为您找到与领导对于犯低级错误的员工相关的共200个结果:
领导推荐员工升职,也需要上交升职报告,下面是读文网小编为大家带来的领导推荐员工升职报告范文,相信对你会有帮助的。
尊敬的公司领导:
我是综合办公室职员**,进入公司工作至今已有一年多时间,对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快,组织结构越来越清晰,公司对人才的需求也随之增强,作为公司一员,我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。
在**集团工作的这段时间,在领导和同事的指导及关怀下,我从盲目的工作到有目标的工作,从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体,既要取信于内,也要取信于外,重要的是人与人之间多沟通,做事有条理。 同时,借此申请将我在xx年上半年取得的工作成绩汇报如下:
一、自我评价
进入公司以来,认真学习并遵守公司的各项规章轨制,努力学习 各种业务和专业知识,真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下,经由一段时间的努力,较好地与团队溶合,以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是,与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视, 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通,并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令,结合自身的工作实际,对各部分的 工作计划进行检查,落实责任人,对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核,考核结果和收入挂勾”的 方法管治,制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作,努力保证各工作环节的紧密联系,尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、建立电子文档的人事档案汇总,五大员分类管理工作(现转至人力资源部);与工程部共同办理部分五大员年检工作,服务于项目部需求。
2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核,完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。
3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法,使各部门在使用办公用品时有计划性。
4、基本收取集团公司对外的房租,完善员工宿舍环境的整改。
5、在后勤维修方面,能做到有报及时修,无报常维护。
6、积极配合各部门的会议要求,做好会场的布置,提升集团公司会议水平标准。
7、妥善安排接待所需的道具,提升集团公司接待水平的标准。
以上工作成绩基本是按年度规划进行的,而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性,让我为站在不同的岗位上奠定基础。
不想当将军的兵不是好兵,如果此次申请得到领导认同,提供我一个更高的平台,我会不负众望,发挥自身优势。
如果领导认为我的申请还“年轻”,需要时间的磨练,我也不会泄气,在工作中找不足来提升工作质量和效率。
看过“领导推荐员工升职报告范文”
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关于面试的技巧、原则,仁者见仁,智者见。那关于求职面试的错误有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的求职面试的一些低级错误,希望对你有帮助。
面试官有时会考核应试者的商业判断能力及商业道德方面的素养。比如:面试官在介绍公司诚实守信的企业文化之后或索性什么也不介绍,问:“您作为财务经理,如果我(总经理)要求您1年之内逃税1000万元,那您会怎么做?”如果您当场抓耳搔腮地思考逃税计谋,或文思泉涌,立即列举出一大堆方案,都证明您上了他们的圈套。实际上,在几乎所有的国际化大企业中,遵纪守法是员工行为的最基本要求。
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每个企业里总有那么几个不十分听话、“爱出位”的员工,他们总是喜欢和老板“唱反调”,特立独行的提意见。所以下面读文网小编就为大家整理了一些领导应对唱反调员工的方法介绍,希望对你有帮助。
1. 建立你的愿景。务必要用目的和价值观建立一个真实的愿景。要清晰地指明你的前进方向,言简意赅地陈述你的目的,直截了当地表达你的价值观,也就是你用于指导员工各项工作行为的准则。
2. 确定你的领导风格。了解你自己的个性,知道你是哪种类型的领导者,有助于让你和其他人确定在何处、何时以及如何采取最佳行动,这样,他们就可以集中投入时间和精力,去实现你为他们设定的目标。
3. 跟踪你的领导力发展进度。用领导力日志来记载你的行为及其结果,并定期加以总结,反思你所学到的东西和你发生的改变。
4. 招聘并留住合适的人才。先确定具备哪些技能的人才能够在你的文化中取得成功,然后相应地招聘此类人才。文化会让他们忠于使命、快乐工作,超越众人的期望。你要提高自己的面谈和倾听技能,才能听懂员工的心声。一旦发现需要改进的地方,就要立即采取行动。
5. 调动员工积极性,充分授权,充实他们的能力。邀请他们帮你一起设计愿景。赋予他们权力,让他们成为一股变革力量,用文化来充实他们的能力。在实施主要业务问题的解决方案时,让他们发挥作用、承担责任,成为解决方案的一部分。
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对于离职员工,如果细心研究,就会发现他们是一笔宝贵的财富,关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。以下是读文网小编为你精心整理的,希望你喜欢。
面对去意已决的员工,企业要在充分了解其价值的基础上,借鉴知名公司的做法,结合自身情况,对离职员工进行良好的关系管理。
1、建章立制,形成规范
面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告,80%的中国企业有详细的招聘流程,而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。
所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
2、保持联系,进行个性化沟通
在离职员工关系管理的实际操作过程中,要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息,那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通,这样才能有效地获得信息。
3、不拘形式,鼓励回来
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说:“新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此。在第一次使用他们时,你也许没有发现他们真正的价值所在,并作出相应的承诺,但在第二次,你就可以发现金矿。”
跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低,而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜,IBM认为,从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西,如果他们愿意回IBM,公司的门总是敞开的,他们会增加新的价值。
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员工作为企业的核心财富,其工作积极性将直接关系到企业的绩效目标,甚至会影响到一个企业的未来。要通过制定员工个人绩效计划,并让员工成为计划制定的‘核心指导者’,才能从根本上激发员工的积极性和热情。那么领导者如何调动员工积极性?
