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设计领导绩效考评体系,必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念,该体系应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系,而不是传统的单一“效率取向”。那么领导绩效考评原则有哪些?
领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导绩效考评的一个重要依据,也是设计指标体系必须遵循的准则。社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面:一是党政机关和领导干部的工作,能否满足广大公众的利益需求,其程度总是相对的。这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。同时,处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。
这个问题与社会公众的满意度也密切相关。领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、是否及时解答和处理社会公众反映的问题,这都应作为考评指标体系的重要系数。因为,领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级,来改善和回应社会公众对领导干部有效监督和批评的过程,也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。
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绩效评估,又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度,读文网小编把整理好的什么是绩效评估分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考评内容中必须明确:企业鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。
2、要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容,为了提高考评的效率,降低考核成本,并且让员工清楚工作的关键点,考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评,不要面面俱到。
3、不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容,否则自然后会影响相关工作的考评成绩。
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营销绩效评估,就是探索营销活动对企业绩效的影响及对营销生产力进行测量,以了解营销活动对企业造成何种影响及这些影响的大小,最终目的是要探索营销活动是否会影响企业的财务绩效和企业价值。那么营销绩效评估的内容有哪些?
在确定了营销度量指标之后,接下来最关键的问题就是度量指标之间的关系,包括各度量指标之间的影响关系或因果关系等。对营销绩效测量的研究主要有两大方向:一是总指标之间的关系,二是具体指标之间的关系。在总指标度量研究中,主要有三大指标,即营销战略(或活动)、营销资产(包括顾客资产和品牌资产)以及企业价值(一般用股东价值来衡量)。具体指标是总指标之下的分指标,如营销战略或策略又可以分为广告、新产品、促销等。在营销绩效测度研究文献中,具体指标之间的关系研究是最多的,几乎占了营销研究的大半部分。
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绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用,而考核原则又是绩效考核中的重中之重。以下是读文网小编整理的绩效考核原则,以供大家参考。
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。
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渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。那么渠道绩效评估的内容有哪些?
渠道成员沟通评估,主要通过厂商对渠道成员的培训来间接考察。一般情况下,厂商的渠道系统都是由与厂商在资本上分离的不同渠道成员构成,因此,厂商需要通过培训,将分散的渠道成员统一于厂商的企业文化之中。
在该项评估上,可以通过考察参加培训的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例、接受厂商规定的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例以及参加厂商员工活动的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例三项指标来衡量。如果这三项指标都比较高,则反映厂商与渠道成员沟通比较有效、合作比较融洽,否则,厂商与渠道成员在有效沟通上存在不足或有问题。
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领导原则是具体反映领导规律的领导运作准则,是领导实践为了确保其成功和其本来性质不变而所必须依循的基本规范,是领导活动过程中领导主体必须坚持和自觉遵循的领导行为规范。那么领导原则有哪些类型?
