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在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
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在职场打拼,难免会遇见小人领导,在小人领导面前,就得学会一些对付小人领导的必备方法。下面是读文网小编为大家带来的对付职场小人领导的方法,相信对你会有帮助的。
(1)与小人保持适度的亲密,保持距离
如果你信奉“宁与君子吵一架,不和小人说句话”的古训,对小人避之惟恐不及,那你就错了。有意的过分疏远,会被心胸狭窄的小人当做你在与他树敌,或认为你很看不起他。这样,你就把自己放在了他的对立面,这可是个危险的位置。你也无需违心地与“小人”套近乎,懂得“近之则不逊,远之则怨”的道理,保持一定的距离就可以了。
别和小人们过度亲近,保持淡淡的同事关系就可以了,但也不要太疏远,好像不把他们放在眼里似的,否则他们会这样想:“你有什么了不起?”于是你就要倒霉了。
(2)小心说话
口蜜腹剑的小人很会笼络人心,你可不要被其加了糖的麻醉剂弄得放松了警惕。
比如在午餐时,你可以与小人聊一些无关痛痒的家长里短、琴棋书画。不要让小人牵着你的话头走,他如果发牢骚抱怨公司的种种弊端,或是议论别人的短长,即使与你心中所思一拍即合,你也不能与之知音识曲,这时你最好把话题岔开。否则,日后这些话会被他添油加醋地传出去,说成是你的意见,叫你解释不清,有苦难言。
与小人说话,不要说些正面的事,多说些无关紧话,如“今天天气很好”的话就可以了,如果谈了别人的隐私,谈了他人的不是,或是发了某些牢骚不平,这些话绝对会变成他们兴风作浪和有必要时整你的资料。
(3)不要欠小人的人情,不要有利益瓜葛
小人是最斤斤计较利益得失的,他们的算盘打得很出色,你若欠了他们的人情,这笔债他迟早要讨的。如果在你忙得不可开交时,小人主动提出要帮你接洽一个客户,你可不要随便接受这双援助之手。要知道,一旦生意谈成了,小人会以你的救兵和恩人自居,以后他碰到什么棘手的事找你作替罪羊,你若不答应,会被他说成忘恩负义。
小人常成群结党,霸占利益,形成势力,你千万不要靠他们来获得利益,因为你一旦得到利益,他们必会要求相当的回报,甚至粘着你就不放,想脱身都不可能。
(4)大度的吃些小亏
小人是很会利用别人的,你难免会被他们利用一两次。这时不要像受了很大伤害一样,气愤难平。了解到这种人的弱点,大度一些,原谅他也就算了。你若咽不下这口气,非要找个说法儿,从此与小人结了仇,肯定会遇到更狠毒的暗算。例如:老板叫你们合作做一个项目,分明是你的贡献大,却被小人抢头功,你与其和他争功,显得小气没风度,不如吃一堑长一智,下次泾渭分明地独立做自己的事,是非功过让人一目了然。小人有时也会因无心之过而伤害了你,如果是小亏就算了,因为你找他们不但讨不到公道,反而会结下更大的仇。
(5)不得罪
一般来说,小人比“君子”敏感,心理也较为自卑,因此你不要在言语上刺激他们,也不要在利益上得罪他们,尤其不要为了“正义”而去揭发他们,那只会害了你自己!自古以来,君子常常斗不过小人,因此小人为恶,让有力量的人去处理吧!
