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群体领导又称集体领导或领导班子,指由若干人组成的集团型领导主体。和个体领导相比,它具有功能多样、规模较大和结构复杂的特点,它的出现是领导活动适应生产高度社会化、科学技术复杂化的必然要求。那么群体领导的作用是什么?
群体领导是现代社会快速发展、生产社会化程度进一步提高的时代要求。群体领导通过其复杂而有机的组织结构和整体功能,对整个组织的发展起着关键性领导科学的作用,是决定领导工作成败的重要因素,在现代社会的领导活动中发挥着举足轻重的作用。主要表现在:
领导者作为组织的领导力量,必然要对领导活动的全局工作起着主导性、方向性的作用。这就不仅要求领导者要具备凝聚力和发动力,同时还要求领导者能够对领导活动实施有效控制,左右领导活动的前进方向,驾驭领导活动的运行轨迹。现代社会的实践已经证明,任何一种社会活动,都需要强有力的组织指挥系统来带领广大群众共同实现既定目标。正如毛泽东同志所说的,只有领导骨干的积极性,而无广大群众的积极性与之结合,便将成为少数人的空忙。但是,的领导骨干去恰当地组织群众的积极性,如果只有广大群众的积极性,而无有力则群众积极性既不可能持久,也不可能走向正确的方向和提到高级的程度。由于领导集体内部结构具有多样性和综合性的特征,不同特质的领导成员在领导过程中都能独当一面,所以只有群体领导才能实现对组织发展的全面控制,才能应对组织发展过程遇到的各种难题,才能引领人民群众共同前进。
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在当今竞争极其激烈的时代,企业想要获得长远发展,提升企业领导力是关键。中层管理者作为企业的中流砥柱,对企业的发展起着极其重要的作用。因此,正确评估企业中层管理者的领导力,并不断提高企业中层管理者的领导力对企业的发展有着深远的意义。那么领导力关系如何建立?
影响力最终取决于“你是谁?”这样一个简单问题的答案。而对这个问题的真正经得起考验的回答,乃取决于与你直接交往的人和你形成的关系。任何伟大的人物为此都经受了最基本的行为修炼!
有领导力的行为具有两个基本的特征:第一,以基于原则性的力量施加影响。这种影响在本质上是双向的,它取缔了影响过程中对地位、身份、财富等外在力量的依赖。沟通的开放性表现在“共同思考”的过程,双方在交互思维中探寻的是与小我个体利益无关的客观真理。以原则为基础进行沟通还提供了双方能力发展的机会,并强化着领导者与下属的信任关系!第二,坚持组织利益为中心。组织利益超越了狭隘的个人角度并始终在沟通者之间展示全体成员的共同利益。原则和组织利益毫无疑问使它的代表者显得强大!个人分歧和情绪的破坏性得到了限制。但是要使你的行为真正能够体现这些特征,你必须首先依靠用心灵对如下四点做出的承诺来建立起牢固的信任关系:
1. 坦诚,讲真话;
2. 遵守诺言;
3. 公平待人;
4. 尊重他人。
德行不是一种态度或立场,德性是经历修炼而发展出来的内在能力,只有这样的能力才有可能形成发自心灵的诺言。坦诚与讲真话。看来简单,实际是一种艰难的能力!认识到一件事情的正确性与自觉地按它指向的原则去行动,这中间尚存巨大差距!这个差距可能来自约束(内在的与外部的),也可能来自感悟与教训,但最终来自从善如流的境界。当讲真话成为了一个人的识别特征时,这是一笔巨大的资产、财富,你成为了人们可以信任的人,你同时具备了极高的交往效率。
讲真话,首先意味着不刻意歪曲事实,能够对判断、意愿和事实作出区分;其次,讲真话还意味着不隐藏自己的真实想法,更不会为了迎合某种势力或屈从压力而发表虚假想法。
讲真话需要勇气,暴露真实的自我就立即脱离了“掩体”,有时这意味着准备接受质疑、攻击,甚至承担责任。这需要把诚实由衷视为价值的人品。
讲真话还意味着远离非分之图。背离事实的言谈背后掩藏的一定是把他人视为傻瓜的机巧或者不良动机,无论如何这都会失去他人的尊重!
