为您找到与领导者应该具有的能力相关的共200个结果:
做个轻松管理者管理者是管理行为过程的主体,管理者一般由拥有相应的权力和责任并具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成,他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。以下是读文网小编为你精心整理的领导者具备的6种能力,希望你喜欢。
1.领导者即为一个集体的指挥者
领导者素质,基本上要具备:(1)必须有自知之明。(2)要有不断创新的进取心。(3)要有决断魄力。(4)要有宽容精神。
2.灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
3.与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
领导者应虚心倾听下属所提出的意见与建议。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么导购销售应该具备哪些能力?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
快速找出顾客的需求是销售致胜的第六个关键要素。即便是相同的产品,不同的顾客需求不同,其对产品的诉求点并不相同。优秀的导购销售人员能够迅速、精确地找出不同顾客的购买需求,从而赢得订单。
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销售,说大不大,说小不小。小可做一针一线,大可做跨国集团。但究其本质,都是相似的。销售决无一般人心中的艰难、低下,更无一般人心中的玄妙。它只是一种人生考验和生存方式,只是它以一种自由的、不稳定的状态存在着。它既可以让你一分钱也赚不到,又可以让你发财兴业。那么作为汽车销售员要具备哪些能力呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
优秀的销售员之所以能保持较高的销售业绩,是因为他能有效地整合资源,能够将他所辖区域市场的经销商、经销商的销售员、经销商的终端网点客户通过培训与指导的方式提高其经营水平和经营能力,使其都像自己一样优秀。销售员教经销商、经销商的销售员、终端网点客户什么呢?一是产品知识,教会他们产品的工艺过程、主要配方、主要卖点、与竞品的区别、特性与功能、使用方法等;二是经营方法,教会他们如何做市场规划、如何开发下线客户、如何管理下线客户、如何与下线客户建立良好的客情关系、如何处理下线客户的异议与投诉等;三是指导经营,不断发现经销商及经销商的销售员在实际操作过程中存在的问题,如铺货不到位、区域市场开发缓慢、有效销售时间效率低下等,向其提出改善建议与意见,从而提高销售执行力。
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职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。职业规划(career planning)也叫“职业生涯规划”。在学术界人们也喜欢叫“生涯规划”,在有些地区,也有一 些人喜欢用“人生规划”来称呼,其实表达的都是同样的内容。
如何成为一名合格的对外汉语教师,又应该具备什么样的素质呢?下面以我个人的经历和理解来为大家浅析一下,也希望我的分享能够帮助更多的人顺利的走人这个职业。
一、古、现代汉语概论知识。
这一部分的掌握可以做到帮你在教学的过程中,突出解决外国人学习汉语的重点和难点,力求做到简明实用,使留学生对现代汉语有较全面的掌握。会涉及到:语音、词汇、汉字、语法、修辞、标点符号等内容。
例如:外国学生常常说“我昨天不来上课,不知道留的什么作业”。说汉语的人都知道,这句话中的“不”应该换成“没”。有的老师就解释说“过去的事情就用‘不’,以后的事情就用‘没’”。可是“我昨天不在家”和“我昨天没在家”都可以说,同样是昨天,为什么“不”和“没”又通用了呢?有的人解释不了,就说“这是汉语的习惯”,如果都是汉语的习惯,汉语不就毫无规律了吗?那学生还怎么学习?其实在汉语语法学上这个问题是有解释的。
二、跨文化交际学和中国文化。
不得不说,在你面对的学生当中要经历来自于各个国家的外国朋友,而如何做到在教学和接触的过程当中做到,文化、行为、理念、信仰的尊重和理解是非常重要的,不仅能帮助您顺利的和你的学生建立感情,同时也可以帮助你避免不必要的麻烦,同时在授课的过程中融入跟多的素材和话题,加深你们之间感情的同时提升授课效率和课程体验,那么下次你的学生也就更愿意介绍身边的朋友给你,你的教学面会越来越广。
三、优秀的媒介语
一切的一切都离不开语言作为媒介和交流的工具,优秀的媒介语可以让你的学生迅速的理解你所传达的信息,提升教学质量和学员的感受。如果你会英语、日语、韩语的话,那么你已经可以教授大多数的外国人了,而我更建议其他语种的人如果也很喜欢这个职业那么你可以选择前者当中的一种语言进行辅修,这样会避免你的授课面积的局限问题。
四、具备良好的沟通能力
汉语教师要有亲和力,要有与人沟通的能力和技巧,否则很难想象你的汉语课堂会生动有趣。北京语言大学校长崔希亮教授举过一个例子,一个汉语老师在课堂上解释“跳”,就板着面孔照着词典的解释念:“双脚离地,身体用力向上”,学生怎么也听不懂。崔教授开玩笑地说,这哪儿是“跳”啊,这是“上吊”。这位汉语老师就没想到做个动作,示范一下,学生立刻就会明白。另外,必要的外语能力是需要的,至少应该能用当地语言进行基本沟通,或者借助英语进行基本沟通。海外留学生熟悉当地语言和文化,这是从事汉语教学的有利条件。
