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领导监督是指领导者通过一定的组织和手段实现领导者与被领导者、领导者与组织、组织与组织之间的相互监察与督促,以保证领导职能的正确贯彻执行,最终实现领导目标的一种职能活动。那么领导监督的类型有哪些?
领导者的监督活动是一项层次较多涉及面较广的活动, 因此领导监督可以划分出不同的类型。
通过经常性监势, 才能防微杜渐, 才能及时发现问题, 消除隐患, 不仅使事业免受损失, 也使领导者少犯或不犯错误。
重点监督是指领导者要对领导活动中的重要工作, 对决策、计划、方案执行中的重要阶段, 对起重要作用的重点人物进行监督。在经常性、普遍性监督的同时突出重点, 不仅对整个领导活动有重大影响, 而且会不断提高领导者的监督水平, 丰富领导者的监督经验。
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国企领导干部是深化国企改革,建立现代企业制度,确保国家资产保值增值的中坚力量,为我国国有企业的发展作出了重要贡献。下面小编给大家介绍一下企业领导监督有什么特征?
领导监督是一种法定的监督活动,是以法律为依据,按照法定的程序和规则进行的,具有合法性、权威性。领导监督不以被监督者的意志为转移,不是建立在被监督者自愿、同意基础之上的,不管被监督者是否意识到、是否愿意,领导监督都存在并发挥作用。领导监督的权威性和强制性来源于法律的严肃性,领导监督权在本质上是一种法定权,监督行为是一种法定活动。
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在领导活动中,领导者处于主导地位,对每一项职能的运用和发挥起着关键性的作用。为了实现正确有效的领导,减少失误,必须加强监督。那么领导监督的原则是什么?
从权力制约理论上来说,领导监督的权力一般要高于被监督的对象,这就是采取层级监督原则。所谓层级监督原则,是指在监督检查中按照纵向分为若干层次,每一个下级层次都对上一个层次负责。各个层次所管辖的地区和范围随层次的降低而缩小。在一个领导工作系统中,领导者能够直接领导的部门在数量上应有一定的限度,数量少了不便于发挥作用,过多则难以兼顾和协调。层级监督原则并不是绝对的,在特殊情况下上级监督部门可以越级检查下级的工作。
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近年来,随着东西方文化的不断交流,西方管理学的精神已经逐渐的在神州大地传播开来,“领导力”这一词已经变得不再陌生。围绕着“领导力”,国内也开展了众多的研究和论证。那么领导力的基本难题是什么?
领导力的基本难题,可以说有十个。前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体:私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探索、求同与存异、含混与有序。后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。它们更加逼近人生的基本难题,其答案也更加扑朔迷离 它们是权力、性、原则与快乐。
先说权力。领导力离不开权力,然而我们对权力有着矛盾的心理。一方面,我们苦苦追求权力,为之心醉神迷:我们把权力当做个人价值的实现,把历史看成权力所有权的更替。因此,没有权力的人容易被权力所摧毁。而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁,如同那句名言所说:“权力导致腐败,绝对权力导致绝对腐败。”这样的事例是如此屡见不鲜,以致只要打开报纸我们就能找到实例 最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷囹圄的领导者。
因此,领导力会面临这样的难题:领导者如何看待手中的权力,其边界和成本在哪里?权力既是动员群众解决难题的资源,又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会,领导者在这两端之间该如何把握?在以权力为基础的制度下,缺少权力的人们又该如何行事?
事实上,权力带来的难题还不仅如此。在作为权力分配体系的组织中,过于强势的领导者被说成独裁,过于低调的领导者被说成软弱。领导者应该如何使用权力?该在多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物 豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式?领导者该如何管理下属对权力的复杂情感:他们一方面为之吸引而艳羡,另一方面又为之自惭而反感?