坦诚还意味着成熟,因为有时你还需要把守密的责任与口无遮拦作出界定。遵守诺言是显示信任力量的另一重要行事作风。这也相当于就未来的事也讲了“真话”。当一个人有了守信的名声、讲真话的名声,它的可信度已经超越了时间。
信诺是一种对自己对他人的深刻责任感;信诺是一种魄力,当一个有责任感的人做出承诺时他一定为践诺有可能面对的付出做了充足的准备!守信的人是成熟的,他深知“轻诺必寡信”的古理,作出每一承诺之前他都会深思熟虑。他知道失去信用的代价。
公平待人同时也意味着公正处事。要做到这一点,首先,须戒除有可能造成偏私的因素;其次,公平与公正也是需要能力的事情!做到公平有时会涉及复杂的局面,需要拿捏角度、权衡形势、做出判断、顾全大局,紧急情况可能还需要果断担责。
考验人的是,许多事件处理的公平或公正,是依靠不同寻常的过程得来的。你可能面临挑战、压力、威胁,只有良知并不足以保证你能做到公正,但是职责又不容你回避作出临机决策的责任,除了记住兼听则明你需要排除外部干扰,果敢行事。
公正有时是事后得来的,没有人能保证在信息不全面、前景模糊、意见纷扰的情景下总能做出正确的决定。承担责任的首要表现就是闻过则喜,勇于改过,担责不悔。
领导者的价值天平中还有“大”与“小”,“先”与“后”等考虑,这与单个个体的利益关注的角度与思维模式是有相当差异的。这势必也会导致他与下属个体之间发生经常性的冲突。但这又从反面强调了发展信任的重要性,失去信任的领导者在任何失误面前都会显得脆弱。
尊重他人则是这四要素中最需要智慧的一环。在这里下属被放到了与你平行的位置上。尊重意味着平等,意味着把对方当成成熟的人,有着同样责任感的人。
在分歧中,尊重意味着努力理解对方而不是迁就或简单赐予同意。做出理解对方的努力、与对方分担责任,主动转换角度思维,交流中表现出建设性,甚至明确保留不同意见、勇敢地指出差异、鼓励对方尽量继续细化与深入思考,这些都是尊重他人的表现。尊重绝非只是不侮辱,或恩赐他人。
尊重意味着深刻地尊重他人的平等精神。尊重是发展信任和友谊的关键环节,尊重需要智慧,体察人心。以孔子在《论语》中对“仁”的阐述为例,在回答不同弟子在不同情景下的提问时,有很多种表面看来完全不同的观点,实质上孔子每每都在进入了弟子心中。孔子总是努力理解对方,孔子是尊重他人的典范。
尊重在沟通中还意味着并非以共识为目标。尊重他人的领导者很少动用“说服”的本领,他只是提供更多信息和角度与下属分享,也接受下属的角度和逻辑,他们沟通不是为了证明而是发现!
以上四点可以被看作是有效领导者的行为特征,但更精确和有启发的说法不如说是领导者的素养或品质,因为这真的是修炼后才能自为的境界。写到这里我想起了老子的话:大道如此简单,听我之言并信守它就会获益,但却很难。因此,在这个世界上圣人也只能身怀宝玉蒙受风尘。
道理的确简单,但是力量的确由此而来!那还犹豫什么呢?放弃成为伟大的机会或者立即投入善行之中!最后再让我们看一看构建领导关系的因素是何其简单!跟我大声朗诵:讲真话!守诺言!公平待人!尊重他人!
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所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系,对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。那么企业组织战略与组织结构有什么关系?
管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。[2]
1、工作专业化
20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.
