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“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容,劳动关系管理又有什么特点呢?一起来看看读文网小编为你带来的“劳动关系管理内容与特点”,欢迎阅读!
劳动关系管理制度的特点:
(1)制定主体特定性:企业为主体,以公开、正式的行政文件为表现形式
(2)行为共同性:企业和劳动者共同的行为规范。
(3)经营权与民主管理权相结合:企业职工既有权参与,又有权监督实施
(4)与劳动合同条款的统一性。
常说HR要懂业务,听得耳朵都起老茧了,懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了,还得懂业务。其实,懂业务并不是要你去做业务的工作,更多的是要了解业务的流程、公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。
1、招聘研发经理
背景:某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识弱HR
HR:您要招前端开发经理,现在这个要离职?
总监:嗯,他孩子太小,老婆一个人带着很累,想回老家工作,方便照顾家庭。
HR:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?
总监:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验,有带过团队。
HR:给多少钱啊?
总监:1.5w左右吧。
HR:急不急?
总监:尽快吧,现在这个经理想下周就走。
HR:好,那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照,而结果就是这个职位一定很难招,或者招到的人也不是很精准,与岗位匹配度很小。
用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道,没有去了解岗位具体内容及重点,就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
业务意识强HR
同样招聘前端经理,业务意识强的HR是如何沟通的?
1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?
2. 实在留不下,能不能让他帮忙推荐人?
3. 哪几家公司的前端做得比较好?
◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5. 做前端的学历通常不高,统招本科这条是不是可以放宽?
◆ 具体沟通用人要求标准。
6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符,我们是把薪资调高一点,还是把需求更接地气一点?
◆ 沟通薪资标准。
#p#副标题#e#
7. 具体前端开发量目前有多大?
8. 这个前端经理来了之后,你希望他主要解决什么问题?
9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
◆ 沟通岗位工作情况。
如果HR完全不懂业务,不懂岗位内容,没有做过行业薪酬对标,怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识,怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求,调准焦度,射中率才会高!
2、薪酬方面的问题
背景:某公司人员超过300人,之前只有一个非常粗线条的薪酬框架,而且在进人过程中因为招聘需要,做了不少的个案处理,使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是:对之前员工的薪酬进行调整,对标市场。要大规模扩张,再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势,所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系,配合职级职等。
业务意识弱HR
◆ 先梳理公司现有人员薪资情况,再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告,找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后,确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场,和公司现有的人员和薪资一一对应,该涨的涨,该不动的不动,该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实,这位HR看起来专业能力还是很强的。但是,没有业务意识,缺乏业务高度,不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整,用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强HR
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整,是对全体员工形成激励,提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑,经常高速换挡。借此机会,可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点,相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中,充分树立健康的绩效文化,奖优罚劣,并可以清除不合适的人员,补充新生力量,完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估,在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置,该多花钱的多花钱,该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据,不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司,那些糅合了上至BAT,下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义,完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域,进行不同的对标,仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上,是运营采用75分位,还是研发采取跟随策略,都要综合判断,这离不开平时对于业务和市场的洞察,对于群体心态的把握,对于博弈关系的平衡。
7.另外,薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能,如果互换,是怎样的数学模型?等等。
借薪酬体系调整之机,立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面,深度全面解构、重组薪酬体系。
3、组织架构的问题
背景:某B轮公司几个月前完成融资,开始进行多城市发展,业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙,基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分,老板找到HRD,提议调整公司组织架构,要求给出方案。
业务意识弱HR
会先问一下CEO的想法,了解他想怎么调整,分成几个部门,几条业务线,每条业务线之下需要做什么样的配置,对于老板有什么调整的想法。(在第一次沟通时,老板通常给出的是一个大致的框架,很多背后的意图可能不会说的太直白。)
然后按照老板的思路,画出初步的组织框架图,给出调整路线图,然后会上讨论通过,照章执行。
意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况,然后再结合老板的想法,写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点,并对人员情况进行分析,罗列一下大致的数据,以支撑结构调整的思路。
基本上这位HR是只知其所以然,从HR出发,执行到HR为止,基本上是纯执行的角色。
业务意识强HR
1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?
3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?
4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?
7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?
