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领导方法,就是领导者为达到某种领导目标而进行的认识活动和实践活动的方式和手段。因为领导工作是认识活动和实践活动的统一,因此,简单地说,领导方法就是领导者从事领导活动所运用的方式和手段。那么企业领导方法有什么特征?
领导方法的条件性是指领导方法的产生与使用要受一定条件的影响和制约,如:领导者本身的特点,被领导者的状况,客观物质条件,环境因素等。一个知识内容丰富、知识结构合理、领导经验广博的领导者与一个知识贫乏、结构失衡、经验不多的领导者,共同面对一个对象,使用相同的领导方法,其效果不会是一样的。
领导方法的条件性,表明有些方法所作用的对象相似时,它们之间可以通用,或稍加改造而相互适用。这种条件性,要求领导者不能生搬硬套,要具体问题具体分析,灵活变通,综合运用。
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在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
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在职场打拼,难免会遇见小人领导,在小人领导面前,就得学会一些对付小人领导的必备方法。下面是读文网小编为大家带来的对付职场小人领导的方法,相信对你会有帮助的。
(1)与小人保持适度的亲密,保持距离
如果你信奉“宁与君子吵一架,不和小人说句话”的古训,对小人避之惟恐不及,那你就错了。有意的过分疏远,会被心胸狭窄的小人当做你在与他树敌,或认为你很看不起他。这样,你就把自己放在了他的对立面,这可是个危险的位置。你也无需违心地与“小人”套近乎,懂得“近之则不逊,远之则怨”的道理,保持一定的距离就可以了。
别和小人们过度亲近,保持淡淡的同事关系就可以了,但也不要太疏远,好像不把他们放在眼里似的,否则他们会这样想:“你有什么了不起?”于是你就要倒霉了。
(2)小心说话
口蜜腹剑的小人很会笼络人心,你可不要被其加了糖的麻醉剂弄得放松了警惕。
比如在午餐时,你可以与小人聊一些无关痛痒的家长里短、琴棋书画。不要让小人牵着你的话头走,他如果发牢骚抱怨公司的种种弊端,或是议论别人的短长,即使与你心中所思一拍即合,你也不能与之知音识曲,这时你最好把话题岔开。否则,日后这些话会被他添油加醋地传出去,说成是你的意见,叫你解释不清,有苦难言。
与小人说话,不要说些正面的事,多说些无关紧话,如“今天天气很好”的话就可以了,如果谈了别人的隐私,谈了他人的不是,或是发了某些牢骚不平,这些话绝对会变成他们兴风作浪和有必要时整你的资料。
(3)不要欠小人的人情,不要有利益瓜葛
小人是最斤斤计较利益得失的,他们的算盘打得很出色,你若欠了他们的人情,这笔债他迟早要讨的。如果在你忙得不可开交时,小人主动提出要帮你接洽一个客户,你可不要随便接受这双援助之手。要知道,一旦生意谈成了,小人会以你的救兵和恩人自居,以后他碰到什么棘手的事找你作替罪羊,你若不答应,会被他说成忘恩负义。
小人常成群结党,霸占利益,形成势力,你千万不要靠他们来获得利益,因为你一旦得到利益,他们必会要求相当的回报,甚至粘着你就不放,想脱身都不可能。
(4)大度的吃些小亏
小人是很会利用别人的,你难免会被他们利用一两次。这时不要像受了很大伤害一样,气愤难平。了解到这种人的弱点,大度一些,原谅他也就算了。你若咽不下这口气,非要找个说法儿,从此与小人结了仇,肯定会遇到更狠毒的暗算。例如:老板叫你们合作做一个项目,分明是你的贡献大,却被小人抢头功,你与其和他争功,显得小气没风度,不如吃一堑长一智,下次泾渭分明地独立做自己的事,是非功过让人一目了然。小人有时也会因无心之过而伤害了你,如果是小亏就算了,因为你找他们不但讨不到公道,反而会结下更大的仇。
(5)不得罪
一般来说,小人比“君子”敏感,心理也较为自卑,因此你不要在言语上刺激他们,也不要在利益上得罪他们,尤其不要为了“正义”而去揭发他们,那只会害了你自己!自古以来,君子常常斗不过小人,因此小人为恶,让有力量的人去处理吧!