现在,大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。例如,在麦当劳快餐店,管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是,像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容,降低工作专门化程度而获得了成功。
2、部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于:提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂,生产过程由5个部门组成:铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于,在铝 试管生产过程中, 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料;然后送到锻压部,被挤压成铝管;再把铝管转送到试管部,由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;然后把这些试管送给成品部,由它负责切割、清洗工作;最后,产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术,因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。例如,如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:⑴负责核查工作的机动车辆分部;⑵负责办理驾照具体工作的驾照部;⑶负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在进行部门化时,根据职能类型来组织其各分部;根据生产过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地区的工作单位;又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要,并有效地对顾客需要的变化作出反应,许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如,施乐公司已取消了公司市场部的设置,把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客,并更快地满足他们的需要。第二个倾向是,坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
3、命令链
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时,管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化,组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击,现在,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证:
3月中旬一个星期三的上午, 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告, 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了, 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道, 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑, 把批示输进去:在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲, 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员,他只是生产线上的一名工人, 官方的头衔是“生产线协调员”, 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况, 安排自己的工作负荷, 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样,随着电脑技术的发展, 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流,而不需通过正式渠道。而且,权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要,因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外,随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行,命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然,有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高,但这种组织越来越少了。
4、控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高,这一点可以举例证明。
假设有两个组织,基层操作员工都是4096名,如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层,可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元,则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然,在成本方面,控制跨度宽的组织效率更高。但是,在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性,也就是说,如果控制跨度过宽,由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处,把控制跨度保持在5人一6人, 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点:第一,正如前面S指出的,管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加。第二,使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。第三,控制跨度过窄易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如,在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中,控制跨度已达10人一12人,是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地区经理,直接管辖27人,如果是在20年前,处于他这种职位的人,通常只有12名下属。
加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是,为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到, 自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
5、集权与分权
在有些组织中,高层管理者制定所有的决策,低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是,组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织,而后者则是高度分权式的。
集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威,也就是说,某个位置固有的权力。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化(decentralization)程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
近年来,分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此,像西尔斯和盘尼(J.C.Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似,蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区,即在一个有限地域内的一组分行,每个社区设一名经理,他在自己所辖各行之间可以自由巡视,各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管,处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位,每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理,像在军队中一样。”瑞沃索说,“现在,我们尽力使员工学会自我管理。
6、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作,能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是,众所周知,某些工作正规化程度很低,如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大,他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上,不过就是每周交一次推销报告,并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班,否则会被扣掉半小时工资,而且,他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
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领导功能可分为外部功能和内部功能。外部功能是领导活动中的主体通过社会活动的指挥、协调和监督,在人与自然的物质变换中建立一种协调的关系,达到认识世界和改造世界的目的。
内部功能是对构成领导活动各要素的组织和协调。这种功能的发挥是为了更好地实现领导的外部功能,主要表现在领导者和被领导者之间的相互关系上,具体表现在行使权力、履行责任、进行服务等方面。行使权力是进行领吁活动的重要条件。履行领导责任是领导活动的真正动力。为被领导者服务,则是领导活动最本质的功能,是一切领导的出发点和归宿。
任何事物都是结构与功能的统一体。领导结构和领导功能,是领导系统中两个互相依存、互相作用的因素。这就是说领导群体作为一个系统,它的各个成员要经过一定的排列组合而形成一个合理的群体结构,从而发挥领导群体的最佳功能。应当指出,领导者的个体功能虽然很大,但如果领导群体的整体结构不合理,其整体功能就不会很大。如:一个体育运动学校的领导班子,虽然领导班子的每个成员的能力都很强,但在专业、年龄等方面组合不当,个体功能不能互补,其结果就不能发挥领导班子的最优功能。
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领导体制的核心内容是用制度化的形式规定组织系统内的 领导权限、领导机构、领导关系及领导活动方式,任何组织系统内的领导活动都不是个人随意进行、杂乱无章的活动,那么领导体制的结构有哪些?
