为您找到与领导效能考评方法有哪五种相关的共200个结果:
领导效能是指领导活动的最终结果,即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等,是个综合性的指标。那么领导效能的考评方法有哪些?以下是读文网小编为你精心整理的领导效能的具体考评方法,希望你喜欢。
员工评议法,就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议,以获得被考评者的总体情况的方法。它是以标准化的等级量表“很称职”、“称职”等进行投票评价。包括对话法、问卷法等。对话法是指由考评者找个别人谈话,或召开小型座谈会,直接了解对被考评者的评价。问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放,要求被调查者填好后送回,然后由考评者进行数据处理和综合分析。这一方法的有效性依赖于问卷设计的科学性和被调查者的配合程度。
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领导效能,即领导的有效性,既是领导理论研究的核心问题,也一直是领导实践活动的出发点和最终归宿。那么领导效能的考评原则有哪些呢?下面小编给大家详细讲解一下,希望帮助到大家。
领导效能考评包括领导能力、工作态度、领导环境和工作实绩等几个方面,但要坚持贡献为主的原则,即要以实际贡献和工作成绩作为重要标准来评价领导者履行职责的状况和德才水平。
1)坚持以贡献为主的原则可以使考评具有客观性。
2)坚持以贡献大小来评价领导活动的优劣,可以把各级领导机关和领导者的注意力引导到正确的发展方向上来,从而使领导者可以脚踏实地地去从事各种领导活动。
3)坚持以贡献为主的考评原则,能使领导者改变那种“不求有功,但求无过”的观念,树立“无功即是过”的新观念,充分发挥自己的潜力和特长。
必须正确处理局部与全局、当前与长远、数量与质量、效率与效果等几个方面的关系。
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在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
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在职场打拼,难免会遇见小人领导,在小人领导面前,就得学会一些对付小人领导的必备方法。下面是读文网小编为大家带来的对付职场小人领导的方法,相信对你会有帮助的。
(1)与小人保持适度的亲密,保持距离
如果你信奉“宁与君子吵一架,不和小人说句话”的古训,对小人避之惟恐不及,那你就错了。有意的过分疏远,会被心胸狭窄的小人当做你在与他树敌,或认为你很看不起他。这样,你就把自己放在了他的对立面,这可是个危险的位置。你也无需违心地与“小人”套近乎,懂得“近之则不逊,远之则怨”的道理,保持一定的距离就可以了。
别和小人们过度亲近,保持淡淡的同事关系就可以了,但也不要太疏远,好像不把他们放在眼里似的,否则他们会这样想:“你有什么了不起?”于是你就要倒霉了。
(2)小心说话
口蜜腹剑的小人很会笼络人心,你可不要被其加了糖的麻醉剂弄得放松了警惕。
比如在午餐时,你可以与小人聊一些无关痛痒的家长里短、琴棋书画。不要让小人牵着你的话头走,他如果发牢骚抱怨公司的种种弊端,或是议论别人的短长,即使与你心中所思一拍即合,你也不能与之知音识曲,这时你最好把话题岔开。否则,日后这些话会被他添油加醋地传出去,说成是你的意见,叫你解释不清,有苦难言。
与小人说话,不要说些正面的事,多说些无关紧话,如“今天天气很好”的话就可以了,如果谈了别人的隐私,谈了他人的不是,或是发了某些牢骚不平,这些话绝对会变成他们兴风作浪和有必要时整你的资料。
(3)不要欠小人的人情,不要有利益瓜葛
小人是最斤斤计较利益得失的,他们的算盘打得很出色,你若欠了他们的人情,这笔债他迟早要讨的。如果在你忙得不可开交时,小人主动提出要帮你接洽一个客户,你可不要随便接受这双援助之手。要知道,一旦生意谈成了,小人会以你的救兵和恩人自居,以后他碰到什么棘手的事找你作替罪羊,你若不答应,会被他说成忘恩负义。
小人常成群结党,霸占利益,形成势力,你千万不要靠他们来获得利益,因为你一旦得到利益,他们必会要求相当的回报,甚至粘着你就不放,想脱身都不可能。
(4)大度的吃些小亏
小人是很会利用别人的,你难免会被他们利用一两次。这时不要像受了很大伤害一样,气愤难平。了解到这种人的弱点,大度一些,原谅他也就算了。你若咽不下这口气,非要找个说法儿,从此与小人结了仇,肯定会遇到更狠毒的暗算。例如:老板叫你们合作做一个项目,分明是你的贡献大,却被小人抢头功,你与其和他争功,显得小气没风度,不如吃一堑长一智,下次泾渭分明地独立做自己的事,是非功过让人一目了然。小人有时也会因无心之过而伤害了你,如果是小亏就算了,因为你找他们不但讨不到公道,反而会结下更大的仇。
(5)不得罪
一般来说,小人比“君子”敏感,心理也较为自卑,因此你不要在言语上刺激他们,也不要在利益上得罪他们,尤其不要为了“正义”而去揭发他们,那只会害了你自己!自古以来,君子常常斗不过小人,因此小人为恶,让有力量的人去处理吧!