(6)小心失势的小人
小人被老板批评了,被降职了。遇到这等大快人心之事,你断不能欣喜之情溢于言表。在失利时,小人的心理是最阴暗的,如果他和你结了怨,怀恨在心,你今后的职业生涯就危险了。这种时刻,你最好对小人稍微热情一些,虚虚实实,让他感觉到你是个不势利的好人。
(7)近君子,远小人
当你升职以后,你可以有选择地同一些同事、朋友们来往,做到近君子,远小人。这里所说的小人,是指在事业上不会对你有任何帮助,只是单纯的玩伴的那种同事。但是还有一种情况值得注意:某人提升为部门的经理后,为了显示他没有“升官脸就变”,每天下班后仍是和旧日哥儿们喝酒,玩牌。在单位里,也和那些酒肉同事称兄道弟,亲热异常。他的做法令上司很不满意,上司认为这样“不思进取”的人是很难在事业上有所作为的。这一点是一定要注意的。
所以说,避开小人必须在行为界限上把握好,要识别小人,摸清他的喜好和忌讳;言行周密,有备无患,小心提防;关键时刻要多一个心眼,不要上小人的大当。
假如实在没办法必须与小人共事,必须记住:“待小人要宽,防小人要严。”少说多听,不轻易许诺,不轻易褒贬他人,对小人的缺点千万不要批评,没有事不要与小人交往,特别不要到小人家串门,也尽量不要让小人来自己家走动。对小人的要求,能办的一定要办,不能办的一定婉言谢绝,千万不要留下似是而非的话头。对小人要礼而敬之,敬而远之,不去招惹他,更不要与小人开玩笑。须知,小人会翻脸不认人,恼了小人把开玩笑的话当成真的,让你吃不了兜着走。
不要与小人结仇,与小人结仇怨极不值得。“小人故当远,然亦不可显为仇敌。”知道谁是小人,就故意地疏远他,明显地回避他,言语中还带了不屑的语气,这有些过分。对小人的作为看不惯,就想“仗义执言”,就想“抱打不平”,就想做个维护正义的英模。这无疑与小人作了对头,把矛头直接揽到自己身上。本来,小人对大家这个群体还有些忌惮,不敢公开与一个群体作对,这可好,小人终于找到了可以泄私愤的对手。
自古有话:“恶人自有恶人磨。”自然,小人也有小人去治他,但需要过程。所以,不用你站出来与小人单挑。世上的事就是奇怪,再厉害的东西也有东西去治他。就如卤水点豆腐,长虫吸蛤蟆,一物降一物。庄稼怕下霜,霜雪怕太阳。小人当然也有怕的人,否则,世道岂不乱套?小人当道,还有正人君子好果子吃?