在企业的经营过程中,如何去提高员工的工作积极性、让员工全力以赴去工作?这是困扰每一个经营者的问题。这就需要企业建立良好的激励制度,而一个良好的激励制度是建立在完善的考核制度基础上的。
说到考核不仅要有点,还要有面,不仅要有奖励,还要有惩罚。有的老板为了降低员工的抵制情绪,采用体罚的形式,但由于没有实质性的严重后果,惩罚往往流于形式,员工行为并没有得到改善。所以考核一定要从员工最关心、最在乎的方面入手,大多数管理者会从薪酬、职位等方面进行考核。
同时,针对外贸行业,考核过程也很重要,外贸签到流程多、周期长,可以对员工的签单过程进行考核,发现问题,并及时跟进,以促使员工任务得以完成。
此外,合理的奖励形式同样能给我们带来意想不到的惊喜,如果奖励金额足够大,可以选择在开会的时候以现金的形式发给优秀员工,通过这种形式不仅能给员工带来极大的满足感,同时也能对其他员工形成一种无形的激励。
员工的培训员工缺乏积极性除了受到目标设定、激励制度的影响,很多时候是由于员工的能力不足,他很想做好,也很努力,但由于方法不对,导致士气低下。
有一名刚毕业的大学生,初涉销售行业,工作非常勤奋,15天后他却向老板提交了辞呈,15天不出单磨灭了他所有的信心,老板见其认真用心,觉得有些可惜,就教授了他一些销售技巧,一星期后,这名业务员成功签订9笔订单,信心倍增。
没有一个业务员不想成功签单,不做、不积极、不成功有时候是因为方法的问题,所以销售技巧的培训很重要。会议分享模式是一种很好的培训手段,它是一种双赢的模式,既能锻炼讲解者的口才,又回答了初学者的疑问。通过晚会邀请销售冠军,讲解自己的成功案例,并现场回答销售问题,促进大家共同思考,共同进步。
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员工执行力就是员工能够按质按量、一丝不苟地做好上级交待的工作,衡量的基本标准是提供了上级(客户或公司)满意的结果。那种不能创造价值,不能提供结果的,不是真正的执行力,只是走过程、完任务而已。那么领导者如何提高员工执行力?
当公司有新任务时,部分员工不管三七二十一先就是抱怨,发牢骚:又有新任务呀,这是不是我们部门的事,为什么其他部门不去做。于是,带着情绪去做,敷衍执行,工作就没办法做到位。有一些员工在工作中,就是开头热,在执行过程中,一遇到问题,就开始怀疑领导政策的正确性,认为这个事情做了也没用,还不如不做,就随之发展,领导问起,都是回答做了。
可见,目前执行力的提高是摆在我们面前一个严峻的问题,管理学认为:人总是做你考核、监察的事,而不是你希望他做的事!可见没有监察力就没有执行力!既然提高一线员工的执行力如此的重要,那么,企业又该如何做好该项工作呢?PDCA循环就是一个很好的执行力保证系统。P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。从这个原理中笔者总结出,烟草企业要改善一线员工的执行力情况,必须找出执行力差的原因,对症下药,在过程管理中做到“目标明确、计划细致、流程合理、科学考评、监督到位”,那么提高执行力的问题才能得以解决。
海尔的管理精髓之一就是:日事日清,日清日高。在管理过程中,监察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏对执行过程的跟踪与监控,任何人都可能偷懒,列宁也曾说过“信任固然好,监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结,是提高管理执行力的有效手段。如对一线员工进行日常监督和随机抽查,有出勤率、拜访客户计划完成率、终端生动化管理检查、公司政策传达到位检查等,这都能进一步促进执行力的提升。
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今天所有老板都希望员工不只是局限于本职工作的完成,希望他们能够为企业想的更多一点,走的更远一点。因为只有这样,企业才可能不断发展。但是首先看看自己是否具备让员工如此的领导力?那么员工喜欢怎么样的领导力?
