为您找到与领导的管理技能相关的共200个结果:
危机对于一个组织和政府来说,可能是灾难,也可能是转机。相对于行政组织的日常工作来说,突发事件实属意料之外之事。危机的到来,破坏了组织系统的稳定与常态,迫使其重新进行抉择,挽回损失,树立新形象。因此,当危机到来之时,作为领导者应是临危不惧、从容应对,要善于驾御危机,要把危机有效地转变为工作的转机。这要求领导者既要敢于负责又要大智大勇,具有多方面危机决策的素质与能力。
一是当机立断,迅速控制事态的能力。
突发事件的出现,要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。因此,领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中,领导者的“从容”应是快速反应,果断行动,这是解决突发事件时效性的要求,也是突发事件决策的主要特征,是并非违反常规的决策程序或决策环节,但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
二是敢于负责、临危不惧的能力。
领导者要有过硬的政治素质,既有胆有识又有高度负责的责任感,要能把握全局,从战略高度处理突发事件,沉着稳健应付危机。作为领导,只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策,妥善处理危机事件。突发事件本身信息不完全,又关系重大,需要紧急处理,因此,处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性,决策措施对化解危机的作用有时难以衡量和预测。这种处理结果的风险性要求领导者在做出决策时抛开个人得失,敢于承担责任,在危机处理中具有高超的领导艺术,要有敢冒风险,敢当风险的精神和能力。
三是打破常规,果敢行事的能力。
突发事件的前途往往扑朔迷离,犹如处于瞬息万变的战场上的军队,需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时,在突发事件决策实效性要求和信息匮乏的条件下,任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以,对突发事件的处理需要灵活,要改变正常情况下的行为模式,由领导者最大限度地集中决策使用资源,依决策经验或采纳某些建议,迅速做出决策并使之付诸实施。
四是循序渐进,准确预测事态发展的能力。
在处理突发事件时,领导者固然要有冒险精神,但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案,以控制事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式,并对决策后果风险进行预测和控制时,需回避可能造成不必要波动的方案,同时注意克服急于求成的情绪。因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制,但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策,这又要求领导者能够根据事态发展,进一步做出准确决策。
五是完成使命,忍辱负重的能力。
领导者作为危机决策和危机管理的核心,往往是各种矛盾的焦点,其承受的压力也是最大的。因此要求领导者具有强烈的使命意识,在危机处理中能够超负荷工作,有时甚至需要忍辱负重。比如基层领导干部在受到闹事群众的围攻,甚至由于群众不理解而有过激言行时,要不厌其烦、耐心细致地做群众的工作,要讲究临危处置艺术,力求最大限度地减少损失或负面影响,而不能莽撞从事、激化矛盾。
浏览量:2
下载量:0
时间:
作为一个女性领导者,你应该问自己:“可能发生的最坏情况是什么?”测一测自己的心跳,然后做出决定,开始行动