(6)小心失势的小人
小人被老板批评了,被降职了。遇到这等大快人心之事,你断不能欣喜之情溢于言表。在失利时,小人的心理是最阴暗的,如果他和你结了怨,怀恨在心,你今后的职业生涯就危险了。这种时刻,你最好对小人稍微热情一些,虚虚实实,让他感觉到你是个不势利的好人。
(7)近君子,远小人
当你升职以后,你可以有选择地同一些同事、朋友们来往,做到近君子,远小人。这里所说的小人,是指在事业上不会对你有任何帮助,只是单纯的玩伴的那种同事。但是还有一种情况值得注意:某人提升为部门的经理后,为了显示他没有“升官脸就变”,每天下班后仍是和旧日哥儿们喝酒,玩牌。在单位里,也和那些酒肉同事称兄道弟,亲热异常。他的做法令上司很不满意,上司认为这样“不思进取”的人是很难在事业上有所作为的。这一点是一定要注意的。
所以说,避开小人必须在行为界限上把握好,要识别小人,摸清他的喜好和忌讳;言行周密,有备无患,小心提防;关键时刻要多一个心眼,不要上小人的大当。
假如实在没办法必须与小人共事,必须记住:“待小人要宽,防小人要严。”少说多听,不轻易许诺,不轻易褒贬他人,对小人的缺点千万不要批评,没有事不要与小人交往,特别不要到小人家串门,也尽量不要让小人来自己家走动。对小人的要求,能办的一定要办,不能办的一定婉言谢绝,千万不要留下似是而非的话头。对小人要礼而敬之,敬而远之,不去招惹他,更不要与小人开玩笑。须知,小人会翻脸不认人,恼了小人把开玩笑的话当成真的,让你吃不了兜着走。
不要与小人结仇,与小人结仇怨极不值得。“小人故当远,然亦不可显为仇敌。”知道谁是小人,就故意地疏远他,明显地回避他,言语中还带了不屑的语气,这有些过分。对小人的作为看不惯,就想“仗义执言”,就想“抱打不平”,就想做个维护正义的英模。这无疑与小人作了对头,把矛头直接揽到自己身上。本来,小人对大家这个群体还有些忌惮,不敢公开与一个群体作对,这可好,小人终于找到了可以泄私愤的对手。
自古有话:“恶人自有恶人磨。”自然,小人也有小人去治他,但需要过程。所以,不用你站出来与小人单挑。世上的事就是奇怪,再厉害的东西也有东西去治他。就如卤水点豆腐,长虫吸蛤蟆,一物降一物。庄稼怕下霜,霜雪怕太阳。小人当然也有怕的人,否则,世道岂不乱套?小人当道,还有正人君子好果子吃?