前几天,在采访一个多年企业高管时,曾经问他一个问题,就是:“你心目中的好领导画像是什么?”对方给我的回答非常笼统,简直就是MBA的教科书。但事实上,因为这个世界没有完美的人,即便完美,因为我们的不完美,我们也未必会认为对方就是心中的好领导。虽然对好领导的指标不尽相同,但是对坏领导的评价,却有很多相似之处。那些动不动在办公室咆哮的,亵渎的,指手画脚的人,这种类型的领导力一定无法有效地创建一个乐于奉献的、委身的团队,而且也愿意为了企业的成长而额外付出。
所以很多人纠结如何激励人,又表达权威。美国生产钢材料的Marlin Steel的总裁Drew Greenblatt最近分享了8个领导力特性,他利用这些让公司连续7年增长,而且1800天内没有安全事故。这些特性从他身上已经证实会让员工更多投入,从此让公司增长。
1.思考《铁窗喋血》。员工喜欢在这样的一个环境中工作,就是他们的主管柔声细语,他们感觉舒适的环境中。在应急事件中,不提高调门并保持平静的人会引人注目,并创建一种有成就感和持久的果效。
2.追求高尚。在通往成为的旅程上,很多次,你的团队会面对选择,就是抄近路,并可能带领团队从一条笔直狭窄的路上,到道德含糊的路上。总是要走一条明确的道德路径。这也设置了一个基调,偶尔的短暂挫折是可以的,只要它保证一个人性情的完整。这也会创建一种文化:惩恶扬善。人们喜欢和诚实的人一起工作。
3.保持透明。直接表达,没有所谓遗漏的谎言。这比你想象的还要少见。在第一个挑战的迹象,尽早分享坏消息或者建设性的批评。别让问题发酵,也不要掩盖。快速清楚地割开伤口,解释为什么你做了你做的事情,继续前进。另一个标准选项就是掩盖问题,这样会在团队中产生不信任,因为精明的手下会想你可能还撒了别的谎言。
4.成功归功于团队。不断表扬你的团队。赢,甚至是小的胜利,都应该触发大量健康的表扬,这些表扬应该是在字面上被修饰的。领导者从不应该拿走功劳,这是属于团队的。
5.失败是领导的错。艾森豪威尔将军非常著名地对“失败”的注解,以防万一美国军队在1944年6月的法国诺曼底打击**不能成功。他为整个团队做了这样的解释。“我们在Cherbourg-Havre区域的登陆不能获得令人满意的据点,我已经撤下了部队。我决定在这个时间点进攻和占据是基于最可靠的信息。海陆空部队都竭尽勇敢,并且全心全力。如果对这次行动有任何可指责的或者错误,都只是我的错。”
6.辅导,不是欺负。指导你的团队去成功。恫吓和挥舞大棍不能激励最佳员工,他们需要建议和技巧。
7.给予自由。雇佣优秀的人,并给他们自由。天才会成功,并且不需要不断投入。如果你对他们微管理,在你的聘用和提拔流程中,你会不得力。
8.快速修复错误。不成功的和表现不佳的员工必须被辅导,以致于成功,或者快速分道扬镳给在这个角色可以成功的人清除道路。那些明星员工会被那些总是出错的同事限制。当领导力不能坚决地修剪那些死树木,优秀员工会变得越来越消极。
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员工忠诚度(Employee loyalty)是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一,行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。下面小编给大家讲的是领导力决定了员工忠诚度。
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。上个世纪末,哈佛商学院的詹姆斯赫斯克特(JamesL.Heskett)、厄尔萨塞(W.EarlSasser)以及雷奇汉(FrederickReichheld)在《服务利润链》(TheServiceProfitChain)一书中综合了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系,提出了“服务利润链”这一观点:利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系。并且指出,员工忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。
这种观点得到了越来越多实证研究的证实。华信惠悦公司(WatsonWyatt)在全球的研究表明,忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内,其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。
提高员工的忠诚度确实能帮助企业创造更多价值。多数公司将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面,殊不知,在上述要素达到平均水准后,保持员工忠诚度最重要的因素是企业的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。
华信惠悦不久前在中国地区进行了一项名为WorkChina的调查,结果显示,员工对公司目前的福利的满意度很低(这里的福利指非法定福利),这与多数公司的努力大相径庭。原因在于,公司期望员工的收入更多是以现金形式体现,而员工仍然期望获得更为慷慨的非现金福利,结果在员工期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距,这种差距产生的部分原因也在于,员工认为政府提供的福利不足,希望公司能够加以补偿。