领导原则是领导活动规律的体现,也是实现领导职能的基本途径。众所周知,领导的实践活动能否取得成效,取决于它是否符合客观规律。领导活动的规律存在于领导过程之中,把领导活动规律加以概括和总结,变成具有主观指导性的东西,变成领导者应当自觉遵守的规范和准则,就是领导原则。领导原则有一般和具体之分,反映领导活动某一方面规律的是领导的具体原则,反映贯穿领导活动各个方面的共同规律的是领导的一般原则。
从层次上看,领导原则可分为一般领导原则和具体领导原则。具体领导原则是指反映领导活动的某一方面规律的原则,如领导决策原则、领导用人原则等等。一般领导原则是对贯穿于领导活动各个方面共同规律的反映,带有普遍性的特点。在这里我们主要分析和研究领导活动的一般原则。领导活动的一般原则内容是十分丰富的。我们在第一章中所分析的履行领导职能应坚持的统一原则、系统原则、适度原则、弹性原则和权变原则,实际上就是领导活动的一般原则,因为履行领导职能的现实表现就是领导活动。除了前面论述过的领导活动的一般原则之外,下面我们再分析分层原则、宽严相宜原则、目标导向原则、反馈原则等几个领导活动的一般原则。
在领导活动中,领导者需要根据不同的情况,区别不同的对象,说服教育和强制并重,宽严并举,赏罚得当,才能对越轨行为进行约束,为自觉的人指示方向,对不自觉的人给以告诫,从而督促整个组织或团体按同一标准,向同一目标前进,这就是宽严相宜原则。在现实领导活动中,坚持宽严相宜原则必须和其他原则相匹配,必须运用辩证法。
1.宽和严是不同的领导方法,领导者必须审时度势,有时以宽为主,有时以严为主,或者宽严相济,交替使用。领导者首先要通过思想教育政策引导,使人们统一思想,提高认识,自觉自愿地工作。但是在某种情况下,当说服教育对一些人不起作用或作用不大时,领导者必须制定必要的纪律,辅以强制的办法影响和控制这些人,否则会危及事业的发展。
2.领导者要宽严公道,赏罚分明。只有这样,才能调动和提高人们工作的自觉性、积极性和创造性。领导者必须尊重客观实际,用科学的态度分析和评价人们的功过是非,赏罚公平,受奖者确实有值得奖赏的功绩,受罚者确实存在值得处罚的过错,使赏罚产生极大的效力。比如单位里发奖金,如果“干与不干一个样,干好干坏一个样”而都予以平均发奖,则将失去奖金的意义和作用。的确,滥奖滥罚实际上是领导无方的表现。因此,无论是赏是罚均不可失之于泛滥、随意,领导者必须能够正确地运用赏罚手段来提高人们的积极性,达到预期的领导目的。
3.领导运用赏罚要及时、慎重,掌握适当的时机。过期的奖赏,会削弱对人们的激励作用,甚至使人们对奖赏采取漠然视之的态度。那种活着时不奖励,死后“追认”的做法,实乃奖赏中的下策。当然,也不要以“奖赏及时”为借口,搞频繁奖赏,使奖赏成为“家常便饭”,减低奖赏的作用。惩罚要考虑其后果,合理的惩罚能使人心服El服,达到化消极因素为积极因素的目的。对一般性错误从宽惩罚,会使被惩罚者避免产生抵触情绪或者逃避心理;对错误较大影响也较大的人,应给以当众公开的惩罚,以严明风纪,教育他人。
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在领导环节中,领导目标与领导信息和领导规范相比,它是处在制导位置的。因为领导目标是一个矢量,具有方向性。在领导活动中,不管是领导者还是被领导者,不管是上级还是下级,都必须与领导活动总目标一致,服从领导目标,下面小编给大家大家讲下领导目标的制定原则是什么?
领导目标对领导行为具有引导和规范的作用,领导行为必须按时、准确地指向领导目标,才能取得良好的效率效益,确保领导成功。制定领导目标事关领导者工作绩效,也事关领导成败,因而,必须在一定准则和原则指导下,根据当时当地的领导实际进行,才可能制定出切实可行的领导目标。具体说来,这些原则主要有以下几点:
领导目标的制定,不应只是领导者个人的事情,还应广泛发动群众共同参与目标的制定。发动群众参与目标的制定,不仅可以听取群众的要求,集中群众的智慧,从而增强领导目标的科学性和可行性,而且能够获得更为重要的群众基础,有利于调动和发挥全体成员的积极性和创造性,有利于领导目标的贯彻执行。这也是民主决策所要求的。
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领导工作是一种特殊的复杂的社会活动,它涉及方方面面的因素,受多种多样条件的制约。由此决定了领导绩效是一个高度综合性的复杂体系。下面小编给大家讲下领导绩效有什么意义?