(6)小心失势的小人
小人被老板批评了,被降职了。遇到这等大快人心之事,你断不能欣喜之情溢于言表。在失利时,小人的心理是最阴暗的,如果他和你结了怨,怀恨在心,你今后的职业生涯就危险了。这种时刻,你最好对小人稍微热情一些,虚虚实实,让他感觉到你是个不势利的好人。
(7)近君子,远小人
当你升职以后,你可以有选择地同一些同事、朋友们来往,做到近君子,远小人。这里所说的小人,是指在事业上不会对你有任何帮助,只是单纯的玩伴的那种同事。但是还有一种情况值得注意:某人提升为部门的经理后,为了显示他没有“升官脸就变”,每天下班后仍是和旧日哥儿们喝酒,玩牌。在单位里,也和那些酒肉同事称兄道弟,亲热异常。他的做法令上司很不满意,上司认为这样“不思进取”的人是很难在事业上有所作为的。这一点是一定要注意的。
所以说,避开小人必须在行为界限上把握好,要识别小人,摸清他的喜好和忌讳;言行周密,有备无患,小心提防;关键时刻要多一个心眼,不要上小人的大当。
假如实在没办法必须与小人共事,必须记住:“待小人要宽,防小人要严。”少说多听,不轻易许诺,不轻易褒贬他人,对小人的缺点千万不要批评,没有事不要与小人交往,特别不要到小人家串门,也尽量不要让小人来自己家走动。对小人的要求,能办的一定要办,不能办的一定婉言谢绝,千万不要留下似是而非的话头。对小人要礼而敬之,敬而远之,不去招惹他,更不要与小人开玩笑。须知,小人会翻脸不认人,恼了小人把开玩笑的话当成真的,让你吃不了兜着走。
不要与小人结仇,与小人结仇怨极不值得。“小人故当远,然亦不可显为仇敌。”知道谁是小人,就故意地疏远他,明显地回避他,言语中还带了不屑的语气,这有些过分。对小人的作为看不惯,就想“仗义执言”,就想“抱打不平”,就想做个维护正义的英模。这无疑与小人作了对头,把矛头直接揽到自己身上。本来,小人对大家这个群体还有些忌惮,不敢公开与一个群体作对,这可好,小人终于找到了可以泄私愤的对手。
自古有话:“恶人自有恶人磨。”自然,小人也有小人去治他,但需要过程。所以,不用你站出来与小人单挑。世上的事就是奇怪,再厉害的东西也有东西去治他。就如卤水点豆腐,长虫吸蛤蟆,一物降一物。庄稼怕下霜,霜雪怕太阳。小人当然也有怕的人,否则,世道岂不乱套?小人当道,还有正人君子好果子吃?
最终还是要防范小人,古人云:小人亦是天地所生,绝於尽灭之理,但当正己,令其自服。尤须虚心,令其自平。一涉矜激,便触出许多不肖来。须知,天下没有不好谀之人,所以谄术不穷。
说明白了,就是自己要正。正身、正己、正思想、正风气,正气凛然,就没有小人的立足之地。上梁正,下梁必正,那檩条、椽子各都归位,钉是钉,铆是铆,各忙各的,没有闲工夫说三道四。鸡蛋没有缝招不来下蛆的苍蝇。君子一身正气,小人没有施展伎俩的市场,他要么转变成君子,要么卷铺盖走人。
并不是说做到了以上几点,你与职场中的小人就彼此相安无事了,但至少你可以把小人对自己的伤害降至最低。笔者写这篇文章的目的是要上班族对职场人际关系保持信心,学习巧妙避开小人及小人所设下的陷阱,因为当自己的心情不受小人影响时,日子才会好过一点,也会健康一些,找回工作的品质与效率,拥有上班的好心情。如果不想在职场上当受气包,先认清身边小人的真面目,学会保护自己。
有职场小人顺口溜:不是我争权夺位,是你给我让位。不是我逼你跳槽,是你关系不牢。不是我滑头滑脑,是你人头猪脑。不是我贪恋功名,是你不懂行情。不是我狡猾阴诈,是你实力太差。不是我弄虚做假,是你真的太傻。不是我陷害诬告,是你无依无靠。不是我卖友求荣,是你迅速走红。不是我挑拨离间,是你结党拉帮。
看过“对付职场小人领导的方法”
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领导力具体来说就是人对人的影响力,在小微企业中,工作人数极其有限,员工之间的相互影响作用也会更加明显。所以,领导力潜伏在每个人当中,并有可能随时被开发。下面小编给大家介绍领导力的锻造方法有哪些?