在中国运营的公司福利成本非常高,占员工总薪酬的一半之多。WorkChina提出了在无需大幅增加成本的情况下,提高公司福利的有效方式,即根据公司整体薪酬理念来调整福利;考虑个人新的需求,确保福利有助于公司实现保留、吸引和激励人才的目标;考虑改善与员工沟通福利计划的方式,并尽可能努力灌输公司“整体薪酬”的理念。
尽管很多员工将离职的主要原因归为不满意薪酬,但在谈到留在公司的原因时,薪酬的排名就低很多。研究发现,中国员工最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的员工对获得奖金的机会满意或非常满意。当问及与其他公司相同职位的员工相比是否感到公平时,只有36%的被调查者做出了肯定回答。
可见,极具竞争力的薪酬制度对于吸引和保留员工固然重要,但也只是需要考虑的众多因素之一。也许要留住员工,关键是要区分“满意的”员工与“忠诚的”员工。通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工,但是因为高工资而留在公司的员工,同样有可能在面临更高工资机遇时离开公司。
赫兹伯格(Herzberg)在研究工作满意度时提出过激励-保健理论(Motivational/Hygienetheory,即M-Htheory)。传统观点认为,满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除,但并不一定会导致员工不满意;同样,令人不满意的因素虽然被去除,也并不一定会导致员工满意。为此,赫兹伯格提出了激励因子和保健因子的概念。按照这种理论,薪酬就属于“保障因素”,只有在出现问题的时候才会受人关注。
没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”,并可能导致员工流失。然而,较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足,其他因素就会突显出来。
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作,而是创造一个良好的环境,以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。在这方面,中国公司的上升空间很大,因为只有超过半数的被调查者对这些问题给以肯定回答。企业领导得到最低分的条目包括留住高素质员工的能力(37%)、鼓励员工参与(38%)以及对员工的激励(44%)。只有42%的员工对高级管理层和员工之间的信任度评价为“很好”或“好”。本土员工和外企员工在这方面对公司的评价差异明显,外企员工的评价更为正面。
对于那些经历了巨大变革(重组、裁员、合并/兼并或迅速成长)的公司,其员工的忠诚度很大程度上取决于他们对公司管理变革能力的看法。如果员工认为变革管理得很好,他们会更忠诚于公司,否则,员工的忠诚度会大打折扣。
员工忠诚度因其复杂的特征而被看作是令人难以捉摸的东西,有太多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响。薪酬非常重要,因为它是基矗一旦这种基础建立起来,要培育长期忠诚度时,鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流等因素就变得更为重要。仅仅建立过去那种“一劳永逸”的人力资源制度将使中国公司失去许多员工的支持。
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长庆油田采油一厂王窑集输大队通过构建有效的制度,更多的权力和责任被下放到基层,领导者开始抽身于繁琐的日常事务,回归到本职职能来,专注于组织发展、基本制度和流程设计,提高了领导者在组织未来发展方面的影响力。下面给大家介绍制度对于领导力有什么帮助?
非权力性影响力是任职者主体产生的效应。与权力影响力仅凭地位和职权发号施令不同,非权力影响力是以人的品格、知识、能力和感情为基础,以综合领导素质和人格力量吸引人、感召人的影响力。
孔子说:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。群众对领导者是听其言、观其行的。因此,领导者的非权力影响力对其权力的行使起着很大的制约作用。“桃李不言,下自成蹊。”领导者良好的自身人格力量比千百次说教所起的教育作用要大得多。因此,领导者必须注重自身修养,严格要求自己,做到自重、自省、自警、自励,在工作实践中努力塑造和提高自己的政治素养、知识素养、能力素养、心理素养,展示自己的人格魅力,并以此影响、带动下属。作为一名领导者,非权力性影响力更能够表现出其领导力的大小。
在王窑集输大队,由于制度的良好运行保证了80%的C类问题在基层便得以解决,因此领导者便有了更多的时间来进行自我修炼。
首先,在郭根升大队长的倡导下,集输大队的领导者们开始不断地加强自身的知识积累和管理能力培养,努力把自己打造成位一名熟悉专业理论知识、具备相应管理能力的专业化管理者。领导团队学习氛围的形成一方面提高了领导团队的整体素质,另一方面也向广大员工们展现出集输大队领导团队追求卓越、不断进取的精神,从而提升了领导者在员工心目中的形象。
其次,在自我修炼的同时,领导者有了更多的时间与下属进行深层次的沟通和交流。通过上下沟通,加强了领导与员工的相互理解和支持,为保证领导者新政策的实施和任务的顺利完成打下了良好的民众基础。
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员工敬业度管理是企业人力资源管理与开发中的重要环节,通过提升员工敬业度可以有效提高员工个人及其组织的绩效。那么领导者如何提高员工的敬业度?