再说性,这既包括性别,也包括性欲。性别与领导力的关系还有时会被提起,但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题(即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉,也往往是以遮遮掩掩的方式处理)。然而,性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为,组织生活的行为也不例外。
关于性别与领导力,一般有两点共识:第一,历史上和现实生活中大多数领导者都是男性,因此领导者的“修辞”往往是阳性的。尽管从许多指标看,中国是世界上男女最平等的国家之一,但是就女性领导者(比如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官)的比例而言,中国绝对说不上领先。第二,就领导风格而言,男性领导者偏重于任务导向,女性领导者偏重于关系导向。而一种新的共识认为:与20世纪的命令型领导不同,21世纪更需要协调型的领导力。两者加在一起,许多人说:21世纪需要更多的女性领导者,或者说,男性领导者需要学习女性领导力,或者与女性领导者一起组成领导团队(就像海尔的张瑞敏与杨绵绵,华为的任正非与孙亚芳)。
性欲是人的本性,我们无法在组织生活中摆脱,但是我们倾向于缄默或者掩饰。比如,组织往往会规定不能着装暴露(一般针对女性),但是并不明言这与性欲的关系。领导者的身份和权力同样是组织生活中的性魅力和性身份的要素。“权力是最好的春药”这句在组织中故意不被引用的名言,以及性骚扰和所谓的“潜规则”的事例,都说明了领导力和性欲之间剪不断、理还乱的联系。男性更容易把权力和性欲联系在一起,这也许正是男性对追求权力更加热衷的原因,也是男性失去权力的原因之一。最近的企业界的例子,有惠普的CEO马克 赫德因为性骚扰而被解雇;而中国的落马贪官,从张春江到王华元,往往伴随着“私生活腐化”的问题。
因此,领导力面临这样的难题:领导力中显而易见却往往被视而不见的性元素,如何影响我们理解领导者,成为领导者,以及担任领导者?
现在说原则。行动有两种逻辑,一种是因为结果,另一种是因为原则。我们期待领导者实施伟大的行动,以成就伟大的结果。付出成本,是因为期待有所收益 这是结果主义的行动观,但是流传甚广。在这样的逻辑下,领导者需要预期获得伟大的成果,才会愿意付出伟大的投入。
然而,这样的看法既不符合现实,也不符合道德。从现实的角度看,我们身处的世界有着模糊不清的因果关系,伟大的行动往往不会带来伟大的结果;而反过来,伟大的结果也往往是运气等多种因素所致。正如沃伦 巴菲特所说,他的财富拜以下三点所赐:“生在美国,一点幸运,以及广泛的兴趣。”从道德的角度看,如果不能带来伟大的结果,我们就可以不采取伟大的行动吗?比如,在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情况下,如果你不那么做(这是伟大的行动),你会因此丢掉市场份额甚至最终破产,你可以因此放弃这个伟大的行动吗?
领导者需要考虑另一种基于原则的行动观:我们做一件事情,不是因为这样做能够带来好的结果,而是因为这样做本身是对的。比如,不腐败不是因为可能被发现、被双规、被撤职甚至坐牢(结果的逻辑),而是因为腐败本身是错的,违背了领导者的职责。企业家要为社会提供有价值的(当然首先是无害的)产品,不仅是因为这样做能赚钱(结果的逻辑),而是因为这样做本身是对的。
因此,领导力面临这样的难题:如何在结果和原则之间取得平衡?面对不利的结果或者模糊的结果,领导者如何能够全心全意地持续投入?追求原则的领导者,是否应该用结果来诱惑追随者?
最后说快乐。作为人生的基本命题之一,快乐在领导力中要么被忽视,只是把领导力当作为组织作贡献的方式,要么被领导者所滥用,完全把领导力当作为个人寻欢作乐的媒介。领导过程会带来快乐,而这些快乐 地位的荣耀,投入的快乐,影响力的刺激,冲突与危险带来的兴奋 在很大程度上与结果无关。巴菲特是快乐的,他说自己每天跳着舞步去上班,而我们可以发现:他的快乐主要来自于过程(发现投资价值),而非结果(赚取到的金钱)。
领导力提供了多种类型的快乐:竞争职位取得成功的快乐;权力角色带来的快乐(批准文件和发布命令的快乐,掌握全局和了解真相的快乐);解决难题的刺激生活所带来的快乐(发挥创造力、感觉自己做出贡献的快乐);自我成长、能力提升的快乐;当然也有地位和待遇带来的快乐。领导者在行事时,常常把快乐考虑在了其中,尽管并不声张,甚至并不自觉。
因此,领导力面临这样的难题:领导者的主要快乐有哪些?它们如何影响领导者的任职和行为?对于伴随领导力的快乐,哪些我们应该克制,哪些我们应该容忍,哪些我们应该大力追求?