领导力就是榜样。人们更多地通过他们的眼睛来获取信息,他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。国际商业社会异口同声发出这样一个声音:停止管理,学会领导。所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作,以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得的。领导力完全是一种主观性的东西,无法客观测量,也不能通过学校学习掌握。企业家这方面能力显著,因为在创业过程中,他得更多依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下,没有现成的优良物质条件可以凭借。
与之相反,商业管理则是一种客观性的东西。商业管理的工作可以计量,如生产、营销、财务等。更进一步讲,商业管理所需要的工具和方法可以从商学院学到。职业经理这方面能力很强。
大多数经理与同一类人群工作、生活,甚至进午餐、打高尔夫球和网球,也就是说他们接触的尽是与他们相像的人。从获得擢升那天开始,就要防止这种逐渐与实际的隔离。领导者必须保持沟通渠道流畅,且能听到底层的声音。
做到这一点有很多行之有效的方法,比如可以采用顾问委员会、市场及员工调查、建议箱等。其中一项必做的事就是确保与客户的接触。另一方面就是确信从较广的渠道获取信息。
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领导绩效作为一个综合体,既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。下面小编给大家介绍提高领导绩效的方法有哪些?
领导素质是领导者从事领导活动的基本的主观条件,是胜任领导岗位、履行领导职能、获得领导绩效的资格和条件。领导作风是领导者在领导活动中所表现出来了稳定的态度和行为方式。领导作风具有特殊的组织和社会效应,体现着领导的性质,对领导绩效有重要影响。必须从自我做起,加强教育,重视制度建设,从根本上改善领导作风。
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组织的类型不同,针对的目标不同,采取的控制方法也就不同。预算控制法运用普遍而有效,标杆控制法与平衡积分卡控制法是两种重要的综合控制方法。那么领导控制的方法有哪些?
标杆控制法的控制标准是某一方面最优秀的组织状况,其核心就是利用最佳标尺来控制组织的发展方向。到20世纪末,世界500强企业中的绝大多数在领导活动中都运用了标杆控制法。标杆控制的步骤一般是:其一,确定控制项目。对组织而言,项目通常是重要而又相对薄弱的环节,环节不重要没必要实施标杆控制,重要而又很薄弱也不值得选择。
其二,选择参照对象。这一步必须充分考虑到组织的实力与潜力,参照对象的水平应同组织实力与潜力之和相当。其三,分析自身差距。由于组织活动是一个相互关联的系统,分析必须足够全面,要从参照对象的整体出发考察要控制的项目。其四,确定改进措施。改进措施必须适合组织的自身情况,不能简单地移植参照对象的做法。
其五,实施改进措施。实施中应加强监督,及时发现问题并予以解决。其六,总结控制经验。由此进行下一轮标杆控制循环。运用标杆控制法要防止陷入“落后——标杆——再落后——再标杆”的“标杆领导陷阱”中。标杆控制法的目的在于有效提升组织的整体竞争力,不能单纯为赶超先进而盲目树立标杆。作为一种模仿策略,只要运用得当,标杆控制法就能发挥较好的作用。
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“大公司做事,小公司做人”,这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工,往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样,对于小企业主来说,处理好内部员工之间的关系,也非常重要。
管人是一门很深的学问,每一位管理者可能直接管理的只是几个人,但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外,环境是更为重要的一点。要想塑造人,先营造环境。
问题一:如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报,说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的,业务冲突了,你怎么处理?
回答:了解清楚情况,谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。
接着第二个问题:如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务,并且影响了工作,你会怎么处理?