最终还是要防范小人,古人云:小人亦是天地所生,绝於尽灭之理,但当正己,令其自服。尤须虚心,令其自平。一涉矜激,便触出许多不肖来。须知,天下没有不好谀之人,所以谄术不穷。
说明白了,就是自己要正。正身、正己、正思想、正风气,正气凛然,就没有小人的立足之地。上梁正,下梁必正,那檩条、椽子各都归位,钉是钉,铆是铆,各忙各的,没有闲工夫说三道四。鸡蛋没有缝招不来下蛆的苍蝇。君子一身正气,小人没有施展伎俩的市场,他要么转变成君子,要么卷铺盖走人。
并不是说做到了以上几点,你与职场中的小人就彼此相安无事了,但至少你可以把小人对自己的伤害降至最低。笔者写这篇文章的目的是要上班族对职场人际关系保持信心,学习巧妙避开小人及小人所设下的陷阱,因为当自己的心情不受小人影响时,日子才会好过一点,也会健康一些,找回工作的品质与效率,拥有上班的好心情。如果不想在职场上当受气包,先认清身边小人的真面目,学会保护自己。
有职场小人顺口溜:不是我争权夺位,是你给我让位。不是我逼你跳槽,是你关系不牢。不是我滑头滑脑,是你人头猪脑。不是我贪恋功名,是你不懂行情。不是我狡猾阴诈,是你实力太差。不是我弄虚做假,是你真的太傻。不是我陷害诬告,是你无依无靠。不是我卖友求荣,是你迅速走红。不是我挑拨离间,是你结党拉帮。
看过“对付职场小人领导的方法”
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随着企业管理的完善和管理者观念的更新,绩效管理被越来越多的企业管理者重视,逐步成为企业管理的核心。读文网小编把整理好的绩效考核的主要方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核的起源:
绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早绩效考核 的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核的要求:
1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则 考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则 对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则 依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。
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养老保险,全称社会基本养老保险,是国家和社会根据一定的法律和法规,为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限,或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。以下是读文网小编整理的养老保险的特征介绍,以供大家参考。
一是由国家立法,强制实行,企业单位和个人都必须参加,符合养老条件的人,可向社会保险部门领取养老金。二是养老保险费用来源,一般由国家、单位和个人三方或单位和个人双方共同负担,并实现广泛的社会互济。三是养老保险具有社会性,影响很大,享受人多且时间较长,费用支出庞大。因此,必须设置专门机构,实行现代化、专业化、社会化的统一规划和管理。
通过建立养老保险制度,有利于新老更替,实现就业结构的合理化;为老年人提供了基本生活保障,使老年人老有所养,是应对人口老龄化的一项重要措施,有利于社会稳定;能够激励年轻人奋进,提升工资标准,为退休后的生活提供保障,有利于从侧面上促进经济发展。
养老问题不仅是社会问题,而且是一个全球性问题,关系到一个国家或社会的经济、文明发展,需要我们予以足够的重视。由于养老保险的实施范围很广,被保险人享受待遇的时间较长,费用收支规模庞大,因此,必须由政府设立专门机构,在全社会统一立法、统一规则、统一管理和统一组织实施。
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领导力具体来说就是人对人的影响力,在小微企业中,工作人数极其有限,员工之间的相互影响作用也会更加明显。所以,领导力潜伏在每个人当中,并有可能随时被开发。下面小编给大家介绍领导力的锻造方法有哪些?
领导力就是榜样。人们更多地通过他们的眼睛来获取信息,他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。国际商业社会异口同声发出这样一个声音:停止管理,学会领导。所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作,以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得的。领导力完全是一种主观性的东西,无法客观测量,也不能通过学校学习掌握。企业家这方面能力显著,因为在创业过程中,他得更多依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下,没有现成的优良物质条件可以凭借。
与之相反,商业管理则是一种客观性的东西。商业管理的工作可以计量,如生产、营销、财务等。更进一步讲,商业管理所需要的工具和方法可以从商学院学到。职业经理这方面能力很强。
大多数经理与同一类人群工作、生活,甚至进午餐、打高尔夫球和网球,也就是说他们接触的尽是与他们相像的人。从获得擢升那天开始,就要防止这种逐渐与实际的隔离。领导者必须保持沟通渠道流畅,且能听到底层的声音。
做到这一点有很多行之有效的方法,比如可以采用顾问委员会、市场及员工调查、建议箱等。其中一项必做的事就是确保与客户的接触。另一方面就是确信从较广的渠道获取信息。
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领导活动过程中始终存在着一个价值问题,领导者常常会面临着各种价值难题。为谁领导,怎样进行领导,判断领导好坏的标准是什么,这类问题不仅涉及到权力观、政绩观、利益观、而且涉及到领导者的道德观、人生观、世界观。下面小编给大家介绍领导价值有什么特征?