8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般,我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整,更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行,而是带着业务的思维落到实处,不纸上谈兵。
4、绩效培训方面的问题
业务意识弱HR
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格,HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好,能力素质框架也好,考核指标和数据也好,然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样,落实的效果如何,中间有什么问题,HR也可以不管前因后果,就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务意识强HR
这三个模块解决的是公司用什么样的人,怎么把人用好,怎么提升个体和组织效率,以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说,这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题,HR不懂业务怎么可能呢?公司要用什么样的人,和业务密切相关,是2B的商业模式,2C的运营肯定不大好用,是O2O的模式,电商的产品经理也许可用。
1.你不懂业务,那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理?
2.公司要把人用好,HR如果对业务数据无法理解,怎么可能知道是20%的复合增长率合适,还是50%合适呢?考核指标该如何定呢?
3.你如果对某类职位的职业路径没有把握,你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
4.这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案,然后业务感又是这些模块最重要的思考点,对业务的理解加深一分,方案的可操作性和适用性也就加强一分,对吗?
的确,说起来容易做起来难,对于自己不熟悉的领域,是需要花时间去了解的,对于HR来说,熟悉业务是一项必做的工作,人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的,仅仅是多和业务部门沟通还是不够的,要真正融入到业务中,或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候,可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
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什么是劳动关系管理?劳动关系管理有什么原则?来看看下面读文网小编为你带来的“劳动关系管理”,这其中也许就有你需要的。
1.兼顾各方利益原则;
2.协商解决争议原则;
3.以法律为准绳的原则;
4.劳动争议以预防为主的原则。
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在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
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特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须提升领导者的领导力。读文网小编把整理好的管理者领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
成功的管理者应该具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力?
构筑企业核心团队
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。
例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。
例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。
当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
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顾客关系管理系统要识别各种顾客,靠的是各种交易记录、金额以及其他各种顾客资料。然后,根据顾客的多少及其为公司创造利润的多少决定关系销售的水平。那么客户关系管理分类有哪些呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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过度贴近顾客的例子和事件随处可见,这为我们的客情管理提出了更高的要求,在倡导客户关系管理模式的同时还要注意防范不能过火。那么客户关系管理不当的原因是什么呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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客户信息是销售员了解市场的重要工具之一。通过客户信息,销售员可以连续地了解客户实情,从中看到客户的销售动态,据此销售员就可以对市场实态作出判断,并采取相应的行动。那么如何管理好客户关系呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、短信