领导活动的成功与失败对组织和社会的发展具有极其重要的影响,如何衡量一项领导活动的成败呢?其标准是多种多样的,但最根本的最有说服力的尺度是领导绩效。一般来说,领导绩效的大小、高低、多少直接表明领导活动的成败。领导绩效高,领导绩效大,领导绩效多表明领导工作是成功的,是有效的,领导者是称职的,是有水平有能力的,领导方法是对路的。反之,领导绩效低、领导绩效小,在很大程度上说明领导活动是没有取得成功的,领导者的能力水平是有待提高的,领导方法是有待改进的。
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领导效能,即领导的有效性,既是领导理论研究的核心问题,也一直是领导实践活动的出发点和最终归宿。那么领导效能的考评原则有哪些呢?下面小编给大家详细讲解一下,希望帮助到大家。
领导效能考评包括领导能力、工作态度、领导环境和工作实绩等几个方面,但要坚持贡献为主的原则,即要以实际贡献和工作成绩作为重要标准来评价领导者履行职责的状况和德才水平。
1)坚持以贡献为主的原则可以使考评具有客观性。
2)坚持以贡献大小来评价领导活动的优劣,可以把各级领导机关和领导者的注意力引导到正确的发展方向上来,从而使领导者可以脚踏实地地去从事各种领导活动。
3)坚持以贡献为主的考评原则,能使领导者改变那种“不求有功,但求无过”的观念,树立“无功即是过”的新观念,充分发挥自己的潜力和特长。
必须正确处理局部与全局、当前与长远、数量与质量、效率与效果等几个方面的关系。
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追求高绩效,是人们进行各种活动的现实动力,工作的展开过程就是工作绩效形成的过程。人类的活动受多种因素的制约,因此,任何工作绩效的取得都受到多方面条件和因素的影响,是各种综合因素共同作用的结果。那么领导绩效有什么特点?
主要指绩效形成的过程和产生的结果是客观的,往往以特定条件下在实践中产生的物质或精神成果的形式表现出来。
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绩效考核,就是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。那么绩效考核原则有哪些?
达成目标
绩效考核本质上是一种 过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的 目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的 PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。 绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。绩效考核的应用重点在 薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和 绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对 员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
人员激励
通过绩效考核,把员工聘用、 职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。
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领导绩效作为一个综合体,既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。下面小编给大家介绍提高领导绩效的方法有哪些?
领导素质是领导者从事领导活动的基本的主观条件,是胜任领导岗位、履行领导职能、获得领导绩效的资格和条件。领导作风是领导者在领导活动中所表现出来了稳定的态度和行为方式。领导作风具有特殊的组织和社会效应,体现着领导的性质,对领导绩效有重要影响。必须从自我做起,加强教育,重视制度建设,从根本上改善领导作风。
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在领导活动中,领导者处于主导地位,对每一项职能的运用和发挥起着关键性的作用。为了实现正确有效的领导,减少失误,必须加强监督。那么领导监督的原则是什么?
从权力制约理论上来说,领导监督的权力一般要高于被监督的对象,这就是采取层级监督原则。所谓层级监督原则,是指在监督检查中按照纵向分为若干层次,每一个下级层次都对上一个层次负责。各个层次所管辖的地区和范围随层次的降低而缩小。在一个领导工作系统中,领导者能够直接领导的部门在数量上应有一定的限度,数量少了不便于发挥作用,过多则难以兼顾和协调。层级监督原则并不是绝对的,在特殊情况下上级监督部门可以越级检查下级的工作。
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组织目标的实现离不开有效的领导控制,合理的机构与健全的制度是有效领导控制的关键。领导控制在现代组织发展过程中具有越发重要的战略意义和实践价值。那么领导控制的原则有哪些?