员工敬业度是令许多企业头痛的一项挑战。根据我们的调查结果:越资深和越基层的员工,敬业度分数越低;销售与服务部门的敬业度分数最低。有着卓越表现的企业试图扭转这些趋势,其做法虽然各有特色,但是存在五个共同点:由一线主管主导、与员工进行坦诚对话、优先考虑顾客、根据群体差异制定策略、关注实质改变而非数据。
如果做到了这五点,企业的员工敬业度将会得到大幅提升,亮眼的财务表现也会随之而来。
管理层需要针对员工的特点,采取不同的激励方法。年龄、性别、部门与文化背景等因素,都会对员工的态度产生影响。研究显示,80后和90后的忠诚度,普遍要比他们的父辈低。就体力工作而言,有配偶的男性员工敬业度远低于有配偶的女性员工。
公司应该让管理阶层认识到,不同的员工群体有着不同的优先考虑。有些主管可以轻易接受这些观念,但有些主管则需要接受培训后方可了解不同的人口、性别与文化对员工敬业的影响。人力资源部门的重要工作之一,就是厘清员工族群的分布情况,并对各级主管与高层领导进行培训,以根据各个团队的组成结构来提供不同的激励做法。
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当今,90后陆续进驻到企业当中,90后员工的管理问题日益凸显,如何运用有效的管理措施对90后员工进行管理是企业必须解决的现实问题。那么领导者如何管理90后员工。
“90后”越来越多,管理者的抱怨也越来越大:自由散漫、执行力差、态度傲娇等形容词频频从管理者口中说出。在他们看来,这些“90后”们工作效率低、能力差而且不愿虚心接受批评。但是造成难以管理的原因只出在这些“90后”身上吗?作为管理者是否需要进行自我反思呢?首先我们先来分析一下这些“90后”的特点。
对于“90后”员工的管理,用行政命令去压制他们往往会适得其反,而用人格魅力去感染他们则会事半功倍。建国后的几代人的信仰是领袖,改革开放后的几代人的信仰是名利,而“90后”们的信仰虽然失位,但是却容易被人格魅力所感染。
因此在管理过程中,要求他们做到的事情管理者首先自己要做到,而且力争做得更好,让“90后”产生信服感甚至是崇拜感,这样他们自然会更乐于接受你的要求。
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不少领导对于员工的管理会有“心有余而力不足”的无奈,想要管好员工,就得提升自身的领导力,让你的员工诚服。
领导力是一门艺术,领导艺术是领导者个人素质的综合反映,是因人而异的。黑格尔说过:“世界上没有完全相同的两片叶子”,同样也没有完全相同的两个人,没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。
作为企业的高层领导,该如何进行领导力提升,所谓领导力提升,其实就是做正确事情的力量,随着社会的发展和科技的进步,领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质,从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层,什么是做正确的事情呢?又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢?以下四个原则可以作为参考。
战略方向明确了,管理体系整合了,领导要做的事情是什么?就是授权。如何高效地授权,如何保障授权之后不乱,也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授,什么权力不该授?授权之后如何监控进程,确保管理者按照权限履行职责,这些都是高层领导需要修炼的。
领导力提升不论是对企业还是个人都是有百利而无一害的,领导力在提升过程中磨练领导的那你管理和耐心还有解决问题能力的快速有效性,是对人自身的一种升华。
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在今天,全球经济飞速发展,人的全面素质成为一切发展要素的根本。因此,以人的全面素质为本的培训成为现代企业人力资源管理的最根本性的一项工作。人的内在素质,能力,自身性格,思维模式,行为方式,与掌握的知识,技能,内动力都和工作的绩效产生紧密的联系。那么领导者如何判断一个员工的能力?
应用员工能力模型时存在的普遍困惑
能力这个词,大家都能够理解和交流,但其内涵的解读却是因人而异,往往两个HR在讨论能力,但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力,每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型,显得纷乱繁杂,这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊,而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。
总体上,麦可利兰提出了能力的冰山模型,对能力的内部结构进行了解析,区分出表象和潜在的能力要素,比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明,具有经典性和权威性。
然而,当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候,作为企业的人力资源工作者,肯定是感觉无从下手,在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型,包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等,但在众多的概念面前,更加茫然和乱了阵脚,会有一堆的问题困扰着HR,笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑:
问题1:能力的内部结构到底包含哪些要素与特点,相互之间是否存在因果和逻辑关系?
问题2:不同类型的员工,所需要关注的能力点有哪些不同?
问题3:不同的能力要素,成长性是不是存在差异,哪些能力是可以发展,哪些能力是难以改变的?企业需要在哪些角度投入资源?
问题4:在人力资源的具体应用上,各个模块如何与员工能力有效对接,哪些能力要素适合于培养发展,哪些能力要素适合于人员招聘选拔?
这些问题如果不梳理明白,员工能力就会一直是团迷雾,而失去这个根基,能力体系和能力标准难以成型,人才管理工作就像雾里看花,难以有效运转。
解构员工能力的内在属性:组织与个人属性
作为企业雇主,在我们深入解读员工能力的时候,一方面会把员工能力放到组织框架中,基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑,形成组织对能力的需求;另一方面要基于员工的个人框架,这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等,这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此,当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候,就会发现员工能力的两大属性,即组织属性与个人属性。
对能力而言,越是表象,如知识技能,组织的属性越强,与岗位、行业高度相关;越是潜在的,如个性、风格和动机,个人的属性越强,与个人的生理特质和潜意识越相关。
组织属性越强,较容易习得,在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富;个人属性越强,越稳定和越难改变,很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。
过往,我们在思考能力、定义能力的时候,总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考,那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候,一定要把能力内在逻辑解剖清楚。
员工能力两大属性的逻辑关系
在能力的内部逻辑和长期发展性来看,个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低,即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。
我们在考察大学生,主要考察能力的冰山下部分,因为,大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累,没有公司所需要的冰山上的知识和技能,只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养,尽快丰富其冰山上部分的能力结构。
同时,能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固,而且较难改变,这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因,而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后,员工的知识技能和经验得以快速积累和发展,就是人生和职场阅历,成为重要的资本和筹码。
因此,越是高层,我们越需要静态的看他的能力结构,他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型,也是企业在面试时需要重点考察,并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。 个人属性部分的能力经过历练,演变成了工作的风格。
除了胜任力,我们也会看一个人的潜能,尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。
实际工作中,我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆,这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面,那么潜能就是在冰山的下面,完全是个人属性,主要由生物性遗传和童年环境经历所决定,如底层的能力品质(类似智商和情商)、价值观。
潜能是比较纯粹的个人属性的能力,它和胜任力最大的区别在于,胜任力直接指向特定的岗位,是特定岗位的标准,多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现;而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。
直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当,因为对象不在岗位上,因此没有足够进行行为表现的机会,或者相应的技能经验暂时还没累积,从而没有表现相应的行动特征,但是这不等于他就不能胜任该岗位。
虽然目前不一定能够被容易的观察到(因为不是现有岗位所必需的能力),但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。
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对于自己负责的业务,必须十分了解每天的数据变化,以及数据变化背后的原因,这就是以前文章中写过的,学会做产品日志。对于自己记不清的数据,也不要说,好像是,大概是,宁可说,自己核实数据后再告知。
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编者按:当然,在培养卓越的领导技巧方面,我们还要注意到领导特质的培养,这也是我们值得思考的问题。比如说幽默感,这也是构成领导特质的一个重要方面。
面临新聘请的领导者,对员工本身就应该适应新的领导风格,这是他们没有选择余地的。但这个过渡过程,领导者本身是需要做工作的。因为每个领导者的性格不一样,这就决定了他们不同的领导风格!