以上是我对作为一名对外汉语教师应该具备的素质和条件,也希望我的理解和分享能够让真正想从事这个行业的人看清自身,提高自我,以正确的姿态和方向进入这个行业。
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马云在其来往扎堆中发文谈及创新,马云称保持持续创新能力的关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。马云颇为感慨的表示,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
同时马云还回忆了数年前和乔布斯的会面,马云表示很多人只适合远观,经不起近看,乔布斯是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
以下为全文:
很多人说中国为什么出不了乔布斯。呵呵。。其实美国也是几百年才出了这么一个奇葩这样的人是不可能批量产出的,而且要是真的批量产出,这世界就乱了,麻烦就大了。
很多年前我在美国出差,突然乔布斯邀请我去他办公室见面,那时候苹果还没有生产手机。怀着对前辈传奇人物的敬仰,我欣然前往。会谈处极其简洁,精致,体现出非常高的审美品味。乔布斯依旧穿着精致的黑色T恤,牛仔裤,小眼镜配上修剪得体的胡子,嘿嘿我感觉自己就像是个土农民,不是感觉,也确实土。
谈了一个小时,大概 40 分钟他问得都是和手机有关的问题,问大量关于深圳制造手机的厂家,零部件。说实话,感觉不像是交流,而是在询问和查问啥事。他从没来过中国,但似乎对深圳的手机制造很感兴趣……我当时颇为纳闷,他为何对手机如此有兴趣。半年后,苹果隆重推出 iPhone,而制造业基地在广东。呵呵,我恍然大悟。
很多人,特别是我自己,只适合远观,绝对经不起近看,身上的毛病连自己都会觉得恶心。我对老乔的感觉是,他是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
也谈谈创新。其实,乔布斯要是今天还活在世界上,很多人就未必会喜欢他,甚至会恨他。因为他必须面对:
1、是否有持久创新的能力
2、他的创新是否能满足人们的需要
3、如果他有持久创新的能力,那么他一定会因为破坏力的强大而招恨,因为创新就是意味着对昨天体系的挑战。有人喜欢就会有人讨厌。
要想有持续创新能力,关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。
人人都喜欢谈创新,但其实创新是一种责任,一种担当,一种毅力,更是一种代价。创新者的第一能力是生存能力和抗击打力。
创新者最需要的是在一个幸运的时间,幸运的碰上一个好上级,或者幸运的在上级没有搞清楚是啥的时候就幸运的发生了。
大创新更是一种生产力,它需要好的生产关系。
遗憾的是,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
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领导者是组织的核心。在当今传媒时代的社会背景下,领导者公共形象问题越来越多地受到领导者、媒体、政府和社会组织的关注和重视。领导者公共形象问题已超越了领导者个体范畴而关系到行政效率,其实真正的领导者应该站在后面。
“中国企业的‘一把手’更像跨国企业的一线经理。”北京大学光华管理学院教授张志学毫不客气地指出,在他看来,中国的创业者们在企业由初创期进入下一步的发展时依然不懂得如何放权,如何从制度和文化上去推动组织的变革。
的确,在初创期的企业需要一位魅力型的领导式英雄将一群人团结在一起披荆斩棘。但当企业规模进一步扩大,增长速度提速时,不能再只依靠魅力型领导的个人威信和威望,此时领导者应该站在后面,让公众看到组织的力量,如柳传志与王石那般。
否则像张志学所说:“企业难免陷入创业者陷阱,当这个英雄生病或是退休了,企业就会进入衰退,企业的命运不能完全维系在一个人身上。”
创业者陷阱:魅力成魔力 根据北大光华管理学院在全世界的调查研究,企业的管理人员随着他们层级的升高,管理决策的风格会出现变化。一线经理往往就事论事,快速决策,注重效率;到了中层很多人会变得收敛和平庸,而这当中也有政治因素的存在;进入高层之后则不能像救火队长一样,哪里出事就奔赴一线,由于离具体任务越来越远,高层会开启更多的渠道倾听更多人发出的声音,同时调动底下人的积极性,加强团队建设。
但在对中国106位企业“一把手”的问卷调查后发现,中国的高管和全世界的走向是不同的,换句话说就是中国企业的“一把手”更像跨国企业的一线经理。张志学在天翼图书举办的读书会上分析说:“原因就是在于他们当年靠自己干出来,自己做营销。当了大领导之后,还是像当年自己是一线员工一样,哪里有事,就直接过去,没有考虑到授权与组织建设。”
尽管这些当初靠自己打拼天下的领导很有魅力,可以激发员工对于组织的认同,可以提高效率,但总结这些魅力型的领导者会发现:他们往往凌驾在组织之上;管理层和员工对他们都顶礼膜拜,当领导讨论问题的时候很想听听大家的意见但是大家都在底下纷纷猜测领导的意见;由于领导至高无上的地位,人员的晋升和工作的调派都是领导说了算;整个组织内部缺乏自我批评和自我反省的能力。
因此魅力型领导的不足之处往往也给企业带来诸多危害。张志学分析:“企业的第一个任务就是要适应外部环境,但魅力型领导具有外部不适应性。企业内员工对领导无条件接受和认同,而当组织遇到外部更有权势的对手时,领导非常容易采取对抗性的政策。第二就是导致表面和谐。这些都将导致领导的魅力变成魔力。”
超越领导者个人魅力 因此当企业从初创期进入下一阶段的发展之时,张志学认为:“魅力型领导不应该再站在镁光灯下,而应站在后面,让公众看到组织的力量。”
但如何推动组织的变革?当越来越多的人进入到组织中,如何将所有的成员都凝聚到组织的目标上来?