这是指采取的控制方式或纠偏措施必须适合组织。采取措施是为了解决问题,如果措施不当,超越了组织的承受度,反而会产生新的问题。因此,对于领导控制而言,必须查明问题所在,清楚问题原因,并结合组织的实际情况采取可行措施。措施必须针对具体的问题,而且,不能指望或设想一项措施能够解决所有问题,不同的措施之间应相互配合、相互支持。
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在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中,作者指出,那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前,他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可能在复杂的情况下,从大局、从长远出发,果断决策,从容应对。
一些人错误地认为,企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果,但它会极大地限制员工和企业的创造力,并容易使企业丧失前进的目标,使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下,为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景,对于一家企业的长远发展来说,其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面,但即便如此,管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性;对于已经发展、壮大的成功企业而言,是否拥有一个美好的愿景,就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。
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医院开展市场营销的目的,就是为了提高医院的市场竞争力,扩大医疗市场份额。医院营销活动的效果如何,直接关系到医院营销目标的实现。那么医院营销绩效评估的内容有哪些?
医院营销活动可分为外部营销与内部营销两个方面,外部营销主要是指拓展市场;内部营销主要是指通过与内部员工的沟通,来提高医院的凝聚力和向心力,以便更好地为就医顾客服务。医院的技术与质量水平主要体现了内部营销的效果。技术与质量评估的主要指标有:入院诊断与出院诊断符合率、临床诊断与病理诊断符合率、手术前后诊断符合率、治愈好转率、重危病人抢救成功率、出院者平均住院日、科研项目数、科研成果数以及学术论文数等。
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领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等,这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和,领导能力是领导者素质的核心。下面小编给大家介绍领导力两大原则是什么?
什么是领导力?领导力就是让下属自愿服从的能力,关键核心是“自愿”。管理更多靠的是制度与流程的驱动,但领导力却更多是一种影响力,一种让下属自愿跟从的能力。为什么我们的一些管理人员,特别是高管,在管理的时候,更多的是靠权力管理,而不是让员工自愿服从或跟从的主要原因,就是不懂得什么是真正的领导力,不知道如何去提升自己的领导力。
你不会把宝石放在阳台,你也不会穿西服上厨房,原因很简单,宝石很贵,西服也很贵!
那些把宝石放在阳台,那些穿西服下厨房的行为,只能说明一件事,要么是宝石太多,西服太多,要么是他不懂宝石与西服的价值。
价值是由稀缺决定的,空气很重要,但空气不稀缺,所以,空气不值钱。同样水很重要,但水不稀缺,所以,水也不值钱。很多收藏品其实没有什么价值,但它稀缺,所以值钱。
很多领导者经常做的一件没有领导力的事,就是不懂得自己是稀缺的,不懂得领导其实就是经营稀缺的人。企业文化重要吗?重要,但如果像空气一样重要,但却不稀缺,便没有价值。
重要与价值是两回事。很多领导者总想给下属好处,比如发奖金最好大多数人都有。比如打造团队的时候,最好每个人都说点好话。他们不知道这样做很重要,但这样做却没有价值。为什么奥运会的比赛,只颁奖牌给前三名,这就是稀缺。
一个有价值的人,做什么事,都永远要问,我如何把我的价值变成别人的价值?这样他就永远不会把战线做大。他就永远做“有限”的事。那些凡事都想做的人,其实都是很狂妄的人,他们以为自己什么事都能够做好,才会什么事都做。一个真正有价值的人,会懂得价值一旦不稀缺,就没有价值,所以,他永远只做少,不做多。做少又要有价值,那做之前的选择就很重要了。
领导一定是先经营公司最优秀的人,再让这些优秀的人去经营别人。这批优秀的人就叫企业“明星”,而没有明星的公司叫做“失范”,一个公司没有标准和榜样,就被迫让每个人去做自己的标准,那就叫乌合之众。
树立明星的目的在于让所有人明白,你喜欢什么,不喜欢什么,这样就没有员工猜测你了。所有的员工知道应该怎么去做,这就是用标准来管理(一流公司做标准)。榜样不能只靠制度制造出来,因为榜样是一种文化,制度有了榜样才有真正的制度。
但这样做需要一个前提,这就是开放,一旦把这个过程做公开、做透,人们就不会去仇恨富人和明星,人们仇富并不是真正仇恨财富,而是没有机会做富人和明星。
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