回答:如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理,起码要批评教育。
以上问题回答看上去没有问题,很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法类似小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历,在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情,被其他同学“举报”到老师那里,于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室,心里想的是什么?觉得自己做错了,很歉疚,以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我,让我知道了一定揍他一顿,或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。
员工有时也会向领导打小报告,只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然,员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错,但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。
以刚才的第一个问题为例,如果一个业务员向你反映了业务冲突,你马上喊来另一个了解情况,然后就以你认为的公平原则,将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪,因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样,那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报,你将会有打不完的“官司”。
遇到这类问题的做法是:如果你向我汇报了,我首先问你,你和另一位同事沟通过了吗?如果没有,那你先回去和他沟通,你们商量一个解决办法,没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞,根本性质就是“小报告”,汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。
大多数的矛盾都是可以调和的,而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。
不要只让员工和你沟通,更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现,原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方,可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾,你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围,而不是“打小报告”的风气。
同样的,对于员工举报他人“因公营私”等事情,也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”,也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远,有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题,你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题,是不是在某些制度的制定上不够完善,接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者,你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。
每个人都有犯错误的时候,但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的,如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题,而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理,但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”,而管理者更多的是处理“事”,而不是处理“人”,这才是长效管理。
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领导方法,就是领导者为达到某种领导目标而进行的认识活动和实践活动的方式和手段。因为领导工作是认识活动和实践活动的统一,因此,简单地说,领导方法就是领导者从事领导活动所运用的方式和手段。那么企业领导方法有什么特征?
领导方法的条件性是指领导方法的产生与使用要受一定条件的影响和制约,如:领导者本身的特点,被领导者的状况,客观物质条件,环境因素等。一个知识内容丰富、知识结构合理、领导经验广博的领导者与一个知识贫乏、结构失衡、经验不多的领导者,共同面对一个对象,使用相同的领导方法,其效果不会是一样的。
领导方法的条件性,表明有些方法所作用的对象相似时,它们之间可以通用,或稍加改造而相互适用。这种条件性,要求领导者不能生搬硬套,要具体问题具体分析,灵活变通,综合运用。
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自打我们小时候,就有人告诉我们时间会治愈所有伤口。但没有人告诉我们,这只对了一半。如果伤口是由别人造成的,的确如此。但是,当伤口是由自己造成的—也被称为错误—如果我们不承认错误,再多的时间也无济于事。
失败有些许不同,但概念是相似的。不承认和不从失败中学习只会导致更严重的失败。反过来亦是如此:承认并从失败中学习会最终带来成功。
不幸的是,许多领导者对承认失败的整个想法过于敏感。我曾和商界领袖、政治家、CEO和高级主管打过数十次的交道。为什么会这样,我不知道,但我们或许可以对成为如何让领导者骄傲自大进行些探讨,正如我们在《自称无所不知的管理者的问题》中谈论的。
无论如何,系统性的业务失败、公司倒闭和个人失败,通常归结为领导者或管理者的刚愎自用。不要成为其中之一。相反,掌握这些…
化失败为成功的十种方法
1.改变管理。你曾不断尝试改变涉及很多人的公司系统或流程吗?如果你有,那么你已经失败了。如果你不从中汲取经验教训,那么你还是不知道如何去做。
2.员工。什么,你是个公司之外的伟大员工?拜托,说实话。你犯过错误;这就是你学习事情如何运转,如何把事情做好,何时作出决定以及何时顺从忍耐的方式。也许你没有。嗯。
3.转机。转机开始于明确说明问题,哪里出了问题。有时会有几个反复,就像IBM、苹果和惠普。一些董事会等得太久,就像北电网络。下一个会是斯普林特、索尼和戴尔吗?