张志学认为:“需要通过建立精密的组织结构,合理的组织制度和推动组织发展的流程来解决共享性要求和组织成员多样化的矛盾。”但他也提醒说,制度越来越多时,员工会感受到自由受到威胁,创造力被压抑,而且整个组织会衍生出官僚病,会导致变革不成,组织已死的悲剧。
“这时就还需要组织的文化来牵引,使得人们在没有制度的情况下,没有明显的约束的情况下,仍然像百鸟朝凤一样,走向组织的目标。”
当年华为领导者任正非在企业内部提醒说:警惕企业里面那些只会做人不会做事的人受到重用。
实际上,这是中国很多企业的通病,有人问任正非为何要提出警醒?他回答说,“第一次创业就是靠企业家的单打独斗,但是第二次发展的时候,公司是可持续发展。要用十年的时间和国际接轨,就是需要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。”
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导语:这15种独特能力让你事业飞黄腾达,其实这些能力不应该算是独特,应该把它们当作基础能力来培养才对。
1、考虑问题时的换位思考能力
在考虑解决问题的方案时,常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。
作为公司或老板,解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现,而不是头疼医头,脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮,只有站在公司的角度去考虑解决方案,才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案,逐渐地他们便成为可以信赖的人。
2、解决问题时的逆向思维能力
面对工作中遇到的新问题,一时又找不到解决方法。而且,上司可能也没有什么锦囊妙计时,他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点,是人为的,还是客观的;是技术问题,还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法,会更容易从问题中解脱出来。
3、强于他人的总结能力
他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西,并驾驭事物,从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干,不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情,常人一天忙到晚都来不及;而他们,却整天很潇洒。
4、简洁的文书编写能力
老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此,学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题,他们也能将其浓缩阐述在一页 A4纸上。有必要详细说明的问题,再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要,可以通过阅读附件里的资料来了解详情。
5、信息资料收集能力
他们很在意收集各类信息资料,包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累,遇到用时,就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的,也不是那个老师能够传授的。
6、解决问题的方案制定能力
遇到问题,他们不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题,首先是向领导汇报、请示解决办法。带着耳朵听领导告知具体操作步骤。这就叫让领导做“问答题”。而他们常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺,这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。
7、目标调整能力
当个人目标在一个组织里无法实现,且又暂时不能摆脱这一环境时,他们往往会调整短期目标,并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样,大家的观点就容易接近,或取得一致,就会有共同语言,就会干的欢快。反过来,别人也就会乐于接受他们。
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8、超强的自我安慰能力
遇到失败、挫折和打击,他们常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训,而且坚信情况会发生变化。他们信条是:塞翁失马,安知非福,或上帝在为你关上一扇门的同时,一定会为你打开一扇窗。
9、书面沟通能力
当发现与老板面对面的沟通效果不佳时,他们会采用迂回的办法,如电子邮件,或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为,书面沟通有时可以达到面对面语言沟通所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完,而不是打断你的讲话,或被其台上的电话打断你的思路。也可方便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听”你的“唠叨”。[Page]
10、企业文化的适应能力
他们对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点,照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。
11、岗位变化的承受能力
竞争的加剧,经营风险的加大,企业的成败可在一朝一夕之间发生。对他们来讲,岗位的变化,甚至于饭碗的丢失都无所畏惧。因此,他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来,这不仅是个人发展的问题,更是一种生存能力的问题。
12、客观对待忠诚
从他们身上你会发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板,最大的受益者是自己,因为,责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成,会使他们成为一个值得信赖的人,可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。
13、积极寻求培训和实践的机会
他们很看重培训的机会,往往在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。一个企业,如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度,但却有许多培训和实践的机会,他们也会一试。毕竟,有些经验不是用钱所能买回来的。
14、勇于接受份外之事
任何一次锻炼的机会他们都不轻言放弃,而把它看成是难得的锻炼机会。并意识到今天的份外,或许就是明天的份内之事。常看见他们勇于接受别人不愿接受的份外之事,并努力寻求一个圆满的结果。
15、职业精神
他们身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为:思维方式现代化,拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心,在公司的业务活动中从不搀杂个人私心。这样,就敢于直言不讳,敢于纠正其他员工的错误行为,敢于吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为,只有无私才能无畏。待人接物规范化,这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人,到任何组织都是受欢迎的,而且,迟早会取得成功。
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在今天,全球经济飞速发展,人的全面素质成为一切发展要素的根本。因此,以人的全面素质为本的培训成为现代企业人力资源管理的最根本性的一项工作。人的内在素质,能力,自身性格,思维模式,行为方式,与掌握的知识,技能,内动力都和工作的绩效产生紧密的联系。那么领导者如何判断一个员工的能力?
