为您找到与领导力是否就是领导者的能力相关的共200个结果:
危机对于一个组织和政府来说,可能是灾难,也可能是转机。相对于行政组织的日常工作来说,突发事件实属意料之外之事。危机的到来,破坏了组织系统的稳定与常态,迫使其重新进行抉择,挽回损失,树立新形象。因此,当危机到来之时,作为领导者应是临危不惧、从容应对,要善于驾御危机,要把危机有效地转变为工作的转机。这要求领导者既要敢于负责又要大智大勇,具有多方面危机决策的素质与能力。
一是当机立断,迅速控制事态的能力。
突发事件的出现,要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。因此,领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中,领导者的“从容”应是快速反应,果断行动,这是解决突发事件时效性的要求,也是突发事件决策的主要特征,是并非违反常规的决策程序或决策环节,但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
二是敢于负责、临危不惧的能力。
领导者要有过硬的政治素质,既有胆有识又有高度负责的责任感,要能把握全局,从战略高度处理突发事件,沉着稳健应付危机。作为领导,只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策,妥善处理危机事件。突发事件本身信息不完全,又关系重大,需要紧急处理,因此,处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性,决策措施对化解危机的作用有时难以衡量和预测。这种处理结果的风险性要求领导者在做出决策时抛开个人得失,敢于承担责任,在危机处理中具有高超的领导艺术,要有敢冒风险,敢当风险的精神和能力。
三是打破常规,果敢行事的能力。
突发事件的前途往往扑朔迷离,犹如处于瞬息万变的战场上的军队,需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时,在突发事件决策实效性要求和信息匮乏的条件下,任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以,对突发事件的处理需要灵活,要改变正常情况下的行为模式,由领导者最大限度地集中决策使用资源,依决策经验或采纳某些建议,迅速做出决策并使之付诸实施。
四是循序渐进,准确预测事态发展的能力。
在处理突发事件时,领导者固然要有冒险精神,但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案,以控制事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式,并对决策后果风险进行预测和控制时,需回避可能造成不必要波动的方案,同时注意克服急于求成的情绪。因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制,但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策,这又要求领导者能够根据事态发展,进一步做出准确决策。
五是完成使命,忍辱负重的能力。
领导者作为危机决策和危机管理的核心,往往是各种矛盾的焦点,其承受的压力也是最大的。因此要求领导者具有强烈的使命意识,在危机处理中能够超负荷工作,有时甚至需要忍辱负重。比如基层领导干部在受到闹事群众的围攻,甚至由于群众不理解而有过激言行时,要不厌其烦、耐心细致地做群众的工作,要讲究临危处置艺术,力求最大限度地减少损失或负面影响,而不能莽撞从事、激化矛盾。
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领导一个人与领导一个群体是完完全全两码事。驾驭一个人时你尽可以了解他的特点、偏好、掌握他的大部分信息,而对一个群体,你就很难完全清楚是否会有可能造成危害的“暗礁”:非正式组织、正式的工会、基层的反对声音,等等。
MESPACEPREFIX=SPANSTYLE="FONT-SIZE />汽车公司的发展史中,有两位著名的领导人:通用的创建人之一威廉·杜兰特和他的继任者艾尔弗雷德·斯隆,后者是随着自己的企业被兼并而加入通用的。杜兰特有着精明的理财和促销能力,他依靠直觉、预感和洞察力来工作,许多开拓性的构想也能取得出色的成果。杜兰特在重大决策上一般用“一人决定”方式,他喜欢那些赞成他的观点的经理人员,对顶撞冒犯者则不屑一顾,他非常依赖于个人忠诚和个人激励,愿意让下属听命于他并且感恩戴德。杜兰特整天忙忙碌碌,在他的办公桌上一般都摆着10来部电话,有一次,他把别克事业部的经理从工作中召唤到纽约,足足等了四天,却没有告诉这位经理为什么到纽约来。
最终,由于管理不力,杜兰特不得不离开通用汽车公司总经理的职位,由斯隆接任。斯隆是一个求实的人,他认为没有一贯正确的人,管理人员个人能力有限是组织成长的巨大障碍,随着公司规模扩大,协调和信息联系方面的问题及外界代表问题的增多将会超出一个人的能力范围,“一人控制”的方式蕴含的犯错误的危险会导致经营失败。斯隆认为,每一个经理人员,包括他自己,都应认识到需要别人的帮助,在征求别人意见之后再作出决策。为了公司的整体利益,应该使全体经理人员真正地参与经营,所用的方法是充分利用他们的能力,公正的提拔政策,有效的激励,以及运用教育,说服而非强制命令的方式。斯隆认识到人的重要性,因此拿出至少一半的时间直接同人们接触,包括访问和倾听经销商与公司职工。斯隆支持一项“有计划培养好职员”的奖金制,以争取与同事结成一种合伙关系,鼓励他们参与决策,因为斯隆看重的是职员们对公司目标作出的贡献和他们在职业上的绩效,而非“政治手腕”或“个人忠诚”。当然,斯隆获得了成功领导者的声誉并不仅仅因为以上描述的方面,但他的话或许会对领导者们有所震动和启发。“无论以砖瓦建筑计量的任何一家企业的价值有多大,这个部分的价值同在其岗位上协调一致构成一个有效整体的个人比较起来,那是微不足道的。”斯隆的时代和我们相去已远。
不过,就领导一个群体而言,信息革命的社会依然要把人放在首位。有一些建设性的方案:
●只处理例外事务,繁忙的工蜂日复一日采蜜不止,而繁衍后代的重任只能山蜂王来承担。在领导者的日程安排表上,应该尽量剔除常规性,例常性的工作,交由下级管理者去完成,领导者应集中处理突变的、例外的事务
●发挥日程安排表的作用。领导者应该有勇气经常修正自己的日程安排,这样不仅能使自己可以灵活及时地发现处理重大问题,更可由领导者的日程安排体现出他对某件工作的关注,从而引起下属对此的注意和重视,这是引导职员的一种有效方法。
●提升拥护创新的人。创新是企业的特征和生命力所在,选拔一位拥护新战略的人,可以保证企业的这种生命力存在,并且准确无误地传达一个信息:创新者才有光明前途,公司不需要拖后腿的人。
●问你自己几个问题。日常的语言、行为最能反映你的精神集中于思考哪些方面,也最能体现领导者对各种工作的关心程度。
1)你反复强调什么。在董事会或者专业委员会会议上,议题是财务结构,你却总是反复在谈产品质量,很清楚,你现在并不关心财务结构。
2)你通常最先批阅什么文件。你宣称与零售商建立良好关系是关键,但每次你都把对零售商的分析报告和他们的要求报告拖到最迫不得已的时候批阅,看来,你的“关键”不在于此。
3)你对备忘录的批示意见有一定格式吗?许多人喜欢在备忘录的页边空白处批注自己的意见。你自己呢?你的意见是就事论事,还是有一个专注的主题?比如,无论备忘录的具体内容是什么,你的批注是否都强调质量这个你最关心的任务?
●有意的示范,抑或树立榜样。当领导者在一份文件上签署自己意见时,应该想到,这个意见将会立即被若干人复制并作出各自的解释。你与供应商的一次谈活可能会在小道消息网中流传并阐释,你偶尔出现在中层经理沙龙也许就会引起巨大猜测和震动。“这是什么意思?”你每天发出的大量信号(信息),都会给予周围的人们不小影响。领导者未必能件件事情身先士卒作表率,善用象征性语言、行为对下属发出信号也是一种榜样力量。
●形成紧张有致的气氛。事实上就是要在职工中树立紧迫感,使他们(以及整个群体)都感受到非往前不可的压力。为此,应该不断提倡变革、改进的措施,但又不致减弱人们的自信心和增加恐惧感。职员必须面对一些风险,明白优胜劣汰并非妄言,而风险之后他们将得到激励并且获得宝贵经验。领导是一个为实现某种目标而对其他人施加影响的过程,施加影响的方式多种多样。没有绝对正确的领导方式。只能寻找“适合”的领导方式——适合于领导者个人、群体与环境的。
领导者的个性显然会影响领导行为,专制、民主或放任是对领导者行为方式的一种划分。同时领导者并不是单向地影响下属,实际上,下属的行为和表现、价值观也会对领导者行为产生重要影响,这是一个互动过程,包含了双方的互融性和互动性。
因此组织行为管理提倡了解自己与他人的个性,以调节领导方式。换个角度,在确定一个领导的职责范围或选择管理模式时,要注意领导能力与环境的匹配,领导者必须全面系统地考虑环境的要求,包括工作任务的特点(是否明确,挑战性高低、创新程度等)、工作群体的状况(合作与分散的状况)、组织的特点(规范、结构、适应性等)这样一些因素是领导者应予考虑的。领导的影响力是有限的,但这种影响可以借助某些方式加以扩大。领导者的行为只能部分地影响到组织成员的激励和绩效、而领导方式的改变可能也不会迅速而明确地改变下属的绩效,虽然大多数企业会对领导的作用抱有美好的预期。不过,领导者除了与员工面对面直接交流之外,如果能有效地运用职权,综合采用各种方式,那将会提高他影响员工的水平、比如在对职工的培训和指导上下功夫。日产汽车公司在美国田纳西州士麦那开始经营时,就在开工前花6300万美元培训约2000名工人,每个员工的培训费达3万多美元。这不仅保证员工都得到良好的培训,并且给每个员工送去了“你对公司很重要”的信息,在最短的时间里使美国员工对日本式的领导方式产生了认同感。这对领导行为的实施很有帮助,将来员工大部分采取了配合和积极参与企业管理的行动。
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当我还是个青年人的时候,我就已经意识对领导力这个话题充满兴趣。因为它可以帮助我了解为什么一些企业家得以成功,而有些企业家却总是左右摇摆,止步不前。
我当空军的时候,如何拥有卓越的领导力,依然是我思考的话题。我们周边往往充斥了很多与领导力相关的信息,问题在于,在你进入一种情境的时候,你是领导者,你需要做出决策,而领导力往往就是如何影响一群人愿意为达到特定的目标而努力。
为什么领导者要关注领导力?事实上,无论是中国还是美国,一些领导者未必会在意领导力,有时候是为了一己之利而不是为了成为好的领导。
我可以举两个例子。第一个是关于一间美国的餐馆。在美国,五月的第二个周日是母亲节,人们会出去吃顿大餐,度过一段愉快时光。你有没有这样的经历,当你走进一个房间或一个公司的时候,你立刻会感觉有什么地方不对,这就是发生在我们身上的事情。大概在两年前,我们去了一间餐厅,一进去没人招呼,点菜也不顺畅,食物很久才端上来,不好吃而且结账很慢,我们还看到周围的消费者们也经历了同样糟糕的情形。于是我想到和经理聊聊,发现领导层根本不关心领导力,所以没有人关注服务。一些欧洲公司尽管不会给一些领导者以特定职位,但是他们懂得责任,关注领导力。
第二个是截然相反的例子,是关于DoubleTreeHotel(双树酒店),每次去都印象很深。几乎在第一次到达那里的时候,我们就发现他们很在乎领导力。他们会说,我们希望在两年内成为排名前十的酒店。领导很关注培训,关注员工本身,每个层面的员工都被授权改善服务。
我们需要关注领导力,因为我们被任命为领导者,而这就是我们的责任。多年的研究表明,“情境领导力”有两点需要关注:首先,领导和被领导者之间的关系很重要。其次,弄清你要处理的具体情境。
有一次我去清华给中国的一些房地产商讲课,我首先给他们讲了美国这个行业的情况。我并不想过多情况领导者和被领导者之间的关系,而尤为强调要关注情境。情境领导力中包含关系行为、领导者的行为、职责行为、追随者的状态。领导者有大量信息要和下属沟通,要做什么,谁来做,何时做,怎么做。这并不是说这就是全部的规则,而只是说要关注工作本身。随之也产生了四种领导方式:告知式、教练式、参与式、授权式。
告知式不是以对话的方式来说,“你是不是可以完成这项工作呢?”,而是直接说,“请你完成这项工作”。问题在于,如何决定采用哪种领导风格最恰当呢?我们需要找到一种方法来做出迅速判断,而不能说工作中事到临前再去翻书。我们需要理解要做什么,选择适合的领导风格。
简单来说,这四种风格中,雇员的独立性递增。“告知式”应用于没信心没能力的新人,他们需要老板告知我究竟要怎么去做;当雇员开始有一些经验的时候,可以运用“教练式”,它适合有信心没能力的熟手;“参与式”应用于有能力没把握的下属,他们可以更独立地来完成一项工作;“授权式”用于有能力有信心的下属,他们非常清晰自己的责任,能很好地完成工作。
这样来看,如果有些人尚不能独立完成工作,需要指导和帮助的话,领导者如果放任不管,那后果会如何?一定会出现问题。有位女孩最近很恼怒地告诉我,她完全不能理解她的领导。她刚参加工作,需要指令式(告知式)的领导,而问题在于,她的上司用的更多的是授权式,她总是不能做好,甚至不能和对方谈谈,这让她感到很有挫折感。
因此,问题在于,领导者需要根据不同的情境,来选择不同领导风格的优先次序。领导力是个循序渐进的变化过程。情境领导力的应用,需要努力正确地评估被领导者的状态。即便你的员工目前做得很好,你也需要敏感地观察他的需要,相应选择领导风格,就会获得更好的员工。
(本专题文章根据作者在“香柏领导力论坛”上的演讲整理,由香柏领导力机构授权刊登,特别致谢)
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善于为人的领导者建立了同心圆的领导制度,将权力与责任分配到圆环的最外端,让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力。这一圆形体系的领导制度涵盖了劳动力、董事会以及员工等各个阶层,调动着他们的创造力和积极性
当今CEO面临的三大主要挑战,以及如何管理企业的有形资产,这与领导力、劳动力和人际关系密切相关。
之前,优秀的领导者就已抛弃层级制,转而试图构建新的组织体系。新体系把员工从旧有层级制的禁锢中解放出来,使他们进入新的管理体系,这种近似于圆形、灵活流动的管理系统让人可以释放自己的思想和能量,提升员工士气。
在这无法估计的年代里,现有的基准、指向和里程碑都会随着时代的变幻而飞速激变。但是能一直立于时代潮流中心的那个人,就能成为领袖。2000年之后,依然能叱咤风云的不会是那些仅仅懂得如何做事的领导者,因为在彻底的变革面前,行事方法将变得无足轻重。当今和未来所需的领导者是懂得善于为人。他们注重对人的品质、性格、观念、价值、原则和勇气的培养。
未来领袖成功的关键,在于他们接受“领导力”是一个整体性概念,它不仅包括组织内部,更包含企业围墙之外的地方。无论是公共机构、私营企业,或者社会部门,这类领导者都肯定员工的表现对于组织使命的重要意义。因此,工作场所和良好的外部社会环境对于组织的成功非常必要。卓越的领导者能掌控和把握所有适应圆形体系并与公司、组织、雇员、领导力和社会有关的事物。
一个组织不仅应重视企业内部的紧迫任务,企业外部的挑战也应给予极大的关注。卓越领导者若是看到学校的设施简陋,看到作为未来栋梁的孩子们健康状况令人担忧,看到人们对制度不再信任,他们一定会说:“这一切令人无法容忍。”这类领导者将致力构建一个充满活力的健康社会,正如他们所创造的那些优良企业一样。因为他们深知,假如让员工处在一个不良的社会中,他们将无法为组织作出杰出的贡献。
社会现状向未来领袖们敲响了警钟:员工对公司缺乏应有的忠诚度,公司也缺少对雇员提供足够的安全感。在市场环境下,那类惯于猖狂放肆、冷酷无情的领导者会发现,他们下属萎靡不振的,他们“撕咬攻击”、“坚持死撑”的哲学观将一去不返。随着组织精简,最终什么类型的人会成为领袖?是那种心态沮丧、像操控纸牌那样控制着意志消沉的员工的人成为领导,还是那些以愿景、原则、价值观为导向,善于建立信任释放员工能量和创造力的人成为领导?答案不言而喻。
出色的观察家们并没有看到未来的美好光景,他们看到的是摆在领导者面前的重重危机。然而在危机之中,却蕴藏着非一般的机遇。那些致力于引领企业和国家走向未来新型社会的领导者就会得到机遇。在未来的竞技场上,有着新观念、新视野的领导者会结成新的人际关系,交互于政府、企业与社会组织三大部门,相互合作,改善社会。为了达成这一目标,我们需要一支不同以往的队伍(或是把原来队伍中陈腐、单独蛮干的部分抛弃)。这支队伍将由一群非同一般的领导者组成,他们把生活和社会看成一个整体,把工作看成一种表达出生命中一切光和热的难得机遇;他们愿意在前方引领众人,果敢决策,恪守原则,达成愿景和完成使命。面对挑战,未来的领导者所需的无形品质,将会像北极星那样永恒不变。#p#副标题#e#
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提升倾听能力非常重要!美国CNN电视台著名节目主持人莱瑞·金(Larry King)一语道破天机:“我从来就没有在说话的过程中学到过知识。”企业领导们应该从中有所感悟。
倾听能力是企业领导最重要的能力之一,也是训练技巧中最重要的工具。倾听是沟通的基础,可以使同事、下属或上级乐意讲述甚至倾诉,令对话持续不断,有利消除隔阂、减少误会。倾听还可以了解上司、同事与下属的感受、观点与需要。可惜很多人不懂其中真味,喜欢多说而少听,甚至有些所谓企业领导,说起来喋喋不休,听起来充耳不闻,因此影响沟通质量,造成人际关系缺撼和诸多损失。
发问是自古以来圣贤们所采用的一贯做法,只有会问才能了解到问题的实质,只有会问才能看到更多的事实。企业领导人非常重要的一个特质就是善于发问。
世界顶尖的NLP潜能激发教练安东尼·罗宾是很多世界级名人的心理教练。他的发问技术是一流的。在他已经出版的《唤醒你心中的巨人》一书中,几乎全篇都用发问来引导读者,无怪乎他说,所谓的“成功的人生”就是“问自己一个更好的问题”;问对问题就是在解决问题。
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马云在其来往扎堆中发文谈及创新,马云称保持持续创新能力的关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。马云颇为感慨的表示,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
同时马云还回忆了数年前和乔布斯的会面,马云表示很多人只适合远观,经不起近看,乔布斯是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
以下为全文:
很多人说中国为什么出不了乔布斯。呵呵。。其实美国也是几百年才出了这么一个奇葩这样的人是不可能批量产出的,而且要是真的批量产出,这世界就乱了,麻烦就大了。
很多年前我在美国出差,突然乔布斯邀请我去他办公室见面,那时候苹果还没有生产手机。怀着对前辈传奇人物的敬仰,我欣然前往。会谈处极其简洁,精致,体现出非常高的审美品味。乔布斯依旧穿着精致的黑色T恤,牛仔裤,小眼镜配上修剪得体的胡子,嘿嘿我感觉自己就像是个土农民,不是感觉,也确实土。
谈了一个小时,大概 40 分钟他问得都是和手机有关的问题,问大量关于深圳制造手机的厂家,零部件。说实话,感觉不像是交流,而是在询问和查问啥事。他从没来过中国,但似乎对深圳的手机制造很感兴趣……我当时颇为纳闷,他为何对手机如此有兴趣。半年后,苹果隆重推出 iPhone,而制造业基地在广东。呵呵,我恍然大悟。
很多人,特别是我自己,只适合远观,绝对经不起近看,身上的毛病连自己都会觉得恶心。我对老乔的感觉是,他是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
也谈谈创新。其实,乔布斯要是今天还活在世界上,很多人就未必会喜欢他,甚至会恨他。因为他必须面对:
1、是否有持久创新的能力
2、他的创新是否能满足人们的需要
3、如果他有持久创新的能力,那么他一定会因为破坏力的强大而招恨,因为创新就是意味着对昨天体系的挑战。有人喜欢就会有人讨厌。
要想有持续创新能力,关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。
人人都喜欢谈创新,但其实创新是一种责任,一种担当,一种毅力,更是一种代价。创新者的第一能力是生存能力和抗击打力。
创新者最需要的是在一个幸运的时间,幸运的碰上一个好上级,或者幸运的在上级没有搞清楚是啥的时候就幸运的发生了。
大创新更是一种生产力,它需要好的生产关系。
遗憾的是,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
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领导力就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率,比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面,而是把它们抽象出来,就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力:
学习力,构成的是领导人超速的成长能力;
决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现;
组织力,即领导人选贤任能的能力的表现;
教导力,是领导人带队育人的能力;
执行力,表现为领导人的超常的绩效;
感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。
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做个轻松管理者管理者是管理行为过程的主体,管理者一般由拥有相应的权力和责任并具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成,他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。以下是读文网小编为你精心整理的领导者具备的6种能力,希望你喜欢。
1.领导者即为一个集体的指挥者
领导者素质,基本上要具备:(1)必须有自知之明。(2)要有不断创新的进取心。(3)要有决断魄力。(4)要有宽容精神。
2.灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
3.与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
领导者应虚心倾听下属所提出的意见与建议。
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在今天,全球经济飞速发展,人的全面素质成为一切发展要素的根本。因此,以人的全面素质为本的培训成为现代企业人力资源管理的最根本性的一项工作。人的内在素质,能力,自身性格,思维模式,行为方式,与掌握的知识,技能,内动力都和工作的绩效产生紧密的联系。那么领导者如何判断一个员工的能力?
应用员工能力模型时存在的普遍困惑
能力这个词,大家都能够理解和交流,但其内涵的解读却是因人而异,往往两个HR在讨论能力,但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力,每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型,显得纷乱繁杂,这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊,而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。
总体上,麦可利兰提出了能力的冰山模型,对能力的内部结构进行了解析,区分出表象和潜在的能力要素,比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明,具有经典性和权威性。
然而,当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候,作为企业的人力资源工作者,肯定是感觉无从下手,在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型,包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等,但在众多的概念面前,更加茫然和乱了阵脚,会有一堆的问题困扰着HR,笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑:
问题1:能力的内部结构到底包含哪些要素与特点,相互之间是否存在因果和逻辑关系?
问题2:不同类型的员工,所需要关注的能力点有哪些不同?
问题3:不同的能力要素,成长性是不是存在差异,哪些能力是可以发展,哪些能力是难以改变的?企业需要在哪些角度投入资源?
问题4:在人力资源的具体应用上,各个模块如何与员工能力有效对接,哪些能力要素适合于培养发展,哪些能力要素适合于人员招聘选拔?
这些问题如果不梳理明白,员工能力就会一直是团迷雾,而失去这个根基,能力体系和能力标准难以成型,人才管理工作就像雾里看花,难以有效运转。
解构员工能力的内在属性:组织与个人属性
作为企业雇主,在我们深入解读员工能力的时候,一方面会把员工能力放到组织框架中,基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑,形成组织对能力的需求;另一方面要基于员工的个人框架,这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等,这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此,当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候,就会发现员工能力的两大属性,即组织属性与个人属性。
对能力而言,越是表象,如知识技能,组织的属性越强,与岗位、行业高度相关;越是潜在的,如个性、风格和动机,个人的属性越强,与个人的生理特质和潜意识越相关。
组织属性越强,较容易习得,在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富;个人属性越强,越稳定和越难改变,很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。
过往,我们在思考能力、定义能力的时候,总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考,那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候,一定要把能力内在逻辑解剖清楚。
员工能力两大属性的逻辑关系
在能力的内部逻辑和长期发展性来看,个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低,即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。
我们在考察大学生,主要考察能力的冰山下部分,因为,大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累,没有公司所需要的冰山上的知识和技能,只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养,尽快丰富其冰山上部分的能力结构。
同时,能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固,而且较难改变,这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因,而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后,员工的知识技能和经验得以快速积累和发展,就是人生和职场阅历,成为重要的资本和筹码。
因此,越是高层,我们越需要静态的看他的能力结构,他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型,也是企业在面试时需要重点考察,并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。 个人属性部分的能力经过历练,演变成了工作的风格。
除了胜任力,我们也会看一个人的潜能,尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。
实际工作中,我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆,这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面,那么潜能就是在冰山的下面,完全是个人属性,主要由生物性遗传和童年环境经历所决定,如底层的能力品质(类似智商和情商)、价值观。
潜能是比较纯粹的个人属性的能力,它和胜任力最大的区别在于,胜任力直接指向特定的岗位,是特定岗位的标准,多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现;而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。
直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当,因为对象不在岗位上,因此没有足够进行行为表现的机会,或者相应的技能经验暂时还没累积,从而没有表现相应的行动特征,但是这不等于他就不能胜任该岗位。
虽然目前不一定能够被容易的观察到(因为不是现有岗位所必需的能力),但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。
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导力对实现组织的目标有着重要影响,因此选择领导力作为论文的主要研究课题,是希望能够结合领导学的许多重要理论,在研究领导力、以及领导力对企业发展过程的影响等要素中提供一些可以参阅的东西。那么领导者有什么习惯会影响领导力?
由于不现实,导致错误的判断,错误的判断导致错误的决策,错误的决策导致错误的行动,错误的行动导致错误的结果,错误的结果导致企业的失败或倒闭。
生活中确实存在着一部分领导人不能客观实际地对待现实,以现实的态度对待事物。也有一部分领导人自认为自己非常现实,其实在他认为自己最现实的时候,也是最脱离现实的时候。
因此,有必要探讨一下是什么样的习惯导致我们总是脱离现实:
在企业里,唯恐别人超越自己,对一些与自己意见不一致的人产生的一种恐惧心理。因此,会失去理性,只要与我们意见不一致的人,统统给我住嘴或者离开。这时,领导者根本就没有面对现实实事求是的勇气呢?
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领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式,则可能阻碍整个组织的改变。因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变,领导者需要从“我”做起,从“心”出发,成为更优秀的领导者。那么领导者如何打破领导力僵局?
谁不想保持高昂的工作状态?对成就和获胜的渴望促使我们不断工作,常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复,但管理人员几乎不这么做。为什么呢?限制人们的普遍理念是:努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注;只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时,都充满敬意:“他是为公司服务,工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗?不一定吧。
如果这位年轻高管有清楚的自我认识,能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量3,他可能不会生病。解决办法很简单:每天找两个十分钟(早晨及下午)来恢复,进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源:生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动,坚持执行,直到成为生活的一部分。以下是我们观察到的一些案例:
生理。我们服务过的一位国企的高管每天有午睡习惯,这让他在午后的工作精神百倍。另外一位民营企业的创始人选择每天快走一小时,并成功地在三个月内减了10公斤。
心理。一家美国公司的首席执行官在需要重新获得能量时,会专门去找员工聊天,在人和人的连接中他汲取了正能量,这样他还能学到新的东西。
情绪。一位金融企业的领军人物在上海成立女企业家俱乐部,定期和“花木兰”们举办沙龙聚会,分享作为职场女性的心得。
精神。一位技术高管会每天定时冥想:转动椅子,望望窗外,将自然与生命冥想为一棵橡树。另外一位制药企业的高管选择带把空椅子去开重要会议,这把空椅子代表病人,提醒大家他们的工作目标。
当然,管理能量并非一件孤独的活动。我们也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。例如,一家航空公司的首席财务官发现,一个由他主持召开的每周例会活力大不如前。为了让团队成员恢复活力,他改变了会议形式:每次会议开始时,先讨论上周会议的成果和进展。这个新形式非常受欢迎:每周参会人数上升,会议内容也显著提高。在之前的会议上人们只是算算数字,而现在的会议开始迸发出新创意。这个会议也让首席财务官感到更满足。“我终于觉得自己是公司的一位思想伙伴,”他告诉我们,“而不是警.察。”你是否反思过局限你的思维方式,并考虑将思维方式转变为“定时进行恢复使我有更多时间高效工作。”
我们在与高管们的接触中发现,以上五种方式的工具、实践及练习可以帮助他们更好地自我觉察,更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。
要使改变成为常态,需要从内部开始解构,再重构。从自我意识开始:将自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发现了自己思维模式的规律,便可以决定是否要改变。拥有选择权,意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为时,便树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。这不就是领导者的应该做的吗?
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领导力对着企业变革发展有着至关重要的作用,决定着企业的文化传承及发展变革。通过系统性的领导力培训,可以从不同角度帮助不同层级的领导实施管理工作,实现心态转变,从而最终达到增强企业人才的竞争力,实现企业的战略规划的目的。下面小编给大家介绍的是领导力中的能力和魅力。
关于能力和魅力这两个词,我是从半年度的营销会议上孙总的讲话里听来的。总是喜欢琢磨点东西,仔细琢磨这两个词的关系,其实感触颇深。记得大学时代,管理学教授告诉我们:“管理学既是一门科学,又是一门艺术。”当然,有人说科学性多一些,有人说艺术性更强,到底哪一项的比例更大一些姑且不谈,但是我深深地感觉到:管理确实是一门很深的学问。光有理论不行,光有实践也不行,必须理论联系实践,才会有深刻的理解。
曾经与总监讨教过,自己也看了很多关于管理的培训光盘,如余世维、曾仕强等,关于管理,我自己最大的感受是:要做好管理工作,必须深入研究人性,包括人性的优点和弱点。好像内容与题目没有什么关系,其实我想说的是——管理者的个人能力和个人魅力在日常管理工作中的关系及重要性。这也是我写本篇文章的初衷。
其实,我觉得个人能力和魅力都属于领导力的范畴。个人能力在这里主要指专业能力;个人魅力则包括品德、个性、修养,还有表现在工作中的沟通能力、决策能力和判断能力等。作为一个管理者,拥有较强的工作能力是基础,否则就不能把工作做好,也不能服众,这也是为什么总是选择能力强的人做领导者的原因;如果能力不是最强也不要紧,那就一定要有能吸引别人的个人魅力,让能力更强的人愿意跟着你干。如果两者都不占,试问:你靠什么来让别人愿意给你卖命呢?换句通俗的话概括就是——能力成就个人,魅力成就团队!依靠较强的工作能力成就个人的例子就太多了,远的不说,看看现在公司的高层领导,哪个不是从业务员或基层管理出身,依靠自身突出的个人能力一步一步从基层脱颖而出,做到今天的成绩呢?如果他们的能力一般或不如我们,大家现在也就不会这么佩服和认同他们了。
所以,我个人认为,在职业生涯初期,锻炼自己发现问题、分析问题和解决问题的能力最重要的,那时,我们处于“为学”的阶段,大多数人是单兵作战,还不需要具备太多的个人魅力素质,个人能力强就可以把大部分事情搞定。但是,随着个人能力的不断提高和职位的逐步提升,我们进入“为道”的境界,这时我们往往是带领一个团队在“战斗”,那么此刻对个人魅力的要求逐渐超越个人能力,成为管理者最重要的素质之一,因为你需要它把整个团队牢牢凝聚在一起,为了一个共同的目标而奋斗。
纵观历史,所有的统治管理者都不一定是各方面能力最强的,但是,为了巩固政权,他需要各方面能力比他强的人来帮他治理国家或组织,组织越大,“能人”就要越多。那这么多“能人”为什么会听从管理者的领导呢?国家靠政权,组织靠的就是管理者强有力的个人魅力。这样的案例就太多了,我们知道,三国时期,是中国历史上英雄辈出的时代。作为一代枭雄的刘备,很多人都觉得他是一个很平庸的人,只不过是诸葛亮手中的一个傀儡皇帝。然而,在刘备“仁”、“愚”的背后,表现出来的却是他杰出的领导才能。刘备的过人之处是得人心,得将相之心,得民心,这也是他能成就帝王霸业的关键所在,从这一点来讲,曹操和诸葛亮也难望其项背。其实,这种“得人心”靠的就是他的强烈的个人魅力,使很多能人心甘情愿的投靠他,为他卖命。所以,虽然他武功一般,智谋也不超群,但是,文有诸葛亮、庞统等为其运筹帷幄,武有关羽、张飞、赵云等为他转战沙场,在历史的长河中留下了他浓浓的一笔。
具体到营销工作中,我认为,一个有能力的业务人员不一定能成为一个有个人魅力的管理者,而一个拥有个人魅力的管理者首先肯定是一个有能力的业务员。因此,我想与在销售工作上取得一定成绩的同仁们探讨一个问题:在把自己销售工作做的很出色以后,我们下一步该做些什么呢?没错,如果你想继续在职业目标上有所发展,有意识的提高个人领导力才是关键。那什么是领导力?定义太死板生硬,姑且不说。管理学的创始人彼得·德鲁克曾经这样说过:“领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。”所以,正如从两个人中选择一个管理者,一个人能力一般但人品很好,另一个人能力相对较强些但人品一般,你会选择那一个人呢?我想企业一般会选择前者,因为毕竟,职位越高,企业对人品的要求就越高。记得蒙牛总裁牛根生曾经在《赢在中国》中说过一句话:“小事靠智,大事靠德。”我想,作为一个企业的老板,他肯定是深有感触的。
因此,我认为,除了不断提高自己的专业能力外,注重个人修养,完善自己的德行,提升个人魅力,克服自己人性的弱点,那么,你必将成为一个“有用之人”。因为,我始终相信一句话:上善若水,厚德载物!
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语言是人类最重要的交际手段。不同民族的交往,不同文化的交流,必然带来不同语言的接触。语言不是一个封闭的系统,而是一个不断发展的过程。语言之间是相互作用的——不同语言使用者的相互交流自然会导致语言之间的相互影响,那么领导者怎么说话才体现领导力?
太多的领导者不知道说什么,是因为他们不知道想要什么。无论是正式的还是非正式的表态之前,问自己,“接下来会怎样?我想要什么?”
如果回答是以组织分享目的为基础的,而不是你个人的需要,你有一个更好的机会说出这些更广的需要和目标。如果你不知道自己想要什么(或者更糟的是想继续追逐自我中心的目的),你应该保持安静,直到你准备清楚表达组织更宽泛的见解。
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我们要如何判断一个商标是否具有显著性?有什么方法吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“商标是否具有显著性”,这其中也许就有你需要的。
驰名商标本身蕴含着无限的商业价值,事实上存在有些企业有意或者无意将他人的驰名商标作为自己的企业名称使用。《商标法实施条例》和《保护规定》明确规定,当事人认为他人将其驰名商标作为企业名称登记,可能欺骗公众或者对公众造成误解的,可以向企业名称登记主管机关申请撤销该企业名称,企业登记主管机关应当依照《企业名称登记管理规定》处理。1999年9月保护工业产权巴黎公约和世界知识产权组织大会通过的《驰名商标保护规定的建议和注释》,第5条第二项规定:“驰名商标注册人应有权请求主观机关裁决,禁止使用与驰名商标发生冲突的标志。允许提出此种请求的期限,应自驰名商标注册知道该发生冲突的企业标志的使用之日起5年”。该《注释》第1条(iv)款规定:“企业标志指用来识别自然人、法人、组织或者协会的企业的任何标志”。任何标志包括以文字为表现形式的企业名称,因此我国《商标法实施条例》和《保护规定》关于驰名商标企业名称禁用权的规定,符合国际条约和国际惯例。
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领导者如何提升领导力
领导一个人与领导一个群体是完完全全两码事。驾驭一个人时你尽可以了解他的特点、偏好、掌握他的大部分信息,而对一个群体,你就很难完全清楚是否会有可能造成危害的“暗礁”:非正式组织、正式的工会、基层的反对声音,等等。
MESPACEPREFIX=SPANSTYLE="FONT-SIZE />汽车公司的发展史中,有两位著名的领导人:通用的创建人之一威廉·杜兰特和他的继任者艾尔弗雷德·斯隆,后者是随着自己的企业被兼并而加入通用的。杜兰特有着精明的理财和促销能力,他依靠直觉、预感和洞察力来工作,许多开拓性的构想也能取得出色的成果。杜兰特在重大决策上一般用“一人决定”方式,他喜欢那些赞成他的观点的经理人员,对顶撞冒犯者则不屑一顾,他非常依赖于个人忠诚和个人激励,愿意让下属听命于他并且感恩戴德。杜兰特整天忙忙碌碌,在他的办公桌上一般都摆着10来部电话,有一次,他把别克事业部的经理从工作中召唤到纽约,足足等了四天,却没有告诉这位经理为什么到纽约来。
最终,由于管理不力,杜兰特不得不离开通用汽车公司总经理的职位,由斯隆接任。斯隆是一个求实的人,他认为没有一贯正确的人,管理人员个人能力有限是组织成长的巨大障碍,随着公司规模扩大,协调和信息联系方面的问题及外界代表问题的增多将会超出一个人的能力范围,“一人控制”的方式蕴含的犯错误的危险会导致经营失败。斯隆认为,每一个经理人员,包括他自己,都应认识到需要别人的帮助,在征求别人意见之后再作出决策。为了公司的整体利益,应该使全体经理人员真正地参与经营,所用的方法是充分利用他们的能力,公正的提拔政策,有效的激励,以及运用教育,说服而非强制命令的方式。斯隆认识到人的重要性,因此拿出至少一半的时间直接同人们接触,包括访问和倾听经销商与公司职工。斯隆支持一项“有计划培养好职员”的奖金制,以争取与同事结成一种合伙关系,鼓励他们参与决策,因为斯隆看重的是职员们对公司目标作出的贡献和他们在职业上的绩效,而非“政治手腕”或“个人忠诚”。当然,斯隆获得了成功领导者的声誉并不仅仅因为以上描述的方面,但他的话或许会对领导者们有所震动和启发。“无论以砖瓦建筑计量的任何一家企业的价值有多大,这个部分的价值同在其岗位上协调一致构成一个有效整体的个人比较起来,那是微不足道的。”斯隆的时代和我们相去已远。
不过,就领导一个群体而言,信息革命的社会依然要把人放在首位。有一些建设性的方案:
●只处理例外事务,繁忙的工蜂日复一日采蜜不止,而繁衍后代的重任只能山蜂王来承担。在领导者的日程安排表上,应该尽量剔除常规性,例常性的工作,交由下级管理者去完成,领导者应集中处理突变的、例外的事务
●发挥日程安排表的作用。领导者应该有勇气经常修正自己的日程安排,这样不仅能使自己可以灵活及时地发现处理重大问题,更可由领导者的日程安排体现出他对某件工作的关注,从而引起下属对此的注意和重视,这是引导职员的一种有效方法。
●提升拥护创新的人。创新是企业的特征和生命力所在,选拔一位拥护新战略的人,可以保证企业的这种生命力存在,并且准确无误地传达一个信息:创新者才有光明前途,公司不需要拖后腿的人。
●问你自己几个问题。日常的语言、行为最能反映你的精神集中于思考哪些方面,也最能体现领导者对各种工作的关心程度。
1)你反复强调什么。在董事会或者专业委员会会议上,议题是财务结构,你却总是反复在谈产品质量,很清楚,你现在并不关心财务结构。
2)你通常最先批阅什么文件。你宣称与零售商建立良好关系是关键,但每次你都把对零售商的分析报告和他们的要求报告拖到最迫不得已的时候批阅,看来,你的“关键”不在于此。
3)你对备忘录的批示意见有一定格式吗?许多人喜欢在备忘录的页边空白处批注自己的意见。你自己呢?你的意见是就事论事,还是有一个专注的主题?比如,无论备忘录的具体内容是什么,你的批注是否都强调质量这个你最关心的任务?
●有意的示范,抑或树立榜样。当领导者在一份文件上签署自己意见时,应该想到,这个意见将会立即被若干人复制并作出各自的解释。你与供应商的一次谈活可能会在小道消息网中流传并阐释,你偶尔出现在中层经理沙龙也许就会引起巨大猜测和震动。“这是什么意思?”你每天发出的大量信号(信息),都会给予周围的人们不小影响。领导者未必能件件事情身先士卒作表率,善用象征性语言、行为对下属发出信号也是一种榜样力量。
●形成紧张有致的气氛。事实上就是要在职工中树立紧迫感,使他们(以及整个群体)都感受到非往前不可的压力。为此,应该不断提倡变革、改进的措施,但又不致减弱人们的自信心和增加恐惧感。职员必须面对一些风险,明白优胜劣汰并非妄言,而风险之后他们将得到激励并且获得宝贵经验。领导是一个为实现某种目标而对其他人施加影响的过程,施加影响的方式多种多样。没有绝对正确的领导方式。只能寻找“适合”的领导方式——适合于领导者个人、群体与环境的。
领导者的个性显然会影响领导行为,专制、民主或放任是对领导者行为方式的一种划分。同时领导者并不是单向地影响下属,实际上,下属的行为和表现、价值观也会对领导者行为产生重要影响,这是一个互动过程,包含了双方的互融性和互动性。
因此组织行为管理提倡了解自己与他人的个性,以调节领导方式。换个角度,在确定一个领导的职责范围或选择管理模式时,要注意领导能力与环境的匹配,领导者必须全面系统地考虑环境的要求,包括工作任务的特点(是否明确,挑战性高低、创新程度等)、工作群体的状况(合作与分散的状况)、组织的特点(规范、结构、适应性等)这样一些因素是领导者应予考虑的。领导的影响力是有限的,但这种影响可以借助某些方式加以扩大。领导者的行为只能部分地影响到组织成员的激励和绩效、而领导方式的改变可能也不会迅速而明确地改变下属的绩效,虽然大多数企业会对领导的作用抱有美好的预期。不过,领导者除了与员工面对面直接交流之外,如果能有效地运用职权,综合采用各种方式,那将会提高他影响员工的水平、比如在对职工的培训和指导上下功夫。日产汽车公司在美国田纳西州士麦那开始经营时,就在开工前花6300万美元培训约2000名工人,每个员工的培训费达3万多美元。这不仅保证员工都得到良好的培训,并且给每个员工送去了“你对公司很重要”的信息,在最短的时间里使美国员工对日本式的领导方式产生了认同感。这对领导行为的实施很有帮助,将来员工大部分采取了配合和积极参与企业管理的行动。
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国家公务员考试《行政职业能力测验》真题及答案2023
2024国考行政职业能力测验题考试时间为2023年11月26日上午9:00-11:00。行政职业能力测验为客观性试题,考试时限120分钟,满分100分。以下是小编为大家收集的关于国家公务员考试《行政职业能力测验》真题及答案的相关内容,供大家参考!
了解考情:备战国考前,去了解国考考情,有利于更好的制定备考的计划。
制定计划:根据国考考情并结合自身情况,制定适合自己的学习计划。
巩固基础:分模块学习,掌握理论知识,形成思维导图,为后续提高打下基础。
刷题提高:通过大量刷题,找到自己的薄弱环节,加强训练,提高解题速度和正确率。
冲刺阶段:做真题套卷,查漏补缺,提高做题速度和正确率。
此外,要明确目标,分阶段学习,逐步提高。
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