让我们一起来分享中国华侨出版社出版的《提升——打造卓越领导的提升模式》中作者钱永臣与中国著名的管理大师张其金的精彩对话吧!从这次对话中,我们不仅能够学到这本书所提供的各种系统方法,深刻的理解“性格决定领导风格”的真正含义,还能让具备领导素质的每个人都成为卓越的领导者,进而带领你的团队创造更为卓越的成绩!
张其金与我约定见面的那天,他一开始就对我这样说:"在当今瞬息万变的世界经济领域,企业领导者每天都面对着变革的挑战和机遇;面对着危机与成就的战略选择。在十余年的企业领导生涯中,尽管我始终如一地保持创新激情与保持实是求事的态度,把自我领导的目标聚焦在群体的行为上,但我仍发现,在企业经营状态良好的时候,最困难的是如何超越自我,超越以往的成功,促进企业核心竞争力的提高。然而,我还是难以建立起一种属于自己的领导风格,这使我至今迷惑不解。"
看着张其金满脸迷惑的样子,我对他说:"如果从个性化的领导风格来看待这个问题,我可以这样告诉你,最为有效的领导风格不是一成不变的,它是随着环境的变化而变化,众多企业的经验表明,一成不变的领导方式在实践中证明是不可能成功的。如果这种行为一旦产生变化,相应地就会使一个企业的文化也产生变化,也就是会影响像你所说的群体行为,而这种变化需要的是一种具备创新意识的勇气与胆略,需要有敢为天下先的风险意识与准备。但这种变化,更多的是受你的领导风格所影响的,也就是由你的个性化领导风格所决定的。"
我稍停片刻后说:"如果谈到个性化领导风格,最好的一句话就是:你的性格是构成有效领导的个人品质。而这种个人品质更多的是发自于你内心的深切感受,有满腔的热情与活力,有支持、理解、主动参与领导的心愿,使更多的团队成员能够接受你的思想和观念,并在此思想和观念的引导下带领团队成员去实现自我价值;你应该寄希望于你自己的亲身体验,你既是一个领导者,同时又是一个被领导者,你也被职位比你高的人所领导,而领导别人是建立在对人性的了解之上的。"
张其金看了看窗外,思考了几分钟后对我说:"你刚才说的对人性的了解,事实上,这种主张也反映了近年来领导重心的转移。我认为所谓人性,只不过是所谓的透过各种名与利的分析,让大家认识到自己在一个社会中应该承担的责任,让人们了解到人类行为的发展顺序也是从认知开始,在经过一些中间环节,最后产生行为模式的。如果用一条示意图来显示就是:'认知--态度--意图--行为'的模式,但对于人性的了解,既不能从主观意识来看待,而是要经过实践来证明的。如果从行为学的角度来解释就是:对于人们行为发生改变的动力和程序,应该从实证研究中去寻求答案,也就是要形成一种能够促使其他人为实现共同目标而奋斗的一种潜在的影响力、凝聚力与执行力。"
"这倒是一个不错的想法,然而,是什么构成了你所谓的这种不寻常的影响力、凝聚力与执行力呢?或者换句话说,在一个团队里,为什么有的人比其他人更适合当领导呢?"
对这个问题似乎在张其金十余年的领导生涯中已经有了深刻的体会,他结合自己的领导心得说:"伟大的领导之所以伟大,不是因为他们没有缺点,而是因为他们有鲜明的优点和强项。成为一名伟大的领导者的关键,就是确立自己的强项。尤其是在知识经济和信息社会面前,任何一个领导者,建立终生学习,加强自己的强项培养,这也是提升个性化领导能力所不能忽视的。"
听了张其金的分析,我建议道:"事实上,做一些个性化领导方面的专题研究,并不像一些企业领导者所认为的那样空洞和枯燥,相反,它会使我们大家从中找到乐趣。比如在我们所例举的案例分析中,那些成功企业家的经历不仅向我们展示了真实的故事,还让我们认识到成功的动力源于对生命和责任的认识。只要真正认识了人生的责任,就会源源不断地产生奋斗的激情,这就是一个人成功的动力。"
张其金笑了,然后说道:"这或许是一个很好的建议。有人说,在一个人的领导过程中,不同领导者的领导风格是不一样的,他们需要一种个性化的领导,需要建立起领导者的权威性,通过自己的个人魅力去产生大量的追随者。"
"不错,这就是人们所说的先做人,后做事,再做领导。有人这样说道:'我们要在应该开始的地方开始,并且不坚持到最后绝对不能停止。'在开始之前应该考虑作为一名领导者,其具备的领导素质是什么。此时就要认识到与工业经济时代相比,在知识经济时代组织成员和组织间的关系将发生根本改变。对于领导者来说,这个问题可以有另一种表述,也就说,领导者之所以在任何地方都能成为领导者,是因为他们拥有某些个性化特质,诸如积极主动性、坚定不移的决心和永不言败、永不放弃的精神等等。"我接着继续说道,"每个人都有自己的个性领导风格,每个人的领导风格也都会产生一定的追随者,但这并不能说明一旦将领导力定义为获得追随者的能力,领导活动的重心便确立了。"
张其金打断我的话继续说,"事实上,很多人将领导定义为达到某种地位的能力,而不是获得追随者。因此,他们拼命追逐地位或头衔,到手之后便认为自己已成为领导者。这种习惯性看法产生了两个问题:有领导地位的人,常产生缺少追随者的苦恼;而没有头衔的人,认为自己不是领导,因而不去开发自己的领导潜能。"
"非常正确,我们这次交谈的目的之一便在于此:建议那些已获得权位的人,不要过于迷信权力,致使自己与追随者的队伍愈行愈远;同时也提醒那些有领导潜质而无职无衔的人,不要轻易否定自己的领导才能。在一个团队中,真正的领导者可能不是你的上级,而是你自己,所以你要不断地培养起自己的个性化领导风格。"
在我讲完之后,张其金思考了片刻说:"传统的观点认为,领导力即'领导的能力',或者说,是'领导者的地位与指挥能力',他们认为只有这样才能产生大量的追随者。基于这种认识,无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高,将主要精力用于展现自身才能,这样,他们反而将自己从领导阶层贬低到管理阶层,成为一个平庸的管理者。如果从这个角度出发,领导者的个人能力、品行及为人处世方式等特征就与我们要讨论的个性化领导特征好像没有什么关联。"
"这个问题似乎跟我们所探讨的'领导力即获得追随者的能力'的观点自相矛盾。其实,这是个着重点的问题,领导者的自身素质并非不重要。领导者运用自己的能力和魅力,目的在于获得追随者,而不在于显示自己的能力和魅力。也就是说,显示领导才能只是手段,而不是目的。因为领导力的大小,主要靠追随者的多少来体现,追随者愈多,能力愈大,领导力也愈大。"
张其金笑了。"我明白你的意思,"他稍停了片刻说,"你的意思是想向我表明:领导者的特质思想没有什么更多值得提供的东西了,而是想通过一些具体的事例来向我们展示。比如例举国外的比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、福特等世界一流的企业领导者,对他们的个性领导风格加以分析,可以看出,企业领导者之所以能够获得成功,是因为他们在领导力方面有着不同的个性特征,而这些成功人士所具有的个性品质,与他们所取得的巨额财富和取得的成功有着特殊的味道。"
张其金讲到这里,他用眼睛盯着我说:"这些成功的领导者们似乎有着与生俱来的创造奇迹的能力。在众多的企业领袖中,有时他们没有严密的市场调查,没有审慎的产品预测,也没有一个集合众人之智的团队决策,而这些白手起家的创业者们完全凭借直觉和富于冒险的精神,开始了他们的创富历程。而此后,甚至在缔造了财富王国以后,他们又凭借着自己的远见和预见力,建立了高瞻远瞩的企业战略目标,取得了持续性发展,为自己赚取了更多的财富。他们能够作出这样的决断,至少应用了他们各具特色的个性领导特征中的其中一项。"
"当然了!"我回答到,"在商业竞争中,素质已经起到越来越重要的作用。比如,为什么很多出身贫苦,没有机会受正规系统教育的创业者会满腹学问?为什么在时代进步的同时,非常繁忙的企业领导者们却总是能保持一流的前沿眼光?为什么创业者们一再闯入陌生的领域却很快就能攀登到成功的巅峰?为什么很多企业领导者从事与他们专业相距甚远的工作却能得心应手?所有的这些任务,都包含了一定程度的个性领导特征。但是,你要注意,个性领导力与管理能力绝不是同一回事。"
"像这样的问题很多,但答案却是惟一的,那就是他们一直在学习,一直在不断地培养他们自己的个性领导能力。许多年轻的创业者,虽然在创业初期,一无所有,但他们通过学习,可以在短短的几年内,迅速积累起巨额财富。因此,与其羡慕富豪的亿万身家,不如去学习,也就是从培养自己的成功素质做起,使自己也成为一个具有个性化领导风格的人。"我讲到这里稍顿了片刻说,"总之,对于我们而言,服从权威将是我们最不能忍受的一件事。我们需要的是我们的领导者能够激励我们,与我们进行有效地沟通,让我们内心感受到愿景的意义和价值,然后自动自发地去努力。在这样的情况下,无论我们是领导者还是团队中的一员,都要对个性化领导者所应具备的三种类型的领导特征作出认识。"
第一种类型:领导者应该是把价值观、动机、性格和个性相结合应用的人。
第二种类型:领导者应该是把承诺、信心和动机相结合的人。自信心是个人自信的衡量,是能够在不需要太多监督的情况下完成任务的一种感觉,而动机是一个人的兴趣以及完成任务的热情。
第三种类型:领导者都建立了属于自身的性格伦理和个性伦理。个性伦理的要素包括:沟通技巧、影响战略和积极思考,这些对成功都很重要,但这些都是次要的,而不是主要的。
"关于我们讨论的领导特征的最后一点,我们要认识到:只有基本的好品质才会赋予领导技巧,许多领导者都错误地以为获得成功的途径就是要找出影响领导力的负面个性或技能,然后加以改变,结果是他们大错特错了。在我的领导生涯中,给我的感受是,如果我们要为了取得这些好结果,首先应该以自己为焦点来挖掘你最深层次的动机和感悟,这是最重要的,然后再着眼于培养你的领导技巧。如果此时你已经具备了领导技巧,那么你也要学会改善你的领导技巧,这将让你的工作表现得更加出色。你将给所在的团队带来显著的变化,你将引导每个与你共事的员工提高绩效。如果接下来你还想追求更高的绩效,那么学习成为一位卓越的领导者将是你达到这个目标的必由之路。在这里,我可以为你提供两种学习领导技巧的主要途径:一是人际关系与公共关系技巧,比如沟通技巧、感化战略等;二是积极的精神态度。只要你掌握了这些技巧,在你成为一位卓越的领导者之后,你的组织绩效必将大大提升。"
"当然,在培养卓越的领导技巧方面,我们还要注意到领导特质的培养,这也是我们值得思考的问题。比如说幽默感,这也是构成领导特质的一个重要方面。有时通过幽默的故事,可以对我们思考与行动背后的原因提供一些突破性概念,企业可以运用这些概念,有效改变员工的态度与行为。比如斯科公司总裁佩恩就通常以讲故事来挖掘人才,来传播他的正确的人才观、科学的激励机制,以及合理的约束机制等,这就为企业的发展取到了良好的效应。"张其金建议性地说道。
"是的,所有的领导特质都能在实践中,或经验的积累中得到发展,只是有些相对简单而已。在这个过程中,公司如何靠全面改变员工原有的行为方式,提高绩效目标呢?假设提高公司竞争力的惟一方法,只有从根本上改造企业文化,如果从被动改为主动,由等级分明改为权力共享,或是由画地为牢转变为放眼天下,都会从不同侧面带给我们意想不到的结果。然而,有价值的思考,是由于组织的集团文化、所有团队及个人共同心态的某种因素所影响的。这种转变从长远来看,必然涉及数百人或数千人的心态改变。所以说,研究领导特质这种途径,不是研究领导艺术发展的最佳起点,而是在这种情况下你要试着改变这种方向,有时还需要寻求心理学的协助,这就是为什么大多数人要学习管理心理学的原因。"
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激情员工是天生的还是后天造就的?员工激情与哪些因素有关系?受到什么样的影响?组织在激发员工激情方面需要做哪些工作?作为人力资源管理的核心,领导者应该如何推动这些工作的进行?领导者如何提高员工激情?
随着社会的发展,人力资源研究的不断深入,越来越多的人认识到,组织成功并长期良性发展的关键因素是:长期拥有高素质且高匹配的人力资源。著名的霍桑实验、马斯洛需求层次理论、麦格雷戈的XY理论等都从不同方向研究了如何激励员工、提高员工效率,甚至是保留优质员工,以确保企业长期发展的人力资源。
本文也将从人力资源发展新形势下员工激励的角度来分析现状、困境产生的原因及讨论对策。
综上,HR各项工作始终是相辅相成的,与公司的其他部门之间的关系也必须是紧密联系的。人力资源管理不是阳春白雪,不能闭门造车,也不能各自为政。
面对所处的人资发展新阶段,我们最重要的唯有以学习、开放的心态来去粗取精,兼容并蓄,从而提升我们自己的业务能力、服务支持能力,只有我们从业人员的各项综合能力得到了匹配的提升,我们才能真正的实现人资管理在企业发展中存在的意义和价值。
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