为您找到与领导力培养的重要性是什么相关的共200个结果:
作为一种稀缺而不可替代的人力资源,领导力很重要,它包括三个主要方面:谋事的能力、做人的工作的能力、鼓舞人心激励士气的能力。今天读文网小编整理了创业领导力的重要性分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
举个简单实例。一个人欲往外地参加会议,选择从南站乘坐火车出行,从住所到南站有五条道路可以前往,路况时顺时堵,且离开车时间不足一个小时,倘若选择不好,就可能误了车而无法成行。经过一番策划,他顺利赶上火车。从这个实例中反映成功几个基本要素。
一是,目标。这位欲往外地的人,选择了火车出行的方式。火车南站是他的目标。应当说,欲往外地的方式不是唯一的,比如可以乘坐飞机,但是,目标的选择必须量力而行,除了自己的兴趣爱好,有的人喜欢飞机,有的喜欢火车;其次还要依据个人财力;再次还要依据规定,对公务人员来说,出行有哪些具体的规定。目标的确定,是综合权衡的结果。
二是,时间。从出发地到火车站只有一个小时时间,必须在一个小时内到达目的地,否则,就误了时间。
三是,路径。目标确定之后,选择实现目标的途径就显得特别的重要。实现目标的路径不是唯一的,比如,从住所到火车南站,首先需要弄清有几条道路可以通达、哪条路比较通畅。倘若路径不明,无法到达目标。许多人不能成功,不是缺乏目标,而是缺乏实现成功的路径。
四是,工具。途径确定之后,需要选择的是,用什么工具去实现确定的目标。从住所到火车站,可以选择的工具可以很多,诸如自驾车、出租车、公交车、自行车等等。用什么工具,也关系目标的实现。比如,自驾车,要考虑车的保障;公交车,要考虑车的速度;自行车,也需考虑车的速度的问题。每一个工具都各有利弊,没有哪一个工具占据绝对优势,选择哪个工具,需要认真研判谨慎作出选择。工具的选择可以是单一的,也可以是组合的,工具的选择,没有定式,是为实现目标服务的。
五是,态度。从住所到火车站 ,一些不可预测的问题总会产生。这时候,如何处置,取决于你的心态。只要心态积极,处置的效果才能好,倘若消极应对,无助于困难的解决。
这个实例看似很简单,但却是一个人走向成功的五要素。目标是前提,没有目标,就没有方向,就谈不上成功,但目标的确定,必须量力而行。时间是机遇,必须树立时间观念,因为机遇稍纵即失,而且时不再来。路径和工具为实现目标服务的,应当随着情况的变化而变化;态度决定成败。面对突发性事件,办法总比困难多,但解决困难的决心不能改变,决心改变了,悲观情绪产生了,止步不前了,那么,你面对的不是成功,而是失败。
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每一个企业的领导者都应当把坚持正确的意识,恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩,或一切决策都从短期利益出发,而放弃了最基本的企业行为准则。下面给大家介绍领导力意识的重要性。
相比之下,正确的意识可以带给企业可持续发展的机会;反之,如果把全部精力放在追求短期指标上,虽然有机会获得一时的成绩,却可能导致企业发展方向的偏差,使企业很快丧失继续发展的动力。
成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如,Google公司的核心价值观之一是“永不满足,力求最佳”。Google创始人之一拉里·佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意,解决用户之需”。对于搜索技术,Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展,并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司,Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的意识,不断实现对自己的超越,奉献给用户越来越好的搜索产品。
大部分的人都是用朴素的意识做领导,他们往往在以身作则、努力刻苦、目标意识、不断学习上没啥问题,而在协调意见、容纳差异、挖掘所短、超越周期上可能恰恰是自己的问题。
领导者实际上是一个不同于业务专家、尽职管理者不一样的角色,往往要求这样的角色思考问题超越自己所处的位置、超越自己眼下的时期、超越自己的能力与知识不足而造成的限制。
领导者需要主见与坚强意志,又不能过于固执而刚愎自用,领导者是个自觉行动者,而不是一个总是托辞于客观与他人,而没有自我行动能力的人,而如果是组织需要变革,又往往是能够为组织变革提供动力与人。
一个组织往往会把业务骨干转变成领导者,又期待管理者都能像领导者一样行动。实际上,大部分业务骨干的视野比较偏狭,而很难达到领导者如此宽阔的视野;而管理者又往往过于注重短期绩效,而缺少对于中长短期目标的协调。
领导者是全才么?不见得,他们可能是在某些方面有突出长处的人,但在其他方面有基本的理解力而能保障组织的起码运作力,与专业人员不一样的是,专业人员可能是只有专长而没有整体运作观的人,我们看很多医院的院长与大学校长存在的问题,恰恰在于领导选择的模式在这方面出了问题。
管理与领导变革,尤其在移动互联网条件下变成了领导者最核心的挑战,也是最关键的工作,推动变革与动员变革,这中间有对于新的不确定的把握,也包括对于未来目标的设定与路径管理。对于变革者真正的挑战在于,任何的创新是为了最终获得业务的发展,而这种发展需要保持一个时期以求得这一模式的成熟效应,而成熟往往意味着趋于传统,变革的商业价值在于找到这其中的分寸。
多样性与气量,这尤其体现出了领导者的人格更接近于大我,而不是小我,这是一个对于他们利益与角度更敏感,对于自己的利益受损感更加能够释然,算大帐,看大处,求大同的素养。
尤其需要警惕把当领导主要是作为待遇和年资的自然结果,一个组织在这样的领导群体成群的时候,组织的生命力就窒息了,而这恰恰是很多机关部门与国有企业的问题,市场化的领导与行政化的领导最重要的是适应端的区别,一个是适应更高层领导的喜好,一个是适应消费市场、人力市场与资本市场的喜好。
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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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在当今信息社会,组织更多地将以团队形式出现,那么团队领导力的重要性就将越发凸显。本文重点在于讨论如何促使团队所有成员发挥各自的自我领导力以实现团队的目标。那么团队领导力怎么培养?
团队怎样培养领导力,我觉得第一是特质;第二是个人能力;第三是结果导向;第四是人与人之间关系的技巧培养;第五是怎么样带领组织面对挑战。
特质,就是对于你的承诺必须要竭尽全力完成。你必须得到别人的尊重,你要有一个开放性的沟通方法,因为你会经常发现组织变成了很多的小团体,大家互相之间谣言相传。在我们外资企业经常碰到改组,地区怎么变革,大家就有很多的话传出来,是不是接下来谁要被换掉了,谣言满天飞,碰到这种事情要用开放的方式做一个调整。
要尊重他人,不管他是什么样的工作或者工作低与高,只要他尽心尽力把工作做好,都值得尊重,即便他是一个清洁夫或者低阶层的工作者。
另外,一个好的领导者要不断地学习,特别是要开放地学习很多东西。我认为领导者是可以培养出来的,你的行为改变你的态度,你的态度造成你的特质。重要的是你的行为怎么改变自己,将自己变成领导者。
第二是个人能力的培养。个人能力有很多种,一种是所谓的技术产生知识,还有一种是分析问题和解决问题的能力。你的部下和同事会问你,这个事情怎么办?这个时候你要很快地分析问题,然后给出解决方案,这样别人会觉得你帮他们解决了问题。还有一个就是专业的技巧,专业技巧包括组织能力等。我觉得一个领导者更需要创新能力,因为你的部下会经常期待你给他一些思路,碰到一些问题你必须要有一个新的方法去解决。如果一个人持续做同样的事情,又期待不同的结果,那是不可能的。如果你期待不同的结果,你必须要不断地创新,因为我们本身的外界环境、你的部下还有竞争对手等都在变化。外在变化是一个很新的因素,你要不断地研究它。
另外就是主动性,看到问题你要主动跳出来解决,而不是等别人把工作交代给你。想成为一名领导者,首先要变成一个挺身而出的人。对每一个问题都有责任感,不是等待别人给你工作,而是想办法解决问题。
第三,领导力必须要培养作为结果导向的能力。如果一个领导者本身无法去创造一些很好的结果,他会无法变成领导者。对我们外企的经理人来说,公司要求你不断地成长,很多外企的经理人压力很大,所以你首先要非常清楚公司期望什么东西,我的部门期望达到什么要求,我个人期望得到什么东西。
人与人的关系在领导力各因素中非常重要,因为你领导的不是一台机器而是一个人。现在是网络时代,经常是网络沟通,我的电话会议非常多,一个礼拜打好几次,因为我有8个分公司的同事需要沟通,我讲了半天,他们没有人说听不懂,但是最后他们所做的结果跟我期待的是有差距的。我发觉这是一种沟通的技巧问题,怎么样很清楚地把你要的东西跟他表达清楚,让他理解,然后你确定他理解。
所以我开会有几个原则,第一手机要静音,你不要影响别人;第二关掉电脑。你不可能一边看着电脑一边开会。
我们要知道怎么样去激励别人,每个人的潜力都是无限的,你不断地透过一些沟通使他搞懂目标。如果他不明白你的意思,你很多的决策他很难达到,因为他对你很多的东西不相信,所以一个领导跟下属的互信是很重要的。
还有怎么去关心别人。一个好的管理者可以让你的属下协助你完成你的任务,我们需要给予他不同的经验和提升空间。如果一个人是营销方面的专家,他可能还可以做人力资源。我认识的很多人力资源专家都是从别的方面转过来的,因为他知道客户真正需要什么。
网络时代的企业有很多的架构,你的同事不是每个都跟你在一个部门,你怎么样跟别人合作让他帮你做事?你怎么样去影响别人?我觉得跨部门的合作中沟通是很重要的。沟通不是单向的沟通,当你要做一个决定,你希望透过什么让大家知道这是你需要的?很多时候你不沟通,他会心不甘情不愿做你要他做的事情。如果你做沟通,你可以知道他们的顾虑,你最后知道的往往是他们互相沟通好的,所以我觉得沟通非常重要。
当你期望你的同事或者部下只能把事情做到这点为止,那他就不会发挥潜力。如果你带领他发挥潜力,那他就会发挥出来。二次大战的时候,德国军队在一开始几乎所向无敌,为什么?因为他们在训练时把士官当成少校来培养,如果是少校就当成上校受训。在一次战役中,1000多名德国军人要偷袭2万法国军队驻守的阵地,他们坐滑翔机偷袭,带队的德军少校摔死了,但是那个部队还是只用一晚上就把山头占领下来,因为他们可以找出一个人取代少校。我们在培养领导者时要提出一个更高的目标,让他达到更好的成果。
还有一个是所谓的变革管理。变化是你无法预期的,一个领导者要有观察力,提供观点给你的同事。我们知道愿景通常是不可量化的,但是我们可以变成一个目标,比如说业绩成长多少,人力部今年要招聘多少人进来等等,每一个部门都要有一个指标把这些量化成一个目标。
我在外企待了很长时间,所以碰到很多不同的变化。今天业绩好招一大堆人进来,但是过了几个月要开始裁人。在碰到变化时,一个领导者必须了解变化的重要性,必须让大家知道为什么要变化,对他个人有什么好处,对公司有什么好处。当你充分沟通之后,他才会知道原来我们做变化是对个人和公司都有好处的,他才会尽心尽力做,而你自己也必须要亲身参与进去。
每个人都有优缺点,当你想说我有那么多的缺点、我想改善的时候,可能会浪费很多时间;你不如知道自己的强点在哪里,把你的优点做得更好,变成专家。影响力里面很重要的是你的专业知识具有影响力,当你做好了之后再慢慢地淡化缺点,深化优点。
另外就是观察你的朋友和同行当中哪些是很好的领导者,观察他平常怎么管理团队和影响别人的,你本身跟他有什么差别,找出来然后去弥补。
其实我觉得在家里也需要leadership,有人跟我说,如果你能够把一个三岁的小孩管理好,你就有很好的领导力。因为三岁的小孩子很难沟通,你让他好好看电视,把饭吃干净,那是很难的。你能够管好一个孩子,那么你也可以把一个公司管理好。
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21世纪企业界遇到的最大挑战将是缺乏具有较强领导力的领导者。每个企业都需要在具有这种领导力的领导者的带动下去实现自己的远景和目标。领导者最重要的特质就是领导力,而领导者对企业的最大作用就是他的领导力的发挥。接下来小编给大家讲的是怎么的培养就有怎样的领导力。
如果要我说的话,这个世界上任何面对面的领导力培养计划都应该先从展示一张谢尔曼将军(General Sherman)的照片开始不,我指的并不是那位威廉·特库姆塞·谢尔曼将军(General William Tecumseh Sherman)——1861年至1865年美国南北战争期间的军事战略家及联邦军将军,而是美国加利福尼亚州图莱里县红杉国家公园巨木森林内的那棵参天红杉树(学名Sequoiadendron giganteum)。
谢尔曼将军(树)正是我心目中三大关键领导力层级的完美隐喻,我认为,如今在公司领导层占有一席之地的各位领导者们都需要这三个层级的能力。我们等一下会再回到这个隐喻的话题上来。现在,让我们先来看一些数据。世界大企业联合会(Conference Board)与智睿企业咨询(Development Dimensions International,简称DDI)最近发布了他们联合完成的《2014-2015年度全球领导力预测》报告,其中一如既往地提出了几项宝贵的观点,指出我们在提高组织机构中的领导力的问题上,还有很长的路要走。
全球共有超过13,000名企业领导者参加了此次问卷调查,其中仅有27%的人员认为自己在应对“人力资本难题”上做好了“准备充足”。而人力资本难题正是这些领导者集体认同的当今第一要务。有趣的是,当这部分的企业领导者被问到,他们倾向于如何来化解自己任职期间的人力资本难题时,完全聚焦于领导力的前十条策略中,有四条分别是:
改善领导力培养计划;
加强高级管理层团队的效力;
改善第一线主管及经理的效力;
改进接班人计划。
正如世界大企业联合会和DDI的调研人员们所述:
“首席执行官们都很清楚,若没有那些有效的领导者来管理、指导、培养和启发组织内那些散布于世界各地、不同年龄层、精通现代科技的团队的话,他们的组织根本就留不住那些对工作投入的高绩效员工。
不过此次研究还得到了更重要的成果。当这些企业领导者们被要求“指出成为一个成功领导者最为关键的领导力属性及行为”时,有五项要素在全球所有地区中都位居排名前列。这五项属性及行为分别是:
留住并发展人才;
管理复杂度;
引导变革;
诚信领导;
拥有创业思维。
总的来说,此次研究的结果是,所有领导者中仅有四分之一的人觉得自己有足够的能力应对当今组织中最为紧迫的议题——人才。不仅因为这些议题非常棘手,而且这四分之一的领导者都同意,如果要解决他们的这个首要顾虑,就必须大幅提高领导力。但这世上并没有什么神奇魔法,可以让一名无能的领导瞬间变成一名巨星级领袖。
正如沃伦·本尼斯(Warren Bennis)曾经写过的:
“关于领导力最危险的一个认识误区就是,所有领导者都是天生的,领导能力由基因决定。这纯属谬论;事实恰恰相反。领导者并非天生,而是靠后天塑造出来的。”
现在,让我们再回到谢尔曼将军树这个隐喻形象上,实际上任何一棵树也是如此。
如果用树来比喻一种作为基础的领导力模型(特别是那些造就投入、有效并且透明的领导者的领导力属性及行为),那会是什么样子?如果一棵树的三大要素被用来协助解决世界大型企业联合会与DDI的联合研究中领导者所面对的那些顾虑,又会如何?
任何一棵树的三大关键部分都是:
树根
树干
枝叶
我真心认为,以上所述的树木的三大部分能够帮助我们界定和定义一些领导力属性,既能够解决一直困扰组织的员工投入度危机,又能够解决世界大企业联合会和DDI提出的问题。其中的“树根”就是“养成”属性,“树干”可认为是“身为”属性,枝叶则是“超越”属性。
领导力属性及行为的排列关系大致是这样的:
根部(养成属性)
主干(身为属性)
枝叶(超越属性)
让我们先来掘土三分,研究一下树根的部分,也就是“养成”属性吧。
树根的作用是确保稳定、生长和融入树林。树根相当于树干和枝叶的营养供应系统。从领导力的角度来看,没有根部,就没有生长、革新、生产或改善结果的可能。没有树根,就没有树的存在。所谓的养成属性,就是那些确定了一名领导者的基调的行为,促使其能够做出投入、贯通的领导行为,与员工、组织、客户和团体保持接触。
回想一下宝洁公司(Proctor & Gamble)首席执行官兼总裁阿兰·乔治·拉弗雷(A.G. Lafley,中文名:雷富礼)的事迹吧。他为宝洁公司逐渐灌输了一种领导行为气质,确保其根基能够为整个生态系统的其余部分提供养料。例如,在著作《游戏颠覆者:如何用创新驱动收入与利润增长》(The Game Changer: How Every Leader Can Drive Everyday Innovation)一书中,他写道:
“宝洁所有人员的共同意愿,就是保持开放的心态,认真对待新的想法,无论其源自何人,从而建立起一张真正开放全面的创新网络,能够抢先将最有意思的思想者和最佳的产品联系起来并‘自豪地重新诠释’。”
有太多的领导者(以及相应的领导力属性及行为)立刻就跳到了执行阶段或是不断强调“事半功倍”。正是这种目光短浅的思维方式一次又一次地阻挡着枝叶的发芽生长。
这些“养成”属性应该在领导者能够开始考虑应对该联合研究中指出的关键议题之前,就被应用到组织中。这些属性个个不可妥协,但又无比协调,能够确保自上而下的命令控制式领导不会被用作为一种默认的领导方式。(而这往往正是当今各种等级驱动型组织中所发生的情况。)
我认为构成了这棵大树根部(养成属性)的五种行为及属性如下:
信任
纳入
共情
培养
沟通
构成大树根部的这五种属性,每一种都能被进一步地定义如下:
信任:无论是花束还是砖头,无论是高还是低,无论是高峰还是深谷,无论是成功还是失误,领导者都必须塑造出一种环境,确保团队内的所有成员(直接或间接的)都能获得一种安全感,不仅是在进行工作的时候,也包括摆脱那些工作的时候。这些成员必须能觉得他们足够信任自己的领导者,可以与他讨论任何流程或情境的任何环节。领导者必须为自己塑造出一种形象,允许任何人对自己提出问题,不分时间,不论话题。信任的表现是任何一名领导者发挥作用的基础所在。
纳入:如果发生了某种情况,需要领导者允许其他员工参与决策、讨论或审议的过程,而这名员工的行为却是避免眼神交流、假装他们并不关注、谎称很忙或是极力忽略这项请求时,这反映了这个组织内部的领导工作的何种状态?所谓纳入,就是包含和邀请他人参与制订决策并采取行动参与这一整个流程中的一个(或全部)环节。在组织内部,纳入是一种有意识的社会融合行为。杰克·韦尔奇(Jack Welch)创造了那些“与杰克共进早餐”的机会,这些早餐时光在整个通用电气(General Electric)内部都有一种传奇色彩,因为它们同时为员工和杰克双方提供了向彼此请教的机会。这种做法正是纳入属性的完美体现。
共情:如果作为一名领导者,你有能力让自己在任何情况下都能设身处地地理解他人的处境,那么你所展现出的这种属性就是共情。遗憾的是,这是五种养成属性中最容易遭到忽视、误解和罕加利用的一种。如果有更多的领导者能够做到对他们团队成员共情,职场氛围将会变的更加快乐。2007年,创新领导力中心(Center for Creative Leadership,简称CCL)发布了一份报告,分析了来自38个国家的6,371名领导者的数据。该中心发现,“共情与工作绩效呈正相关。对于直接报告表现出更多共情心的经理,从他们的上级那里得到的工作绩效评价更高”。
培养:在IBM于2010年对全球的700名首席人力资源官(CHRO)进行的一次问卷调查中,研究人员发现,组织未来面临的最为关键的一个议题,就是培养未来领导者的能力。其核心在于,培养领导力属性与识别团队中既有的人才有关。你个人和你的团队都有哪些强项?这也是评估个人与团队之间的人才差距的能力,确保你能够积极填补能力上的漏洞。作为一名领导者,你如何能够成功地判断出你的人才层次,并采取必要步骤培养手下,便是其中的一项关键所在。若要成为一名具有培养能力的领导者,你必须持续留意着能够在各方面提升团队的机会。
沟通:若要成为一名具有沟通能力的领导者,我们应该回想一下飞行总指挥金·克兰兹(Gene Kranz)的事迹,他曾在美国宇航局(NASA)任职数十年,直到1994年退休。他是个十分机灵的人,能够在说服他人、清晰表达和解释的同时,倾听他人讲话,展现同情,表达自己的感受。有太多的领导力相关书籍都断定,沟通行为意味着开放、透明和一致性。这些特质固然都是拥有沟通能力的关键素质所在,但是,一名领导者还必须是具有说服力、感性、率直,并且是一名真正的倾听者。在美国宇航局度过的几十年里,克兰兹充分运用了一种既耿直又善良的领导方式。他是能够充分理解沟通属性的领导者的完美代表。
这些养成属性推动着领导者与其团队之间的关系建设和理解,无论其团队规模大小。这些养成属性提供着养分和基础,帮助一棵树苗不断成长和达到新的高度,就像谢尔曼将军树那样。缺少这些属性的话,必然会导致发育不良,领导模式的表现即使未及失职,也是平庸无能的。养成属性让领导者具有人性,让整个组织具有合作精神。
但愿那些领导力培养项目能够在培训第一天的一大早就先展示谢尔曼将军的照片,以这种方式提升领导力属性及行为。也但愿那些企业高管们能够开始意识到,领导力可以被当作是一棵树来看待。如果一名领导者开始“养成”、“身为”和“超越”,我坚信世界大型企业联合会与DDI所披露的那些数字将会出现稳定的增长。又及:查看“树干”(“身为”领导力属性)和“枝叶”(“超越”领导力属性)相关内容,完整了解我们的整个隐喻。
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领导力教育(kadership Education),是美国高校近十余年来,刚刚兴起并日渐流行的一种以领导力为主题或专业、重在培养学生具有领导知识与技能的跨学科的教育。其中,女性领导力的培养与教育是目前的热门话题之一。那么商学院应该培养怎样的领导力?
我们所生活的世界,紧密联系,互相依存且充斥着破坏——危机与承诺同时存在着。对全球性的挑战与机遇而言,商业作为单一的连接线或者切入点的作用比起以往任何时候都更加凸显。因此,商学院必须责无旁贷的去培养这样的毕业生:他们将践行这个世界所需要的有担当的领导力。
当我思考这一责任的时候,我发现对我影响最深的却是看似不太可能的一股力量:我的父母。我说不太可能,是因为Kenneth和Elise都是相当有成就的学术家,对商业毫无兴趣可言:我的父亲是一名经济学家,我的母亲是一名社会学家,也是一名忠实的社会活动家。但不可否认的是,他们的言传身教影响了今天的我。
或许他们教会我的最重要的一课便是目标感以及为他人生活创造不同的重要性。我母亲的目标感在纳粹德国侵占她祖国挪威的那一刻就变得十分明确。正如纽约时报对她的讣告上所言,她将毕生献给了她认为我们所有人都与生俱来的“爱慕和平的行为”上。我父亲的例子则显得更加复杂一些。纽约时报在对他的讣告中,将他形容为“极受尊敬但并非正统的经济学家、哲学家和诗人”。在他临终前我们最后一次交谈时,他用极其简练的语言解释了他的目标感:这个世界要么从好变得更好,或者从坏变得更坏,而他一生的工作就是将好结果的可能性最大化。
诚然,这是一项极为复杂的任务,而我从我的父母那里学到的是合作制胜的重要性。当我们与价值观、文化和制度规则非常不同的人、组织和社会群体共事的时候,这些不同就会导致潜在的和实际的冲突。我们是应该相信双方之间的差异不可调和而选择退出,还是应该带着建立桥梁的希望继续努力?我的父母不相信不可调和的差异,他们相反认为不断增多的多层面的的接触将有助于发现共同的利益诉求。从情感上而言,他们更多关注爱而不是恨,并试图找到所有人和事的优点。只要继续共事以达到协同合作,争论是完全可以接受的。
我的父亲还关注在未被阐明的权衡与结果上。对他而言,一个论证反对一件事情是不足够的;他总是会问,“你会支持些什么以让事情变得更好?”同样,如果一个人没有想通那些并非本意却可能造成的后果,简单的支持一件事情也是不足够的。他就是这样陶醉于复杂之中,并认为那些植根于自身利益的单纯的“支持”和“反对”的立场是滑稽可笑的。
我父母教会我的另一课,是当他们积极参与与联系的时候,他们也愿意创造性的成为颠覆力量并对传统界限进行重新思考。我的父亲年轻时便从英国移民到美国,因为他希望对观点的评价是建立在价值而非社会地位或者资历之上。他经常以幽默的方式将任何一个组织推向颠覆性的创新领域。他也感觉到经济学缺少了其他学科的丰富性而不能有效地推进人类的行为和体制。“数学让经济学变得严谨。不幸的是,它也带来了一片死寂”,他曾这样说过。我母亲在45岁的时候重返学校攻读博士学位;在那个年代职业母亲是非常罕见的。
最后,他们二老都是全球公民。因为认为互相依存,他们认同我们要么互相制造麻烦,要么互相创造方法和机会。我父亲,当然也包括其他人,提出了“地球就像宇宙飞船”这样的概念,以提醒人们这样一个事实:我们所有人依赖共同有限的资源去创造共同无限的未来。共同未来的思维方式会消除创造性的解决问题的诸多障碍。
我思考着我父母的例子,以及学生和商界领袖或许能从中领悟到的道理:拥有目标感去为他人的生活创造不同;打破障碍去建立协作和推动创新;不要以简单化和狭隘的个人利益为出发点去确定立场;成为一名全球公民。这些要素构成了有担当的领导力,一种在我们这个互相依存的世界里去驱动积极进步的力量。
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随着经济全球化时代的到来,世界政治、经济、文化的发展迫切需要符合新时代要求的领导者出现,而每一个人可以成为领导者的判断更为大家所接受,所以领导力培养、领导教育在近年来蓬勃发展。那么领导如何培养领导力?
一般而言,领导者的风格一盘有五类:放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。放任型:不关心部属情况,也不关心单位业绩,一切交由部属处理;温情型:太注重与部属人际关系,为维持良好的人际关系,对部属信任,不采取严格要求及管制,决定事情都会征得部属同意;专制型:一切以目标达成为导向,严格管制部属一举一动,所有事情都由自己下达命令,唯恐部属犯错误;中庸型:对人际与生产力同样重视,但为了取得二者间平衡,往往采取折衷办法,而未能发挥部门最大力量;整合型:透过管理技巧及领导能力的充分发挥,兼顾人情与绩效使二者相辅相成,都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何,整合型领导是最适当的领导,领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格,以适应企业并培养和扩大领导力。
对于领导者而言,领导力并不是权力,而是影响力,你能影响部属的形为,你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在:你是否经常一时地满足上级的需求,而失去了部属的向心力;你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重;你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情;你是否会耐心听完部属发言后才表达意见;部属心目中,你是否值得信赖;你都是怎么做的,你对部属有无影响力,就决定在你是怎么做的。
领导力来自:建立愿景,深度沟通,激励团队,培养队员。管理不等于领导,现代主管必是管理者,必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿,创意、潜能改善目前的工作方法,工作品质,你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的,一个能发挥领导力的部门,是什么样,部属能一致地朝着你带领的方向前进,部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力,部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力,部属是否愿意挑战难度高的目标等等,都是靠领导者的领导力要影响。
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在对领导力的认识过程中存在许多误区。人们把领导力等同于领导能力、领导素质,把领导力等同于影响力,把领导力看作是一种合力。这些认识从某些层面揭示了领导力的一些内涵与特征,但同时混淆了领导力本身与领导力表现及其相关内容。下面小编给大家介绍培养领导力的六大要点。
领导力是指通过自己管理措施与风格、处事方式与原则及思维观念引导,带领一个团体在职权范围内发挥团队集体作用实现自己所属组织、团队目标的能力。领导力实际上是一种引导能力、影响能力,它有着权责的后盾作保障、有着团队的执行来实现。领导力一般情况下更多地表现为授权、指导和引导等行为
培养我们的领导力的方法和途径是一个系统工程,它不仅需要一定的时间,还需要一定的处事经验和思维观念的成熟。
第一、要让团队成员在处理工作中更多地表现出自己的管理风格、处事方式和思维观念,必须是自己针对团队业务和工作的处理过程中已经被验证是好的、正确的和准确的管理风格、处事方式和思维观念,只有这样,我们的领导力才体现出价值。
第二、因为同一个团队内的成员有着不同的性格、承受能力和处事原则,这就要求我们在针对不同的成员的授权、引导和指导采用不同的方式让其接受自己的管理风格、处事方式和思维观念。领导力强的人应该考虑到我们的管理风格不仅要重视工作任务,也要同时可虑到重视员工情感的问题。
第三、培养领导力的过程中我们要注重培养长远和锐利的眼光、专业和耐劳的精神、果断和切实的行动以及缜密的思维和开放的思想,这是我们应该具备的特质。
第四、我们需要通过对我们自己的人格魅力、行动感召力的培养来增强我们对团队成员的授权、引导和指导的效果。
第五、我们必须有责任心,有担当。对于团队的所有成员的行为,应该有勇气承担所有的责任,这是获得团队成员信任的基础。
第六、我们在处理与团队成员相互关系时要做到以下几个工作:
A、要有良好的表达能力来传达我们要求和希望;
B、要有专业的实际工作经验来指导工作中的失误和缺陷;
C、要有缜密的思维来分析工作的问题,细心指导团队成员具体工作方法和行为方式;
D、要有良好的社交能力处理与团队成员的工作关系,处理团队成员心理问题、激励其斗志、激发其进取心以达到良好灌输管理者的管理风格、处事方式和思维观念。
方式。对于领导力的理解我们主要从下面两个方面来阐述:
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具有感召力的领导必须是熟练地交际者—他们不仅口才雄辩而且能够深刻并且带有感情的与其追随者进行交流。他们能够很好的表达自身具有吸引力的眼光,同时能够引起追随者强烈的共鸣。
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善于为人的领导者建立了同心圆的领导制度,将权力与责任分配到圆环的最外端,让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力。这一圆形体系的领导制度涵盖了劳动力、董事会以及员工等各个阶层,调动着他们的创造力和积极性
当今CEO面临的三大主要挑战,以及如何管理企业的有形资产,这与领导力、劳动力和人际关系密切相关。
之前,优秀的领导者就已抛弃层级制,转而试图构建新的组织体系。新体系把员工从旧有层级制的禁锢中解放出来,使他们进入新的管理体系,这种近似于圆形、灵活流动的管理系统让人可以释放自己的思想和能量,提升员工士气。
在这无法估计的年代里,现有的基准、指向和里程碑都会随着时代的变幻而飞速激变。但是能一直立于时代潮流中心的那个人,就能成为领袖。2000年之后,依然能叱咤风云的不会是那些仅仅懂得如何做事的领导者,因为在彻底的变革面前,行事方法将变得无足轻重。当今和未来所需的领导者是懂得善于为人。他们注重对人的品质、性格、观念、价值、原则和勇气的培养。
未来领袖成功的关键,在于他们接受“领导力”是一个整体性概念,它不仅包括组织内部,更包含企业围墙之外的地方。无论是公共机构、私营企业,或者社会部门,这类领导者都肯定员工的表现对于组织使命的重要意义。因此,工作场所和良好的外部社会环境对于组织的成功非常必要。卓越的领导者能掌控和把握所有适应圆形体系并与公司、组织、雇员、领导力和社会有关的事物。
一个组织不仅应重视企业内部的紧迫任务,企业外部的挑战也应给予极大的关注。卓越领导者若是看到学校的设施简陋,看到作为未来栋梁的孩子们健康状况令人担忧,看到人们对制度不再信任,他们一定会说:“这一切令人无法容忍。”这类领导者将致力构建一个充满活力的健康社会,正如他们所创造的那些优良企业一样。因为他们深知,假如让员工处在一个不良的社会中,他们将无法为组织作出杰出的贡献。
社会现状向未来领袖们敲响了警钟:员工对公司缺乏应有的忠诚度,公司也缺少对雇员提供足够的安全感。在市场环境下,那类惯于猖狂放肆、冷酷无情的领导者会发现,他们下属萎靡不振的,他们“撕咬攻击”、“坚持死撑”的哲学观将一去不返。随着组织精简,最终什么类型的人会成为领袖?是那种心态沮丧、像操控纸牌那样控制着意志消沉的员工的人成为领导,还是那些以愿景、原则、价值观为导向,善于建立信任释放员工能量和创造力的人成为领导?答案不言而喻。
出色的观察家们并没有看到未来的美好光景,他们看到的是摆在领导者面前的重重危机。然而在危机之中,却蕴藏着非一般的机遇。那些致力于引领企业和国家走向未来新型社会的领导者就会得到机遇。在未来的竞技场上,有着新观念、新视野的领导者会结成新的人际关系,交互于政府、企业与社会组织三大部门,相互合作,改善社会。为了达成这一目标,我们需要一支不同以往的队伍(或是把原来队伍中陈腐、单独蛮干的部分抛弃)。这支队伍将由一群非同一般的领导者组成,他们把生活和社会看成一个整体,把工作看成一种表达出生命中一切光和热的难得机遇;他们愿意在前方引领众人,果敢决策,恪守原则,达成愿景和完成使命。面对挑战,未来的领导者所需的无形品质,将会像北极星那样永恒不变。#p#副标题#e#
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忍辱方能负重,要负重的人就一定要能忍辱。韩信懂得潜龙的道理,承受胯下之辱,才得以成就事业。领导者能否忍辱很重要,如果能承受别人的侮辱和轻蔑,他的魅力就会慢慢加强。下面是领导力的培养方法
贞:贞者,正也。这是要求领导者为人要正直,对理想要坚持与忠诚,能够承受暂时的困难和失败。一个领导必须对理想要坚持要忠诚,如果理想经常有变化的话,就是所谓的小人恒立志,最终是一事无成。在贞这一方面,刘邦比项羽强得多。刘邦对目标执著,一时的失利打不倒他。而项羽的理想经常在变,对理想的坚持度和忠诚度不够。
所以元、亨、利、贞这四个字刘邦有四个,项羽只有一个,斗争的胜负已经分晓。
初露才华,为人赏识、钦敬,开始有追随者。就好像刘备在集市结识了关羽、张飞,就有了所谓的桃园三结义。此时,刘备是比较低姿态的初露才华。
这个时期,初建事业,但功业未见,还需磨炼。面对创业的好时机,要开始组织资源,寻找动力,伺机待动,蓄势待发,不鸣则已,一鸣惊人。
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领导者是天生的,抑或是后天培养的?经常有人问到这个问题,但令人奇怪的是对此问题的研究甚少。生物学在决定领导力特质时扮演了什么角色呢?新加坡国立大学管理和组织系积极投入到这个既令人激动又相对新颖的领导力研究领域——基因对领导力的影响。我们的研究得到了明确的证据,证明生物学对领导力有很大的影响。
因此,我们得出的结论是,基因对领导力的形成很重要,但环境也非常重要。可以这样说,两者都很重要,但更重要的是,两者会同时对领导力的形成起作用,而且缺一不可。
在第三个阶段的研究中,我们探索了环境因素和基因因素的互动。我们的假设是:就成为领导者而言,有特定基因特征的个体是否比其他人更易受到一些特定环境的影响。在本研究中,我们使用了与第一阶段研究中相同的男性双胞胎样本。我们观察在困难或紧张的境况增强或减弱时,基因的影响是否也会相应变得更有力或更无力。研究结果显示,如果成年人在孩童时代境况艰难,基因对他们能否成为领导者有着更大的影响。
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我们为什么要保护商标呢?商标的保护很重要吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“商标保护的重要性”,这其中也许就有你需要的。
1、就相同或者类似商品申请注册的商标是复制、摹仿或者翻译他人未在中国注册的驰名商标,容易导致混淆的,不予注册并禁止使用。
2、就不相同或者不相类似商品申请注册的商标是复制、摹仿或者翻译他人已经在中国注册的驰名商标,误导公众,致使该驰名商标注册人的利益可能受到损害的,不予注册并禁止使用。
3、已经注册的商标,违反商标法相关规定的,自商标注册之日起五年内,商标所有人或者利害关系人可以请求商标评审委员会裁定撤销该注册商标。对恶意注册的,驰名商标所有人不受五年的时间限制。
4、使用商标违反商标法第十三条规定的,有关当事人可以请求工商行政管理部门禁止使用。经商标局依照商标法第十四条的规定认定为驰名商标的,由工商行政管理部门责令侵权人停止违反商标法第十三条规定使用该驰名商标的行为,收缴、销毁其商标标识;商标标识与商品难以分离的,一并收缴、销毁。
5、驰名商标所有人认为他人将其驰名商标作为企业名称登记,可能欺骗公众或者对公众造成误解的,可以向企业名称登记主管机关申请撤销该企业名称登记。企业名称登记主管机关应当依照《企业名称登记管理规定》处理。
6、他人的域名或其主要部分构成对驰名商标的复制、模仿、翻译或音译的,应当认定其注册、使用域名等行为构成侵权或者不正当竞争。
以上就是读文网小编为大家提供的“商标保护的重要性”,希望大家能够喜欢!
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职场的生存也需要好心态。下面是读文网小编为大家带来的培养职场好心态的方法,相信对你会有帮助的。
幽默细胞不是任何人都可以具备的,但勇于幽默是第一步。办公室里那个幽默的人,不仅能成为别人关注的中心,还可以让自己心情变好,因为幽默是可以感染他人的,苦练几招幽默的本领吧,勇于参与办公室的笑话场,在哈哈大笑中释放自己的压力,并获得好心情。
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为什么说创业伙伴是很重要的,如何寻找靠谱创业伙伴?读文网小编把整理好的创业伙伴的重要性分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
创业是一项风险性极高的活动。在创业路上,不会一帆风顺。创业者需要不断从失败中吸取教训,不断改进和提升,从而最终获得成功。只是创业者需要承担相应的试错成本。但是有的时候,创业者在早期犯的错误,可能会对之后的发展产生根本性的改变。
美国的连续创业者Eric V.Holtzclaw最近从他的一个朋友因为创业早期犯的一个错误,结果错失了募集风险资金。Eric V.Holtzclaw认为他的朋友不是个例,他看见很多创始人在开始阶段犯的常见错误,结果阻碍了他们能力的成长。每天,过于专注于大想法或者近期需要的创业者,会忽视要做什么来维持长期的成功。在强调他们的短期目标时,他们不经意地就破坏了他们的未来。
这里Eric V.Holtzclaw在INC上总结了5个最常见的错误。
1.允许少数人当家
当时间紧的时候,让某个人买你公司的一小部分帮助你继续下去很有诱惑力。但是当到了改变方向或者引进新投资人时,你以为的一点小钱会引发大问题。
Eric V.Holtzclaw曾经看过3个独立的情况,就是“少数人当家”,一个人拥有公司少于5%的股份,搞砸了工作,并且不必要地拖延了一笔交易。因为延期,法律费用以及常见的高谈阔论引起的成本,根本不止他们起初购买的钱。
2.独立创业
这里的另一面,你也不想单飞。引进一个或者两个合作伙伴,他们补充你的盲点和弱点,在决定成功或者失败方面会有差别。如果你坚持“独立创业”,你应该至少有一个值得信任的导师和顾问的支持体系。这些顾问和导师愿意帮助你客观地看待你的企业,帮助你在一些会发生的意想不到的事件里前进。
3.忽视偏差的目标
一个合作伙伴最好帮助你专注,并且回避你的弱点。但是一定要在开始就和你的合作伙伴谈论,他们希望最后从企业获得什么。
这就像婚姻,当合作伙伴认识到他们的目标不一致时,许多商业关系就结束了。进行这样非常重要的对话宜早不宜迟,是可以避免这种事情的。
4.不理会正式手续
许多创始人创建他们的企业和他们早期的客户关系,是基于握手或者口头协议之上。正式化运作协议,起草一个买卖何荣,或者创建一份客户合同的花费,可能感觉多此一举,或者没必要。一定要做它。这些起初的组织文件是更多关于最后发生了什么,或者如果事情出错的依据。这些文件是最终对一个结论有分歧的唯一解决方法,也会带来客户付款和不付款的差别。
5.忽视体系和流程
从第一天起,你就应该让体系和流程就位,这可以让你的企业超越你和最初的创始人更快地成长。从一开始就这样做会容易的多,相比你之后将流程就位而言。
当Eric V.Holtzclaw创建一家公司时,他坚持为自己的项目创建控制代码,这开始对于他们三个创始人而言,用一个控制代码,而不是客户的名字来指代一个项目,有点傻,这个早期的传统之后减少了他们很多头痛的时间,因为后来他们有30个人,运行25个项目,而这些项目中有5,6个都是同一个客户。
不知道你在创业的路上是否有上述的问题?如果有的话,尽早纠正。如果没有,这些会成为你的警示,让你的创业之路少点不必要的头痛。
以上就是读文网小编为大家提供的创业伙伴的重要性,希望能对大家有所帮助
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领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
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面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。读文网小编把整理好的论领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人们心目中的领袖形象个性鲜明:领袖是个有影响力的英雄,是态度强硬,决策果断,是个孤独者,不需要帮助,是个有着坚定的下巴,领导着组织成员前进的将军。在运动中我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练,他们高声叫骂着对手和官员,当然也骂自己的队员。在商界,美国也有一批横行霸道的首席执行官,就像国际电话电讯公司的哈罗德·杰宁,大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在企业家中间有极具远见之辈,有的时候这些人也有严重的缺点,但是不管怎么说,是他们根本地改变了世界。他们是:约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和比尔·盖茨。《领导变革》是众多有关领导的书中最好的一本书,在这本书中,阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于领导的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔,在拉什莫尔山正面雕刻着其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有领导的这些特征:勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山,他们是:赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、摩托罗拉公司的勃伯·加尔文,以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职,但是至少在康宁和摩托罗拉公司,他们建立起来的那种领导风格保留下来了。
首席执行官与历史上各行各业的领导没有什么两样,可能与领导着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相像,虽然罗马人可能在领导才能方面受到更多的训练,并且在法律、行政和军事岗位上有更丰富的经验。专制、无所不知的、有魅力的领导人曾经是楷模,但是商界领袖往往缺少魅力。首席执行官一般长于分析、长于数字,但不善于与人打交道。
可是,旧的领导模式正在失去基础,因为组织在改变,人也在改变。如果人的行为更像猫而不是羊的话,那么就不再会被羊倌领着到处走了。今天的人们不喜欢家长式统治。他们受过更好的教育,十分自信,更加愿意自己拿主意。等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板,但这种组织正让位于平等而灵活的组织,因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。
(一)用榜样来领导
我们今天所看到的根本改变是从靠命令来领导转向以对远景目标和榜样的力量来领导。首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器,而需要有价值观、有眼光,让人看到是一个活生生的人,与大家一起工作。他应该善于合作、乐于助人,像关心数字那样关心人。欧屠勒说,真正的领导人听取员工的意见并尊重他们,从而赢得他们的信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕,而应有一批强者辅佐左右,这样他才能成为领袖的领袖。他亲自对公司的改革负责并身体力行,他不会给自己过多的报酬,他信守诺言。今天的领导人需要长于分析技巧,长于沟通和处理人际关系,包括硬技巧和软技巧。
现在人们都知道需要一种新的领导艺术。但是以一种全新的方式领导却是另一回事。当今的一批领导者是按照旧规则升任领导的。他们不会在一夜间就发生根本变化,况且当今对企业领导人的要求几乎是与文化背道而驰的,在一个注重名望的时代,谁愿意培养好的领导应具备的那种耐心、坚定的美德呢?在一个对首席执行官施以巨额物质激励的时代,谁愿意用好榜样进行领导呢?
领导问题成为了人们议论的话题,企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中领导艺术一直是焦点主题,可是现在商学院也开始授这门课了。沃顿商学院为未来的主管们开设了领导艺术的课程。进行领导艺术研究和培训的研究机构激增。在全面质量管理方面的许多失败使人们明白,需要有一种完全不同类型的领导方法。面对改进质量的需要,首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动,任命一位副总裁负责执行,然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久,事情就变得明显了:提高质量远比使用一种新工具复杂得多,它是一种新的管理方法。质量基本准则认为,除非首席执行官亲历亲为,提高质量的努力是不会成功的,因为其他任何人都不会认真对待它。那些首席执行官亲自负责的人成功了,如摩托罗拉公司的鲍勃·休顿;那些不亲自负责的人失败了,如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和通用汽车公司的罗杰·斯密。
(二)我吃惊我竟活下来了
领导风格所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时,在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说,他招聘的是些“计算机行业里的顶尖高手,是一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”。但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森,让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁,为人倔强,并以此为荣。半年之后,年销售额徘徊在1.15亿美元,佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗,对他说,他的办法不灵了,而且事实上“我认为我所知道的关于领导的一切都是错的”。3年后,迈尔森在反思时说:“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时,我惊奇地发现我居然活到了现在,居然没人早一点就把我暗杀了,或是让我滚蛋,可是当时我认为自己干得还不错。”
在佩罗公司,迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对管理风格有了另一种想法。他说,在加盟佩罗系统公司时,“作为领导,我的第一项工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再领导了,至少不能用以往的方式来领导……我不必了解一切事务,我不必与所有的客户建立联系,我不必作所有的决策。事实上,在新的企业界,不能是我,也不应是我做上述的一切,而我的工作就是防止样样由我作主”。
今天的领导方法的实质是确保组织了解自身,迈尔森指出,“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。领导人应该体现这些价值。”迈尔森明确宣布:公司中任何人可以在任何他们方便的时候,通过电子信件直接和他交谈,而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。
当迈尔森重塑作为领导人的自己时,他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评,这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本,公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”,说明他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样,为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师,善于分析,爱挑剔,粤型性格,习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论,谈论公司软弱的一面,那么公司领导者可能会听烦了。在阅读第一批的绿单子之后,迈尔森承认,他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为,他发现灰心丧气和不快到了如此程度:“人人都把公司说得一无是处。”
迈尔森说,变革如此艰难,回报来得又如此之慢,许多首席执行官和董事会在一年多以后就失去了信心,又走回到老路上去了。在变革过程开始后的第15个月,迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进,便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月,销售增长了,他说:“嗨,可能这里有了闪光。”销售额大幅增长,迈尔森站住了脚。
他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间,“吮着大拇指,谈论一些毫无意义的话题”。但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具。过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的旧传统认为:客户是些笨蛋,可以糊弄的;员工是士兵,要冷酷无情地去吓唬;成就属于个人。重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红,也根据客户满意程度,根据同事、上级和员工的业绩考评,根据团队合作精神来分红。在迈尔森看来,“一切都发生了变化……人们更加高兴了,客户服务做得更好了,客户满意度提高了”。
当还没多少首席执行官向新型领导风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告,他发现:现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团的领导,首席执行官们一开始时就不够耐心,而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心。他们行动过快,推行自己对公司的看法,却不花时间为推进这些想法聚集力量,使这种想法得到正确的执行。哈格伯格说,在经历了规模缩减的痛苦的公司中,首席执行官们往往切断与公司同仁的感情联系,以保护自己,而不是表露支持与同情,他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害。哈格伯格编制了一个有511名首席执行官的数据库,他发现那些失败者的特征可归结为:缺少耐心,容易冲动,强行控制,主宰一切,以自我为中心,以及过分挑剔。
那些使主管们登上高位的品质,在他们登顶之后可能会反过来对其不利,在今天尤其如此。因为他们有善于分析的大脑,能够很快地抓住事物的中心,但是也就是因为相同的原因,他们可能为自己的各种想法所包围,而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有进取心、有竞争力的,所以,当他们创建了管理队伍后,他们往往会支配这支队伍,却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的。成为首席执行官的人往往是个孤家寡人,一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独。今天的压力可能更加加重了那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人,哈格伯格说:洛德·艾克顿说过权力会引起腐败,首席执行官一旦主政,便很少倾听别人的意见,行事冲动,花在建立人际关系上的时间更少了,变得与人格格不入,甚至偏执多疑。
(三)字母V打头的词
约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验,他原来在宝洁公司任首席执行官,随后在通用汽车公司抛弃了旧的领导方式,引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司领导方法下的定义是:"形成一种远景目标,然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质,使所有的人齐心协力,从而努力保持和实现远景目标。"
在如今的商业语言中,"远景目标"这个词被用得过多过滥,但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时,当路易斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时,他们都遭到世人的嘲笑。国际商用机器甚至在其年度报告中对这件事情进行嘲讽,称其为"V字母打头的词",并回忆起"媒体上一片喧嚣,嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"。这份报告的封面上登着一份有关远景目标的声明,文字杂乱不得体,还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标,恐怕是说对了,因为公司当时已在为自己的生存而战。现在与其他公司一样,它的确需要考虑远景目标了。在其后的报告中,格仕纳说:"我指的不是口号。我指的不是许诺,也不是子虚乌有的产品。我并不是说这是适用于国际商用机器的,因而也会适用于你"
为公司指出正确的目标,然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称:具有远景目标的公司取得长期的成功,这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的,但是,现在远景目标尤其重要,因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起来,他们可能作鸟兽散。正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的:"在更加动荡不定又充满生机的经营环境中,控制必须是概念性的。控制不再是由人来做的了,不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念,而不是拥有权威的什么经理。价值提供了一种共同的语言,使公司的领导与员工联合起来。"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期培训课程的学员们以往将坚决果敢列为经营干将们最重要的特征,但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。
在实践中,企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已。在此,是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的经营范围。
(四)阐明公司突出的能力
公司的专家们,夸夸其谈地发表一些空洞的言论,并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言,而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是,圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向,不良的记录不能否定这种需要。宣言应该确立一个明确、具体的目标,目标要远大,富有挑战性,但是要行得通,要将本公司与其他公司区别开来,甚至要承诺改变一家企业或一个市场。一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力,胜任这一行的理由,以及客户购买公司产品的原因。既然已经宣布了战略规划的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向前进。
远景目标既不应该是乌托邦式的,也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为,商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美,因此他宣布人民捷运的目标为:"成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构。"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是,日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者,公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然,这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用,因为日本公司自认为与国家利益和社会利益的关系更加密切一些。纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10%,加上25%的回报率是完美的公司目标,但是这不会激发起人的热情;"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号。
美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标的一家咨询公司,其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述:"以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工,玛里沃特承诺要做世界上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的,但很简洁,阐明了目标,指出了如何达到目标,又与每一个息息相关。
(五)惠普方式
作为构筑远景目标的基础,一个组织还需要有一整套持久的价值观,以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观,可能也会像对远景目标的表达一样在很大程度上遭人嘲笑,为人忽视,特别是有些领导人对自己的大肆吹嘘也显然不相信,在他们的公司里就更是如此了。但是,一套言明的或暗示的,或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司,不是促其发展,就是使其败落。例如,美国在时代华纳公司,由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观,已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代。或许今天有如此多的变化在搅动公司这潭水,拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要。
美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特,他们绅士风度十足,根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是,他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明,可以总结如下:
我们信任并尊重每一个人;
我们致力于高水平的成就与贡献;
我们坚定地以诚实、正直的品德从事经营;
我们通过团队协作来实现共同的目标;
我们鼓励灵活性与创新。
在大多数公司里,人们会大致浏览一通有关价值观的声明,说"啊,不错",就将其存档,然后就各自去应付自己的事了。但是,惠普公司却保持了惠普方式的生命力,而且这对公司的成功非常重要。例如,信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板,而又未能激起老板的兴趣时,老板还是让他去开发这个主意到一定程度。这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人,他说他并不是在"经营"公司,而是"我用了许多时间谈论价值观,而非设法制定企业战略"。他承认,这与绝大多数首席执行官的做法很不一样。
在微软公司,比尔·盖茨从不奢谈价值观和伦理道德,但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估,应该不仅是评估其绩效,而且要评估其坚持价值观的情况。公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说,在征询了许多员工的观点后,微软公司采用下列6条核心的价值观:
有长远观点,大力投入研究与开发,雇用年轻人,花时间去开发市场;
强调结果;
期待每个人的上佳表现;
依靠团队协作;
获取客户的反馈;
热衷于产品与技术。
微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的价值观。默瑞说:"在这里,你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号。"但是,价值观确实存在。价值观已成为绩效评估的一部分,微软公司的人们每半年接受一次这样的绩效评估。
如果以价值观为基础的领导方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的领导方法,那么关于领导是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性。一些伟大的、有性格魅力的领袖,如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人,显然是天生的领袖,而非领导艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观,从中汲取力量,甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的,并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。
企业领导人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标,这些性格可能是天生的,后天培养不出的。但价值观是可培养的,而且可以通过工资和晋职标准来实施。"我们通过讲授通用电气公司的价值观来教授领导方法,"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授,现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业领导人往往是顽固不化、枯燥乏味的,还守口如瓶。虽然有些人,如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的李·艾柯卡、通用电气公司的杰克·韦尔奇,也有个性格魅力,或至少是有名望的。
当领导人的价值观和公司的价值观融合在一起时,以价值为基础的领导方法似乎能产生最佳效果。这要花些时间,毫不奇怪,成功的公司往往得保持领导人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到:首席执行官的平均任期为17.38年,而在另外18家不那么成功的公司中,领导人的任期平均为11.68 年。霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》,书中描写了许多成功的规模较小的公司,主要是些德国公司。他报告说,在他取样的122家公司中,首席执行官的平均任期为20.6年。其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房,自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官。另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司,自1836年以来只有过4位首席执行官。
首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短,而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过长期的任职、家庭所有制或一个王朝,或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是,欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子,而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人。正如通用电气公司所做的那样,从公司内部用心培养领导人,不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选,而且也确保了价值观的延续和统一。
(六)通用电气公司的价值观
杰克·韦尔奇费了好大的力气来遣词造句,他擅长使用隐语,并且经常使用,但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观。最初当通用电气公司关注自己的生存时,他削减了公司业务,只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的或能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"。再后来从目标转向价值观,他需要自信、简洁和速度,即许多小公司拥有的特性。在这些价值观中,他增加了"想办法解决问题"的概念,这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起,在毫无准备的情况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为",鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各种想法,他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标。1996年他又增加了新的"梦想",致力于提高质量,这"对个人来说是最有意义的事,并且最终是公司历史上最有益的事业"。
通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以绩效为基础,这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成:一是绩效;二是是否坚持价值观。在价值观部分,通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力,对变革的开放程度,组建并领导团队的技巧,他们的诚实性,所负的责任及完成任务的速度。根据对绩效和价值观的评分,通用电气公司将它的经理们分成四大类:第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高,可以委以重任;第二类绩效不好,也不能认同公司的价值观,他们得让位;第三类经理的价值观对头,但有时绩效不好,他们还可以再有一次机会;第四类领导人有实效,但往往践踏价值观。作为信奉价值观的证据,通用电气公司开始要第四类的经理们让位,这些人往往都是些不思改革、守旧的经理。
自韦尔奇起,通用电气公司十分认真地对待领导人的培训,让他们从参加为新进人员召开的有关领导方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班。在克罗顿维尔举办的多数课程上,威尔奇都要露面,并且他每年都要在每一个经营单位呆上一天,以对潜在的领导人及其培训需要作出评审。
公司花大量的精力去培养领导的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官。21世纪的公司需要深层次的领导,因为公司要在全公司范围内分摊责任与职权,所以需要许多领导人,而不只是一个。公司还必须培训其领导人去对付公司面临的变革。
阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司,年销售收入达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定,公司领导人的思维定势得改变。公司在1984年实行私有化,150名资深员工尽其可能借钱买下了公司,如果必要还要以其住房作抵押。在刚买断公司后的头几年中,他们集中精力进行经营,关注现金流,以偿还公司债务。到1990年,努鲍尔觉得为了取得更高的增长率,他需要一种更具企业家精神的领导方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想,否则我们做不到这一点,"他说," 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择,是开除所有的现有人员然后再招进新人,还是对我们的现有人员进行培训。显然,我们选择后者。"阿拉马克公司建立了公司特别设计的领导学校,从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘来教师,在2年之内让150名经理参加课程学习,每批30人。
看待领导方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时,经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头,"霍克说,"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚,因为除此之外没别的了,那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"
但是,有一些领导方法的基本内容永远也不会变。不管领导人可能有什么样的远景目标和价值观,除非众人亲眼看到这位领导人用自身的言行来体现它们,否则这些观念比用不上还糟糕。让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法,领导人必须诚实和有勇气。领导人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业领导人与此观念还差多远?看一看主管的报酬,看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车,特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距,更不用说与那些被裁减的人员的差距了。
公司高层人士带头作出牺牲,甚至只作出一个姿态的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是一家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司,首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时,住的是单间而不是套房,他总是自己买一卷32美分的邮票放在办公室里,以备投寄私人邮件用。"这会传出去的,"他说,"你也不愿意违反那些规定,因为那也会传出去的。"
美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的财务状况,你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证,或是额外的健康保险,或是公司专车,"董事长哈梯姆·泰比基说,"但我们连公司专车都没有。我们不希望我们的人说,这些家伙要求我们努力工作,作出牺牲,而他们自己却享受着比我们好得多的生活方式。相信我,那会产生一种巨大的效果。"中讯公司的人出差都坐旅游舱,下塌玛丽沃特或假日旅店。如果他们因为经常旅行而有积分的话,可以升级,而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军领导原则的情况:确保部队先吃饭,然后再让军官吃。
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在组织理论中,根据任务性质的不同可分为“常规组织”和“任务型组织”。读文网小编把整理好的医院领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
执行力是个老话题。在做企业内部管理体系改善的咨询个案时,谈到执行力问题,企业家就向我们抱怨,几乎焦点相同。
焦点一:企业战略规划完善、规章制度健全、岗位职责明确、作业标准清晰、目标设置合理、人员配置齐全……为什么责任还是没人来承担?为什么工作还是杂乱和无章?为什么目标总不能实现?
焦点二:员工培训、绩效考核、薪酬福利、奖惩措施、优胜劣汰、ISO9001:2000、ERP、6西格玛标准……该导入的都导入了,为什么工作成效还是达不到要求?为什么违规的现象不见减少?为什么跳槽的现象不见改善?
焦点三:职业经理请了,精力耗了,财力花了,老板烦了,员工疲了,客户气了、顾客跑了……运营体系支离破碎!内部管理一团乱麻!市场营销顾此失彼!
为什么还会出现这样的困惑呢?原因就是缺乏执行力!
怎样提高工作效能?怎样激发工作热情?怎样提升工作满意感?怎样凝聚团队的力量?
推动企业发展战略的落实和经营目标的实现等,成为众多企业中高层经理人员亟待解决的问题。
执行力差是谁的责任?换句话说,谁是执行力强弱的推动者?
当然是企业中层管理者!中层管理者是企业管理团队的中坚力量,是企业承上启下的桥梁,是决策决议的推手,是企业成败的基石。
问题的关键点已经找到,那么,如何提升中层管理者的执行力?
一、企业执行力强弱的四大原因
1、管理者的职业化程度和水平高低,是执行力强弱的基础。
许多的企业的管理者非正规管理学科班生,缺乏系统的管理理论知识教育,对管理者的基本职能、角色扮演等认知不深;被提拔到管理者岗位后,也没有经过系统管理技能培训,还处在单打独斗的管理盲区上;更有甚者,文化程度较低,对管理的理解一知半解,等等,都是执行力差的根本原因。
2、管理者对执行力作用的认识态度,是执行力强弱的关键。
上级的决策或指令为什么要执行?认真执行会不会损害部门或个人的利益?严格执行会不会得罪员工?等等,如果管理者存在这些疑问或顾虑,执行到位就成了一句空话。
3、企业执行力文化营造氛围的浓淡,是执行力强弱的核心。
高层领导只是开会强调要执行企业的各项决议,并没有完善的监督检查制度;或者执行好的部门也没有表彰,执行不好的部门也没有惩罚;或者看到别的部门不执行,我的部门为什么要执行?等等现象,挫伤了想认真执行的管理者的积极性。
4、执行标准和监督检查机制的完善,是执行力强弱的保障。
把事情做到什么程度,用什么来衡量?为什么要做?谁来做?用什么方法来作?什么时候必须完成?成本怎么控制?等等,企业如果没有专门的人员或部门来监督检查,执行力必然大打折扣。
二、企业提高执行力的五种方法
1、严格的强化培训
再完美的计划、方案,再合理的目标、要求,如果员工能力不强、经验不够、态度不端正,都会影响执行的效果和期望。因此,企业决策层必须把企业的规划、计划、目标、要求、意义等通过会议、培训,让员工充分认识、理解,员工才会支持、行动。严格的强化培训,使员工认识到执行的重要性,端正自己的工作态度,才能上下同心,效率倍增。
2、合理的授权机制
绝大部分的企业使用“金字塔”式的组织结构,企业决策逐层下达,工作报告逐级汇报,时间耗费长、沟通精力大,加上传达、汇报过程中的信息失真,结果可想而知。因此,企业必须推行授权机制,针对跨部门工作,首先要明确各部门任务、职责、效果,谁牵头?谁协调?谁检查?出现问题找谁?等等,一清二楚,明明白白。避免发生谁都想管或谁都不想管或管不了的尴尬局面。
3、科学的工作流程
流程化管理,是提高管理效率和效果的一种模式。做任何事情都必须有个流程,计划、培训、组织、执行、协调、指挥、控制、检查、评估等等,清晰、明确,无论哪个环节发生问题,马上就能找出原因,企业通常使用PDCA(计划、执行、检查、处理)管理循环。
4、严格的考核制度
绝大部分的企业都导入了绩效考核,考核的目的、标准、方法、手段却不是每家企业都充分了解的,有的用KPI考核法、有的用360°考核法、有的用等级评分法……越考越乱,越考越差,低绩效却能考出高分,做得越多错得越多。建立科学、合理的考核制度至关重要,考核必须参照综合岗位职责、目标要求、轻重缓急、定量和定性相结合等因素来设置考核项目、评分标准、考核时间、考核方式;抓住重点,关注结果;考核的目的是寻找现实与目标的差距,达到提出问题、分析问题、解决问题的目的;绩效考核成绩必须与员工奖金、加薪、培训、换岗、晋升、淘汰等关联;离开绩效管理谈绩效考核,必然导致本末倒置,流于形式,考核失败。
5、适时的改善措施
分配任务、跟踪进度、督导检查、随时评估、随时改善,企业必须建立一套完善的管理改善系统;有的企业重分配轻跟踪,有的企业有跟踪缺检查,有的企业有检查没评估,有的企业有评估不改善……任何一个环节发生问题,如不及时改善,都会导致前功尽弃,劳而无功。细节决定成败,就是这个道理。
三、推动执行力必须注意的问题
1、目标明确化
做什么?为何做?谁来做?怎么做?布置任务时必须跟员工讲解清楚、引起重视、强调结果、分清责任;既要鼓干劲,也要提要求。没有强有力的执行,就没有好的结果。
2、沟通常态化
决策者与管理者、管理者与执行者保持定期的交流和沟通,可通过例会、报告、检查、面谈等方式了解执行过程中遇到的困难,提供执行者解决困难的思路、方法、建议,帮助执行者实现预期目标。
3、奖惩制度化
奖惩制度科学、合理、完善。完成任务者,奖励;未完成任务者,惩罚;超额目标者,重奖;绩效为零者,重罚。奖优罚劣,奖惩分明,该奖则奖,该罚则罚,奖惩及时。奖励是为了树立榜样,惩罚则是鞭策的一种手段。
需要强调的是,要提升企业的执行力,还需要决策层的正确引导,锲而不舍的推动,把执行力作为考核中层管理者是否合格的关键指标!
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