4.治人。我不在乎商学院怎么说;在学校你学不到这些。你在工作中通过犯错和学习什么行得通以及哪些行不通来学会它。
5.科学的方法。它是建立在一个假设作出的概念,试验证明是错误的,并持续到你无法证明是错误的。
6.创新。整个启动创新的循环一条基于不断摸索的学习曲线。当然,我们喜欢谷歌和脸谱公司创始人的故事,但更常见的是在成功之前经历过数次失败的企业家。
7.咨询。嗯,不要太具体,但我作为咨询师所实现任何成功的唯一原因是我在公司的二十年中犯的数十个错误。这被称为“线形学习”。
8.战略规划。任何战略规划过程必须首先对什么行得通和什么行不通进行分析。SWOT中的“W”表示弱点,并给出不错的理由。
9.事后反思。如果你不对损失客户,产品发布和营销活动失败进行事后反思,你不太可能在下一次做好。
10.关系网络。如果你需要我解释一下失败的关系——个人、企业、等等—是如何使你成为一个成功的伙伴和团队成员的话,那么你的问题就太大了,我无法帮助你了。
这看起来像一对矛盾,而且这的确具有讽刺意味,但总是认为你是正确的必定会导致失败,而承认失败并从中学习终将带来成功。
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领导效能是指领导活动的最终结果,即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等,是个综合性的指标。那么领导效能的考评方法有哪些?以下是读文网小编为你精心整理的领导效能的具体考评方法,希望你喜欢。
员工评议法,就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议,以获得被考评者的总体情况的方法。它是以标准化的等级量表“很称职”、“称职”等进行投票评价。包括对话法、问卷法等。对话法是指由考评者找个别人谈话,或召开小型座谈会,直接了解对被考评者的评价。问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放,要求被调查者填好后送回,然后由考评者进行数据处理和综合分析。这一方法的有效性依赖于问卷设计的科学性和被调查者的配合程度。
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科学领导则是指领导行为只要符合领导活动的基本规律,顺应社会发展方向,主观与客观相统一,那么,无论是否应用科学的理论、方法和技术,哪怕仅凭经验和直觉都能取得满意效绩,这样的领导就是科学的领导。那么企业科学领导的方法有哪些?
由于领导是一个动态的行为过程,领导者的“投入”要通过被领导者的行为效率“产出”。这就决定了在领导活动中存在两条轨迹:一条是领导者为实现某种目标所设计的轨迹;一条是由被领导者在实践设计轨迹过程中所形成的实践轨迹。设计轨迹指导实践轨迹,实践轨迹实现设计轨迹。这两条轨迹的关系是以两者之间的差异为基本特征,二者的吻合是偶然的,不吻合则是必然的。鉴于在领导活动中设计与实践两条轨迹的关系是以两者之间的差异为基本特征。因此,科学领导的另一项重要工作,就是不断地使实践轨迹与设计轨迹的偏差达到最小。
要做到这一点,我们的领导活动系统就要建立调节的结构和机制来保障,必须建立起由决策机构、鉴别机构、执行机构组成的一个闭合的反馈调节系统,使之可靠地运转。系统中的鉴别机构必须准确、真实、灵敏、无误地反应出目标与执行之间的差距,并及时地向决策机构提供信息;而且决策机构则根据鉴别机构提供的信息进行分析研究,做出合理、科学的决策与决断,并对执行机构下达行动指令;执行机构坚决、果断地执行决策机构的指令,其实施效果又在鉴别机构的不断监督之下,反复进行新的反馈调节,直至群体目标的实现。除了建立闭合的反馈调节系统外,从领导者的角度上说,必须反对官僚主义。领导者不能满足于目标的制定、任务的布置,埋进文山会海,而应该深入实际,广泛地进行调查研究,认真分析被领导者实践轨迹的走向,及时发现问题、分析问题、研究问题、解决问题,使实践轨迹与设计轨迹的偏差达到最小,防止出现忽左忽右的现象,以达到提高领导效能的目的。
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创业者队伍目前正呈现年轻化的趋势。而同时,父辈一代中的很多人,却因为裁员、经济不景气或社会结构变化,正面临失业的危机。有意思的是,现在年轻的创业者们正为那些辛勤工作、热爱奉献的老一辈人提供工作岗位。