最终还是要防范小人,古人云:小人亦是天地所生,绝於尽灭之理,但当正己,令其自服。尤须虚心,令其自平。一涉矜激,便触出许多不肖来。须知,天下没有不好谀之人,所以谄术不穷。
说明白了,就是自己要正。正身、正己、正思想、正风气,正气凛然,就没有小人的立足之地。上梁正,下梁必正,那檩条、椽子各都归位,钉是钉,铆是铆,各忙各的,没有闲工夫说三道四。鸡蛋没有缝招不来下蛆的苍蝇。君子一身正气,小人没有施展伎俩的市场,他要么转变成君子,要么卷铺盖走人。
并不是说做到了以上几点,你与职场中的小人就彼此相安无事了,但至少你可以把小人对自己的伤害降至最低。笔者写这篇文章的目的是要上班族对职场人际关系保持信心,学习巧妙避开小人及小人所设下的陷阱,因为当自己的心情不受小人影响时,日子才会好过一点,也会健康一些,找回工作的品质与效率,拥有上班的好心情。如果不想在职场上当受气包,先认清身边小人的真面目,学会保护自己。
有职场小人顺口溜:不是我争权夺位,是你给我让位。不是我逼你跳槽,是你关系不牢。不是我滑头滑脑,是你人头猪脑。不是我贪恋功名,是你不懂行情。不是我狡猾阴诈,是你实力太差。不是我弄虚做假,是你真的太傻。不是我陷害诬告,是你无依无靠。不是我卖友求荣,是你迅速走红。不是我挑拨离间,是你结党拉帮。
看过“对付职场小人领导的方法”
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领导力具体来说就是人对人的影响力,在小微企业中,工作人数极其有限,员工之间的相互影响作用也会更加明显。所以,领导力潜伏在每个人当中,并有可能随时被开发。下面小编给大家介绍领导力的锻造方法有哪些?
领导力就是榜样。人们更多地通过他们的眼睛来获取信息,他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。国际商业社会异口同声发出这样一个声音:停止管理,学会领导。所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作,以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得的。领导力完全是一种主观性的东西,无法客观测量,也不能通过学校学习掌握。企业家这方面能力显著,因为在创业过程中,他得更多依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下,没有现成的优良物质条件可以凭借。
与之相反,商业管理则是一种客观性的东西。商业管理的工作可以计量,如生产、营销、财务等。更进一步讲,商业管理所需要的工具和方法可以从商学院学到。职业经理这方面能力很强。
大多数经理与同一类人群工作、生活,甚至进午餐、打高尔夫球和网球,也就是说他们接触的尽是与他们相像的人。从获得擢升那天开始,就要防止这种逐渐与实际的隔离。领导者必须保持沟通渠道流畅,且能听到底层的声音。
做到这一点有很多行之有效的方法,比如可以采用顾问委员会、市场及员工调查、建议箱等。其中一项必做的事就是确保与客户的接触。另一方面就是确信从较广的渠道获取信息。
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设计领导绩效考评体系,必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念,该体系应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系,而不是传统的单一“效率取向”。那么领导绩效考评原则有哪些?
领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导绩效考评的一个重要依据,也是设计指标体系必须遵循的准则。社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面:一是党政机关和领导干部的工作,能否满足广大公众的利益需求,其程度总是相对的。这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。同时,处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。
这个问题与社会公众的满意度也密切相关。领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、是否及时解答和处理社会公众反映的问题,这都应作为考评指标体系的重要系数。因为,领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级,来改善和回应社会公众对领导干部有效监督和批评的过程,也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。
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所谓领导效能,是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果,即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。那么领导效能有哪些内容?什么是领导效能?小编为你带来了“领导效能”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
领导者的职能活动,主要表现为进行组织指挥、协调激励等具体处理和解决问题的工作,即办理各种领导事务。如果领导者作风拖拉懒散,办事效率低、失误率高,这个组织的运转必然是低效率的,效果差。因此,办事效能是领导效能其中重要的内容。
办事效能,就是领导者处理各种事务所获得的效率。
领导效能内容:时间效能
时间效能是衡量领导者管理、利用时间的尺度。
1)时间效能的重要性。
A、时间对于任何人来说,都是极为重要的,对于领导者来说,也是如此。领导者必须把时间效能置于一个重要的地位,以科学地运筹时间采取得较高的时间效能。
B、领导者的时间,即他的时间效能与整个组织的发展联系在一起。
2)领导者必需有科学的时间观。科学的时间观至少包括以下几个方面的内容:
A、认识到领导者的时间效能是与组织的命运联系在一起的,因此要使时间的浪费减少到最低限度。
B、要善于抓住时机。
C、要重视讲求实效。实效,就是指在单位时间内所完成的工作量。
3)科学利用时间的途径。
A、要尽可能排除琐碎事务,集中精力抓大事。蒙哥马利说:“极端紧要的是,一个高级指挥官决不应埋头于琐事中。……指挥官整天忙于琐事,没有时间精心地深思熟虑,决不可能制定出高水平的作战计划或者有效地进行大规模的作战行动。”所谓大事就是指组织的发展方向、组织决策和进行抉择、进行非程序化决策、用人等。
B、一定要做工作计划。可将一天需要处理而又肯定无法处理完的诸多事务,按照轻重缓急依次分为A、B、C三个等级,然后依次做之。
C、区分工作的轻重缓急的方法。杜拉克在《有效的管理者》一书中说,安排工作不是何者当先而是何者当后的问题。这里重要的不在于分析而是要有顶住压力的勇气。而何者当先,应该遵循下列原则:重开拓未来而非重过去;重机会之把握而非重苦难之克服;重在选择自己的方向而非跟随别人等。
D、努力提高时间的利用效率。主要方法有:利用最佳时区做最佳和最重要的事情;坚持今日事今日毕;集中一定时间处理耗时多的工作;无论何事均事先做好准备;精简会议和文件。
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随着企业国际化商业合作的日益频繁以及知识型团队这一组织模式在企业中的普及,跨文化团队已成为具有当今时代特征的全球化企业的重要组织形式,许多大型跨国企业甚至其他中小企业的管理者们早已把CCT的领导力以及领导效能问题视为企业的“重要生产力,那么领导效能有什么特点?