不论你选择了哪种领域,塑造领导力都需要极大的付出。你要日夜兼程,周末加班,付出大量的时间;加上抚养子女和家庭责任(超过90%的女性在这些方面比丈夫承担了更多的责任)。最近一项研究表明,26%的职业女性认为自己每天工作24小时,每周工作7天,没日没夜,才能把工作处理好;14%的女性要和不同时区的人一起工作,或者管理不同时区的人;近20%的人因为在办公室加班而承受压力。
要在追求领导力的同时处理好个人生活,这对很多女性来说是个现实的问题。这个时侯,你需要思考自己的精力储备问题——哪些事能补充能量,哪些事会消耗能量。依据这些因素,重新制定自己的时间表。
首先,要更高效地看待工作与生活的平衡。大多数女性领导者工作生活失衡是由精力不足所引起的,因为人们历来觉得在家能补充精力,工作则会消耗精力。但事实上,工作和生活并非完全对立。按正确的方法工作能让你精神振奋——你会全神贯注,忘记时间。
事实上,你不能奢望处于绝对工作—生活平衡之中,只能在出现差错的时候尽力让自己趋于平衡。如果所谓的平衡是不存在的,那该怎么办呢?如果你想不放弃睡眠,也不放弃家庭生活而完全投入事业,而且,还能休假。
首先,抛开认为自己能够完全掌控一切、进入稳定状态的观念,转而关注如何在自己的优先权框架内管理精力。按这种思路重新分析问题,能让你把一个无法解决的问题(获得工作-生活平衡状态)转化为很好解决的问题(管理精力储备)。它还能让你避免透支精力。人在精力衰竭的时候是最脆弱的,最可能做出错误的选择,丧失领导力。
你该如何确定自己的精力状况,如何保存并逐渐补充能量?埃迪·格林布拉特(Edy Greenblatt)指出,可利用的精力来源有四种:体力来源、认知来源(或思想来源)、心理来源(或情绪来源),以及社会来源(精神来源)。
体力来源:你的基本体力状况。你现在是否体力充沛?能外出工作吗?饮食是否规律、健康?是否的的确确照顾好了自己?这是领导者的基本条件;很多女性认为关注自我需求是自私的表现,因而对此抱有负罪感——这是绝对错误的。
认知来源:你的思想活动。你容易集中注意力吗?什么样的心理活动最让你兴奋?例如,如果勇敢无畏和热情洋溢是你的核心优势,那么在领导一次讨论激烈的会议时,你的大脑可能异常兴奋。
心理来源:你的心情。什么事情会让你感到焦虑、恐惧或压力,什么事情会让你欢呼雀跃?有些人喜欢竞争,其他人则认为这太耗费精力。
社会来源:你的人际关系和核心价值观。集体活动会让你兴奋还是提不起劲?你是否经常发挥自己的优势?你是否在实现自己的目标?
女性领导者们认为,保存精力的最重要方法是列出事情的优先顺序,并坚持以此作为行动依据。制定一套规则,而非“临难铸兵”,能让你节省大量精力、时间,并避免紧张。例如,可以尝试提前制定原则,这样你就不用浪费时间每天为临时决定而苦苦思索。慢慢地,你会把这种尝试变成一种习惯。习惯是无意识的行动,本身就能保存精力。
实行这一方法时,沟通至关重要。你要把自己制定的“工作规则”告诉团队成员及同事,并告诉他们界限在哪里,暗示他们尊重你的“工作规则”。一旦你设定并实行了规则,同事很可能也会受到影响。当然,在一些例外情况下,你会选择打破自己的规则,适应突发或意外事件。关键在于“选择”和“例外”。如果你严格遵循规则,严格界定“例外情况”,就能节省大量的精力。
重新制定时间表是储存精力的另一个重要方法。面对繁重的工作任务,试着一次只做一件事,一件一件来,看看自己每小时的精力状态如何。重新制订工作安排,留出一些恢复精力的休息时间,你肯定不会那么挣扎了。
在开始对精力储备积极管理之后,要记住你可以培养开发每种精力来源的能力。如果你接受过体育培训或者练过舞蹈、瑜伽,就肯定知道,适当超越极限有助于提高自己的能力——只要注意每隔一段时间适当休息一下。精力管理也是如此。
正常情况下,你的精力状态会不断波动。但是,只要加以适当的积极管理,你就能控制自己的精力状态,避免失控——这是一个很好的转变。
浏览量:3
下载量:0
时间:
若要打造一个成功的经营组织,需要各种人员承担不同的职能,这样才能保证各项事务得以顺利运转。
其中有些职能很容易划分和明确,有些职能的边界却容易混淆,例如:领导者和管理者的区别。一个人可能同时既是管理者又是领导者,但是即便一个人是位很优秀的领导者,也并不意味着一定是位出色的管理者,反之亦然,那么二者之间的实质性区别究竟有哪些呢?