从电话销售的角度来看,短信也会是一个比较好的与客户保持长期接触的方法。使用短信时有一点要注意,即慎重使用产品和服务介绍。当销售人准备通过以短信的方式向客户介绍产品或者服务时,最好要预先告诉客户。如果盲目地从什么渠道获取些手机号码就向他们发短信,这样做的结果只会招来手机用户的投诉。
二、信件、明信片
汽车销售冠军乔·吉拉德为了与自己的客户保持联系,每个月都会寄出15000封明信片,这样客户始终没有办法忘记他,即使自己暂时不更换汽车,也会主动介绍客户给他,这成为乔·吉拉德成功的关键因素之一。
电话销售人同样也可以采用这种方法与客户保持联系。现在 IT技术的发展与乔·吉拉德时代已很不相同,很多销售人用电子邮件的方式来代替明信片和手写信件,成本会降低,效率会提高。不过,传统的手写信件、明信片可以给客户与众不同的感觉。
三、邮寄礼品
节日来临的时候,在条件允许的情况下,最好能给客户邮寄些实用性的礼品,这是实施情感营销的必要环节。例如:
某公司的一个大客户经理给一个客户打了很多次电话,可是客户都不见他,后来他送了部该公司的新款电话机,当第二天再打电话给客户的时候,客户的态度发生了很大的变化。有人问那位大客户经理:“这主要是什么原因呢?”大客户经理想了想,说:“可能他觉得我真的在关心他,在乎他。”事实正是如此,小小的 礼品,不一定很昂贵,却能使客户感到你的关心,并马上接受了你。
四、客户联谊
现在不少企业为了更好地为自己的客户服务,都成立了自己的大客户俱乐部,定期举办各种主题的客户联谊活动,以进一步增强客户关系,这种方式特别适合那些以关系为导向,而且业务地域比较明显的行销行业。例如,电信行业、金融行业等。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么顶级销售员如何管理人脉关系?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、短信
从电话销售的角度来看,短信也会是一个比较好的与客户保持长期接触的方法。使用短信时有一点要注意,即慎重使用产品和服务介绍。当销售人准备通过以短信的方式向客户介绍产品或者服务时,最好要预先告诉客户。如果盲目地从什么渠道获取些手机号码就向他们发短信,这样做的结果只会招来手机用户的投诉。
二、信件、明信片
汽车销售冠军乔·吉拉德为了与自己的客户保持联系,每个月都会寄出15000封明信片,这样客户始终没有办法忘记他,即使自己暂时不更换汽车,也会主动介绍客户给他,这成为乔·吉拉德成功的关键因素之一。
电话销售人同样也可以采用这种方法与客户保持联系。现在 IT技术的发展与乔·吉拉德时代已很不相同,很多销售人用电子邮件的方式来代替明信片和手写信件,成本会降低,效率会提高。不过,传统的手写信件、明信片可以给客户与众不同的感觉。
三、邮寄礼品
节日来临的时候,在条件允许的情况下,最好能给客户邮寄些实用性的礼品,这是实施情感营销的必要环节。例如:
某公司的一个大客户经理给一个客户打了很多次电话,可是客户都不见他,后来他送了部该公司的新款电话机,当第二天再打电话给客户的时候,客户的态度发生了很大的变化。有人问那位大客户经理:“这主要是什么原因呢?”大客户经理想了想,说:“可能他觉得我真的在关心他,在乎他。”事实正是如此,小小的 礼品,不一定很昂贵,却能使客户感到你的关心,并马上接受了你。
四、客户联谊
现在不少企业为了更好地为自己的客户服务,都成立了自己的大客户俱乐部,定期举办各种主题的客户联谊活动,以进一步增强客户关系,这种方式特别适合那些以关系为导向,而且业务地域比较明显的行销行业。例如,电信行业、金融行业等。
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推销不是强制的向客户推销,而是要站在客户的角度,对客户进行引导。客户有的时候重视你的服务精神更甚于重视产品。在现实中,推销不是一次完成的,往往需要和客户进行多次沟通,去了解客户的真正需求。那么如何做好客户关系管理呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
千军易得,一将难求。治军,乃将之本也。对销售管理者,把杂牌军做成钢铁长城,战无不胜,就得治军。先将将,后将兵。
治军之难,古今皆知。随可杀一儆百,但大凡治军,不得不走自上至下。销售管理要励好自己的队伍,就得做好精兵,强将,铁律。
铁律就是客户管理的从技术上要支持的,可以说成销售的工作流,销售的过程,销售的思维等等。技术能支持的就是量化,怎么走,走到那里,有问题不,有问题,商量对策,人之过,治人,策之过,治策。
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客户关系管理是企业用来管理客户关系的工具。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
客户关系管理的功能可以归纳为三个方面:市场营销中的客户关系管理、销售过程中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理,以下简称为市场营销、销售、客户服务。
案例
在选择客户关系管理软件时单纯以软件产品的案例作为软件采购的标准,甚至唯一标准。然而这对于IT技术日新月异变化的软件来说,这个标准往往让你选到的恰恰是过时的产品,甚至于即将被淘汰的产品。同样,在移动客户关系管理领域,技术的进步更是日新月异,智能机和3G的引入就是二零零几年出现的,显然基于非智能机和非3G环境的设计在技术的先进性上已经落后但是案例必然比前者多。此外,前几年的第一代的移动客户关系管理采用的是短信技术,第二代移动客户关系管理采用的WAP技术,这种技术已经被淘汰,它们的案例也一定比刚刚发展起来的采用WebService技术的第三代移动客户关系管理多的多,但是这种技术已经被淘汰了。在技术的进步以指数级增长的今天,一味地追求案例多,只会选择到一个技术上即将被淘汰的产品。因此选用软件第三条准则就是:绝对不要以案例多作为选择软件的唯一标准。
开发
自己开发客户关系管理更能够满足自身要求,还可以随时升级、维护,可控性强,能避免上当受骗,但实际上呢?