一方面,领导活动作为一种有组织的社会活动,是社会活动的有机组成部分,这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约;另一方面,领导活动作为一种有目的的社会活动,其最终目标是为促进整体社会的发展服务。
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领导绩效作为一个综合体,既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。下面小编给大家介绍提高领导绩效的方法有哪些?
领导素质是领导者从事领导活动的基本的主观条件,是胜任领导岗位、履行领导职能、获得领导绩效的资格和条件。领导作风是领导者在领导活动中所表现出来了稳定的态度和行为方式。领导作风具有特殊的组织和社会效应,体现着领导的性质,对领导绩效有重要影响。必须从自我做起,加强教育,重视制度建设,从根本上改善领导作风。
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组织的类型不同,针对的目标不同,采取的控制方法也就不同。预算控制法运用普遍而有效,标杆控制法与平衡积分卡控制法是两种重要的综合控制方法。那么领导控制的方法有哪些?
标杆控制法的控制标准是某一方面最优秀的组织状况,其核心就是利用最佳标尺来控制组织的发展方向。到20世纪末,世界500强企业中的绝大多数在领导活动中都运用了标杆控制法。标杆控制的步骤一般是:其一,确定控制项目。对组织而言,项目通常是重要而又相对薄弱的环节,环节不重要没必要实施标杆控制,重要而又很薄弱也不值得选择。
其二,选择参照对象。这一步必须充分考虑到组织的实力与潜力,参照对象的水平应同组织实力与潜力之和相当。其三,分析自身差距。由于组织活动是一个相互关联的系统,分析必须足够全面,要从参照对象的整体出发考察要控制的项目。其四,确定改进措施。改进措施必须适合组织的自身情况,不能简单地移植参照对象的做法。
其五,实施改进措施。实施中应加强监督,及时发现问题并予以解决。其六,总结控制经验。由此进行下一轮标杆控制循环。运用标杆控制法要防止陷入“落后——标杆——再落后——再标杆”的“标杆领导陷阱”中。标杆控制法的目的在于有效提升组织的整体竞争力,不能单纯为赶超先进而盲目树立标杆。作为一种模仿策略,只要运用得当,标杆控制法就能发挥较好的作用。
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“大公司做事,小公司做人”,这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工,往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样,对于小企业主来说,处理好内部员工之间的关系,也非常重要。
管人是一门很深的学问,每一位管理者可能直接管理的只是几个人,但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外,环境是更为重要的一点。要想塑造人,先营造环境。
问题一:如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报,说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的,业务冲突了,你怎么处理?
回答:了解清楚情况,谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。
接着第二个问题:如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务,并且影响了工作,你会怎么处理?