领导体制的组织结构作为领导内部各个基本要素的组合形式及相互关系与联系方式,主要有以下四种基本表现形式:
职能式组织结构又称分职制,它是一种为了完成某一较为复杂的工作任务或特定的领导功能而成立的某些专门性机构。凡是与完成此任务与职能有关的 部门或工作人员统一归该机构领导,同时领导者对其职权范围内的所有问题拥有指挥权。
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领导替代理论的突出贡献在于对各种替代性因素进行了深入了思考,为提高组织绩效提供了新的视角。但是该理论没有明确引入干预变量,没有也不可能对每一种替代因素或抵消因素的作用过程详细阐述。下面小编给大家讲下领导替代与领导创新的关系。
不论是什么替代因素发挥作用,最后都会归结为被领导者的创新作用及其对领导者的替代作用。用发展的眼光看,在21世纪里原来意义上的被领导者在领导活动中扮演着更积极更主动的角色,他们的作用和影响越来越大,越来越重要。而原来意义上的领导者不再独领风骚,不再独揽大权,他们的作用和影响无可挽回地在减弱。换句话说,传统意义上的领导者没有原来那么重要了,传统的领导作用也没有原来那么重要了。这是一种实实在在的社会进步。
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编者按:最后,企业文化与领导风格一样,一旦成型,则较难改变。一个企业在考虑提升企业文化的时候,首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。其次才能考虑两种不同文化之间的转变。因为文化转变往往是企业从头到脚、从内到外、从意识形态到管理形态的巨大改变,是一次变革,因此必须顾虑周全,谨慎筹划,小心从事。
接下来小编向大家解释一下企业文化和领导者风格的关系
企业选择的文化类型(无论是有意识还是无意识)均取决于领导风格、行业态势、企业发展阶段、外部环境等多个方面的因素,其中,领导风格是最重要的一个因素。
著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞(Paul Hersey)和管理学家布兰查德(Kenneth Blanchard)在20世纪60年代提出了情境领导理论(Situational Leadership)。该理论按照重关系和重工作把领导风格分为推销式(高关系高工作)、告知式(低关系高工作)、参与式(高关系低工作)和授权式(低关系低工作),认为领导者的行为要与被领导者的准备度(按照能力和意愿分为四级)相适应才能取得有效的领导效果。
其实,在具体实践中,要领导者根据被领导者的情况随需就变是很难的,原因在于领导者风格跟性格、受教育程度、经验、所处管理阶层等息息相关,在一个时间段内是相对比较固定的。实际情况是,被管理者需要在能力和意愿上改变自己以适应领导者的风格,而不是领导者通过改变风格来适应被管理者。那些不能适应的,往往就被淘汰了,这个管理思路的探讨,又进入了组织文化的范畴。
四种领导风格的划分跟企业文化的四型八态有异曲同工之妙,既相互存在联系,又有细节方面的不同。
首先,四种领导风格与四种文化类型大致上是相互对应的(如上图)。一个推销式的领导者风格会同时推动组织向高关系和高工作目标发展,从而整个组织容易向共生型文化发展。反过来,一个情感型文化组织会影响其领导者的管理风格向参与式或授权式的风格转变。因此,组织文化和领导风格是相互影响相互制约的。
其次,领导风格和文化类型的对应并不严格,比如,通用电气从长期来看应该是个情感型文化为主的,可是韦尔奇以强势的推销者风格成功领导了这个组织20年。授权式领导风格在企业内比比皆是,但松散型文化类型却很少有,说明授权式领导风格对形成企业文化类型起到很小的作用。其实,情感型文化组织和目标型文化组织都有很典型的授权式领导存在,不过共生型文化组织中要少得多。
最后,企业文化与领导风格一样,一旦成型,则较难改变。一个企业在考虑提升企业文化的时候,首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。其次才能考虑两种不同文化之间的转变。因为文化转变往往是企业从头到脚、从内到外、从意识形态到管理形态的巨大改变,是一次变革,因此必须顾虑周全,谨慎筹划,小心从事。
总体来说,企业文化与领导风格的联系千丝万缕,交缠纠结。因此,提拔管理者就要像招聘新员工一样,先掂量掂量他的风格是不是适合企业文化发展的需要。
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说到领导力,人们总喜欢与威严权威相联系,但是真正的领导力往往不只是这些……