首先,客户关系管理系统已经涉及到越来越多的学科技术,包括计算机、通信、网络、管理与行为、多媒体、数据库、图形图像等等,是一个需要综合各种人才的团队工程,一个或者几个普通程序员已经很难做好
其次,单位内部的程序员受行业和职位限制,无法掌握最新的管理理念及其发展趋势,往往只能对市面上的CRM系统和自己单位的办公流程进行简单模仿和克隆,不能够真正实现提升管理水平的目的。
再次,频繁调整客户关系管理系统会严重影响员工的快速掌握和正常使用,延长融合期。
最后,开发客户关系管理系统需要耗费大量的人力、物力、财力、管理、时间成本,不可控因素很多,综合费用最低也要几万元,很多都要数十万元,显然得不偿失。
因此除了个别特大型企业和敏感性单位,建议普通企业不必自己开发,选择一些成熟的CRM比较合适。
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企业全面关系管理(Total Relationship Management,TRM)正是指在选择的企业环境中,为了实现企业目标,对企业与环境之间以及企业系统基层次之上的部门之间的关系(人、财、物、信息、能量等)的综合集成管理。
企业全面关系管理可以从纵横两个方面来加以理解。从纵向的职能管理角度来看,关系目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作,其中尤以高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。
从横向的流程管理来看,要保证和提高企业关系必须使企业构建、维持和改进关系的所有活动构成为一个有效的整体。也就是说,全面管理管理的纵向的职能管理和横向的流程管理综合而成的矩阵管理,集成和继承了职能管理和流程管理的优势,以改善企业内外部组织之间的关系,改善企业绩效。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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在当今竞争极其激烈的时代,企业想要获得长远发展,提升企业领导力是关键。中层管理者作为企业的中流砥柱,对企业的发展起着极其重要的作用。因此,正确评估企业中层管理者的领导力,并不断提高企业中层管理者的领导力对企业的发展有着深远的意义。那么领导力关系如何建立?
影响力最终取决于“你是谁?”这样一个简单问题的答案。而对这个问题的真正经得起考验的回答,乃取决于与你直接交往的人和你形成的关系。任何伟大的人物为此都经受了最基本的行为修炼!
有领导力的行为具有两个基本的特征:第一,以基于原则性的力量施加影响。这种影响在本质上是双向的,它取缔了影响过程中对地位、身份、财富等外在力量的依赖。沟通的开放性表现在“共同思考”的过程,双方在交互思维中探寻的是与小我个体利益无关的客观真理。以原则为基础进行沟通还提供了双方能力发展的机会,并强化着领导者与下属的信任关系!第二,坚持组织利益为中心。组织利益超越了狭隘的个人角度并始终在沟通者之间展示全体成员的共同利益。原则和组织利益毫无疑问使它的代表者显得强大!个人分歧和情绪的破坏性得到了限制。但是要使你的行为真正能够体现这些特征,你必须首先依靠用心灵对如下四点做出的承诺来建立起牢固的信任关系:
1. 坦诚,讲真话;
2. 遵守诺言;
3. 公平待人;
4. 尊重他人。
德行不是一种态度或立场,德性是经历修炼而发展出来的内在能力,只有这样的能力才有可能形成发自心灵的诺言。坦诚与讲真话。看来简单,实际是一种艰难的能力!认识到一件事情的正确性与自觉地按它指向的原则去行动,这中间尚存巨大差距!这个差距可能来自约束(内在的与外部的),也可能来自感悟与教训,但最终来自从善如流的境界。当讲真话成为了一个人的识别特征时,这是一笔巨大的资产、财富,你成为了人们可以信任的人,你同时具备了极高的交往效率。
讲真话,首先意味着不刻意歪曲事实,能够对判断、意愿和事实作出区分;其次,讲真话还意味着不隐藏自己的真实想法,更不会为了迎合某种势力或屈从压力而发表虚假想法。
讲真话需要勇气,暴露真实的自我就立即脱离了“掩体”,有时这意味着准备接受质疑、攻击,甚至承担责任。这需要把诚实由衷视为价值的人品。
讲真话还意味着远离非分之图。背离事实的言谈背后掩藏的一定是把他人视为傻瓜的机巧或者不良动机,无论如何这都会失去他人的尊重!