回答:如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理,起码要批评教育。
以上问题回答看上去没有问题,很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法类似小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历,在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情,被其他同学“举报”到老师那里,于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室,心里想的是什么?觉得自己做错了,很歉疚,以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我,让我知道了一定揍他一顿,或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。
员工有时也会向领导打小报告,只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然,员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错,但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。
以刚才的第一个问题为例,如果一个业务员向你反映了业务冲突,你马上喊来另一个了解情况,然后就以你认为的公平原则,将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪,因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样,那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报,你将会有打不完的“官司”。
遇到这类问题的做法是:如果你向我汇报了,我首先问你,你和另一位同事沟通过了吗?如果没有,那你先回去和他沟通,你们商量一个解决办法,没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞,根本性质就是“小报告”,汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。
大多数的矛盾都是可以调和的,而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。
不要只让员工和你沟通,更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现,原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方,可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾,你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围,而不是“打小报告”的风气。
同样的,对于员工举报他人“因公营私”等事情,也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”,也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远,有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题,你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题,是不是在某些制度的制定上不够完善,接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者,你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。
每个人都有犯错误的时候,但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的,如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题,而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理,但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”,而管理者更多的是处理“事”,而不是处理“人”,这才是长效管理。
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领导方法,就是领导者为达到某种领导目标而进行的认识活动和实践活动的方式和手段。因为领导工作是认识活动和实践活动的统一,因此,简单地说,领导方法就是领导者从事领导活动所运用的方式和手段。那么企业领导方法有什么特征?
领导方法的条件性是指领导方法的产生与使用要受一定条件的影响和制约,如:领导者本身的特点,被领导者的状况,客观物质条件,环境因素等。一个知识内容丰富、知识结构合理、领导经验广博的领导者与一个知识贫乏、结构失衡、经验不多的领导者,共同面对一个对象,使用相同的领导方法,其效果不会是一样的。
领导方法的条件性,表明有些方法所作用的对象相似时,它们之间可以通用,或稍加改造而相互适用。这种条件性,要求领导者不能生搬硬套,要具体问题具体分析,灵活变通,综合运用。
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绩效考评是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言,绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。以下是读文网小编为你精心整理的绩效考评的方法,希望你喜欢。
明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求,以及进行考评选取的评价尺度等。
制定考评标准时,应该注意以下几个问题:
第一,考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致,以避免混乱。
第二,评级尺度要明确。修改考评内容时,让考评内容更加明确,能够量化的尽可能做到量化,这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言,企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面:一方面是对工作成绩的期望,另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准,是考评业绩的尺度;后者称职能条件,是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三,制定各种考评标准时,要充分利用集体智慧,让被考评者也参与考评标准的制定,这样才能做到客观公正。