应用员工能力模型时存在的普遍困惑
能力这个词,大家都能够理解和交流,但其内涵的解读却是因人而异,往往两个HR在讨论能力,但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力,每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型,显得纷乱繁杂,这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊,而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。
总体上,麦可利兰提出了能力的冰山模型,对能力的内部结构进行了解析,区分出表象和潜在的能力要素,比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明,具有经典性和权威性。
然而,当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候,作为企业的人力资源工作者,肯定是感觉无从下手,在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型,包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等,但在众多的概念面前,更加茫然和乱了阵脚,会有一堆的问题困扰着HR,笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑:
问题1:能力的内部结构到底包含哪些要素与特点,相互之间是否存在因果和逻辑关系?
问题2:不同类型的员工,所需要关注的能力点有哪些不同?
问题3:不同的能力要素,成长性是不是存在差异,哪些能力是可以发展,哪些能力是难以改变的?企业需要在哪些角度投入资源?
问题4:在人力资源的具体应用上,各个模块如何与员工能力有效对接,哪些能力要素适合于培养发展,哪些能力要素适合于人员招聘选拔?
这些问题如果不梳理明白,员工能力就会一直是团迷雾,而失去这个根基,能力体系和能力标准难以成型,人才管理工作就像雾里看花,难以有效运转。
解构员工能力的内在属性:组织与个人属性
作为企业雇主,在我们深入解读员工能力的时候,一方面会把员工能力放到组织框架中,基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑,形成组织对能力的需求;另一方面要基于员工的个人框架,这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等,这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此,当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候,就会发现员工能力的两大属性,即组织属性与个人属性。
对能力而言,越是表象,如知识技能,组织的属性越强,与岗位、行业高度相关;越是潜在的,如个性、风格和动机,个人的属性越强,与个人的生理特质和潜意识越相关。
组织属性越强,较容易习得,在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富;个人属性越强,越稳定和越难改变,很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。
过往,我们在思考能力、定义能力的时候,总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考,那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候,一定要把能力内在逻辑解剖清楚。
员工能力两大属性的逻辑关系
在能力的内部逻辑和长期发展性来看,个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低,即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。
我们在考察大学生,主要考察能力的冰山下部分,因为,大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累,没有公司所需要的冰山上的知识和技能,只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养,尽快丰富其冰山上部分的能力结构。
同时,能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固,而且较难改变,这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因,而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后,员工的知识技能和经验得以快速积累和发展,就是人生和职场阅历,成为重要的资本和筹码。
因此,越是高层,我们越需要静态的看他的能力结构,他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型,也是企业在面试时需要重点考察,并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。 个人属性部分的能力经过历练,演变成了工作的风格。
除了胜任力,我们也会看一个人的潜能,尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。
实际工作中,我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆,这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面,那么潜能就是在冰山的下面,完全是个人属性,主要由生物性遗传和童年环境经历所决定,如底层的能力品质(类似智商和情商)、价值观。
潜能是比较纯粹的个人属性的能力,它和胜任力最大的区别在于,胜任力直接指向特定的岗位,是特定岗位的标准,多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现;而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。
直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当,因为对象不在岗位上,因此没有足够进行行为表现的机会,或者相应的技能经验暂时还没累积,从而没有表现相应的行动特征,但是这不等于他就不能胜任该岗位。
虽然目前不一定能够被容易的观察到(因为不是现有岗位所必需的能力),但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。
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危机对于一个组织和政府来说,可能是灾难,也可能是转机。相对于行政组织的日常工作来说,突发事件实属意料之外之事。危机的到来,破坏了组织系统的稳定与常态,迫使其重新进行抉择,挽回损失,树立新形象。因此,当危机到来之时,作为领导者应是临危不惧、从容应对,要善于驾御危机,要把危机有效地转变为工作的转机。这要求领导者既要敢于负责又要大智大勇,具有多方面危机决策的素质与能力。
一是当机立断,迅速控制事态的能力。
突发事件的出现,要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。因此,领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中,领导者的“从容”应是快速反应,果断行动,这是解决突发事件时效性的要求,也是突发事件决策的主要特征,是并非违反常规的决策程序或决策环节,但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