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优秀的领导人更善于用行为来说话,而不仅仅是嘴巴,因为行为才具有真正的影响力,就如沟通一样,55%的影响力源于肢体语言。那么,成功的领导者应该具备哪些基本行为呢?
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实?
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准?
你不听信那些片面之辞,而是兼听则明;你不但注重倾听,还留意人们心理变化,且走入现场,解决实质问题。
所有的工作都遵循客观依据,非夸夸其谈或含糊其辞;要想做到这一点,首先得以上讲的第一点,全面深入了解企业和员工,说尖锐的话,走动式管理,没人可以忽悠你,形成实事求是的团队文化。
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领导活动既体现在组织目标的确定这类战略性的工作中,也体现在审时度势、用人执事等具体的战术性的工作中。下面小编给大家介绍一下领导活动的方式和要点。希望能够帮助到大家。
1、领导活动是存在于群体之中的,一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生和存在的前提。
2、领导活动的主体是由领导活动的发动者,组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素:一是领导者;二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标,才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的,被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。
3、领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。
4、领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。
5、领导活动的目标是领导活动的归宿。
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领导监督有着非常明确的目的,就是确保领导机关和领导者正确规范地行使权力,保证权力的廉洁性、公正性、合法性,提高领导活动的有效性。下面小编给大家介绍企业领导监督有什么作用?
监督是领导活动顺利进行的基础,也是组织肌体健康、稳定发展的有力保障。领导监督的保障作用表现在以下几方面:
领导部门或领导者在实施领导过程中,每一职能的运用都存在发生错误的可能性。这种错误,或因在制定政策、计划、措施中对客观情况了解不全面,而在实施过程中暴露出来的某些缺陷、偏颇;或因领导者个人的原因而出现违反党和国家政策法令或损害人民及国家利益的越轨行为。加强领导监督的作用就在于能及时发现不论是制定政策的原因还是领导者个人的原因所造成的不良影响和损失,采取必要的措施予以补救,从而防止领导活动失去控制。
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激励是实现企业目标的有效手段,在企业中,领导激励不但是衡量领导能力的标准,更是对员工最直接、有效地激励方式。那么领导激励的方式有哪些?下面小编给大家讲一下,希望帮助到大家。
人对公平是敏感的,有公平感时,会心情舒畅,努力工作;而感到不公平时,则会怨气冲天,大发牢骚,影响工作的积极性。公平激励是强化积极性的重要手段。公正就要体现于领导者对部门利益的合理分配,所以在工作过程中,领导在对员工的分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。
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不论领导者是以人为本还是以任务为导向,无论是专制还是民主,无论是专于细节还是把握大方向,或是以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化,但它们确实能够帮助人们在职场或公司内部找到正确的方向。
伟人情结仍时常出现在领导力的研究中,但是大部分领导力学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。将团队捏合到一起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格,只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。
随着这些影响要素在不断发挥作用,一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。这些行为模式就是领导力“基本模式”,它们反映了领导者在组织中所能胜任的不同角色。当他或她工作中出现组织混乱或者领导失败时,就表明领导者的基本模式与他/她所工作的环境是不匹配的。以下就是八种最显著的基本模式:
战略家:领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。
变革引领者:领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。
交易员:领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有能力,擅长谈判。
建设者:领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物,也拥有实现这些梦想的才能和决心。
创新者:领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决非常棘手的问题。
执行者:领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转,像润滑良好的机器一样。在设立架构完成目标方面,他们非常有效率。
教练员:领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力,从而建立一种业绩至上的文化。
沟通者:领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力,对周边环境有很大的影响。
通过了解团队成员都是何种类型的领导者,可以让团队更有效地工作在一起不断创造奇迹。它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献。作为结果,它也将创造默契支持和信任的文化,减少团队压力和冲突,从而更有创新地解决问题。这也将帮助你为团队找到新的合适成员:例如你和团队还缺少什么样的个性和技能?