第四,选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一考评人进行考评,这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较,因为不同职务的人的考评人不同,所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异,以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结,又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。
完整的信息
要对销售人员进行有效考评,就必须充分掌握相关信息,这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整,就不能形成有效的绩效考评。所以,绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准,将各种记录分门别类整理好,并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统,科学地处理各类数据,以得出正确的考评结论。
科学权威的考评组织
考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善,如果考评人员缺乏必要的培训,也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者,协调层一般指区域销售经理等人员,执行层一般指销售人员的直属上级。
考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是:统一调整考评人员使用的评定标准;明确考评规则;加深对考评方法的理解;加深对考评制度及目的的理解等。
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1、做你真正感兴趣的事——你会花很多时间在上面,因此你一定要感兴趣才行,如果不是这样的话,你不合愿意把时间花在上面,就得不到成功。
2、自己当老板,为别人打工,你绝不会变成巨富,老板一心一意地缩减开支,他的目标不是使他的职员变成有钱人。
3、提供一种有实效的服务,或一种实际的产品,你要以写作、绘画或作曲变成百万富翁的机会可以说是无限小。而你要在营造业、房地产、制造业发大财的机会比较大。记住,出版商赚的钱比作家多得多。
4、如果你坚持要又自己的灵感来创业。最好选择娱乐业,在这方面,发财的速度相当快,流行歌曲和电视最理想。
5、不论你是演员或商人。尽量增加你的观众,在小咖啡馆唱歌的人,所赚的钱一定比不上替大唱片公司灌唱片的人,地方性的商人,不会比全国性的商人赚得的钱多。
6、找出一种需要,然后满足它,社会越变越复杂,人们所需要的产品和服务越来越多,最先发现这些需求而且满足他们的人,是改进现有产品和服务的人,也是最先成为富翁的人。
7、不要不敢采用不同的方式——新的方法和新产品,会造成新的财富。但必须确定你的新方法比旧方法更理想,你的新方法必须增进产品外观、效率、品质、方便或者减低成本。
8、如果你受过专业教育。或者特殊才能,充分利用它,如果你烧得一手好菜,而要去当泥水匠,那就太笨了。
9、在你着手任何事情之前,仔细地对周围的情形研究一番,政府机关和公共图书馆,可以提供不少资料,先做研究,可以节省你不少时间和金钱。
10、不要一直都想着发大财,不如你想想如何改进你的事业,您应该常常问自己的是:“我如何改良我的事业?”如何使事业进行顺利,财富就会跟着而来。
11、可能的话,进行一种家庭事业,这种方法可以减低费用,增进士气,利润的分配很简单,利润能够得到充分的利用,整个事业控制也较容易。
12、尽可能减低你的费用,但不能牺牲你的品质,否则的话,你等于是在慢性自杀,赚钱的机会不会大。
13、跟同行的分维持友谊——他们可能对你很有帮助。
14、尽量把时间花在你的事业上,一天十二小时,一星期六天。是最低的要求,一天十四小时到十八小时是很平常,一星期工作七天最好了。你必须先生家庭和社会上的娱乐,直到你事业站稳为止,也只有到那时候,你才能把责任分给别人。
15、不要不敢自己下决心,听听别人的赞美和批评,但你自己要下决心。
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16、不要不敢说实话,拐弯抹角,只会浪费时间,心理想什么,就说什么,而且要尽可能地直截了当地、明确地说出来。
17、不要不敢承认自己的错误,犯了错误并不是一种罪行,犯错不改才是罪过。
18、不要因为失败就裹足不前,失败是难免的,也是有价值的,从失败中,你会学到正确的方法论。
19、不要在不可行的观念上打转,一发现其某种方法行不通,立即把它放弃,世界上有无数的方法,把时间浪费在那些不可行的方法上是无可弥补的损失。
20、不要冒你承担不起的风险,如果你损失十万元,若损失的起的话,就可以继续下去,但如果你赔不起五万元,而一旦失败的话,你就完蛋了。
21、一再投资,不要认你的利润空闲着,你的利润要继续投资下去,最好投资别的事业或你控制的事业上,那样,钱才能钱滚钱,替你增加好几倍的财富。
22、请一位高明的律师——他会替你节约更多的金钱和时间,比起你所给以的将要多得多。
23、请一位精明的会计师,最初的时候,你自己记账,但除非你本身是个会计师,你还是请一位精明的会计师,可能决定你的成功和失败——他是值得你花钱的。
24、请专家替你报税,一位机灵的税务专家,可又替你免很多的税。
25、好好维持你的健康和你的平静心灵——否则的话,拥有再多的钱也没有什么意思。
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自打我们小时候,就有人告诉我们时间会治愈所有伤口。但没有人告诉我们,这只对了一半。如果伤口是由别人造成的,的确如此。但是,当伤口是由自己造成的—也被称为错误—如果我们不承认错误,再多的时间也无济于事。
失败有些许不同,但概念是相似的。不承认和不从失败中学习只会导致更严重的失败。反过来亦是如此:承认并从失败中学习会最终带来成功。
不幸的是,许多领导者对承认失败的整个想法过于敏感。我曾和商界领袖、政治家、CEO和高级主管打过数十次的交道。为什么会这样,我不知道,但我们或许可以对成为如何让领导者骄傲自大进行些探讨,正如我们在《自称无所不知的管理者的问题》中谈论的。
无论如何,系统性的业务失败、公司倒闭和个人失败,通常归结为领导者或管理者的刚愎自用。不要成为其中之一。相反,掌握这些…
化失败为成功的十种方法
1.改变管理。你曾不断尝试改变涉及很多人的公司系统或流程吗?如果你有,那么你已经失败了。如果你不从中汲取经验教训,那么你还是不知道如何去做。
2.员工。什么,你是个公司之外的伟大员工?拜托,说实话。你犯过错误;这就是你学习事情如何运转,如何把事情做好,何时作出决定以及何时顺从忍耐的方式。也许你没有。嗯。
3.转机。转机开始于明确说明问题,哪里出了问题。有时会有几个反复,就像IBM、苹果和惠普。一些董事会等得太久,就像北电网络。下一个会是斯普林特、索尼和戴尔吗?