作为一个领导人,他的领导效能要看他与他人的关系而定。领导力即影响力,当一个人领导别人时,不论其具备有效的或者是无效的、负面的领导力,都有其影响力——其语言、思想及行为均能影响他人。你是否言行一致、和蔼可亲?你是否表现出积极的态度?你与周围的员工所建立的关系对你的领导力具有重大的决定力。我们不应该将领导力与人际关系分别看待,不应将领导力视为一种职位、头衔或者名称。最好的领导力不是靠权谋、威严得来的,而是靠关系,所以好的关系领导力能发挥出更大的效能。所以一般人说起管理,都是向外去寻求方法、技术和工具,但管理之道,本质上是跟人打交道。如果与人之间的信任关系出了问题,管理上不可能不出现问题。
作为一个领导者是来领导人群的,因为别人不会一直喜爱你的说法和观点,所以一个领导者,在和别人的沟通中,受到伤害在所难免。也许有人会说:他不和别人亲近,这样发生冲突的机会就会少了。这些人是把自己放在一个自制的玻璃框内,他们变成了很好的人体模型,却是很差的领导人物。因为一个领导者愿意在某些方面受到伤害,才会发现一些他能信赖和信任的人。因此,不要惧怕冲突,让自己成为一个能承受各种冲突伤害的人,然后化解它,就会让自己建立起关系领导力。化解冲突要遵循以下十个法则:
法则一,101%原则。什么是“101%原则”?例如,一个牧羊人的羊群中有一只羊,不服从管理而离开羊群的保护,外出任意出行,这时牧羊人大可不做理会让其自生自灭。但牧羊人如果撇下服从管理的羊,而去寻找那只走丢的羊,最后耗费了很大的力气终于找到了,并与那只离群的迷途羊羔建立关系,这就是“101%原则”。在企业管理中也是如此,如果你带领的人当中有一个顽固不化的人,那么请找出你们彼此相合的1%,并牺牲你所得到的一切——你那百分之百的能力与才华,就让那微小的1%的相合之处,成为你们的连接点。
法则二,爱人胜于爱自己的意见。一个人如果爱自己的意见胜于爱自己周围的人,就会维护自己的意见而摧毁和别人的关系。一个无法有效建立人际关系的人,常常会重视自己的意见甚于尊重别人。我们需要自我反省:何种事物对我们确实重要?它对我们的人际关系是有益还是妨碍呢?
法则三,推定别人“无罪”。很多管理者经常以情感管理自己,用理智管理别人,对自己心存怜惜,对别人则不尽如此。如果你希望建立良好的人际关系,请遵循:独自工作时用理智,与别人一起工作时用情感。在未证实别人有“罪”之前,先推定其为“无罪”。
法则四,学会富有弹性。一位美国前总统曾说过,“有关原则之事,要像磐石般立稳;有关喜好之事,要顺应时代的潮流。”其实对于一个管理者也应该如此,有关公司制度等原则问题,一定要坚持,不论是对人还是对己。但也要顺应潮流,勤学习让你的人生富有弹性。一个人愈伟大,愈富有弹性。好的领导者会比其追随者更快地学会表示:“我很抱歉”。有效的领导者知道如何区分原则与喜好问题,学会做一个富有弹性的人。
法则五,为争执者开生路。在日常的交往或者管理中,会有一些人为自己的行为尽力辩护,原因不在于他们以为是对的,而是自尊心使其无法让步。此时,就需要一个有效的领导者,容许失败者缓和情绪以挽回面子。目的一旦达成,就让步。
法则六,反省自己的态度。许多时候,错误的人际关系是因错误的态度所致。因此,作为一个管理者必须自我审查,才能了解自己的态度是对是错。例如,如果你与几个人发生了冲突,问题可能出在你自己身上,而不是别人。要问问自己,我经常与人发生冲突吗?或者,这只是一个例外吗?如果那是一个例外,你的态度可能是有错。我们用什么态度观看别人,与我们觉得别人对我们有何观感有关,所以维护一个好的关系,请先审查自己的态度。
法则七,不要对冲突反应过度。你可能会与人发生冲突,但不要反应过度而让冲突恶化。当弹弓发生作用时,就不要扔炸弹。如果你对冲突有所期待,就能做好更好的准备,理智地解决它。
法则八,不要具有防卫心。如果你具有防卫心,就不可能在人际关系中获得胜利。一个值得信赖的领导者会知道说:“很抱歉,我误会了,请原谅我吧!”当你做自我防卫、为自己的权利而辩护时,自然就会引起一场争论。
法则九,欢迎冲突来临。让它成为一个学习的经验。多数人不能正确地看待冲突的发生,但我们如果可以从中学到某些东西,自然会对其心存感谢。冲突可以对你产生祸害,也可以使你得到知识,选择权在你自己。
法则十,冒险一试。许多人没有处理好人际关系的冲突,因为他们害怕先伸出自己的手。假设我与你的关系摇摆不定,你向我伸出友谊之手,如果我没有伸手握住,你会有什么感觉?首先,你会觉得自己站在那里,让一只手悬在空中,着实荒谬可笑。随后,你会产生被人拒绝的感觉。很多人不愿意处理冲突问题,是因为不想被人拒绝,所以不妨冒险一试。#p#副标题#e#
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结构化面试有多种不同的题型,答题方式也有所不同。下面是读文网小编带来的关于结构化面试题型的内容,欢迎阅读!