二是敢于负责、临危不惧的能力。
领导者要有过硬的政治素质,既有胆有识又有高度负责的责任感,要能把握全局,从战略高度处理突发事件,沉着稳健应付危机。作为领导,只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策,妥善处理危机事件。突发事件本身信息不完全,又关系重大,需要紧急处理,因此,处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性,决策措施对化解危机的作用有时难以衡量和预测。这种处理结果的风险性要求领导者在做出决策时抛开个人得失,敢于承担责任,在危机处理中具有高超的领导艺术,要有敢冒风险,敢当风险的精神和能力。
三是打破常规,果敢行事的能力。
突发事件的前途往往扑朔迷离,犹如处于瞬息万变的战场上的军队,需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时,在突发事件决策实效性要求和信息匮乏的条件下,任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以,对突发事件的处理需要灵活,要改变正常情况下的行为模式,由领导者最大限度地集中决策使用资源,依决策经验或采纳某些建议,迅速做出决策并使之付诸实施。
四是循序渐进,准确预测事态发展的能力。
在处理突发事件时,领导者固然要有冒险精神,但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案,以控制事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式,并对决策后果风险进行预测和控制时,需回避可能造成不必要波动的方案,同时注意克服急于求成的情绪。因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制,但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策,这又要求领导者能够根据事态发展,进一步做出准确决策。
五是完成使命,忍辱负重的能力。
领导者作为危机决策和危机管理的核心,往往是各种矛盾的焦点,其承受的压力也是最大的。因此要求领导者具有强烈的使命意识,在危机处理中能够超负荷工作,有时甚至需要忍辱负重。比如基层领导干部在受到闹事群众的围攻,甚至由于群众不理解而有过激言行时,要不厌其烦、耐心细致地做群众的工作,要讲究临危处置艺术,力求最大限度地减少损失或负面影响,而不能莽撞从事、激化矛盾。
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1、你的思想不能一成不变,它也需要适时发展,不要停留在你最初的想法层面上
你也许有过这样的经历:你曾在凌晨两点产生过一个你认为非常棒的想法,但早晨起来后就发现这个想法显得那么愚蠢。想法需要内容对其进行塑造,也需要经得起他人的质疑和时间的考验。
2、明智的人会选择和明智的人合作
和明智的人一起思考讨论是能使自己受益匪浅,很多时候它能为你找到成功的捷径,这就是为什么头脑风暴会如此有效的原因。
3、要知道你该把精力投放在什么地方,再利用80/20法则
把你80%的精力用在20%最重要的事情上面。要记住,你不可能把精力放在所有的事情上面,人的精力和时间都是有限的,做事要分清轻重缓急。
4、明智的人愿意接触不同的想法和不同的人,他们愿意将时间花在那些能给自己带来挑战的人身上
5、好的想法是一回事,能不能将想法付诸实践是另一回事
一个好的创意想法的寿命是非常短的,要想让好的创意想法绽放出绚丽的花朵,你必须采取行动,让想法不再仅仅是想法,让想法开花结果。
6、拒绝那种人云亦云的思维方式,凡事要有自己独到的见解
很多人都会跟着别人的思维走,要想走出这个怪圈,你必须要有足够的承受力来,因为不随波逐流会给自己带来很大的思想压力。你要知道,总有那么有一群人在按照自己的思维行事,而往往取得成功的也正是那群人。
7、既要提前规划,也要为自己留一点缓冲调整空间
凡事要都战略性的长远眼光,学会如何提前规划。如果你对自己的目标定位非常模糊,那么你很有可能会一事无成。要想做到这一点,你需要做到以下几点:
对问题进行分解;
问问自己为什么这个问题需要解决;
弄清主要问题是什么;
对自己的资源进行重新评估;
合理分配人力物力。
8、要想欣赏别人的想法,你必须尊重别人的想法
你的想法不可能永远都是对的,学着给别人的想法一个机会。
9、进行内省式思考能提升你在决策过程中的自信和筹码
苏格拉底就曾说过:“没有经过内省式思考的生活是没有任何意义的。”
10、不能总对自己说一些灰心丧气的话,成功者往往会这样想:我行!我可以!
明智的人看到的一般都不是不足和局限,他们看到的往往是成功的可能性。
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创业项目就是自己做生意的途径,创业者在创业之前必须要先选择好项目,才能进行下一步创业的开始之路。创业的项目有很多,涉及到人类的吃穿住行玩等等方面。那么一个好的创业项目应该具有什么要素?
1、现实可行性。也许有人会争辩道,历史上许多异想天开的念头,比如希望人能像鸟一样飞上天,地里的麦子能自动收到仓库里,人隔千里却能如对面一样交流,最终不都变成了现实吗?但是,有两点必须牢记:一是这些念头虽然在当时不具备技术和其他条件上的可行性,但随着时代的发展,解决了技术问题,变得可以实现了,从根本上说,它不是违反自然规律和社会规律的;二是这些念头都经历了许多时间,甚至上千年才变为现实,如果当时的人一定要固执地寻求在那个时代解决,最后他一定不是承认失败就是发疯。对今天的创业者而言,目的是在有生之年,尽早实现自己的梦想,因此,现实可行性就成为了创业设想的第一个必要条件。
2、新颖性。显而易见,创业自然是包含“创造”的意义在里面,如果一个想法完全是陈谷子烂芝麻的事,市场上早就有了,有谁会去投资、做这种赔本的买卖呢?所以,新技术、新方法可能是创业设想。但是,新颖的念头也有历史的痕迹,总不是凭空而来的,而是在总结以前的基础上发展创造出来的。与此同时,“新”是相对于现在的情况来说的,有一些很早以前曾出现过但被淘汰的东西在新形式下又有了用武之地,也就变成了新的事物。由此可见,“新颖”并非意味着从未出现过,而是在目前市场上具有新鲜感。
3、市场价值。一个念头能否成为创业设想,还要看它值不值得投资,值不值得大家花力气去做。如果按照一个想法设计出来的产品或提供的服务根本就没有市场,人们不会花钱去买,有谁会做这种事情呢?完全就是浪费资源,浪费时间。能成为创业设想的念头,一定是具有市场价值的想法,具有产生利润的可能性,否则,没有人会把它当作事业的基础。市场价值可能有三种形式:(1)开发一个从来没有过的、完全的新市场,比如电视、电话、电脑进入人们的生活;(2)更新一个原有的市场,用新产品代替旧产品;(3)在原有市场的基础上,通过为服务或产品增加“新卖点”来获得利润。
市场价值的最终决定者是顾客,所以,创业最重要的一点就是时时、事事从顾客的角度考虑问题。
成百上千的想法,难以记数的灵感,就像沙子一样,要从中淘出金子?D创业设想来,必须经过艰苦、严格和不懈的提炼过程。
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编者按:在员工手册中,我们多次展示出这种观点。没有人喜欢时刻被监视的感觉。对于优秀的领导者来说,领导力意味着为员工指出前进发展的方向,而不是从身后驱赶他们前进。
作为一名领导者,能够发现优秀的创意是非常重要的;并且,如果还希望将这些创意变成现实中的巨大成功的话,领导者就必须具备说服其他人加入工作团队的能力。领导者必须让人们相信这里将会出现美好的未来。当然,领导者可以选择使用胡萝卜加大棒的策略,它们确实能够产生一定的作用,但我认为,更好的办法是利用充满人性的理解,这种措施给人们带来的激励效果更强烈。那么领导者应该如何激励员工?