企业家作为一家公司和团队的领导者,他们有责任让所有年龄的员工之间保持和谐的关系。但是,在一艘满载经验丰富商务人士的船上,企业家作为这艘船上年轻的船长,将面临着巨大的挑战。年轻的男性或女性企业领导者,可以通过以下十种方法,应对这些挑战:
马斯洛需求层次理论中包括对尊重的需求,尊重需求属于人的基本需求之一。尊重体现了普通人渴望获得他人的接受和重视,尊重在职场上当然也十分重要。作为一位年轻的老板,你可以表达出你的感恩,以获得员工的尊重。你可以对员工的不懈努力表示感谢,称赞他们,并认可他们,而员工也会通过更优秀的表现来感谢你。
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一流公司的领导者如何营造和维护吸引人的工作环境,让所有的员工都能兢兢业业、热情饱满?最优秀的领导者会调动员工的积极性,在团队协作方面率先垂范,向员工证明他们的每项行动都与他们自己和他们的“选民”息息相关,从而鼓舞他们的干劲。
最优秀的领导者懂得倾听的技巧,言出必行,为调动员工积极性不吝于必要的投入。他们将组织的愿景、价值观、目的和商业目标与个人价值观和需求联系起来,从而动员、激励和鼓舞员工。你可以采取以下10种方法,提高自己的领导能力。
1. 建立你的愿景。务必要用目的和价值观建立一个真实的愿景。要清晰地指明你的前进方向,言简意赅地陈述你的目的,直截了当地表达你的价值观,也就是你用于指导员工各项工作行为的准则。
2. 确定你的领导风格。了解你自己的个性,知道你是哪种类型的领导者,有助于让你和其他人确定在何处、何时以及如何采取最佳行动,这样,他们就可以集中投入时间和精力,去实现你为他们设定的目标。
3. 跟踪你的领导力发展进度。用领导力日志来记载你的行为及其结果,并定期加以总结,反思你所学到的东西和你发生的改变。
4. 招聘并留住合适的人才。先确定具备哪些技能的人才能够在你的文化中取得成功,然后相应地招聘此类人才。文化会让他们忠于使命、快乐工作,超越众人的期望。你要提高自己的面谈和倾听技能,才能听懂员工的心声。一旦发现需要改进的地方,就要立即采取行动。
5. 调动员工积极性,充分授权,充实他们的能力。邀请他们帮你一起设计愿景。赋予他们权力,让他们成为一股变革力量,用文化来充实他们的能力。在实施主要业务问题的解决方案时,让他们发挥作用、承担责任,成为解决方案的一部分。
6. 营造一个鼓励创造力和创新的工作环境。不要只改进物质环境,要关心员工的感受。在公司中走动时,评估一下员工的干劲。以虚拟方式工作或远程办公的员工对自己与团队之间的联系紧密度有何感受?要实施一些变革,以确保工作环境能推动并促进目标的实现。
7. 感激和奖励你的员工。制定和安排时间表,定期对员工予以有意义的奖励,以营造一种感激文化。要对你奖励员工的方式进行评估和改进,这样,你才能敏锐地感受到年龄、教育程度、成熟度和人口分布上的差异并做出及时的反应。
8. 专注于能够鼓舞员工的因素。找出能够鼓舞你和员工的因素。他们是否需要更多的教育和培训,更多的创作时间和交叉培训机会,帮助他们减轻压力、促进健康的计划,甚至是一次带薪休假?要制定并改进维持员工敬业度和忠诚度所需的关键计划。
9. 先改进最重要的方面。要坦然面对自己最大的弱点。确定哪些因素能推动你进步,哪些是前进的绊脚石。你是否欠缺倾听技巧,对技术深恶痛绝,或动辄对人大喊大叫?要承认这些弱点,然后采取行动,寻求帮助,解决自己的问题,提高自己的绩效、技能和能力。
10. 畅想未来。想象一下自己10 ~ 20年后的状态。你希望成为什么样的领导者?界定此类领导者的特征,展望你的未来。描述一下你如何平衡工作与生活,如何赢得忠诚和信赖。
卓越领导者通过调动员工积极性和充分授权,帮助他们成为具有创新精神的思想者和主要贡献人,让自己的领导富有魅力。领导者肯定员工的努力、奖励他们的成就,员工忠诚度和赢利能力都会得到提高。
最优秀的领导者不仅会培养自己的技能,还会通过鼓励他人领导,建立一种领导文化。
下面,我们来探讨卓越领导者的愿景、目的和价值观。
●他们将领导力用作创新引擎,以变革、真理、沟通和愿景为动力。卓越领导者让员工的生活、组织和培育业务的流程焕然一新。
●他们希望员工在工作中运用智慧。要降低组织智商,最快的方式就是营造一种人云亦云的文化。只知道墨守成规,思维永远跳不出岗位描述框架的员工,是无法为组织成功做出贡献的。