领导价值作为影响领导工作顺利展开的关键因素,一方面是领导者的一种理想追求,同时又是领导实践的逻辑沉淀。因此,领导价值作为领导实践的驱动力和行为导向,受领导主观能动性的支配,同时表现出一定的权威性和利益驱动性。具体讲,领导价值一般表现出如下三方面的特征:
价值本身就是利益性质的范畴,没有利益就不会有价值的问题。利益问题构成了整个社会价值的核心内容。领导价值的实质就是特定利益成分和利益关系的表现。领导价值作为整个社会价值的一部分,显然是以利益为根本的,否则就不会存在,更不可能在社会生活中发挥重要作用。正因为如此,领导价值才能在领导活动中起主导作用,才能为领导过程提供方向明确的动力。利益导向性是领导价值的最根本特性。
首先,利益导向具有阶级倾向性。任何领导价值都代表一定的阶级利益和阶级意志。任何阶级倾向都是这些阶级利益和意志的集中表达,而且最终都要转变成领导价值,然后通过领导价值引导领导主体对领导实践发挥作用。领导价值是领导活动阶级属性的落实之处,是阶级利益原则和阶级意志内容的集中表现。因此,领导价值的利益导向性就必然表现为阶级倾向性。其次,利益导向具有阶层倾向性。这是阶级倾向性的时代延伸,是社会利益不断分化、社会结构日益复杂的必然结果。在社会日益发展的今天,领导价值已不完全是阶级利益和意志的体现,它通常还代表着一定阶层的利益和意志,其形成过程也会受到某些特定阶层利益需求的直接或间接影响。此即领导活动社会性的一种体现。最后,利益导向还具有某种特殊倾向性。在现实生活中,领导价值常常兼有特殊社会群体的利益和意志,而且是为了这种利益和意志而形成和运作的。事实上,领导价值的特殊倾向性也是普遍存在的,只不过其具体性质和实现程度完全要受领导主体特殊倾向性的决定。
总之,领导价值的基本特征反映了领导行为形成的内在起点以及领导行为的发生机制,从这些特性中可以发现领导之舵是如何被驾驭的,也可以对领导现象作出科学的解释,各种领导现象均可以追根溯源到领导价值的基本特征上来加以认识和把握。
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国企领导干部是深化国企改革,建立现代企业制度,确保国家资产保值增值的中坚力量,为我国国有企业的发展作出了重要贡献。下面小编给大家介绍一下企业领导监督有什么特征?
领导监督是一种法定的监督活动,是以法律为依据,按照法定的程序和规则进行的,具有合法性、权威性。领导监督不以被监督者的意志为转移,不是建立在被监督者自愿、同意基础之上的,不管被监督者是否意识到、是否愿意,领导监督都存在并发挥作用。领导监督的权威性和强制性来源于法律的严肃性,领导监督权在本质上是一种法定权,监督行为是一种法定活动。
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随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。那么包容型领导力具有什么特征?
未来数年内,领导者将需面对多样化的变革挑战。德勤最新的研究报告《快速前进:在多样化的新世界中有效领导》(Fast Forward: Leading in a Brave New World of Diversity),提出了市场、观念、人才三方面多样化对全球经济带来的冲击,以及对包容型领导者的需求。该类型领导者应具备6个典型特征。
必和必拓公司(BHP Billiton)煤炭部门总裁迈克·亨利(Mike Henry)分享了自己如何坚持遵守对包容的承诺的经验。有3个元素激励亨利变得更加包容:第一,价值观方面,“不只是为了多样性,还有包容性”,这和亨利的个人价值观以及公司价值观都非常符合;第二,他较为理性,看到过一个与多样性和包容性高度相关的商业案例,获得启示;第三,他拥有通往卓越的激情,希望自己无论是作为个人还是集体的一员,都能大放异彩,也因此认识到包容文化的重要性。
可口可乐公司的全球首席多元官(Chief Diversity Officer)小约翰·刘易斯(John Lewis Jr.)提出,包容型领导者应具备一定的勇气来与大趋势相抗衡。他们必须做出决定,究竟是保护自己企业的传统,还是顺应潮流成为变革的一部分。
索迪斯(Sodexo)的高级副总裁和全球首席多元官罗西尼·阿南德(Rohini Anand)表示,从个人层面而言,包容型领导者很有自知之明,并且会按照这种自我认识来行事;从组织层面而言,他们会承认企业当中无意识的偏见,然后通过修改政策、流程、架构来减少这些已存在的偏见。
报告指出,高度包容的领导者会明白自身世界观的局限性,同时也hr369.com对未知的领域十分好奇。这份好奇会驱使他们更努力开放自己的思维,锻炼自己整合多元化视角的技能,使决策得到最优化。
对于文化智商比较高的领导者而言,有效应对跨文化问题的能力差不多就是绘制一幅“心理地图”,包含了各种不同的习俗与规范。
心理地图需涵盖:一名领导者自己的文化背景如何影响其世界观,传统文化模式如何影响对他人的期望,沟通和行为应怎样适应不同的跨文化背景等。
这一特征也许应该是最基本的转变,尤其和创新以及客户反应关联较大。该报告显示,重视协作的企业的竞争力是其它同行的两倍。
领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范,而发展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范,建构于下列的领导原则之中:
1.领导者应把工作责任归属权,转移给那些实际执行者。
2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境,共享责任归属权。
3.领导者应指导员工开发个人能力。
4.领导者应自我鞭策加紧学习,并且鼓励他人一起求得进步。
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领导绩效作为一个综合体,既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。下面小编给大家介绍提高领导绩效的方法有哪些?