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领导力的基本难题,可以说有十个。前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体:私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探索、求同与存异、含混与有序。后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。它们更加逼近人生的基本难题,其答案也更加扑朔迷离 它们是权力、性、原则与快乐。
先说权力。领导力离不开权力,然而我们对权力有着矛盾的心理。一方面,我们苦苦追求权力,为之心醉神迷:我们把权力当做个人价值的实现,把历史看成权力所有权的更替。因此,没有权力的人容易被权力所摧毁。而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁,如同那句名言所说:“权力导致腐败,绝对权力导致绝对腐败。”这样的事例是如此屡见不鲜,以致只要打开报纸我们就能找到实例 最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷囹圄的领导者。
因此,领导力会面临这样的难题:领导者如何看待手中的权力,其边界和成本在哪里?权力既是动员群众解决难题的资源,又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会,领导者在这两端之间该如何把握?在以权力为基础的制度下,缺少权力的人们又该如何行事?
事实上,权力带来的难题还不仅如此。在作为权力分配体系的组织中,过于强势的领导者被说成独裁,过于低调的领导者被说成软弱。领导者应该如何使用权力?该在多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物 豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式?领导者该如何管理下属对权力的复杂情感:他们一方面为之吸引而艳羡,另一方面又为之自惭而反感?
再说性,这既包括性别,也包括性欲。性别与领导力的关系还有时会被提起,但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题(即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉,也往往是以遮遮掩掩的方式处理)。然而,性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为,组织生活的行为也不例外。
关于性别与领导力,一般有两点共识:第一,历史上和现实生活中大多数领导者都是男性,因此领导者的“修辞”往往是阳性的。尽管从许多指标看,中国是世界上男女最平等的国家之一,但是就女性领导者(比如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官)的比例而言,中国绝对说不上领先。第二,就领导风格而言,男性领导者偏重于任务导向,女性领导者偏重于关系导向。而一种新的共识认为:与20世纪的命令型领导不同,21世纪更需要协调型的领导力。两者加在一起,许多人说:21世纪需要更多的女性领导者,或者说,男性领导者需要学习女性领导力,或者与女性领导者一起组成领导团队(就像海尔的张瑞敏与杨绵绵,华为的任正非与孙亚芳)。
性欲是人的本性,我们无法在组织生活中摆脱,但是我们倾向于缄默或者掩饰。比如,组织往往会规定不能着装暴露(一般针对女性),但是并不明言这与性欲的关系。领导者的身份和权力同样是组织生活中的性魅力和性身份的要素。“权力是最好的春药”这句在组织中故意不被引用的名言,以及性骚扰和所谓的“潜规则”的事例,都说明了领导力和性欲之间剪不断、理还乱的联系。男性更容易把权力和性欲联系在一起,这也许正是男性对追求权力更加热衷的原因,也是男性失去权力的原因之一。最近的企业界的例子,有惠普的CEO马克 赫德因为性骚扰而被解雇;而中国的落马贪官,从张春江到王华元,往往伴随着“私生活腐化”的问题。
因此,领导力面临这样的难题:领导力中显而易见却往往被视而不见的性元素,如何影响我们理解领导者,成为领导者,以及担任领导者?
现在说原则。行动有两种逻辑,一种是因为结果,另一种是因为原则。我们期待领导者实施伟大的行动,以成就伟大的结果。付出成本,是因为期待有所收益 这是结果主义的行动观,但是流传甚广。在这样的逻辑下,领导者需要预期获得伟大的成果,才会愿意付出伟大的投入。
然而,这样的看法既不符合现实,也不符合道德。从现实的角度看,我们身处的世界有着模糊不清的因果关系,伟大的行动往往不会带来伟大的结果;而反过来,伟大的结果也往往是运气等多种因素所致。正如沃伦 巴菲特所说,他的财富拜以下三点所赐:“生在美国,一点幸运,以及广泛的兴趣。”从道德的角度看,如果不能带来伟大的结果,我们就可以不采取伟大的行动吗?比如,在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情况下,如果你不那么做(这是伟大的行动),你会因此丢掉市场份额甚至最终破产,你可以因此放弃这个伟大的行动吗?