●他们赏识和认可自己的员工。员工需要的动力不只是金钱,他们还有基本的人类情感需求——获得别人的赏识。
●他们着力培养忠诚的员工。领导不是一场个人的游戏,而是受目标驱动的。领导与领导学会(Leader to Leader Institute)CEO弗朗西斯·赫塞尔本(Frances Hesselbein)曾担任美国女童子军(Girl Scouts of America)CEO,并凭借在这一岗位上的杰出表现为自己赢得了高度赞誉。她说:“卓越的领导者将目标置于首位——他们永远不会以自我利益为重。”
●他们知道领导者会影响公司利润。领导者要适应市场上的变革力量,管理代际差异,承担社会责任,积极参与慈善事业。总之,领导者要创造一个健康的环境,让它成为影响生产率和赢利能力的强大力量。
●他们拥有真实的个人品牌。在社交媒体的时代,个人品牌在推特(Twitter)、脸书(Facebook)和博客圈(Blogosphere)中发展延伸。每位领导者都需要维护自己诚信、正直的个人形象。
●他们勇于负责。许多领导者用现实的态度来领导:不仅通过招聘吸引合适的人才,而且还要想方设法留住他们;通过为员工提供帮助他们成功的适当环境,调动他们的积极性、充分授权并充实他们的能力;不仅用金钱肯定员工的价值,还要对他们在本职工作之外的努力付出予以认可。
卓越的领导者能让员工忠心追随。领导力首先同目标相关。如果领导者能引来合适的人才,并鼓励他们参与,对他们充分授权,肯定他们的工作,那么员工的忠诚度、生产率和公司赢利能力都会得到提高。
作者:黛安娜·德金(电子邮箱:dmdurkin@loyaltyfactor.com),Loyalty Factor 咨询与培训公司总裁,与凯里·厄尔(Carey Earle)合著有The Power of Magnetic Leadership 一书(CreateSpace出版公司)。
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说话像个领导,不要误解为中国人常认为的官腔。这里的“领导”是指语言上让人感到信服,感到有力量,其实更准确的是指你的领导力。有效的领导力是需要语言的操练的。
领导者需要关注,并且练习他们语言的质量、特点以及有力量。而且这些是永远没有满足的时候。对于创业者而言,交流是特别关键的。一个创始人的个人想象力和同在对于他所在的组织的意义和方向都是关键的。
最近专注于组织效率的管理顾问BrianEvje写了一篇博文。在文中,他指出了几种方法可以让领导可以立即改善他们的语言和交流。
理解领导力语言是不同的。
领导力语言服务于特别的目的,他们不同于非领导力角色时的语言。你的交流有责任提供现在和未来的意图,解释复杂的交易,展现面对不利情形下的决心,清楚了表达其他人没有注意到的事情,拜访那些支持承诺和标准的组织,灌输目的和灵感。这些都不是平淡的、随便的和模糊的语言可以实现的。
在你的下一次领导力会议前,认真选择你要说的话,要明确、具体,能够唤起他们,在你信任的人面前大声的预演。看看他们听起来的感觉如何?领导力语言,有他的特性,必须是鼓舞士气的,也是大胆的,你必须对这些需求感觉自然。
当谈到重要的和困难的话题时,非常容易说那种模凌两可的话语。这是可以理解的,对于躲避做最清楚的,最强有力的论述,因为所有口头的承诺要求个人性的勇气。
领导们有时通过这样的陈述来“反悔”,“它有点取决于这个团队。”或者“这个情形有点难。”抵制用这样慢吞吞语言的诱惑。通过更充分地表达你需要的,和想说的,,使用更清楚的语言来增加你的勇气。
称呼一个物体用它正确的名字,对于情形也是如此。谨慎地使用具体的和正确的语言,清晰就随之而来。一个人,或者和其他人一起练习你的演讲。抓住机会,因为它取决于你去使用最好的可能的领导力语言。大声说,也说的好。
确实领导力很大程度表现在语言上。人们常常会通过领导的讲话,来判断他的领导力水平。谨慎你的遣词造句,树立你的领导力威信。
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忍辱方能负重,要负重的人就一定要能忍辱。韩信懂得潜龙的道理,承受胯下之辱,才得以成就事业。领导者能否忍辱很重要,如果能承受别人的侮辱和轻蔑,他的魅力就会慢慢加强。下面是领导力的培养方法