领导素质是领导者从事领导活动的基本的主观条件,是胜任领导岗位、履行领导职能、获得领导绩效的资格和条件。领导作风是领导者在领导活动中所表现出来了稳定的态度和行为方式。领导作风具有特殊的组织和社会效应,体现着领导的性质,对领导绩效有重要影响。必须从自我做起,加强教育,重视制度建设,从根本上改善领导作风。
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领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时,管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息。那么领导有领导力的特征是怎样的?
伟大的领导者不仅有进取精神,而且他们还有领导的愿望,他们有强烈的权力欲望,喜欢领导别人,而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人,并在领导过程中获得满足和收益,当权力需要是符合道德的,而不是损害别人时,领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。
最后,有种个人技能可能是最重要的,感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力,领导意味着能评价别人,评估环境,并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应,这种品质是领导情境理论的基础。
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组织的类型不同,针对的目标不同,采取的控制方法也就不同。预算控制法运用普遍而有效,标杆控制法与平衡积分卡控制法是两种重要的综合控制方法。那么领导控制的方法有哪些?
标杆控制法的控制标准是某一方面最优秀的组织状况,其核心就是利用最佳标尺来控制组织的发展方向。到20世纪末,世界500强企业中的绝大多数在领导活动中都运用了标杆控制法。标杆控制的步骤一般是:其一,确定控制项目。对组织而言,项目通常是重要而又相对薄弱的环节,环节不重要没必要实施标杆控制,重要而又很薄弱也不值得选择。
其二,选择参照对象。这一步必须充分考虑到组织的实力与潜力,参照对象的水平应同组织实力与潜力之和相当。其三,分析自身差距。由于组织活动是一个相互关联的系统,分析必须足够全面,要从参照对象的整体出发考察要控制的项目。其四,确定改进措施。改进措施必须适合组织的自身情况,不能简单地移植参照对象的做法。
其五,实施改进措施。实施中应加强监督,及时发现问题并予以解决。其六,总结控制经验。由此进行下一轮标杆控制循环。运用标杆控制法要防止陷入“落后——标杆——再落后——再标杆”的“标杆领导陷阱”中。标杆控制法的目的在于有效提升组织的整体竞争力,不能单纯为赶超先进而盲目树立标杆。作为一种模仿策略,只要运用得当,标杆控制法就能发挥较好的作用。
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“大公司做事,小公司做人”,这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工,往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样,对于小企业主来说,处理好内部员工之间的关系,也非常重要。
管人是一门很深的学问,每一位管理者可能直接管理的只是几个人,但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外,环境是更为重要的一点。要想塑造人,先营造环境。
问题一:如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报,说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的,业务冲突了,你怎么处理?
回答:了解清楚情况,谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。
接着第二个问题:如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务,并且影响了工作,你会怎么处理?