对于计划组织类的题型,一个总体的思路有三个:第一,要有始有终。这个思路是指在答这类题时,要注意按照事情发展的时间顺序和逻辑顺序,按照事前计划、事中实施和事后总结三个步骤依次进行计划和安排。第二,要注意对人的安排是核心。在进行计划时,人、财、物、地、时都是要考虑的要素,但是要牢牢把握的是,一定要把对人的安排放在首位,把相关的人都安排好了,事情也就计划好一大半了。第三,要把自己放在情境中。计划组织类的题包含的类型很多,有微观的计划,有中观的计划,还有宏观的计划,都是在相同是时间内答出,这就要求对详略和侧重都要有区别。而且,计划的内容也也很多类型,也不能一概而论,必须放在情境中,具体来分析。
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做结构化面试题目是教师招聘活动的重要组成部分,对教师求职者的求职成败有一定的影响。下面是读文网小编带来的关于教师结构化面试题目及参考答案的内容,欢迎阅读!
你是应届毕业生,缺乏经验,如何能胜任这项工作?
答案
作为应届毕业生,在工作经验方面的确会有所欠缺,因此在大学期间,我一直坚持“学习虽然第一,但并不唯一”的理念,广泛参与各种社会实践活动,曾担任班长、团总支书记、党支部书记等职务,并利用各种机会进行家教、“三下乡”支教活动,提高自己教学理论水平和实践经验。同时我也发现,实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力,而且比较勤奋,所以在各项实践活动中均能圆满完成各项工作,从中获取的经验也令我受益非浅。请领导们放心,学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。”
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结构化面试是公务员录用考试中面试环节的主要方式,下面是读文网小编带来的关于结构化面试题目的内容,欢迎阅读!
你认为你自己有哪些优点,你认为你比较适合做哪些工作?
答案
答:我从不认为自己有特别突出的优点,我认为自己大学5年最重要的收获是学到了一些分析问题和看待事物的方法。我是学建筑设计的,在设计上,尤其是在设计大型和功能复杂的公用建筑时,经常牵涉到一些复杂问题的简单化,经常需要从整体到局部,从局部到整体的反复验证,以便能够把握住问题的主要矛盾,找出合适的解决方法。我觉得这对我十分有益。另外在建筑的学习中,人的因素是很重要的--建筑是因为人而存在的,经常需要考虑人的感受和感觉,所以尊重人已经成为我思考问题的一个习惯。以上两点我认为非常重要,而这两点已经扩充到我对待生活的各个方面。总的来说,我觉得自己分析和解决问题的能力较强,口头语言和文字表达能力还不错,我觉得我能够胜任秘书或其他岗位的工作。
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结构化面试题有很多题型,对于每一种不同的题型就需要不同的解题思路。下面是读文网小编带来的关于结构化面试题目类型的内容,欢迎阅读!
人际沟通类试题通常会设定一个人际交往的障碍情境,例如误解、冲突或矛盾,要求考生“身临其境”地对其中涉及的复杂人际关系进行处理,协调各方利益,解决情境中的人际交往障碍,以一道真题为例:“你的办公室有你和处长还有个老同事,老同事老把他自己的工作给你做,影响了你的工作进程,处长因此批评你,你怎么办?”