(一)自主性
(二)更远大的目标
(三)控制力 (你将会注意到补偿并没有出现在该清单中。)
Daniel Pink给出的结论与我们中大多数人对激励的认识产生了矛盾。这让我对应该怎样在公司内部开展相关工作并激励员工的问题进行重新审视。
控制力:如果读过我在先前发布的文章的话,你应该会记得持续提高是本公司核心价值观的关键内容之一。因此,培训和建设性的反馈不仅对于公司来说非常重要,也让人们变得更加快乐。通过很多方面,你都可以了解到,很多人离开现有工作岗位是因为感觉到自己处于停滞不前的状态。一旦人们得到了提升,并获得学习新技能的机会,这甚至不要在头衔上进行什么调整,他们就会发现自己开始重新充满了活力。当人们的技能水准得到了提高,自身的价值就得以增加;对于今后的发展来说,就处于更有利的地位;并且,即便从最低程度上来看,他们也可以获得其他公司的新职位。
自主性:为了满足某些客户的特殊要求,我们每次都需要向呼叫中心的客户代表发出命令,这种情况就相当于违反了本原则。我们在资金方面设置了一系列的限制措施,却还对员工说:“我们认为你不仅很聪明,而且非常理智,这就是你为什么会得到这一工作的原因;因此,尽力去做所有可以满足客户需求的事情。”在员工手册中,我们多次展示出这种观点。没有人喜欢时刻被监视的感觉。对于优秀的领导者来说,领导力意味着为员工指出前进发展的方向,而不是从身后驱赶他们前进。
更远大的目标:毋庸置疑,所有企业的首要目标都是赚取利润,获得最高的投资资本回报率,但这肯定不是可以激励员工前进的动力。这就是为什么我们要更多的讨论如何解决客户面临的问题,让他们的生活变得更美好——我们可以提供帮助,让他们感到具有安全感,隐私受到有效保护,能源方面耗费的成本得以降低,并可以将室内照明度降低让她们的婴儿可以睡得更久。企业获得成功带来的好处之一就是可以为那些不幸的人进行捐献,这也是另一种激励因素。并且从个人角度来说,我非常喜欢将从其它企业家那里获得的经验和教训推广开带来的无法估量的满足感、
上面的做法仅仅是我们一直在尝试的工作之一,这就是通过寻找让员工满意的有效措施以实现真正的激励。对于该问题,贵公司是怎么处理的?
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团队领导人的地位随着营销行业的日趋成熟,越来越显得重要,也越来越被团队成员所关注。在这样的大变革中,一位优秀的团队领导人起到了维护市场秩序,严以律己的良好作用。随着电子商务的出现和发展必将成为引领这个这个时代发展的主流。那么创业团队领导者要具有什么素质?
那么团队的领导人究竟应该具备怎样的素质,才能确保团队的健康发展呢?