贞:贞者,正也。这是要求领导者为人要正直,对理想要坚持与忠诚,能够承受暂时的困难和失败。一个领导必须对理想要坚持要忠诚,如果理想经常有变化的话,就是所谓的小人恒立志,最终是一事无成。在贞这一方面,刘邦比项羽强得多。刘邦对目标执著,一时的失利打不倒他。而项羽的理想经常在变,对理想的坚持度和忠诚度不够。
所以元、亨、利、贞这四个字刘邦有四个,项羽只有一个,斗争的胜负已经分晓。
初露才华,为人赏识、钦敬,开始有追随者。就好像刘备在集市结识了关羽、张飞,就有了所谓的桃园三结义。此时,刘备是比较低姿态的初露才华。
这个时期,初建事业,但功业未见,还需磨炼。面对创业的好时机,要开始组织资源,寻找动力,伺机待动,蓄势待发,不鸣则已,一鸣惊人。
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领导力就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率,比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的,故没办法从这方面着手去增强;相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫,以求加强。
1、 威吓力:领导者可以借此力(如调职、降级、惩戒、解雇等手腕)令下属顺从他的旨意。
2、法定力:可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。
3、报偿力:透过适当的报偿手段(加薪、升职等)来影响下属的行为。
4、专家力:上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。
5、吸引力(向心力):上司令可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为,部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同,并设法按上司旨意办事。
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一般人们总认为要让别人做点事情,就应该给他们奖励,不管多少、不论大小,有总比没有的好。但其实不然。如果您的孩子对画画很感兴趣,或者公司员工出于内在的动力很积极地投入工作时,最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。因为一旦有外在激励的加入,内在的动力容易被扼杀,让人感觉做这件事情只是一个经济行为,尤其是奖励数额比较小的时候,人们会觉得不值得为这点小钱去做事,于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情,都不愿意做了。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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得知领导升职的消息,你是不是给升职的领导送上一条表达祝福的祝福语呢?下面是由读文网小编分享的一些祝贺领导升职的贺词,希望对你有用。
年轻有为,少年得志!希望你再接再厉,勇攀高峰!哥们永远支持你!
您今天所取得的成绩,是您实力的作证,祝贺您取得了又一次胜利,我期待着再次给您发这条短信。
祝福鹏程得志,花盛续登高。顺风顺水,再展宏图。
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
祝君:事业成功身体好, 来日更把凯歌奏!
祝君升职加薪拿奖金,火旺人气交好运,平安健康美好临,快乐幸福吉祥品,万事如意皆开心!
自治之光,众望所归,为民喉舌,为民前锋,宏扬法治,辅政导民,民主之光,为民造福,光大廉政,造福桑梓。
天比昨天好,一天比一天高!高升高升再高升!
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
英才得展,大展鸿图。高瞻远瞩,步步高升。
福气东来,鸿运通天!否极泰来时重伸鲲鹏之志,惜时勤业中展君无限风采祝你步步高升。
看过“祝贺领导升职的贺词”
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