回答:如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理,起码要批评教育。
以上问题回答看上去没有问题,很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法类似小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历,在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情,被其他同学“举报”到老师那里,于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室,心里想的是什么?觉得自己做错了,很歉疚,以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我,让我知道了一定揍他一顿,或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。
员工有时也会向领导打小报告,只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然,员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错,但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。
以刚才的第一个问题为例,如果一个业务员向你反映了业务冲突,你马上喊来另一个了解情况,然后就以你认为的公平原则,将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪,因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样,那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报,你将会有打不完的“官司”。
遇到这类问题的做法是:如果你向我汇报了,我首先问你,你和另一位同事沟通过了吗?如果没有,那你先回去和他沟通,你们商量一个解决办法,没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞,根本性质就是“小报告”,汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。
大多数的矛盾都是可以调和的,而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。
不要只让员工和你沟通,更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现,原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方,可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾,你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围,而不是“打小报告”的风气。
同样的,对于员工举报他人“因公营私”等事情,也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”,也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远,有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题,你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题,是不是在某些制度的制定上不够完善,接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者,你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。
每个人都有犯错误的时候,但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的,如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题,而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理,但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”,而管理者更多的是处理“事”,而不是处理“人”,这才是长效管理。
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自打我们小时候,就有人告诉我们时间会治愈所有伤口。但没有人告诉我们,这只对了一半。如果伤口是由别人造成的,的确如此。但是,当伤口是由自己造成的—也被称为错误—如果我们不承认错误,再多的时间也无济于事。
失败有些许不同,但概念是相似的。不承认和不从失败中学习只会导致更严重的失败。反过来亦是如此:承认并从失败中学习会最终带来成功。
不幸的是,许多领导者对承认失败的整个想法过于敏感。我曾和商界领袖、政治家、CEO和高级主管打过数十次的交道。为什么会这样,我不知道,但我们或许可以对成为如何让领导者骄傲自大进行些探讨,正如我们在《自称无所不知的管理者的问题》中谈论的。
无论如何,系统性的业务失败、公司倒闭和个人失败,通常归结为领导者或管理者的刚愎自用。不要成为其中之一。相反,掌握这些…
化失败为成功的十种方法
1.改变管理。你曾不断尝试改变涉及很多人的公司系统或流程吗?如果你有,那么你已经失败了。如果你不从中汲取经验教训,那么你还是不知道如何去做。
2.员工。什么,你是个公司之外的伟大员工?拜托,说实话。你犯过错误;这就是你学习事情如何运转,如何把事情做好,何时作出决定以及何时顺从忍耐的方式。也许你没有。嗯。
3.转机。转机开始于明确说明问题,哪里出了问题。有时会有几个反复,就像IBM、苹果和惠普。一些董事会等得太久,就像北电网络。下一个会是斯普林特、索尼和戴尔吗?
4.治人。我不在乎商学院怎么说;在学校你学不到这些。你在工作中通过犯错和学习什么行得通以及哪些行不通来学会它。
5.科学的方法。它是建立在一个假设作出的概念,试验证明是错误的,并持续到你无法证明是错误的。
6.创新。整个启动创新的循环一条基于不断摸索的学习曲线。当然,我们喜欢谷歌和脸谱公司创始人的故事,但更常见的是在成功之前经历过数次失败的企业家。
7.咨询。嗯,不要太具体,但我作为咨询师所实现任何成功的唯一原因是我在公司的二十年中犯的数十个错误。这被称为“线形学习”。
8.战略规划。任何战略规划过程必须首先对什么行得通和什么行不通进行分析。SWOT中的“W”表示弱点,并给出不错的理由。
9.事后反思。如果你不对损失客户,产品发布和营销活动失败进行事后反思,你不太可能在下一次做好。
10.关系网络。如果你需要我解释一下失败的关系——个人、企业、等等—是如何使你成为一个成功的伙伴和团队成员的话,那么你的问题就太大了,我无法帮助你了。
这看起来像一对矛盾,而且这的确具有讽刺意味,但总是认为你是正确的必定会导致失败,而承认失败并从中学习终将带来成功。
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社会角色是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望,是构成社会群体或组织的基础。下面小编给大家介绍一下领导角色的特征有哪些?