既然是一个合作的生意,是一个以人为本的生意,就难免有磕磕碰碰,这时团队的领导人如具有极强的协调能力,大事化小,小事化了,团队的业务运作就不会受到影响,否则,两个部门或小组出现冲撞,团队领导人不能公正、客观地协调事件,势必伤害整个团队成员的团结和影响团队的凝聚力。在众多的团队中,有些团队领导人在部门间发生矛盾时,习惯性地袒护对自己上业绩最有帮助的团队,而舍弃其他团队的利益,最后只能保证一时的业绩,却可能造成其他部门的流失。团队领导人在协调部门与部门间,团队与团队间的矛盾时,任何私心都可能导致不可估量的损失。
团队领导人的协调能力直接关系到团队的凝聚力,就像一根弹簧,要该松的时候松,该紧的时候紧,松劲适度才能使团队产生张力。
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在职场里最常见的两种领导,一种是老好人类型的,对下属没有太多的要求,只要不出事什么都可以,在这样的领导下面做事会比较轻松,但是在几年之后会发现,貌似从他身上也没学到什么东西,日子过得浑浑噩噩,虽然轻松但是却没有成长;另外一种是整天板着脸好像你欠他几万块钱一样,他们喜怒无常,平常可以跟你像哥们一样,一旦心情不好马上阴天下雨,如果下属做错点事就像挖了他家祖坟一样的激动,暴跳如雷,那表情就像要把你生吞了似的,最常见的语言是:你还想不想干了?这样的领导会让下属倍感压力,做事小心翼翼,整天就怕打雷下雨,只要看到领导,能不打照面的就尽量不打,领导一出现全场的空气就像不会流动了似的,静的连根针掉下去都能感觉到那种震撼,面对这种领导,除了压抑还是压抑。
有一位朋友在某岗位做了四年的主管,在这四年里,他有四位下属分别获得晋升,难得的是他的这些下属都是刚从学校毕业出来的,可以说平均工作两年即获升职,我问他的秘诀是什么?他说:“我的下属有这样一种感觉,在我下面做事会有很大的压力,但是不会感到压抑。因为我会给每一个刚入职的员工制定学习路线,在某个阶段要学会某些事情并独立完成,这是相当具有挑战的,但是他们每一个人心里都清楚我这样做其实是为了他们自己,因为机会稍纵即逝,如果我们没有抓住机会的准备,那么就只能眼睁睁地看着机会从自己身边溜走,所以他们也乐于去承受这种基于成长的压力,当他们获得机会之后,同样的,他们也会把这种压力管理用在他的团队中。”
压力不等于压抑,这是多么浅显的道理啊,反过来压抑是绝对的压力,只不过这种压力可能并不是我们想要的,只是我们的领导才不管这是不是你想要的,最重要是他自己怎么舒服怎么来,这种随意性的压抑管理所带来的无非是他制造了暴君式的职场,让所有人都在他的喜怒无常中度过那随时有可能惊心动魄的8小时。
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商标注册是获得商标权的主要途径,注册时,各国商标主管机关将依据本国商标法和国际公约、协定规定的条件审查注册申请人提出的申请,这些法定条件是一个商标获准注册的必备条件,称为商标注册条件。那么商标注册应该要具有什么条件?
根据我国《商标法》第8条、第9条的规定,注册商标应当具备下列要素:
(1)商标应当是由法定的构成要素组成的可视性标志,包括:文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合,以及上述要素的组合。
(2)注册商标应当具有显著特征,便于识别。这样才能发挥商标区别商品来源和服务提供者的作用。
(3)注册商标不得与他人在先取得的合法权利相冲突,不得与他人在同一种商品或类似商品上已经注册的或初步审定的商标相同或者近似,也不得侵犯他人已经在先取得的著作权、企业名称权、专利权等权利。
下列标志不得作为商标使用:
1.同中华人民共和国的国家名称、国旗、国徽、军旗、勋章相同或者近似的,以及同中央国家机关所在地特定地点的名称或者标志性建筑物的名称、图形相同的;
2.同外国的国家名称、国旗、国徽、军旗相同或者近似的,但该国政府同意的除外;
3.同政府间国际组织的名称、旗帜、徽记相同或者近似的,但经该组织同意或者不易误导公众的除外;
4.与表明实施控制、予以保证的官方标志、检验印记相同或者近似的,但经授权的除外;
5.同“红十字”、“红新月”的名称、标志相同或者近似的;
6.带有民族歧视性的;
7.夸大宣传并带有欺骗性的;
8.有害于社会主义道德风尚或者有其他不良影响的。
县级以上行政区划的地名或者公众知晓的外国地名,不得作为商标。但是,地名具有其他含义或者作为集体
商标、证明商标组成部分的除外;已经注册的使用地名的商标继续有效。
以下几种情况在多数国家被认为不具备显著特征:
(1)商标采用了本行业通用的商品名称或图形。如以“乳牛”作为奶粉商标图案,因乳牛为本行业通用的商品图形,商标不具备显著特征,不能获准注册。
(2)商标采用了地理名称。根据国际惯例,许多国家和地区禁止使用地理名称作为商标,因为地理名称不能区别不同的商品生产者和经营者。
(3)商标仅由表示商品质量、主要原料,或功能、用途等特点的文字、图形组成。如“羊绒”毛绒、“金质”钢笔等。采用这类商标,将使商品与其他同类商品混同。
(4)商标由单纯阿拉伯数字组成。以阿拉伯数字作为商标;将使其不易识别,使用在某些商品上还会引起误认,比如用作鞋子的商标易与尺码混淆。大多数国家规定数字商标不准注册,如广州生产的“555”牌电池在巴基斯坦、肯尼亚等国申请注册未能得到核准。
对商标的显著特征的审查,各国掌握的尺度不尽相同。
