的组织者和实施者。一方面,他通过在行使公共权力过程中所显示的行为特征和精神风貌来塑造和展示自身形象。一般地,有什么样的领导者,就有什么样的领导形象。一个创新、务实、廉洁、高效的领导者就会产生良好的领导形象。反之,一个守旧、虚假、腐败、低能的领导者就会产生恶劣的领导形象。另一方面,他通过运用各种传媒手段和沟通途径,使公众在了解领导目标、过程、体制和方式的基础上形成符合客观实际的领导形象。
第二,领导形象的内容是公众对领导者的价值理念、气质、品德、能力等方面所形成的整体印象和综合评价。这种印象和评价淀积于公众的社会心理之中,这种社会心理实际上是领导者内在素质与外在能力的一种有机反映。从一定意义上说,社会心理是对领导形象在思想感情变化上的一种互动,它往往通过印象和评价表达出来。公众通过直接或间接的途径形成对领导者的初步印象,印象一经形成,公众便会从各方面加以分析和判断,分析得失、优劣,最后总结出对领导者的综合评价。
第三,领导形象的评价者是领导者所面对的社会公众。社会公众是领导形象的感受者和评价者。一方面,社会公众作为整体是产生、监督和罢免领导者的权力主体,领导者的一言一行、一举一动都是社会公众评判的依据。另一方面,社会公众中的个体,在与领导者接触的过程中,逐渐形成对领导者的感知和判断,虽然这些感知和判断是公众个体意识的产物,但正是这些个体意识的总和才构成了绝大多数公众的整体意识,并最终对领导形象产生影响。
看过“领导者需要学的五视观人法”
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领导者如何提升领导力
领导一个人与领导一个群体是完完全全两码事。驾驭一个人时你尽可以了解他的特点、偏好、掌握他的大部分信息,而对一个群体,你就很难完全清楚是否会有可能造成危害的“暗礁”:非正式组织、正式的工会、基层的反对声音,等等。
MESPACEPREFIX=SPANSTYLE="FONT-SIZE />汽车公司的发展史中,有两位著名的领导人:通用的创建人之一威廉·杜兰特和他的继任者艾尔弗雷德·斯隆,后者是随着自己的企业被兼并而加入通用的。杜兰特有着精明的理财和促销能力,他依靠直觉、预感和洞察力来工作,许多开拓性的构想也能取得出色的成果。杜兰特在重大决策上一般用“一人决定”方式,他喜欢那些赞成他的观点的经理人员,对顶撞冒犯者则不屑一顾,他非常依赖于个人忠诚和个人激励,愿意让下属听命于他并且感恩戴德。杜兰特整天忙忙碌碌,在他的办公桌上一般都摆着10来部电话,有一次,他把别克事业部的经理从工作中召唤到纽约,足足等了四天,却没有告诉这位经理为什么到纽约来。
最终,由于管理不力,杜兰特不得不离开通用汽车公司总经理的职位,由斯隆接任。斯隆是一个求实的人,他认为没有一贯正确的人,管理人员个人能力有限是组织成长的巨大障碍,随着公司规模扩大,协调和信息联系方面的问题及外界代表问题的增多将会超出一个人的能力范围,“一人控制”的方式蕴含的犯错误的危险会导致经营失败。斯隆认为,每一个经理人员,包括他自己,都应认识到需要别人的帮助,在征求别人意见之后再作出决策。为了公司的整体利益,应该使全体经理人员真正地参与经营,所用的方法是充分利用他们的能力,公正的提拔政策,有效的激励,以及运用教育,说服而非强制命令的方式。斯隆认识到人的重要性,因此拿出至少一半的时间直接同人们接触,包括访问和倾听经销商与公司职工。斯隆支持一项“有计划培养好职员”的奖金制,以争取与同事结成一种合伙关系,鼓励他们参与决策,因为斯隆看重的是职员们对公司目标作出的贡献和他们在职业上的绩效,而非“政治手腕”或“个人忠诚”。当然,斯隆获得了成功领导者的声誉并不仅仅因为以上描述的方面,但他的话或许会对领导者们有所震动和启发。“无论以砖瓦建筑计量的任何一家企业的价值有多大,这个部分的价值同在其岗位上协调一致构成一个有效整体的个人比较起来,那是微不足道的。”斯隆的时代和我们相去已远。
不过,就领导一个群体而言,信息革命的社会依然要把人放在首位。有一些建设性的方案:
●只处理例外事务,繁忙的工蜂日复一日采蜜不止,而繁衍后代的重任只能山蜂王来承担。在领导者的日程安排表上,应该尽量剔除常规性,例常性的工作,交由下级管理者去完成,领导者应集中处理突变的、例外的事务
●发挥日程安排表的作用。领导者应该有勇气经常修正自己的日程安排,这样不仅能使自己可以灵活及时地发现处理重大问题,更可由领导者的日程安排体现出他对某件工作的关注,从而引起下属对此的注意和重视,这是引导职员的一种有效方法。
●提升拥护创新的人。创新是企业的特征和生命力所在,选拔一位拥护新战略的人,可以保证企业的这种生命力存在,并且准确无误地传达一个信息:创新者才有光明前途,公司不需要拖后腿的人。
●问你自己几个问题。日常的语言、行为最能反映你的精神集中于思考哪些方面,也最能体现领导者对各种工作的关心程度。
1)你反复强调什么。在董事会或者专业委员会会议上,议题是财务结构,你却总是反复在谈产品质量,很清楚,你现在并不关心财务结构。
2)你通常最先批阅什么文件。你宣称与零售商建立良好关系是关键,但每次你都把对零售商的分析报告和他们的要求报告拖到最迫不得已的时候批阅,看来,你的“关键”不在于此。
3)你对备忘录的批示意见有一定格式吗?许多人喜欢在备忘录的页边空白处批注自己的意见。你自己呢?你的意见是就事论事,还是有一个专注的主题?比如,无论备忘录的具体内容是什么,你的批注是否都强调质量这个你最关心的任务?
●有意的示范,抑或树立榜样。当领导者在一份文件上签署自己意见时,应该想到,这个意见将会立即被若干人复制并作出各自的解释。你与供应商的一次谈活可能会在小道消息网中流传并阐释,你偶尔出现在中层经理沙龙也许就会引起巨大猜测和震动。“这是什么意思?”你每天发出的大量信号(信息),都会给予周围的人们不小影响。领导者未必能件件事情身先士卒作表率,善用象征性语言、行为对下属发出信号也是一种榜样力量。
●形成紧张有致的气氛。事实上就是要在职工中树立紧迫感,使他们(以及整个群体)都感受到非往前不可的压力。为此,应该不断提倡变革、改进的措施,但又不致减弱人们的自信心和增加恐惧感。职员必须面对一些风险,明白优胜劣汰并非妄言,而风险之后他们将得到激励并且获得宝贵经验。领导是一个为实现某种目标而对其他人施加影响的过程,施加影响的方式多种多样。没有绝对正确的领导方式。只能寻找“适合”的领导方式——适合于领导者个人、群体与环境的。
领导者的个性显然会影响领导行为,专制、民主或放任是对领导者行为方式的一种划分。同时领导者并不是单向地影响下属,实际上,下属的行为和表现、价值观也会对领导者行为产生重要影响,这是一个互动过程,包含了双方的互融性和互动性。
因此组织行为管理提倡了解自己与他人的个性,以调节领导方式。换个角度,在确定一个领导的职责范围或选择管理模式时,要注意领导能力与环境的匹配,领导者必须全面系统地考虑环境的要求,包括工作任务的特点(是否明确,挑战性高低、创新程度等)、工作群体的状况(合作与分散的状况)、组织的特点(规范、结构、适应性等)这样一些因素是领导者应予考虑的。领导的影响力是有限的,但这种影响可以借助某些方式加以扩大。领导者的行为只能部分地影响到组织成员的激励和绩效、而领导方式的改变可能也不会迅速而明确地改变下属的绩效,虽然大多数企业会对领导的作用抱有美好的预期。不过,领导者除了与员工面对面直接交流之外,如果能有效地运用职权,综合采用各种方式,那将会提高他影响员工的水平、比如在对职工的培训和指导上下功夫。日产汽车公司在美国田纳西州士麦那开始经营时,就在开工前花6300万美元培训约2000名工人,每个员工的培训费达3万多美元。这不仅保证员工都得到良好的培训,并且给每个员工送去了“你对公司很重要”的信息,在最短的时间里使美国员工对日本式的领导方式产生了认同感。这对领导行为的实施很有帮助,将来员工大部分采取了配合和积极参与企业管理的行动。
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