沃伦•本尼斯(Warren Bennis)在他的《成为领导者》(On Becoming a Leader)一书中阐释了领导者和管理者之间的几个主要区别。本文摘录了书中的几个关键区别,并且引述了UniversityNow(大学网络课程学习的平台)的首席运营官基恩•韦德(Gene Wade),以及现代管理学之父彼得•德鲁克(Peter Drucker)的一些观点和看法。
1. 领导者负责创新,而管理人负责执行。这意味着领导者需要提出经营理念和主张,并引领整个企业的前进。领导者必须注意不断开拓自己的眼界,制定新的战略措施。领导者需要了解当下最新的发展趋势,各种相关的研究成果以及先进技术。
韦德认为:“有人只知道工作,而不从考虑为什么要工作,所以必须要有领导者”。
另一方面,管理者负责对现有各种体系进行维护,时刻关注企业的经营底线,保持组织运转的可控度,管理者防止其它可能出现的混乱无序的状况。
阿伦•穆里(Alan Murray)在他名为《华尔街日报基本管理指南:当代最优秀领导者的经验教训》(The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Lasting Lessons from the Best Leadership Minds of Our Time,)一书中,援引了德鲁克的一段话“管理者是设定适当的目标以及衡量标准,并且对工作表现进行分析、评估和说明”。管理者了解一起工作的人员,并且知道谁最适合某项具体的工作。
2. 领导者依靠信任,而管理者依赖管控。韦德称领导者要鼓励他人发挥自己最大的潜能,并且了解如何为整个企业的运行设定合理的节奏和速度。
韦德说:“领导力并非是指你自身做了那些工作,而是他人对你做出怎样的响应。如果没有人能配合你的行进节奏,那么你不是一个真正的领导者。”
如果员工受到鼓舞,并因此决定与你同舟共济,说明你已经在公司内搭建起信任的纽带。如果公司业务正处于快速变化调整之中,需要员工相信这些安排调整的正确性,信任在此时则更为重要。
德鲁克在他的书中写道,管理者的工作就是通过帮助员工提升个人财富,保持对员工的控制力,并且让他们发挥出最大的才干。为了能够有效地达到这一目的,管理者必须了解一起工作的员工,了解他们各自的利益需求和情感需求。
通过薪金设定、岗位安排、升职机会,以及与团队的沟通等方式,管理者能够组建一个自己团队。
韦德说:“管理是一码事儿,授权则是另外一码事儿”。
3. 领导者会思考“做什么”和“为什么做”, 而管理人则考虑“怎样做”以及“何时做”。为了更清楚地了解“做什么”和“为什么做”,你必须能够质疑他人的某种行为,并且这种做法常常是对你上级的一种挑战。
韦德告诉大家:“这也就是说,质疑者认为对公司来讲,还有其它的更事情需要做,他们必须能够勇敢地面对管理人员。我经常对我的员工说,我并不期望我总是正确的,反而希望多犯些错误。”
如果你的公司经历了失败,领导者要做就是来到大家面前,问问大家“我们从失败中学到了些什么经验教训?”以及“我们怎样利用这些经验进一步明确我们的目标,或者做的比往更好?”
相反,韦德认为管理者实际很少考虑失败到底意味着什么。
管理者关心的问题是“怎样做”以及“何时做”,并且要确保他们能够按照要求,正确执行相关计划。德鲁克在书中写道:“管理者接受现状,更像军队里士兵。他们很清楚命令和计划重要性,而且他们的工作就是关注公司当前的目标。”
虽然有以上的差别,但二者的职能还是有相似之处,韦德说:“其实,最好的管理者也是领导者。我认为这一点是可以做到的,但是必须花时间培养这种能力。”
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导力不在于你“是什么”,或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO,还是学校校长、医院院长,或者局长、市长,这只说明你有所谓的“领导职位”,并不说明你有领导力。反过来,你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力,更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。
财务人员首先要知道,领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分:解决简单重复性问题,叫作处理;解决技术性问题,叫作管理;解决挑战性难题,叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理,即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子,比如说客户需要两天之内拿到发 票,而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是,“我们就是这样规定的,必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果,而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说,“处理”往往做的很好,财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题,实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。
财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题,然后去跟组织汇报沟通,共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题,这就属于领导力范畴。
领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力,但是我们确实需要明确,在一个组织当中,职位越低,处理的成分越大。随着职位的升高,“领导”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分,比如签字报销,但是他主要的工作应该是集中在领导上,去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次,对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应该先从高层开始。
财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样,重要的不是他们“是什么”或“有什么”,而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情:
1.讲故事。动员群众解决难题,需要打动群众的情感。相比较讲道理,讲故事是动员群众的更好工具。
2.当老师。领导力的长期任务就是育人,而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。
3.从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中,一定会遭遇大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉,在经历失败之后变得更强大。
4.反思。总结经验需要反思,领导者不仅要自己反思,还要打造一个善于反思的组织。
5.承担责任。领导力不是职位而是责任,领导者首先是承担责任的人。国外关于领导力的着作中曾举过这样一个例子, “盖尔·梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。公司迅速发展,产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理能力。如果不能及时解决这个问题,冰淇淋公司就得停产。这不是梅维尔的工作职责,但她开始思考这个问题。她想到一个主意决定提出。这个时候她就不再是个追随者,而是个领导者。其他人觉得也许可行,于是组织了一个团队来实施,她成为团队的领导者。”
6.解决难题。带领团队实现目标,涉及解决三类问题:日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”;解决技术性问题是“管理”;解决挑战性问题,才是领导力的责任,才是“领导”。
7.密切联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发现难题,还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。
8.深思。只有深层次的思考,才能发现难题的真正答案。
9.认识自己。“我”是领导力的具体实现者。领导者不仅要发现难题和认识群众,还必须要认识自己。
10.成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。
11.领导力实际上是个动词。如果你做这十件事情,你就是在发挥领导力;如果你持之以恒地做这十件事,你就是在修炼领导力;如果你能够得心应手地做这十件事情,你就成了卓有成效的领导者。
浏览量:2
下载量:0
时间:
“大公司做事,小公司做人”,这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工,往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样,对于小企业主来说,处理好内部员工之间的关系,也非常重要。
管人是一门很深的学问,每一位管理者可能直接管理的只是几个人,但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外,环境是更为重要的一点。要想塑造人,先营造环境。
问题一:如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报,说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的,业务冲突了,你怎么处理?