日本商标法同中国商标法对显著特征规定大致相同,但要求商标必须使用所指定的一种或几种颜色。
法国商标法的规定较宽松,一切可用以识别产品、物品或服务的标记如姓氏、别名、地名、标签、标徽、烙印,印花、戳记、插画边纹、图画、浮雕、字母、数字、铭文等都可以作为工业、商业或服务业的商标。
英国和美国实行商标注册两部制,在A部(主簿)注册的商标较B部(副簿)注册的商标要求严一些。英国商标法规定,凡申请注册为A部的商标,至少具备下列条件之一:
(1) 公司、字号、名称或者个人姓名,以独特的形状表现的;
(2) 申请人自己的或者企业前人的签字式样;
(3) 一个或几个独创的文字;
(4) 一个或几个对商品特性或品质无直接联系的文字,但不得是地理名称或姓氏;
(5) 其他显著特征。
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提升倾听能力非常重要!美国CNN电视台著名节目主持人莱瑞·金(Larry King)一语道破天机:“我从来就没有在说话的过程中学到过知识。”企业领导们应该从中有所感悟。
倾听能力是企业领导最重要的能力之一,也是训练技巧中最重要的工具。倾听是沟通的基础,可以使同事、下属或上级乐意讲述甚至倾诉,令对话持续不断,有利消除隔阂、减少误会。倾听还可以了解上司、同事与下属的感受、观点与需要。可惜很多人不懂其中真味,喜欢多说而少听,甚至有些所谓企业领导,说起来喋喋不休,听起来充耳不闻,因此影响沟通质量,造成人际关系缺撼和诸多损失。
发问是自古以来圣贤们所采用的一贯做法,只有会问才能了解到问题的实质,只有会问才能看到更多的事实。企业领导人非常重要的一个特质就是善于发问。
世界顶尖的NLP潜能激发教练安东尼·罗宾是很多世界级名人的心理教练。他的发问技术是一流的。在他已经出版的《唤醒你心中的巨人》一书中,几乎全篇都用发问来引导读者,无怪乎他说,所谓的“成功的人生”就是“问自己一个更好的问题”;问对问题就是在解决问题。
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如果你想在21世纪的商界取得成功,那么,你就要成为一个“批判性思考者”(critical thinker)(按照“批判性思维”(critical thinking)这一概念的原创者爱德华?格拉泽(Edward Glaser)于1941年给出的定义,有人认为,这一概念应翻译为“慎思明辨性思考”、“明辨性思考”或“分辨性思考”,为避免歧义,本处采用通行译法。——译者注)。十年前,多伦多大学罗特曼管理学院(Rotman School of Management)的罗杰?马丁(Roger Martin)就发现了这一点,作为院长,他也一直在以更侧重于培养批判性思维技巧来改变学校的商科课程。正如莱恩?华莱士(Lane Wallace)在《纽约时报》(New York Times)上所解释的,马丁和其他很多人想做的是,让人们从一个借鉴了学术、商业、艺术甚至历史知识的多文化平台上来学习与解决问题。
批判性思维一直是备受推崇的一个领导力品质,但是,过去数年来,尤其是自从商学院偏重定量技能(quantitative skills)而不是定性技能(qualitative skills)的培养之后,批判性思维就退居一边了。现在,随着企业运营复杂性的不断上升,人们对批判性思维的需求开始浮出水面。
哈佛商学院的戴维?A?加文(David A. Garvin)告诉《纽约时报》:“我觉得人们现在有这样一种感觉,无论是对假设提出质疑,还是从多角度来审视问题,他们都需要强化自己的思考能力。”为此,加文——《对MBA教育的再思考:处于十字路口的商业教育》(Re-Thinking the M.B.A.: Business Education at a Crossroads)一书的合著者——很好地概括了构建批判性思维模式的基础。
下面,就如何进行批判性思考的问题,我展开来谈一下。
对假设提出质疑。批判性思考者是喜欢刨根问底的人,他们会去寻找每一个命题后面的“什么”和“为什么”。当金融市场在2008年崩溃时,我们就看到了对此的需求。危机能引发最出色的批判性思考,因为它会迫使你对自己如何以及为什么会陷入困境提出问题。
接受不同的观点。要善用在当今多样化管理中呈现出来的性别优势和文化优势。一位在印度接受训练的工程师看问题的方式,可能会与一位在爱荷华州长大的工程师不同。他们两人可能拥有解决问题的相同“工具箱”,但是,他们不同的经验则能提供颇具价值的不同见解。
看到潜力。“打破假设”(assumption-busting)和有效利用多种观点是演绎的能力。批判性思考者还拥有一种创造性倾向,使得自己把其他人视为障碍的东西看作机会。举例来说,某位高管可能会把产品中的某个缺陷视为问题,可一位精明睿智的思考者则会将其视为一个机会——一个通过改造工艺制造某种新产品的机会。
批判性思考还有一个方面,对当今的领导者来说也是至关重要的,那就是:应对不确定性。迅速变化的业务与全球性因素和供应链的复杂性交缠在一起,就决定了你永远也无法弄清所有的变数。因此,你需要在一个变化不断而且需要迅速决策的环境中游刃自如。
在这个不确定性日趋增加的世界,有一点是确定的,那就是:我们需要敏锐的批判性思考者——能对形势做出迅速判断、能看到他人没有看到的潜力,而且能通过果断的决策抓住机会的批判性思考者。
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