想要答好人际交往题,就必须从题目设定的“角色”出发,通过适当行为和措施,有效地解决情境中的矛盾或冲突,进而维持良好的人际交往和协作关系。对于人际沟通类的题型,一个总体的思路就是多在自己身上找问题,不从别人那里挑毛病。人际沟通类试题按照题目中所设定的场景,考查考生处理与如下几类人群打交道的能力:第一,与自己上级之间的关系;第二,与自己同事之间的关系;第三,与自己亲人之间的关系;第四,与自己朋友之间的关系;第五,与自己服务对象之间的关系。关于处理与自己上级之间的关系,主要思路是服从领导,尊重领导的权威;处理与同事之间的关系,要热心帮助同事,遇到矛盾要从大局出发,多忍让,不激化矛盾;处理与亲人之间的关系,要尽力做到事业家庭两不误,原则性与灵活性的统一;处理与朋友之间的关系,原则性是第一位的,对于交友要谨慎;处理与自己服务对象之间的关系,要热情有耐心,全心全意为群众服务。
在回答人际沟通类试题时,考生可从自己的过往经历中发掘一些有效沟通技巧,或者通过图书或培训来学习一些沟通的“高招”,并在答题时运用。通过一些具体的沟通方法来显示自己与人打交道的能力,而非大而化之,处理任何问题都是“沟通”两字带过——那样的答案平庸无奇,反映在得分上也不会太高。
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有什么好方法可以拉近职场的同事关系呢?下面是读文网小编为大家带来的拉近职场同事关系的方法,相信对你会有帮助的。
一旦进入职场之后我们就会发现在我们身边工作的人除了与自己年龄相仿的人之外还有很多长辈,日常生活当中很多年轻人都不愿意与自己身边的长辈交朋友主要就是因为他们知道这些长辈与自己之间有着难以逾越的代沟。因此久而久之这些年轻人就不知道自己到底应该怎样和自己的长辈相处了。但是一旦进入工作岗位之后我们就会知道在公司里面一般情况下拥有丰富的工作经验并且掌握着公司大权的人都是长辈,在这样的情况下如果我们想要与身边的同事处理好关系的话就必须要学会怎样与这些比自己年龄大的人交朋友。
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教师面试的时候,会出什么结构化的试题呢?下面是读文网小编带来的关于教师结构化面试题的内容,欢迎阅读!
1、 告诉我,你最大的弱点是什么?
回答这种问题的秘诀在于不接受这种否定暗示。
不要否认你有缺点,没人会相信世界上有完人;相反,你应该承认一个微不足道的弱点或一个小小的缺点,然后再说那都已经成为过去了,表明自己是怎样克服这个缺点的。
2、 你认为自己的哪项技能需要加强?
麻烦又来了,你不可能宣称自己无所不能,但如果你简单地承认自己在哪方面需要改进,高压面试主考就会像嗜血的鲨鱼一样一口咬住你。
你该重新定义一下这个问题以便躲开这一点:"既然谈到这儿,我想说我已具备了这份工作所需的所有技能。这也是我所以对这个职位感兴趣的原因。"你可以借机再把自己的工作经验(民师工作)或简历(应届生:资格证、等级证等)闪光之处再炫耀一番。
3、 你认为什么样的决定犹为难做?
如果你用他问题中的这些词来回答,就只能对自己不利了。主考会立刻猛扑上来。那回答的秘诀是什么呢?要摒弃那些否定性的词汇:"我没发现有什么决定特别'难'做,但确实有时做一些决定要比做其他的决定要多费一些脑筋,多做些分析。也许你把这叫做'难',但我认为我拿工资就是做这些事情的。"
4、 你靠那点微薄的薪水是怎么过活的?生活对你来说一定很艰难?
这个问题的目的是引你说出一些个人生活上存在的问题和财政危机。
当然,也许主考所说的不错,然而你一定要回避这个问题:"你见过哪个我这个岁数的人对工资已经很满意呢?当然,我想得到更高的薪水,这也是我到这来参加面试的原因。至于现在嘛!我还可以付帐并保持收支平衡的。"
5、 现在这份工作你最不喜欢的是哪一点?