1、导向性。领导角色的主要特征是率领和引导下属朝着一定目标前进,即发挥导向性作用。它在领导活动中具体体现为领导活动目标的科学制订、领导方法的把握、领导决策的追踪修正、领导过程中的变化调整等。
2、服务性。领导角色的服务性特征,不仅要求领导者全心全意为本群体成员服务,而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利条件来实施领导。
3、感染性。领导角色的感染特征,一方面要求领导者必须敏于行、慎于行和善于行;另一方面也要求领导者时时努力提高自己的素质,借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、组合力和向心力。
4、非我性。领导者要想胜任领导角色,必须首先完成对自我的超越。领导角色要求领导者在才能、气质、作风等方面,都必须超过以往的“自我”,不断进行自我完善和提高,对领导过程中的各种情况做出科学的反应。
5、多重性。领导角色的本身,是一个“角色丛”:
•当他与下属成员发生联系时,他的角色是“领导”;
•当他与其他社会成员发生联系时,他的角色是“公民”;
•当他与上级发生联系时,他又成为“被领导者”;
•即便在与本单位群体组织成员发生联系的过程中,也是一个“角色丛”,同时充当多种角色,每种角色对领导者都有着为社会心理所接受的独特的规范要求。
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领导效能是指领导活动的最终结果,即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等,是个综合性的指标。那么领导效能的考评方法有哪些?以下是读文网小编为你精心整理的领导效能的具体考评方法,希望你喜欢。
员工评议法,就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议,以获得被考评者的总体情况的方法。它是以标准化的等级量表“很称职”、“称职”等进行投票评价。包括对话法、问卷法等。对话法是指由考评者找个别人谈话,或召开小型座谈会,直接了解对被考评者的评价。问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放,要求被调查者填好后送回,然后由考评者进行数据处理和综合分析。这一方法的有效性依赖于问卷设计的科学性和被调查者的配合程度。
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科学领导则是指领导行为只要符合领导活动的基本规律,顺应社会发展方向,主观与客观相统一,那么,无论是否应用科学的理论、方法和技术,哪怕仅凭经验和直觉都能取得满意效绩,这样的领导就是科学的领导。那么企业科学领导的方法有哪些?
由于领导是一个动态的行为过程,领导者的“投入”要通过被领导者的行为效率“产出”。这就决定了在领导活动中存在两条轨迹:一条是领导者为实现某种目标所设计的轨迹;一条是由被领导者在实践设计轨迹过程中所形成的实践轨迹。设计轨迹指导实践轨迹,实践轨迹实现设计轨迹。这两条轨迹的关系是以两者之间的差异为基本特征,二者的吻合是偶然的,不吻合则是必然的。鉴于在领导活动中设计与实践两条轨迹的关系是以两者之间的差异为基本特征。因此,科学领导的另一项重要工作,就是不断地使实践轨迹与设计轨迹的偏差达到最小。
要做到这一点,我们的领导活动系统就要建立调节的结构和机制来保障,必须建立起由决策机构、鉴别机构、执行机构组成的一个闭合的反馈调节系统,使之可靠地运转。系统中的鉴别机构必须准确、真实、灵敏、无误地反应出目标与执行之间的差距,并及时地向决策机构提供信息;而且决策机构则根据鉴别机构提供的信息进行分析研究,做出合理、科学的决策与决断,并对执行机构下达行动指令;执行机构坚决、果断地执行决策机构的指令,其实施效果又在鉴别机构的不断监督之下,反复进行新的反馈调节,直至群体目标的实现。除了建立闭合的反馈调节系统外,从领导者的角度上说,必须反对官僚主义。领导者不能满足于目标的制定、任务的布置,埋进文山会海,而应该深入实际,广泛地进行调查研究,认真分析被领导者实践轨迹的走向,及时发现问题、分析问题、研究问题、解决问题,使实践轨迹与设计轨迹的偏差达到最小,防止出现忽左忽右的现象,以达到提高领导效能的目的。
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