4.治人。我不在乎商学院怎么说;在学校你学不到这些。你在工作中通过犯错和学习什么行得通以及哪些行不通来学会它。
5.科学的方法。它是建立在一个假设作出的概念,试验证明是错误的,并持续到你无法证明是错误的。
6.创新。整个启动创新的循环一条基于不断摸索的学习曲线。当然,我们喜欢谷歌和脸谱公司创始人的故事,但更常见的是在成功之前经历过数次失败的企业家。
7.咨询。嗯,不要太具体,但我作为咨询师所实现任何成功的唯一原因是我在公司的二十年中犯的数十个错误。这被称为“线形学习”。
8.战略规划。任何战略规划过程必须首先对什么行得通和什么行不通进行分析。SWOT中的“W”表示弱点,并给出不错的理由。
9.事后反思。如果你不对损失客户,产品发布和营销活动失败进行事后反思,你不太可能在下一次做好。
10.关系网络。如果你需要我解释一下失败的关系——个人、企业、等等—是如何使你成为一个成功的伙伴和团队成员的话,那么你的问题就太大了,我无法帮助你了。
这看起来像一对矛盾,而且这的确具有讽刺意味,但总是认为你是正确的必定会导致失败,而承认失败并从中学习终将带来成功。
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当今,不少企业已经充分意识到创新是生存和发展的关键。因此,如何打造自身的创新能力就成了每个企业关注的话题。一般而言,人才、资金、创新文化与合理的创新策略是一个企业形成创新能力的要素。但近期的一项研究表明,一个具有创意的领导人才是决定企业创新能力的关键。
哈佛商学院克里斯顿森教授经过对全球型企业的六年跟踪后发现,一般企业的高管认为他们的责任并不是自己参与创新,而是提供良好的环境以促进员工们去创新。与此相反的是,最具创新能力企业的高管则认为创新本身就是他们最重要的工作内容。所以,他们并不只是把创新任务分派给手下去完成,而是亲力亲为。这样的高管就称为创意型领导人(creative leader),他们才是一个企业具有强大创新能力的关键。
当然,创意型领导人并非技术研发人员,他们直接参与的不是去实验室搞科研,而是从事产生企业战略性创意的五种行为,即关联(associating),发问(questioning),观察(observing),试验(experimenting)及交流(networking)。关联就是将不同领域的表面上毫不相关的知识,经验及解决方案成功地融合在一起,形成对一个问题的崭新理解和视角,即知识的杂交。这是创意的最核心步骤,其他四项创意行为都以其为基础而展开。最具有创意的想法,往往都是从多学科跨领域的杂交过程中产生的,这种现象被称为麦帝地奇效应(Medici Effect)。
易贝(eBay)的创建人奥密达和苹果已故总裁乔布斯都是运用关联方法产生新创意的能手。易贝本身就是网络公司、虚拟市场、普通日用品和报纸广告的融合。乔布斯则将书写艺术、电脑、奔驰汽车的完美技术细节和东方内观哲学巧妙结合,构思出美观高效令人惊叹的iMac。乔布斯一生都在探求由这种多元融合而产生新产品的方法。他也曾说,创意就是把看似不相关的事联为一体。正是因为他的这种创新理念,苹果特立独行,虽然是全球大型企业,但它从来不设置事业部(SBU),就是为了促进各部门之间的交流和碰撞,通过杂交产生优异的创新。
CEO创意行为的第二项“发问”(questioning),是指不断提出用来挑战现有定论、惯常思维和行为的问题。这样的CEO不断给自己和员工提出的问题就是:如果我们不照常理为之,会有什么结果?正因为他们积极摧毁旧的思维方式和行为方法,才令企业不断推出让人耳目一新的创新。这些创意型CEO关心的主要问题不是如何让现有的过程更好,而是为什么要采用现有的这个过程。也就是说,他们深入地挑战现有过程下的最基本假设和运作条件。他们问的不是怎样(How)而是为什么(Why)和为什么不(Why Not)。正是因为这种发问方式使得戴尔(Dell)看到原有电脑行业的缺陷,而创立了电脑直销的新商业模式,从而异军突起,成为电脑业的领军人物。