又是典型的用否定词表述的高压问题。但即使这样,也要避免其中的否定因素。
考官可不管是不是他促使你如此挑剔的,他只能记住你是一个爱抱怨的人。
更糟的是,他对这次面试的印象也会是否定的。"我觉得现在的工作各方面都不错,但是我正准备迎接新的挑战,等待肩负起更重的担子,取得更大的成就。"
6、 你认为在工作中曾遇到过的最艰难时刻是什么时候?
不要搜肠刮肚地找出这个问题的答案。你最不想做的就是道出以个人失败和集体受难而告终的经历。给你一些忠告:不要谈及个人和家庭的困难,不要谈及与上司和同事的摩擦,你可以讲一次与下属产生的矛盾,并且说明自己是如何创造性地解决了矛盾,最后做到皆大欢喜的。你也可以讲一次对你来说极富挑战性的经历。
7、 你觉得什么人在工作中难于相处?
你现在已经学会了千方百计避免作否定回答的技巧,那么你很可能简单地回答:"我觉得没什么人在工作中难相处。"或:"我跟大家都合得来。"这两种答案都不算坏,但却都不十分可信。你应该利用这个机会表明你是个有集体协作精神的人,"在工作中唯一不容易相处的是那些没有集体协作精神的人,他们不肯干却常抱怨,无论怎样激发他们的工作热情,他们都无动于衷。
看过“教师结构化面试题”
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职场中良好的人际关系该怎么建立呢?下面是读文网小编为大家带来的建立良好的职场人际关系的方法,相信对你会有帮助的。
所谓“十分忍耐”,就是要求一个人要有忍力、耐力。一个人如果没有忍耐能力,那么前九个不管做得怎么好都是等于零。
看过“建立良好的职场人际关系的方法”
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医患关系是医院面试中的面试题经常会用到的题材,下面是读文网小编带来的关于医患关系的面试题及参考答案的内容,欢迎阅读!
医患纠纷难解决,如果出现解决医患关系问题的第三方公司,协调"私了",有人说加快解决,有人说这会促发更多问题。对于这个问题你怎么看?
答案
当前社会,医患关系紧张。医患矛盾、医患对立、甚至是医患冲突的新闻时有见诸报端。面对医患纠纷的难题,有人提出了建立专业的第三方公司来解决医患纠纷,我认为该方案有以下几点好处:
一、专业化。医患纠纷相比较其他矛盾来说,其医学专业化是其最大的特色。第三方公司作为专门的解决医患关系的公司,具有了相当的医学专业化知识,这对于解决非常专业化的医患纠纷无疑具有很大的帮助。
二、中立化。相比较传统的由卫生行政系统来解决医患纠纷,由第三方的公司来解决纠纷,更容易让患者信服,更具公信力。
三、高效化。与传统的司法解决程序相比,第三方公司往往更有效率,可以避免冗长的诉讼程序,避免医患纠纷久拖不决。
但是,我们也应当看到,第三方公司也无法从根本上彻底解决众多的医患纠纷,况且作为一项新兴事物,第三方公司也存在很多需要完善和改进之处。例如调解费用如何分担问题,如果确保调解公司的公正性问题,以及如何协调第三方公司与其他调解机构关系问题。
我认为,要根本解决医患纠纷,除了第三方公司之外,我们的相关各方都应当做出相应的努力:
首先,我们的政府应当加大医疗卫生方面的投入,加快推进医疗体制改革,增加医疗卫生领域的财政支出,为我们的国民提供更加完善的公共医疗服务,减轻民众的医疗支出负担,从根本上解决医疗纠纷的产生土壤。
其次,我们的医院和医生应当加强医疗工作的责任感和使命感,推进医德建设,加强与患者及家属的相关沟通,理性处理医疗纠纷,避免专业性的傲慢。再次,我们的患者和患者家属也应当理解医院及医生的难处,增强对医院及医生的信任感,理性对待医疗矛盾,不能动辄以医闹来寻求问题的解决。最后,我们的社会媒体也应当理性公正报道医患纠纷,要站在公正客观的态度,不要为医患矛盾起推波助澜、煽风点火的作用,以减少社会对医院和医生的有色眼镜。
看过“医患关系的面试题及参考答案”
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