回答:了解清楚情况,谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。
接着第二个问题:如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务,并且影响了工作,你会怎么处理?
回答:如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理,起码要批评教育。
以上问题回答看上去没有问题,很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法类似小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历,在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情,被其他同学“举报”到老师那里,于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室,心里想的是什么?觉得自己做错了,很歉疚,以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我,让我知道了一定揍他一顿,或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。
员工有时也会向领导打小报告,只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然,员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错,但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。
以刚才的第一个问题为例,如果一个业务员向你反映了业务冲突,你马上喊来另一个了解情况,然后就以你认为的公平原则,将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪,因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样,那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报,你将会有打不完的“官司”。
遇到这类问题的做法是:如果你向我汇报了,我首先问你,你和另一位同事沟通过了吗?如果没有,那你先回去和他沟通,你们商量一个解决办法,没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞,根本性质就是“小报告”,汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。
大多数的矛盾都是可以调和的,而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。
不要只让员工和你沟通,更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现,原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方,可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾,你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围,而不是“打小报告”的风气。
同样的,对于员工举报他人“因公营私”等事情,也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”,也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远,有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题,你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题,是不是在某些制度的制定上不够完善,接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者,你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。
每个人都有犯错误的时候,但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的,如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题,而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理,但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”,而管理者更多的是处理“事”,而不是处理“人”,这才是长效管理。
浏览量:3
下载量:0
时间:
问:我是一家创业公司的创始人之一,现在董事会希望我担任CEO。我在人员管理上没有什么经验。我过去的任务就是在一线打打杀杀,现在要管理几位一起创业的人,还有新招来的技术天才(他们也有股份),说实话有点担心。有什么好建议?
答:杰克逊成就了乔丹、科比,缔造了公牛和湖人两代王朝,可见其领导力之强。他的一些经验对你可能有借鉴,比如如何管理大牌球员。
简而言之,他的管理理念是崇尚简单。他认为最佳领导方式往往是最简单的方式。
有的时候,什么都不做效果更好,让时间来解决问题,尤其似乎复杂的问题。因为盲目决策的效果更糟,不如尽观其变,期待灵感。
杰克逊的总结是:领导力不仅要有对比赛的深刻理解,还需要一颗包容的心,一个清醒的头脑,以及对人类精神运作方式有强烈的好奇心。
当教练如此,做CEO恐怕也是一样。
以上就是读文网网带给大家不一样的精彩。想要了解更多精彩的朋友可以持续关注读文网网,我们将会为你奉上最全最新鲜的内容哦! 读文网,因你而精彩。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素:领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)、职权和领导行为。成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动,领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求,这是领导行为的重要部分之一。
浏览量:3
下载量:0
时间:
一个管理者的领导能力模型形成分为四个阶段
能够有“临危受命”的机会本身就是一种实践和锻炼,有这个机会并不代表你就能胜任,所以要谦虚一点,切记,要放低权力的本身,站在一个践行者的角度多体验、多总结才可以。一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力,只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来的,要么是获得了他人的指导和培养,能够获得培养说明组织需要你,也可能是你有些特质被组织看中了,说明你的机会来了,当然要义无反顾的抓住。
彼得·德鲁克认为:“管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官,是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学,一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的本身就是一种实践,如果实践的过程你游刃有余,自然而然就会形成自己的风格,你的风格的形成和你的性格有关,和你对管理的认识有关,和你的经历有关,和你的能力有关。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,已成为一种支持力和外围竞争能力。他已经变成一个指挥家了。
企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
作为一个优秀的领导者,优秀领导者团队管理技巧一定要懂,这样才能让自己的企业继续发展。领导者团队管理技巧有什么?