坦诚还意味着成熟,因为有时你还需要把守密的责任与口无遮拦作出界定。遵守诺言是显示信任力量的另一重要行事作风。这也相当于就未来的事也讲了“真话”。当一个人有了守信的名声、讲真话的名声,它的可信度已经超越了时间。
信诺是一种对自己对他人的深刻责任感;信诺是一种魄力,当一个有责任感的人做出承诺时他一定为践诺有可能面对的付出做了充足的准备!守信的人是成熟的,他深知“轻诺必寡信”的古理,作出每一承诺之前他都会深思熟虑。他知道失去信用的代价。
公平待人同时也意味着公正处事。要做到这一点,首先,须戒除有可能造成偏私的因素;其次,公平与公正也是需要能力的事情!做到公平有时会涉及复杂的局面,需要拿捏角度、权衡形势、做出判断、顾全大局,紧急情况可能还需要果断担责。
考验人的是,许多事件处理的公平或公正,是依靠不同寻常的过程得来的。你可能面临挑战、压力、威胁,只有良知并不足以保证你能做到公正,但是职责又不容你回避作出临机决策的责任,除了记住兼听则明你需要排除外部干扰,果敢行事。
公正有时是事后得来的,没有人能保证在信息不全面、前景模糊、意见纷扰的情景下总能做出正确的决定。承担责任的首要表现就是闻过则喜,勇于改过,担责不悔。
领导者的价值天平中还有“大”与“小”,“先”与“后”等考虑,这与单个个体的利益关注的角度与思维模式是有相当差异的。这势必也会导致他与下属个体之间发生经常性的冲突。但这又从反面强调了发展信任的重要性,失去信任的领导者在任何失误面前都会显得脆弱。
尊重他人则是这四要素中最需要智慧的一环。在这里下属被放到了与你平行的位置上。尊重意味着平等,意味着把对方当成成熟的人,有着同样责任感的人。
在分歧中,尊重意味着努力理解对方而不是迁就或简单赐予同意。做出理解对方的努力、与对方分担责任,主动转换角度思维,交流中表现出建设性,甚至明确保留不同意见、勇敢地指出差异、鼓励对方尽量继续细化与深入思考,这些都是尊重他人的表现。尊重绝非只是不侮辱,或恩赐他人。
尊重意味着深刻地尊重他人的平等精神。尊重是发展信任和友谊的关键环节,尊重需要智慧,体察人心。以孔子在《论语》中对“仁”的阐述为例,在回答不同弟子在不同情景下的提问时,有很多种表面看来完全不同的观点,实质上孔子每每都在进入了弟子心中。孔子总是努力理解对方,孔子是尊重他人的典范。
尊重在沟通中还意味着并非以共识为目标。尊重他人的领导者很少动用“说服”的本领,他只是提供更多信息和角度与下属分享,也接受下属的角度和逻辑,他们沟通不是为了证明而是发现!
以上四点可以被看作是有效领导者的行为特征,但更精确和有启发的说法不如说是领导者的素养或品质,因为这真的是修炼后才能自为的境界。写到这里我想起了老子的话:大道如此简单,听我之言并信守它就会获益,但却很难。因此,在这个世界上圣人也只能身怀宝玉蒙受风尘。
道理的确简单,但是力量的确由此而来!那还犹豫什么呢?放弃成为伟大的机会或者立即投入善行之中!最后再让我们看一看构建领导关系的因素是何其简单!跟我大声朗诵:讲真话!守诺言!公平待人!尊重他人!