创意型总裁还善于观察(observing)。他们不但可以高瞻远瞩,而且极其关注细节。他们尤其善于深入地观察表面平常的现象,比如用户行为的特征,并从中看出旁人忽略的关键细节。从这个意义上说,他们如同社会学家,随时用放大镜细心观察周边的世界。美国极其成功的财务软件公司财捷集团(Intuit)的总裁库克,就是在观察到用户在进行个人财务管理时遇到的种种问题及苹果早期电脑莉莎(Lisa)的图形用户界面后,萌生了开发与现实生活中的财务媒介外观相似的用户界面的念头。这项创意使得他推出的财务软件在第一年就占据了50%的市场份额。
试验(experimenting)是指创意型总裁不但频繁地产生创意的想法,而且时刻将想法付诸实现。他们会经常推出产品模型和试验版产品,利用先锋用户的反馈进一步改善这些创意,直到可以推出面向大众市场的成熟产品或商业模式为止。例如,亚马逊推出的平板电脑Kindle就是这种试验的成功结果。亚马逊总裁贝佐斯不但积极试验他不断涌现的新想法,而且在全公司范围内打造了鼓励员工进行大胆试验的文化。他大力推广被称为双比萨饼(two-pizza team)的创新方式,即利用5-7个员工形成的创新小组(午餐只需两个比萨饼)对所有服务和流程进行小氛围内的试验,事实证明这项工作成就显著。
创意型总裁从事的第五项活动就是积极与各不同领域的专业人士进行交流(networking)。绝大部分CEO利用各类社交机会去推销自己,推广企业或获得资源,但创意型总裁往往不满足于此,甚至不屑于此。他们会花费心血去主动接触结识各类有见地的专业人士,通过和他们交流来验证自己现有的想法并获得崭新的思路。为达此目标,这些总裁甚至会远赴重洋,三顾茅庐。他们也会积极参加以创意为主的国际会议或论坛如著名的TED会议,达沃斯论坛(Davos)和阿斯潘创意节(Aspen Ideas Festival)等。曾经辉煌一时的黑莓手机和美国低价航空公司JetBlue的核心产品理念就是其总裁参加专业会议时获得灵感的结果。
实际上,一个产业最具有创意的创新往往来自于产业之外的行业。例如,生产陶瓷原料的CPS技术公司极具创新能力。它的一个主要的创新来源就是行业外专家的建议。它赖以成功的原料加固技术和低温防冻技术来自于完全不相关的照相胶卷和精液冷冻两个领域。对于创意型CEO而言,这种跨行业的交流活动极其重要。
克里斯顿森教授的研究小组发现,创意型CEO比非创意型CEO在这些行为上投入的时间和精力多出50%,而这种投入的不同直接造成了这两类企业创新能力的巨大差别。 所以,企业创新能力的建立一定要从上而下进行。虽然先天条件决定一个人的创意能力,但心理学研究表明后天的努力更重要。因此,CEO的创意能力可以通过不断学习和实践得到显著提高。首先,CEO要意识到创新不只是员工的事,而是他自己的主要责任。一个企业的总裁就应该是这个企业最主要的创新者(全球最具有创新力企业如苹果、谷歌、亚马逊、Salesforce.com等都是如此),否则,这个企业的创新文化很难真正形成。
其二,要想成为创意型总裁就一定要敢于挑战现有传统和惯例,敢于变革并具有变革的能力,在必要时勇于自我颠覆,将现有的盈利产品和方式完全放弃(willingness to cannibalize)。以销售为理念的总裁如微软的鲍默等永远也无法做到这一点。这也就是微软衰弱的主要原因。其三,一个总裁要不断实践这五种创意的活动并找到适合自己和自身企业的有效方法。尤其是在进行观察时,他要仔细观察用户在自然状态下如何使用自己的产品,用户用自己的产品到底去解决什么样的问题。很多创意就会在这个过程中出现。另外,在进行试验时,一个创意型总裁不但自己尝试各类创意,而且要充分鼓励员工进行试验并包容失败。
哈佛商学院克里斯顿森教授的这项研究具有一项重要的启示,一个企业的创新能力和它总裁的创意能力息息相关。如果一个企业的总裁真心希望本企业具有很强的创新能力,那么他在打造良好的环境大力鼓励员工创新的同时,不妨自己也认真学习和实践一下这些有效的创意手段,把自己变成一个创意型的领导人,这才是一个企业建立创新能力的关键。
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