这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间,团队成员也会重视这件事,并在他们需要进步的领域做得更好。
浏览量:3
下载量:0
时间:
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时,随着他同下级直接接触的次数和频率的减少,人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对思想技能的要求上升,同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言,思想技能和设计技能特别重要,而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
管理者需要具备的管理技能主要有:
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力,特别是高层管理者不仅要发现问题,还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在,并只是“看到问题的人”,他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
浏览量:3
下载量:0
时间:
领导力,简单地说,就是领导能力。我发现:领导艺术娴熟的人,一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有能力,只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导,谁也不敢恭维他的领导艺术,对于领导能力超强者,人们可能会说他很有领导才能,也有人会说他的领导艺术不错。如同唱歌,宋祖英唱得好,人们会赞美她表演艺术超群绝伦,普通人唱得好,人们最多会说这人有些表演才能。能力和艺术属于不同的层次,能力是基础,艺术是能力不断提高,不断积累,由量变到质变的结晶。
领导要熟悉自己分管的工作业务,充分掌握工作运作情况,只有成为业务的行家里手,才能正确指导下属开展工作,避免出现“瞎指挥”、“错指挥”,给工作正常开展造成障碍。领导者要在学习和实践中不断提高业务能力,始终保持良好的精神状态,恪尽职守、扎实工作,在业务能力上,企业领导要做到“四多四少”:
浏览量:4
下载量:0
时间:
当今,90后陆续进驻到企业当中,90后员工的管理问题日益凸显,如何运用有效的管理措施对90后员工进行管理是企业必须解决的现实问题。那么领导者如何管理90后员工。
“90后”越来越多,管理者的抱怨也越来越大:自由散漫、执行力差、态度傲娇等形容词频频从管理者口中说出。在他们看来,这些“90后”们工作效率低、能力差而且不愿虚心接受批评。但是造成难以管理的原因只出在这些“90后”身上吗?作为管理者是否需要进行自我反思呢?首先我们先来分析一下这些“90后”的特点。
对于“90后”员工的管理,用行政命令去压制他们往往会适得其反,而用人格魅力去感染他们则会事半功倍。建国后的几代人的信仰是领袖,改革开放后的几代人的信仰是名利,而“90后”们的信仰虽然失位,但是却容易被人格魅力所感染。
因此在管理过程中,要求他们做到的事情管理者首先自己要做到,而且力争做得更好,让“90后”产生信服感甚至是崇拜感,这样他们自然会更乐于接受你的要求。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导力决定企业大小、强弱、成败,从某种意义上说,它是导致企业成败的最重要因素。领导者的领导力越强,所在企业各方面的水准就越高。领导力决定企业大小、强弱、成败,从某种意义上说,它是导致企业成败的最重要因素。那么下面一起看下管理时代的财务领导力。
价值管理关注的是企业的内涵式增长能力。它源于组织内部管理的回报、增长及其持续改善的能力,是实现集团可持续发展的重要着力点。
为了应对集团价值管理的需要,华润集团财务管理已经开始了一系列的探索。随着对以资本、资金、资产为核心的价值关键驱动因素的聚焦,会计和税务基础管理统一政策的制定,财务领导力和财务风险监控支持体系的规划,华润特色的价值型财务管理框架已基本搭建起来。
有了管理框架,只是如同踏上征途前拿到了一张正确的地图,征途顺利与否除了需要各项与之配套的管理工具、运行机制之外,还需要有一群能深刻理解价值内涵、善于推动价值创造、积极引领价值建设的财务管理人才队伍。
2010年,集团开始着手进行华润财务领导力发展体系的建设工作。经过前期的调研实施,逐步明确了“构建财务领导力素质模型、开发财务人才评价工具、组织实施测评、举办发展培训”的项目任务和目标,并确定了“以集团财务部为主导实施,集团人力资源部提供支持指导”的工作模式。
2011年,宋林董事长在集团二季度业务单元CFO会议上提出:“要将财务领导力作为‘十二五’期间一项非常重要的工作来抓。”乔世波总经理亦在2011年度财务经理人会议上指出:“财务部一定要下大力气,在财务领导力发展方面做更多的工作,比如要把我们的培训体系建立起来,通过培训使我们的财务人员、业务人员对价值型财务管理理念有进一步的理解,能够更好地带领团队,在今后的工作当中实实在在地贯彻实施……”