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领导力具体来说就是人对人的影响力,在小微企业中,工作人数极其有限,员工之间的相互影响作用也会更加明显。所以,领导力潜伏在每个人当中,并有可能随时被开发,下面一起看下英特尔的领导力管理。
英特尔的CEO贝瑞特以及英特尔其他高层管理人员,对英特尔的领导力提出了一系列要求。这些要求包括:战略的思想,商务执行能力,个人对公司的忠诚度,全球性的领导力-能够领导分布在全球各地的业务以及不同文化背景的员工。
首先,英特尔会找到并确定一些关键的位置,这些岗位上的人员是要重点培养的人员;然后去发现合格的接班人,寻找有潜力去胜任这些岗位的人,为这些候选人提供一系列的领导力培训计划。训课程与形式围绕着英特尔所提出的领导力要求,公司内部设有不同的培训课程。包括:如何成为全球的领导者,如何管理全球性的组织怎样成为一个战略性的伙伴等等。
除了众多英特尔公司内部的课程,还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作,满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作,选派公司重点培训与发展的员工,去参加EMBA培训。
除了众多课堂学习培训之外,还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者,这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析,让被培训者去具体分析这些案例,探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果,由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。
英特尔公司(Intel Corporation)(NASDAQ:INTC,港交所:4335),总部位于美国加州,工程技术部和销售部以及6个芯片制造工厂位于美国俄勒冈州波特兰。英特尔的创始人Robert Noyce和Gordon Moore原本希望他们新公司的名称为两人名字的组合——Moore Noyce,但当他们去工商局登记时,却发现这个名字已经被一家连锁酒店抢先注册。不得已,他们采取了“Integrated Electronics(集成电子)”两个单词的缩写为公司名称。现任经营高层是董事长克雷格·贝瑞特和新任ceo布莱恩·科兹安尼克。
英特尔公司在随着个人电脑普及,英特尔公司成为世界上最大设计和生产半导体的科技巨擘。为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块,包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。这些产品为标准计算机架构的组成部分。业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。英特尔公司致力于在客户机、服务器、网络通讯、互联网解决方案和互联网服务方面为日益兴起的全球互联网经济提供建筑模块。
具体研究领域包括音频/视频信号处理和基于PC的相关应用,以及可以推动未来微结构和下一代处理器设计的高级编译技术和运行时刻系统研究。另外还有英特尔中国软件实验室、英特尔架构开发实验室、英特尔互联网交换架构实验室、英特尔无线技术开发中心。除此之外,英特尔还与国内著名大学和研究机构,如中国科学院计算所针对IA-64位编译器进行了共同研究开发,并取得了可喜的成绩。
英特尔公司于1968年由罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔和安迪·格鲁夫创建于美国硅谷,经过近 40 年的发展,英特尔公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先的地位,并始终引领着相关行业的技术产品创新及产业与市场的发展。
英特尔为计算机工业提供关键元件,包括性能卓越的微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等,这些产品是标准计算机架构的重要组成部分。英特尔一直坚守“创新”理念,根据市场和产业趋势变化不断自我调整。从微米到纳米制程,从 4 位到 64 位微处理器,从奔腾® 到酷睿 TM,从硅技术、微架构到芯片与平台创新,英特尔不间断地为行业注入新鲜活力,并联合产业合作伙伴开发创新产品,推动行业标准的制定,从而为世界各地的用户带来更加精彩的体验。