领导者需要考虑另一种基于原则的行动观:我们做一件事情,不是因为这样做能够带来好的结果,而是因为这样做本身是对的。比如,不腐败不是因为可能被发现、被双规、被撤职甚至坐牢(结果的逻辑),而是因为腐败本身是错的,违背了领导者的职责。企业家要为社会提供有价值的(当然首先是无害的)产品,不仅是因为这样做能赚钱(结果的逻辑),而是因为这样做本身是对的。
因此,领导力面临这样的难题:如何在结果和原则之间取得平衡?面对不利的结果或者模糊的结果,领导者如何能够全心全意地持续投入?追求原则的领导者,是否应该用结果来诱惑追随者?
最后说快乐。作为人生的基本命题之一,快乐在领导力中要么被忽视,只是把领导力当作为组织作贡献的方式,要么被领导者所滥用,完全把领导力当作为个人寻欢作乐的媒介。领导过程会带来快乐,而这些快乐 地位的荣耀,投入的快乐,影响力的刺激,冲突与危险带来的兴奋 在很大程度上与结果无关。巴菲特是快乐的,他说自己每天跳着舞步去上班,而我们可以发现:他的快乐主要来自于过程(发现投资价值),而非结果(赚取到的金钱)。
领导力提供了多种类型的快乐:竞争职位取得成功的快乐;权力角色带来的快乐(批准文件和发布命令的快乐,掌握全局和了解真相的快乐);解决难题的刺激生活所带来的快乐(发挥创造力、感觉自己做出贡献的快乐);自我成长、能力提升的快乐;当然也有地位和待遇带来的快乐。领导者在行事时,常常把快乐考虑在了其中,尽管并不声张,甚至并不自觉。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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得知领导升职的消息,你是不是给升职的领导送上一条表达祝福的祝福语呢?下面是由读文网小编分享的一些祝贺领导升职的贺词,希望对你有用。
年轻有为,少年得志!希望你再接再厉,勇攀高峰!哥们永远支持你!
您今天所取得的成绩,是您实力的作证,祝贺您取得了又一次胜利,我期待着再次给您发这条短信。
祝福鹏程得志,花盛续登高。顺风顺水,再展宏图。
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
祝君:事业成功身体好, 来日更把凯歌奏!
祝君升职加薪拿奖金,火旺人气交好运,平安健康美好临,快乐幸福吉祥品,万事如意皆开心!
自治之光,众望所归,为民喉舌,为民前锋,宏扬法治,辅政导民,民主之光,为民造福,光大廉政,造福桑梓。
天比昨天好,一天比一天高!高升高升再高升!
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
英才得展,大展鸿图。高瞻远瞩,步步高升。
福气东来,鸿运通天!否极泰来时重伸鲲鹏之志,惜时勤业中展君无限风采祝你步步高升。
看过“祝贺领导升职的贺词”
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薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬,薪酬管理有哪些基本原则?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理基本原则”,这其中也许就有你需要的。
发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,,经常是为了解决一个棘手的薪酬问题, 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本,真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用,有以下五要素:
一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分, 其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人—万科,如日中天, 蒸蒸日上。个中原因固然很多, 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,,通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面,归结为一点: 绩效管理。正如Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段,对大多数人而言,相对于精神激励, 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此,在设计薪酬支付策略时,应充分调研,精心设计绩效考核指标, 通过绩效考核和薪酬支付体系,对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式, 也就是明确对员工个体绩效的目标,进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励, 充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分, 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益, 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动, 必须保持相对的稳定性、连续性, 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期, 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面, 随着企业发展战略和经营重点的调整, 尤其在外界环境发生剧烈变动,薪酬制度不能固守旧式, 一成不变。近年来CPI 指数逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正,党组织管控模式发生变化,各下属单位由成本中心转变为利润中心, 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是规范操作
现实中, 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法, 不仅直接损害了广大员工的切身利益, 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者, 必须培养良好的职业道德, 真正做好企业经营管理层的参谋, 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
沟通是企业人力资源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中, 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题, 企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在? 笔者认为, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业, 在人力资源管理方面, 有两件事最为神秘和高深莫测: 一是干部任用, 二是工资支付。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。
因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型, 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则, 即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高。
实践证明,薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略, 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接, 要注意制度设计的弹性要求, 要合法合规合情合理, 要沟通有效。
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我们一般都不敢主动向领导要求升职,但无奈之下,你要跟老板谈升职,就得讲究正确的方法才能让你的升职申请取得成效。下面是由读文网小编分享的向领导要求升职的方法,希望对你有用。
一、了解公司的经营状况与薪酬制度
公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了,直接另谋高就:公司经营状况不佳,揭不开锅了,你的碗里自然也不可能有更多,你的加薪要求提了也白搭;对非销售类职位,几年来公司都没有加薪的先例,可见公司认为这样的职位是很容易被替代的,相信也不会为你破例。除此之外,你可以为加薪做准备了。
二、确定申请加薪的原因
优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由;避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因,就前者来说,公司没有义务保证你的生活质量,而后者容易影响同事关系。
三、收集加薪证据,确认加薪数目
列出你的业绩,让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本;记录下你的工作量与加班时间,并证明额外的加班是因为工作量太大,而不是你的能力有问题;通过招聘网站、猎头公司、业内同行,大概了解同类公司同类职位的市场均价。
另外,你要想好希望加薪的数目,在和老板交流时要明确地说出来。
四、学习交流技巧,模拟面谈过程
就交流技巧而言,首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法:如果你的加薪要求被当场拒绝,要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面;如果老板同意考虑,不要忘了询问大概什么时候有回复。
然后,不妨找个人和你模拟练习几次,以防到时候见了老板不知所措、言不达意。
五、寻找合适的方式及时间与老板交流
可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候,与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好,因为这个过程有互动,可以防止产生误会。
按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划,相信您的加薪愿望会很快得以实现,如果每一细节都做好了,而老板依然抱定了不拔毛的决心,这就说明你是时候作出离开的决定了,而且晚走一会儿,你都会后悔一辈子。
看过“向领导要求升职的方法”
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面试题在领导干部考试中得到了广泛应用,下面是读文网小编带来的关于领导干部选拔面试题的内容,欢迎阅读!
有人认为“善意的说谎是对的”,您怎么看待这句话?为什么?
答案
我认为这句话应该辩证的来看。一方面,在一些特殊的场合善意的谎言是有益处的,也是可以理解的,比如,对一个病重的病人可以善意的说一些病情并不严重可以很快治愈的谎话,这对于病人的康复是有好处的。
另一方面,作为一名公务员,在工作中应该坚持原则、实事求是,只要是涉及工作的问题就应该有一说一、有二说二,让领导、同事和人民群众都能了解到真实的情况,这样才能有助于提高我们的行政效率,更好的为人民服务。
当然,如果涉及到国家机密的内容可以除外。以上就是我对于这句话基本看法。
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领导推荐员工升职,也需要上交升职报告,下面是读文网小编为大家带来的领导推荐员工升职报告范文,相信对你会有帮助的。
尊敬的公司领导:
我是综合办公室职员**,进入公司工作至今已有一年多时间,对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快,组织结构越来越清晰,公司对人才的需求也随之增强,作为公司一员,我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。
在**集团工作的这段时间,在领导和同事的指导及关怀下,我从盲目的工作到有目标的工作,从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体,既要取信于内,也要取信于外,重要的是人与人之间多沟通,做事有条理。 同时,借此申请将我在xx年上半年取得的工作成绩汇报如下:
一、自我评价
进入公司以来,认真学习并遵守公司的各项规章轨制,努力学习 各种业务和专业知识,真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下,经由一段时间的努力,较好地与团队溶合,以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是,与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视, 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通,并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令,结合自身的工作实际,对各部分的 工作计划进行检查,落实责任人,对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核,考核结果和收入挂勾”的 方法管治,制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作,努力保证各工作环节的紧密联系,尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、建立电子文档的人事档案汇总,五大员分类管理工作(现转至人力资源部);与工程部共同办理部分五大员年检工作,服务于项目部需求。
2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核,完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。
3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法,使各部门在使用办公用品时有计划性。
4、基本收取集团公司对外的房租,完善员工宿舍环境的整改。
5、在后勤维修方面,能做到有报及时修,无报常维护。
6、积极配合各部门的会议要求,做好会场的布置,提升集团公司会议水平标准。
7、妥善安排接待所需的道具,提升集团公司接待水平的标准。
以上工作成绩基本是按年度规划进行的,而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性,让我为站在不同的岗位上奠定基础。
不想当将军的兵不是好兵,如果此次申请得到领导认同,提供我一个更高的平台,我会不负众望,发挥自身优势。
如果领导认为我的申请还“年轻”,需要时间的磨练,我也不会泄气,在工作中找不足来提升工作质量和效率。
看过“领导推荐员工升职报告范文”
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薪酬管理有什么原则吗?薪酬管理的基本原则是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理的基本原则”,这其中也许就有你需要的。
IBM的薪酬管理
如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效,能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果,IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系,工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖,但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
民营企业薪酬管理问题及对策
中国民营企业面临着前所未有的机遇,正在以飞快的速度发展着,是中国经济增长的重要支柱。但同时,民营企业在诸多方面,特别是企业职工薪酬方面,尚有诸多亟待解决的问题,这已成为制约中国民营企业进一步发展的障碍。本文将分析中国民营企业薪酬管理缺陷,并提出完善中国民营企业薪酬管理的对策。
一、中国民营企业的特点
在中国大部分民营企业都是中小企业,他们经营机制灵活,与其他企业相比拥有较强的产业优势,由于规模适度往往生产成本相对较低、产品花样多、质量好;民营企业市场化程度较高,体制领先、充满活力。在中国经济发展中,民营企业已成为中坚力量。
二、中国民营企业薪酬管理缺陷
1.没有形成合理的薪酬制度
在中国,大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度,薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合,不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能,甚至发生矛盾,从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准,缺少科学性,致使企业员工薪酬标准不统一,在进行薪酬决策时,主观因素作用大,没有科学依据。究其根源主要有两方面:第一,民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二,企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行,其结果是力不从心。[4]
2.薪酬要素比例失衡
企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中,往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求,薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性,无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业,没有进行自助福利的设计,致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低,而固定工资比例过高,影响了薪酬激励作用的有效发挥。
3.薪酬分配政策不合理
由于缺乏竞争的环境,同时受企业规模的限制,中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平,再加上企业为了降低成本,往往对薪酬加以控制,致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理,在进行薪酬分配时,企业不依据员工对企业贡献程度,而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准,致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力,很难招收或留住优秀人才。
4.缺乏有效的薪酬管理激励机制
虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式,但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准,无法对员工的工作贡献科学准确地衡量,薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降,大大减弱薪酬的激励功能。另外,中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制,一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质,轻人力”的观念,认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿,认识不到人力资本的增值潜力,忽视人力资本长期投入,薪酬制度缺乏长期激励机制。
5.薪酬分配缺乏公平性
由于种种原因,多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度,企业老板在员工应聘时或与之谈判后,凭经验及个人喜好决定员工的薪酬,主观随意性较大,致使企业内部员工工资标准不规范。民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象,造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题,这使职工心里感到不公平,使员工没有认同感与归属感,影响了工作积极性。
三、完善民营企业薪酬管理的对策
1.坚持人本主义理念为核心的薪酬管理制度
中小民营企业要发展,人才是关键,所以中小民营企业要树立以人为本管理理念,薪酬管理也要坚持以人为本。所谓以人为本的薪酬管理制度,就是处处体现对职工的关爱,处处以满足员工的需求为出发点。在企业内,员工有各种各样的需求,有些人看重奖金,有些人看重晋升职务、授予职称,有些人看重对人格的尊重等等。要想管理好企业,就要管理好人,要想管理好人,就应该以人本为本,以员工为中心,了解员工需求的多样化,并制定相应措施,建立以人为本的薪酬管理制度,最大限度地激发员工的积极性。
2.制定公平高效的薪酬分配政策
企业的各种制度中,公平思想是根本,薪酬管理制度要达到激励目的,公平是前提条件。公平的薪酬分配政策是企业在吸引人才的重要途径。对于员工来说,公平的薪酬分配政策是努力工作的动力。企业只有保证薪酬政策的公平性,才能使员工相信付出与回报的对等性,否则会使员工丧失的工作积极主动性与创造性。薪酬分配制度要体现公平与效率的原则,薪酬政策的公平并不等于平均,而是指企业员工获得的薪酬应该和各自的工作贡献成正比,公平的薪酬政策允许企业内部薪酬分配适当拉开差距与档次。由于工作岗位重要程度不同、人员知识结构与工作能力不同,不同人员给企业带来的效益是不同的,可以适当调整不同的薪酬分配比重,以发挥薪酬的激励作用。对于一般岗位的员工,可以依据市场供求决定薪酬水平,对于企业贡献度大的员工、企业的高级管理人员、高级技术人员可将薪酬定位在市场薪酬水平之上,以吸引与留住人才,确保市场竞争力。
3.实行公开透明的薪酬支付制度
科学薪酬制度要求信息公开透明,企业管理层要保证薪酬分配信息渠道畅通,准确将信息传达给员工,使员工对企业薪级制度和职级,每一级的起薪点与顶薪点等规定做到心中有数,摒弃保密的薪酬支付制度,避免企业员工之间不必要的猜测,影响工作积极性。规定薪酬支付实施细则,让员工充分了解高薪与低薪的原因,了解“高有高的道理,低有低的不足”这样的信息。同时,可以让企业员工代表参加薪酬制度制定工作,提出意见和建议。在薪酬制度实施后,企业也要倾听职工的心声,可以开设员工交流信箱,随时听取并解答企业员工在薪酬方面的疑问,确保企业薪酬信息透明。
4.设置以绩效为导向的薪酬结构
合理的企业薪酬结构设计往往会对企业员工的行为起到积极的引导作用,会使企业员工的行为满足企业需要。薪酬具有保健和激励两大功能,固化的薪酬制会加强薪酬的保健功能,减弱薪酬的激励功能,助长员工吃大锅饭,出工不出力风气。因此,中小民营企业薪酬结构设计时,一定要注意设置绩效工资,充分发挥绩效工资的激励功能。绩效工资的设置原则应该是随着岗位级别、岗位所承担责任的增加绩效工资的比例也相应增加,确保企业各级员工工作绩效决定薪酬收入,薪金与绩效挂钩。对企业员工工作绩效可以实行量化考核,根据考核结果来确定绩效工资数量,以保证薪酬对企业员工起到正向激励作用。
5.重视非货币薪酬的作用
对大多数民营企业采用货币薪酬,但是员工在货币需求得到满足后更重视诸如个人未来发展前途,职业生涯规划等非物质方面。民营企业改变实行单一货币性薪酬,要重视非货币薪酬的作用,与非货币性薪酬结合起来,使薪酬发挥最大激励的作用。
综上所述,民营企业薪酬管理问题已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈,因此改进薪酬管理成为民营企业亟待解决的问题。事实上,中国民营企业薪酬管理方面存在诸多的问题是由众多因素引起的,涉及多个方面。要充分发挥薪酬效能,把薪酬的作用真正体现出来,是一项长期的系统工程,需要企业与各方共同努力。
以上就是读文网小编为大家提供的“薪酬管理的基本原则”,希望大家能够喜欢!
看了“薪酬管理的基本原则”
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