加快打造华润财务领导力的任务已经刻不容缓。在集团财务部和人力资源部的紧密配合下,经过对集团各战略业务单元、一级利润中心全部CFO及其后备,以及部分CEO、人力资源总监的调研和访谈,参考外部标杆经验,结合对集团业务发展要求、财务管理人员现状、最佳管理实践的解析,最终构建起包含助力业务发展、成就组织能力、恪守企业信条3个维度,以及专业引领、战略思维等9项素质能力的财务领导力素质模型。每项素质进一步根据发展现状和目标,划分为4个层级,尽可能清晰界定集团财务领导力的共性素质要求。
基于集团财务领导力素质模型,一套有针对性的测评方案得以设计和开发出来。到2012年底,运用现场测评和网上360测评系统相结合的方式,集团已对104位财务管理人员进行了测试,并根据测评报告提出了有针对性的发展建议。
明确了财务领导力素质的要求、找到了目前财务管理人员的普遍短板之后,旨在培养适应集团业务快速发展要求的高素质财务高级管理人才、建立研究和解决集团财务管理问题平台的集团“财务70班”首期已于2013年7月启动。财务70班以各SBU/BU的CFO及其后备为主要培养对象,借鉴集团高级人才发展项目的模式,融合讲师授课、小组研讨、管理实践、对标交流等多种学习方式,通过以价值管理为主线的3个模块予以实施。
集团多元化的特点决定了财务领导力发展在集团和业务单元两个层面双管齐下的必要性。许多业务单元已正在积极开展适合本业务单元行业特点和管理需求的财务领导力提升实践:华润水泥建立了QFC/QFM等“阶梯式”的财务人员队伍培养机制;华润燃气推出针对燃气财务经理人培养的“财神道”;华润五丰也制定并开始实施多层次的财务领导力发展规划……
至此,适合华润自身特点的、符合华润“十二五”战略目标的华润集团财务领导力发展体系初步搭建起来。未来,我们还将积极推动和支持符合各SBU/BU自身特点和要求的财务领导力素质模型的细化,以及覆盖其各层级的财务高级管理人才发展项目。同时,在人才的规划、选拔、培养、使用、保留等各方面,完善各级财务人才的能力培养体系,提升财务的整体组织能力。
浏览量:3
下载量:0
时间:
领导力是一种影响力,这种影响力是一种可以引导或激发他人向一定方向努力的能力。以往研究中,领导力是属于工商业组织行为理论范畴。下面小编给大家介绍企业管理中的领导力是怎样的?
凡领导者皆有能力,只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导,谁也不敢恭维他的领导艺术,对于领导能力超强者,人们可能会说他很有领导才能,也有人会说他的领导艺术不错。这就如同唱歌,都唱同一首歌,宋祖英唱好了,人们会赞美她表演艺术超群绝伦,我们普通人唱好了,人们最多会说这人也有表演才能。能力和艺术属于不同的层次。能力是基础,艺术是能力不断提高,不断积累,由量变到质变的结晶。
我这么一说,大家就很容易理解了,为什么那么多人讲领导艺术说得都是领导能力。虽然二者紧密相联,但毕竟是两个概念。对此不做区分。就很容易把人引入歧途。我们打造领导力是可以的,打造领导艺术太难。但如果我们脚踏实地,放弃不切实际的幻想,从培养自己的领导力做起,说不定“无心插柳柳成荫”,“得来全不费功夫”,领导艺术也日臻成熟起来了。至于如何培养自己的领导力。张国祥老师有几点建议:
鱼儿离不开水,花儿离不开秧。提高领导力离不开你的本职工作。如果你好高骛远,受人蛊惑,现在只是一个车间主任,却幻想一夜成名,希望不久的将来做企业的领袖,被不想当元帅的士兵不是好士兵的理论所误导,那么你一定会舍弃基本功不练,而是去模仿领袖性格、去穿领袖外套。那你一定会“头重脚轻腹中空”。因为你虚弱的身体还不能承受“领袖的外套”之重。我始终认为,首先做一个好员工,然后才能做一个好领导。在一个企业逐级晋升更有利于人才的培养和成长,连升三级(除非战争年代)不见得就是好事(除非此人在同行业历炼多年,转入本企业时身处底层)。事非经过不知难。没有企业各个岗位的锻炼,把握全局的能力就无法有效获得。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导力具体来说就是人对人的影响力,在小微企业中,工作人数极其有限,员工之间的相互影响作用也会更加明显。所以,领导力潜伏在每个人当中,并有可能随时被开发,下面一起看下英特尔的领导力管理。
英特尔的CEO贝瑞特以及英特尔其他高层管理人员,对英特尔的领导力提出了一系列要求。这些要求包括:战略的思想,商务执行能力,个人对公司的忠诚度,全球性的领导力-能够领导分布在全球各地的业务以及不同文化背景的员工。
首先,英特尔会找到并确定一些关键的位置,这些岗位上的人员是要重点培养的人员;然后去发现合格的接班人,寻找有潜力去胜任这些岗位的人,为这些候选人提供一系列的领导力培训计划。训课程与形式围绕着英特尔所提出的领导力要求,公司内部设有不同的培训课程。包括:如何成为全球的领导者,如何管理全球性的组织怎样成为一个战略性的伙伴等等。
除了众多英特尔公司内部的课程,还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作,满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作,选派公司重点培训与发展的员工,去参加EMBA培训。