英特尔公司设有多个运营部门:数字企业事业部、移动事业部、数字家庭事业部、数字医疗事业部和渠道平台事业部。2006 年,英特尔全球年收入达到 354 亿美元。
在1999年的时候英特尔公司市值最高突破了5000亿美元, 最高峰为5090亿美元, 相当于今天2012年的7025亿美元
2014年4月9日,英特尔公司将关闭旗下位于哥斯达黎加的组装和测试工厂,并裁减1500名员工。
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领导力决定企业大小、强弱、成败,从某种意义上说,它是导致企业成败的最重要因素。领导者的领导力越强,所在企业各方面的水准就越高。领导力决定企业大小、强弱、成败,从某种意义上说,它是导致企业成败的最重要因素。那么下面一起看下管理时代的财务领导力。
价值管理关注的是企业的内涵式增长能力。它源于组织内部管理的回报、增长及其持续改善的能力,是实现集团可持续发展的重要着力点。
为了应对集团价值管理的需要,华润集团财务管理已经开始了一系列的探索。随着对以资本、资金、资产为核心的价值关键驱动因素的聚焦,会计和税务基础管理统一政策的制定,财务领导力和财务风险监控支持体系的规划,华润特色的价值型财务管理框架已基本搭建起来。
有了管理框架,只是如同踏上征途前拿到了一张正确的地图,征途顺利与否除了需要各项与之配套的管理工具、运行机制之外,还需要有一群能深刻理解价值内涵、善于推动价值创造、积极引领价值建设的财务管理人才队伍。
2010年,集团开始着手进行华润财务领导力发展体系的建设工作。经过前期的调研实施,逐步明确了“构建财务领导力素质模型、开发财务人才评价工具、组织实施测评、举办发展培训”的项目任务和目标,并确定了“以集团财务部为主导实施,集团人力资源部提供支持指导”的工作模式。
2011年,宋林董事长在集团二季度业务单元CFO会议上提出:“要将财务领导力作为‘十二五’期间一项非常重要的工作来抓。”乔世波总经理亦在2011年度财务经理人会议上指出:“财务部一定要下大力气,在财务领导力发展方面做更多的工作,比如要把我们的培训体系建立起来,通过培训使我们的财务人员、业务人员对价值型财务管理理念有进一步的理解,能够更好地带领团队,在今后的工作当中实实在在地贯彻实施……”
加快打造华润财务领导力的任务已经刻不容缓。在集团财务部和人力资源部的紧密配合下,经过对集团各战略业务单元、一级利润中心全部CFO及其后备,以及部分CEO、人力资源总监的调研和访谈,参考外部标杆经验,结合对集团业务发展要求、财务管理人员现状、最佳管理实践的解析,最终构建起包含助力业务发展、成就组织能力、恪守企业信条3个维度,以及专业引领、战略思维等9项素质能力的财务领导力素质模型。每项素质进一步根据发展现状和目标,划分为4个层级,尽可能清晰界定集团财务领导力的共性素质要求。
基于集团财务领导力素质模型,一套有针对性的测评方案得以设计和开发出来。到2012年底,运用现场测评和网上360测评系统相结合的方式,集团已对104位财务管理人员进行了测试,并根据测评报告提出了有针对性的发展建议。
明确了财务领导力素质的要求、找到了目前财务管理人员的普遍短板之后,旨在培养适应集团业务快速发展要求的高素质财务高级管理人才、建立研究和解决集团财务管理问题平台的集团“财务70班”首期已于2013年7月启动。财务70班以各SBU/BU的CFO及其后备为主要培养对象,借鉴集团高级人才发展项目的模式,融合讲师授课、小组研讨、管理实践、对标交流等多种学习方式,通过以价值管理为主线的3个模块予以实施。
集团多元化的特点决定了财务领导力发展在集团和业务单元两个层面双管齐下的必要性。许多业务单元已正在积极开展适合本业务单元行业特点和管理需求的财务领导力提升实践:华润水泥建立了QFC/QFM等“阶梯式”的财务人员队伍培养机制;华润燃气推出针对燃气财务经理人培养的“财神道”;华润五丰也制定并开始实施多层次的财务领导力发展规划……
至此,适合华润自身特点的、符合华润“十二五”战略目标的华润集团财务领导力发展体系初步搭建起来。未来,我们还将积极推动和支持符合各SBU/BU自身特点和要求的财务领导力素质模型的细化,以及覆盖其各层级的财务高级管理人才发展项目。同时,在人才的规划、选拔、培养、使用、保留等各方面,完善各级财务人才的能力培养体系,提升财务的整体组织能力。
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领导力是一种影响力,这种影响力是一种可以引导或激发他人向一定方向努力的能力。以往研究中,领导力是属于工商业组织行为理论范畴。下面小编给大家介绍企业管理中的领导力是怎样的?
凡领导者皆有能力,只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导,谁也不敢恭维他的领导艺术,对于领导能力超强者,人们可能会说他很有领导才能,也有人会说他的领导艺术不错。这就如同唱歌,都唱同一首歌,宋祖英唱好了,人们会赞美她表演艺术超群绝伦,我们普通人唱好了,人们最多会说这人也有表演才能。能力和艺术属于不同的层次。能力是基础,艺术是能力不断提高,不断积累,由量变到质变的结晶。
我这么一说,大家就很容易理解了,为什么那么多人讲领导艺术说得都是领导能力。虽然二者紧密相联,但毕竟是两个概念。对此不做区分。就很容易把人引入歧途。我们打造领导力是可以的,打造领导艺术太难。但如果我们脚踏实地,放弃不切实际的幻想,从培养自己的领导力做起,说不定“无心插柳柳成荫”,“得来全不费功夫”,领导艺术也日臻成熟起来了。至于如何培养自己的领导力。张国祥老师有几点建议:
鱼儿离不开水,花儿离不开秧。提高领导力离不开你的本职工作。如果你好高骛远,受人蛊惑,现在只是一个车间主任,却幻想一夜成名,希望不久的将来做企业的领袖,被不想当元帅的士兵不是好士兵的理论所误导,那么你一定会舍弃基本功不练,而是去模仿领袖性格、去穿领袖外套。那你一定会“头重脚轻腹中空”。因为你虚弱的身体还不能承受“领袖的外套”之重。我始终认为,首先做一个好员工,然后才能做一个好领导。在一个企业逐级晋升更有利于人才的培养和成长,连升三级(除非战争年代)不见得就是好事(除非此人在同行业历炼多年,转入本企业时身处底层)。事非经过不知难。没有企业各个岗位的锻炼,把握全局的能力就无法有效获得。
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公共关系是社会关系的一种表现形态,科学形态的公共关系与其他任何关系都不同,有其独特的性质,了解这些特征有助于我们加深对公共关系概念的理解。那么企业管理中的公共关系有什么特征?
公共关系的主体是社会组织,尽管有些个人,如在竞选中的候选人、国家公务员、社会名流等等,为了某种特殊利益也举办公关活动,但他们在从事公共关系活动时,不是以自然人的身份,而是以法人的面目出现的。全面研究组织是社会学的课题,而公共关系学主要是从公共关系活动的角度,对组织相关的性质进行一些必要的分析。
社会组织的特点有:群体性、导向性、系统性、协作性、变动性、稳定性。人们组合成为组织必定是为了完成某种共同目标,但目标的存在方式又各不相同,这就决定了社会组织必然具有多种类型:盈利性组织、非盈利性组织、互利性组织、公益性组织等等
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在当今竞争极其激烈的时代,企业要想立于不败之地,获得持续健康的发展,企业领导力的提升是关键。企业领导力主要包括五个方面的要素:领导者、被领导者、规章制度、领导力评估体系及激励机制、企业文化。那么管理者怎么做才会提高领导力?
管理者的领导力普遍需要提升,领导力缺失与领导力不足导致管理效率低下,员工士气低落,工作氛围压抑。无论从管理者个人职业发展的角度,还是从帮助员工成长的角度,管理者领导力的提升和修炼都是一门重要课程。
关于领导与管理的区别,有很多说法,比如,“领导是把梯子靠在正确的墙上,管理是沿着梯子往上爬”,“领导是在体制上做事情,管理是在体制内做事情”,“领导是艺术,管理是技术”,等等。这其中最有名的要属“领导是做正确的事,管理是正确地做事”这句话了。关于做正确事情的力量,我们可以通过一个小故事来了解一下。
位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久,研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。
1952年,日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究,在研究的过程中,他们在沙土里种植了一些红薯,走的时候就把这些红薯留下了。后来,猴子发现了红薯,就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的,红薯上经常粘着一些沙子,比较磕牙。后来,有一个聪明的猴子发现,把红薯放到水里洗一下,然后再吃,就不会磕牙了,于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子,这些猴子也开始用水洗红薯吃,再后来,这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子,甚至告诉了其他岛上的猴子。于是,一天,一个令人震撼的场景出现了,在皎洁的月光下,100多只猴子排着队在水里洗红薯,这就像预示着一个新纪元的出现。
这个故事给人们的启示是,当一个人在一个小范围内做正确事情的时候,这种行为可以感染到周边的人,产生聚合效应,吸引大家都要学习和表现这种行为,形成做正确事情的氛围。
管理可以从以下四个方面做正确的事情,提升领导力:
当面指出别人的错误是帮助别人成长,背后指责则是徒生是非。一个管理者要着力在部门内部营造一种开诚布公的沟通氛围,要从启发员工的角度出发,通过问问题帮助员工意识到问题的存在,并树立责任感,形成处理问题的工作思路。推荐一个小工具,咨询顾问团队经常使用这个工具,就是6个1工程,掌握一项工作技能,学习一项生活本领、做一次培训课程、读一本书、指出别人一个优点、指出别人一个不足,经常在部门内部分享各自的6个1,既能帮助员工成长,又可以营造开成布公的沟通氛围。
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