除了众多课堂学习培训之外,还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者,这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析,让被培训者去具体分析这些案例,探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果,由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。
英特尔公司(Intel Corporation)(NASDAQ:INTC,港交所:4335),总部位于美国加州,工程技术部和销售部以及6个芯片制造工厂位于美国俄勒冈州波特兰。英特尔的创始人Robert Noyce和Gordon Moore原本希望他们新公司的名称为两人名字的组合——Moore Noyce,但当他们去工商局登记时,却发现这个名字已经被一家连锁酒店抢先注册。不得已,他们采取了“Integrated Electronics(集成电子)”两个单词的缩写为公司名称。现任经营高层是董事长克雷格·贝瑞特和新任ceo布莱恩·科兹安尼克。
英特尔公司在随着个人电脑普及,英特尔公司成为世界上最大设计和生产半导体的科技巨擘。为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块,包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。这些产品为标准计算机架构的组成部分。业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。英特尔公司致力于在客户机、服务器、网络通讯、互联网解决方案和互联网服务方面为日益兴起的全球互联网经济提供建筑模块。
具体研究领域包括音频/视频信号处理和基于PC的相关应用,以及可以推动未来微结构和下一代处理器设计的高级编译技术和运行时刻系统研究。另外还有英特尔中国软件实验室、英特尔架构开发实验室、英特尔互联网交换架构实验室、英特尔无线技术开发中心。除此之外,英特尔还与国内著名大学和研究机构,如中国科学院计算所针对IA-64位编译器进行了共同研究开发,并取得了可喜的成绩。
英特尔公司于1968年由罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔和安迪·格鲁夫创建于美国硅谷,经过近 40 年的发展,英特尔公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先的地位,并始终引领着相关行业的技术产品创新及产业与市场的发展。
英特尔为计算机工业提供关键元件,包括性能卓越的微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等,这些产品是标准计算机架构的重要组成部分。英特尔一直坚守“创新”理念,根据市场和产业趋势变化不断自我调整。从微米到纳米制程,从 4 位到 64 位微处理器,从奔腾® 到酷睿 TM,从硅技术、微架构到芯片与平台创新,英特尔不间断地为行业注入新鲜活力,并联合产业合作伙伴开发创新产品,推动行业标准的制定,从而为世界各地的用户带来更加精彩的体验。
英特尔公司设有多个运营部门:数字企业事业部、移动事业部、数字家庭事业部、数字医疗事业部和渠道平台事业部。2006 年,英特尔全球年收入达到 354 亿美元。
在1999年的时候英特尔公司市值最高突破了5000亿美元, 最高峰为5090亿美元, 相当于今天2012年的7025亿美元
2014年4月9日,英特尔公司将关闭旗下位于哥斯达黎加的组装和测试工厂,并裁减1500名员工。
浏览量:3
下载量:0
时间:
特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须提升领导者的领导力。读文网小编把整理好的管理者领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
成功的管理者应该具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力?
构筑企业核心团队
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。
例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。
例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。
当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
浏览量:2
下载量:0
时间:
在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
浏览量:2
下载量:0
时间: