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领导力就像美,它难以定义,但当你看到时,你就知道。下面小编给大家介绍领导力的21条法则,希望对大家有所帮助。
真正的领袖一开口,人们就洗耳恭听
1)真正的领袖拥有权力,而不仅仅是拥有职位。
2)撒切尔夫人说:“掌握实权就像做做淑女一样,如果你得提醒人尊重你是个淑女,你显然不是淑女”
3)如果你开始一个新的职位,但发现真正的领袖不是你,前往不要生气。领袖真正的考验不再与开始时的地位,乃在于结束时的地位。
4)不要听那些自称领袖的人说什么,你反而要观察他周围人的反应。真正领导力的发挥可以从跟随者身上看出来。
5)真领袖的必备条件:七个特质
a)品格――他的本质。真正的领导始于内心。
b)关系――他都结交什么人。关系越深厚,你领导的潜力就越坚固。
每次我进入一个新的领导位置,首要的工作就是建立关系。能够建立正确、美好的人际关系,有朝一日才有机会成为他们的领袖。
c)知识――他懂得多少。领袖要有丰富的知识与咨询。你要能掌握情况,了解事情的来龙去脉,而且对未来报有目标。
d)直觉――他感受到什么。
e)经验――他走过什么路。
你在过去经历的挑战越大,你的跟随者就越可能信任你。
f)过去的成就――他曾实现过什么目标。
优秀的领导者能够抓住跟随者的心。
g)能力――能够做什么。
跟随者最关心的,莫过于一个领袖能够领导他们做出什么
6)一旦领悟了哈顿法则,你就会明白,人们之所以倾听某人说话,不见得是因为他话中所含的真理或信息,而是因为他们敬重这位说话的人。
职务上的领导真领袖
先说话后说话
需要真领袖的影响力才能把事情办好靠自己的影响力就能够把事情做好
只影响其职务相关的人员影响每一个人
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职场改变你职场命运的21个黄金法则
职场是人人都要踏进的圈子,职场的潜规则我们是必须要了解的,这里小编给大家分享一些关于改变你职场命运的21个黄金法则,方便大家学习了解。
自古以来,中国人的职场生涯就玄机颇多,古人用“世事洞明皆学问,人情练达即文章”来概括其中智慧。到今天,如何与上司同事相处,如何处理顺境与危机,如何在明争暗斗的职场左右逢源,仍然是让无数办公室男女头疼的问题。《对号入座———职场百态尽在其中》就是一本现代的“职场现形记”,本书描写最真实的职场众生和办公室故事,用一个个精炼的故事描述了职场百态,配上一幅幅幽默夸张的插图,读者捧腹大笑之后发现自己也身在其中:暧昧办公桌;电梯的暗算;跳槽是个绣花球;吊带泛滥;先说Yes再说No。
一位在职场打拼多年的白领,丰富的人生经验,冷峻的眼光,加上风趣的文笔,令她笔下的人物鲜灵活现。一个一个故事读下来,你会发现自己居然能够不止一次地对号入座,也能不止一次地把身边的人、发生在身边的事情对号入座。有些熟悉,有些陌生,平凡的人物也有如此精彩的故事。
现代社会人都需要在一定的社会关系之中生存,而在这所有的社会关系之中,工作关系或者说职场关系又是其中非常重要甚至可以说是最重要的一环。一个人每天除了固定的休息时间之外,至少有大半的时间是在与工作上的同事、伙伴或者对手打交道,在节奏紧张的工作之中获取成功的快乐。
对号入座的目的不是让自己身陷职场漩涡,而是以局外人的角度审视自己所处的环境,反思自己和别人的所作所为,跳出是非圈外,以最积极豁达的心态开拓自己的事业。目的是以寓言般的白领职场生活秀,提倡健康快乐的办公室生活。
职场生涯处处有玄机,能否保身就要看修炼是否到家了。办公室充满了陷阱,稍不留意,连电梯中也有人际暗算,使你处于哭笑之间。“游离”在化学当中被视为不稳定之态,而在这时却是安全之招。因为“宠”字当头未必是好事,做低调派,糊涂是最聪明的。而圈地运动一直以来就是职场生存的大忌,经验告诉我们,过于在乎圈地的人最后反而会把自己困住,丧失更大更多的空间。所以说圈地不如圈才,圈才不如圈心,这才应该是新的圈地主义。说来讲去,做好本职工作才是一切的核心。牛奶和奶牛始终是有区别的。懂得品牛奶,并不意味会养奶牛,有时候并不是心有多大舞台就有多大。
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“林子大了,什么鸟儿都有”。销售人员接触的客户越多,客户量越大,碰到的客户类型就越多。不同的客户具有不同的特点,他们或沉默或健谈,或友好或敌视。面对各种各样的客户,就需要用到各式各样的销售技巧去应对。那么销售团队的12321法则是什么呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理,即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点,那就是积极主动,善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性,这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言,领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任(村长)一职,他们是村子的领导,往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手,其实大可不必。如果个个都是精英,首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外,在员工奖励和提拔上难以公正,造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开,结果还是只能留下一两个精英分子。
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女企业家高管在职场上的比例越来越高,在世界上所有组织的CEO中占到28.3%(Bureau of Labor Statistics,2006),但是在福布斯500强的顶尖领袖级人物里,位居高位女企业家仅有6.7%,其中女企业家CEO仅占1.6%(Catalyst,2007)。下面小编给大家介绍一下女高管的领导力法则。
这些最成功的女性并非无所畏惧,但她们能够直面恐惧,不断挑战自我。这是需要勇气的。2011年,贝丝。穆尼(Beth Mooney)成为美国银行KeyCorp的CEO.在美国排名前20位的银行中,她是唯一的女性CEO.
在职业生涯之初,穆尼只是美国德克萨斯州一个当地银行的秘书,年薪1万美元。但她很快就意识她需要更多。1979年,她走遍了达拉斯的每一个大银行,希望在这些银行的管理培训部门获得一个职位。在达拉斯共和银行(Republic Bank of Dallas)的经理的办公室,她拒绝离开,除非经理同意给她一个职位。在等待了三个小时后,经理终于同意给她一个机会,条件是她在当晚获得MBA学位。
这是她的职业生涯中的一个转折点。在她的职业生涯中,还有另外一些转折点,其中每一个都是因为她的勇敢行动而出现。
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《护送钱斯》除了其独有的艺术特色外,更散发着作为一部艺术作品的领导力之魅力
让我动情的HBO大片不少,《护送钱斯》就是一部直指人心的、温暖的、令人几欲落泪的好电影。这是一部会让男人流泪的片子。里面所表现出来的普通民众对前方阵亡将士的尊重和景仰,令人感动。甚至有人评价该片是一部“令每一位男人都会流泪”的好片。
领导力的品质在真实。这是一部以真实事件为题材拍摄的电影。影片改编自斯特勃上校本人的日记。钱斯?菲尔普斯是一名普通的海军陆战队员,一等兵,2004年死于伊拉克,年仅20岁。后来,他的同乡上校麦克?斯特勃主动申请护送灵柩回乡。影片事无巨细地展现了斯特勃上校一路的历程。《护送钱斯》翻拍自第80届奥斯卡最佳纪录长片提名影片《回家行动:记录战火》,并在2009年圣丹斯电影节上荣获剧情类“最佳评委奖”的提名,而圣丹斯电影节则是全美甚至全世界最有影响力的独立影片盛会。
电影只有70分钟,只是在如实地叙述一件看上去再平凡不过的事情,很简单却很感人。凯文的确不是帅哥,但是气质袭人。说这部电影是一人撑起的一台戏,应该不为过。凯文?贝肯入木三分的表演,内敛且极富感染力。导演虽然是初执导筒,但是没有生硬的处理,而是将影片回归平淡。朴实的镜头语言,没有华丽的包装,没有绚烂的特技,却有着深邃和莫名的情感。
领导力的品质在细节。相当感人的影片,那种感动只是在平静中慢慢散发,在空气中一点一滴地积累。一个小小的眼神交换,一点看似平常的举动,一句再简单不过的言语,一次次庄严缓慢的军礼:无数的细节的叠加,汇聚成无尽的感动,让人看到了在生命和死亡的面前,人们的那种尊重和空前的凝聚力。
并没有什么惊天动地的大场面,从细节表现了一个国家对阵亡将士的尊重,作为这样一个国家的军人怎能不自豪呢?这部片子让我看到了美国人强烈的国家荣誉感,美国军人对于国家的至高忠诚。
影片中最感人的情节之一,是在公路上,许多驾车人看到运送美军遗体的专用灵车后,都主动打开车灯致哀,并排成一队缓缓护行,成为沙漠中一道独特的风景。可如果不是已经多次见过这样的场景,人们又怎么可能一下子认出那是运送军人遗体的灵车呢?说到底,正是美军这种严格的遗体处理制度,才培养出那么高度自觉和文明的人民群众。
每一次见到棺木时,不论在殡仪馆还是在机场的行李仓库,斯特勃上校都会缓缓地敬个军礼。在他携带的物品中,除了钱斯的遗物,还有一封钱斯排长写给他父母的信(其实早有两名军方人士亲自登门告诉他们这个噩耗),军方还考虑到钱斯的父母已经离婚,于是特别准备了两面国旗,让他们一人一份!飞机抵达之后,旅客主动先让护送人员下机,每个看到灵柩的人都默默地祈祷,还有那一队汽车一同护送的动情……钱斯下葬时,全镇百姓几乎都来送行,更有童子军在墓地列队相迎。这一切,对于一名普通的只有20岁的一等兵来说,真可谓极尽哀荣。
对逝者的尊重是对生命的敬畏。就像凯文?贝肯最后说的:“我不认识生前的钱斯,但是现在,我怀念他。”是啊,正是这样的一个战士,当他为祖国献出自己的生命的时候,他也得到了最多的尊重。片中的美军殡葬描画得细致入微,无不体现着美国高度的和谐和民主,一个列兵却依旧受到这样隆重的殡葬,美国已经做到了太多。
领导力的核心是尊重。尊重生命应该是绝对的普世价值观,放之四海而皆准。我们可以从很多角度理解人类生命,可以说人类是有罪的,可以说人之于地球就像病毒,可以说人之初性本善,或者说人是毫无意义的存在。但在生命面前,每个人都应心怀敬畏。国人喜欢说“死者为尊”,一般不会去批评死者生前的作为,但本质上缺乏对死者的尊重,因为那些盛大的葬礼和豪华的墓穴多是儿孙的面子、家族的炫耀,其中有多少是对死者的缅怀呢?
作者为中国科技大学管理学院全球企业家研究中心主任,教授、博士生导师
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领导力就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率,比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
一:全方位的楷模:
1:通晓全情;2:亲身上阵监督;3:全面和详细了解即将发生的事;4:强有力地亲临现场领导;5:树立个人榜样的能力;6:沟通——解释——命令的能力;7:确保命令得到彻底执行
二:弹性化驾驭:保持驱使与引导之间的弹性
三:敏锐的洞察力:找善于走捷径、能合理调配人、财、物、完成任务的人
四:领导的奉献精神:使命感造就奉献精神
五:主动出击:不给竞争者牵制你的机会,只面问题,抢占市场,攻击对手,
六:马上利用现有资源:机会最容易在等待中错过
七:能赢的心态:挫折、失败不是结论,而是通往成功之路的坎坷
八:必要时采取果断措施
九:坚定决心:借口永远是成功的绊脚石
十:不断学习:战胜未来,战胜对手的唯一方法
十一:始终要有备用计划
十二:尽可能处于最佳位置:目标要全面、彻底,能完成
十三:使用有效的系统
十四:关心部属:了解你和你部属的工作极限
十五:站在知识的前沿阵地:技术、信息、市场、买卖双方的关系,你至少要抢占一个,并坚守他
十六:透析竞争对手的策略:从公开的信息中了解对手,从媒体了解信息,注意辨别信息真伪,留意对手的行动,寻找弱点,攻击弱点
十七:行动大于计划
十八:始终要追踪结果。任何事要以结果为导向
十九:要对人进行投资:投入时间,精力和其他资源,建立一支强大的团队,才是最重要的
二十:有效的组建团队,在共同目标上同心同德
二一:提供一个独立创造的空间:要相信开发、鼓励和奖赏个人创造的重要性
二二:相互尊重:公开赞扬,私下批评
二三:激发信心:失败归己,荣誉归下属
二四:激励部属内在的激情:好领导是让部属自己改变
二五:表扬必须及时公开
二六:确保既定目标有意义
二七:沟通是关键,不要与下属建立阻隔
二八:发挥会议的作用。利用会议协调机构,交换看法
二九:发挥公众演说的魅力:培养机敏能力,特别是即兴说话
三十:尊重部属:尊重他们的需求,关心他们,使他们满足
三一:工作要有价值:何时行动,何时休息,何时准备要清楚,不滥用人力资源,而达不到理想的工作效果
三二:目标至上,做好应变心理
三三:冒险出奇迹:胆大心细创奇迹
三四:差异最大化
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推销不怕丢面子,创业不怕丢银子,大事可成也!那么退伍军人创业适合做什么?下面,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
早点式样设计提示:1)主食:面包、包子、馒头或其他糕点;2)副食:咸菜或其他特色小菜;3)饮料:早茶、咖啡、牛奶、稀粥或其他液态食品;4)设计制作早点专用饭盒,将主食、副食、饮料一式一盒,这样便于快递和出售;5)早点设计应根据不同地区不同口味和健康饮食制订,根据大众普遍定量,价钱不要太贵,如果业务量大,则免收专递费。如果你每天能为10家单位1500左右人专递早点,一盒3元,那么每月收入4500元,除掉一半的成本,还剩2200多元。
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不少人手里有些资金,想要创业做些小本生意,但选择项目却让很多人伤脑筋。读文网小编把整理好的小成本创业项目大推荐分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
地址适宜选择在大中型医院附近,针对各种病人群体的不同状况,分别开列菜单。经营上应格外重视灶间卫生,不能像一般餐厅和送餐公司那么简单。前期应针对病人不同的病症制定出合理的食谱,顾客上门时要问清病人的症状,身体条件,心理状态,便于更好地服务;病人的订餐档案应妥善保管,不可出现任何差错。初期投入主要是房租,购买灶具等费用,约2万元左右。
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211本科毕业生该怎么写自己的简历以获得面试官的青睐呢?下面是由读文网小编分享的211本科毕业生求职简历,希望对你有用。
基本信息
姓 名:
性 别: 男
民 族: 汉族
出生年月: 1992年5月4日
婚姻状况: 未婚
身 高: 172cm
体 重: 65kg
户 籍: 广东
现所在地: 广州
求职意向
职位性质: 全职
职位名称: 数据分析员;
工作地区: 广州市
待遇要求: 面议
到职时间: 可随时到岗
技能专长
语言能力: 英语 4级
电脑水平: 会办公软件,有过编程的经历。会SPSS统计分析软件。
教育背景
2011年9月 - 2015年7月华南师范大学本科数学
工作经历
所在公司: 家教
时间范围: 2012年12月 - 2014年10月
公司性质: 其他
所属行业: 教育/培训
担任职位: 家庭教师
工作描述: 帮忙给小孩辅导功课
自我评价
善于数据处理和数据挖掘,并且对写文章也很感兴趣。本科在《××××》杂志担任主编职位。勤劳好学,拿过励志奖学金。
求职意向
联系电话: ×××××××××××
电子邮箱: ×××@yjbys.com
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领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
以上就是读文网小编为大家提供的创业创新领导力论文,希望能对大家有所帮助
看了“创业创新领导力论文”
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面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。读文网小编把整理好的论领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人们心目中的领袖形象个性鲜明:领袖是个有影响力的英雄,是态度强硬,决策果断,是个孤独者,不需要帮助,是个有着坚定的下巴,领导着组织成员前进的将军。在运动中我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练,他们高声叫骂着对手和官员,当然也骂自己的队员。在商界,美国也有一批横行霸道的首席执行官,就像国际电话电讯公司的哈罗德·杰宁,大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在企业家中间有极具远见之辈,有的时候这些人也有严重的缺点,但是不管怎么说,是他们根本地改变了世界。他们是:约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和比尔·盖茨。《领导变革》是众多有关领导的书中最好的一本书,在这本书中,阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于领导的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔,在拉什莫尔山正面雕刻着其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有领导的这些特征:勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山,他们是:赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、摩托罗拉公司的勃伯·加尔文,以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职,但是至少在康宁和摩托罗拉公司,他们建立起来的那种领导风格保留下来了。
首席执行官与历史上各行各业的领导没有什么两样,可能与领导着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相像,虽然罗马人可能在领导才能方面受到更多的训练,并且在法律、行政和军事岗位上有更丰富的经验。专制、无所不知的、有魅力的领导人曾经是楷模,但是商界领袖往往缺少魅力。首席执行官一般长于分析、长于数字,但不善于与人打交道。
可是,旧的领导模式正在失去基础,因为组织在改变,人也在改变。如果人的行为更像猫而不是羊的话,那么就不再会被羊倌领着到处走了。今天的人们不喜欢家长式统治。他们受过更好的教育,十分自信,更加愿意自己拿主意。等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板,但这种组织正让位于平等而灵活的组织,因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。
(一)用榜样来领导
我们今天所看到的根本改变是从靠命令来领导转向以对远景目标和榜样的力量来领导。首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器,而需要有价值观、有眼光,让人看到是一个活生生的人,与大家一起工作。他应该善于合作、乐于助人,像关心数字那样关心人。欧屠勒说,真正的领导人听取员工的意见并尊重他们,从而赢得他们的信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕,而应有一批强者辅佐左右,这样他才能成为领袖的领袖。他亲自对公司的改革负责并身体力行,他不会给自己过多的报酬,他信守诺言。今天的领导人需要长于分析技巧,长于沟通和处理人际关系,包括硬技巧和软技巧。
现在人们都知道需要一种新的领导艺术。但是以一种全新的方式领导却是另一回事。当今的一批领导者是按照旧规则升任领导的。他们不会在一夜间就发生根本变化,况且当今对企业领导人的要求几乎是与文化背道而驰的,在一个注重名望的时代,谁愿意培养好的领导应具备的那种耐心、坚定的美德呢?在一个对首席执行官施以巨额物质激励的时代,谁愿意用好榜样进行领导呢?
领导问题成为了人们议论的话题,企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中领导艺术一直是焦点主题,可是现在商学院也开始授这门课了。沃顿商学院为未来的主管们开设了领导艺术的课程。进行领导艺术研究和培训的研究机构激增。在全面质量管理方面的许多失败使人们明白,需要有一种完全不同类型的领导方法。面对改进质量的需要,首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动,任命一位副总裁负责执行,然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久,事情就变得明显了:提高质量远比使用一种新工具复杂得多,它是一种新的管理方法。质量基本准则认为,除非首席执行官亲历亲为,提高质量的努力是不会成功的,因为其他任何人都不会认真对待它。那些首席执行官亲自负责的人成功了,如摩托罗拉公司的鲍勃·休顿;那些不亲自负责的人失败了,如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和通用汽车公司的罗杰·斯密。
(二)我吃惊我竟活下来了
领导风格所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时,在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说,他招聘的是些“计算机行业里的顶尖高手,是一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”。但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森,让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁,为人倔强,并以此为荣。半年之后,年销售额徘徊在1.15亿美元,佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗,对他说,他的办法不灵了,而且事实上“我认为我所知道的关于领导的一切都是错的”。3年后,迈尔森在反思时说:“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时,我惊奇地发现我居然活到了现在,居然没人早一点就把我暗杀了,或是让我滚蛋,可是当时我认为自己干得还不错。”
在佩罗公司,迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对管理风格有了另一种想法。他说,在加盟佩罗系统公司时,“作为领导,我的第一项工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再领导了,至少不能用以往的方式来领导……我不必了解一切事务,我不必与所有的客户建立联系,我不必作所有的决策。事实上,在新的企业界,不能是我,也不应是我做上述的一切,而我的工作就是防止样样由我作主”。
今天的领导方法的实质是确保组织了解自身,迈尔森指出,“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。领导人应该体现这些价值。”迈尔森明确宣布:公司中任何人可以在任何他们方便的时候,通过电子信件直接和他交谈,而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。
当迈尔森重塑作为领导人的自己时,他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评,这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本,公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”,说明他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样,为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师,善于分析,爱挑剔,粤型性格,习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论,谈论公司软弱的一面,那么公司领导者可能会听烦了。在阅读第一批的绿单子之后,迈尔森承认,他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为,他发现灰心丧气和不快到了如此程度:“人人都把公司说得一无是处。”
迈尔森说,变革如此艰难,回报来得又如此之慢,许多首席执行官和董事会在一年多以后就失去了信心,又走回到老路上去了。在变革过程开始后的第15个月,迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进,便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月,销售增长了,他说:“嗨,可能这里有了闪光。”销售额大幅增长,迈尔森站住了脚。
他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间,“吮着大拇指,谈论一些毫无意义的话题”。但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具。过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的旧传统认为:客户是些笨蛋,可以糊弄的;员工是士兵,要冷酷无情地去吓唬;成就属于个人。重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红,也根据客户满意程度,根据同事、上级和员工的业绩考评,根据团队合作精神来分红。在迈尔森看来,“一切都发生了变化……人们更加高兴了,客户服务做得更好了,客户满意度提高了”。
当还没多少首席执行官向新型领导风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告,他发现:现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团的领导,首席执行官们一开始时就不够耐心,而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心。他们行动过快,推行自己对公司的看法,却不花时间为推进这些想法聚集力量,使这种想法得到正确的执行。哈格伯格说,在经历了规模缩减的痛苦的公司中,首席执行官们往往切断与公司同仁的感情联系,以保护自己,而不是表露支持与同情,他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害。哈格伯格编制了一个有511名首席执行官的数据库,他发现那些失败者的特征可归结为:缺少耐心,容易冲动,强行控制,主宰一切,以自我为中心,以及过分挑剔。
那些使主管们登上高位的品质,在他们登顶之后可能会反过来对其不利,在今天尤其如此。因为他们有善于分析的大脑,能够很快地抓住事物的中心,但是也就是因为相同的原因,他们可能为自己的各种想法所包围,而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有进取心、有竞争力的,所以,当他们创建了管理队伍后,他们往往会支配这支队伍,却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的。成为首席执行官的人往往是个孤家寡人,一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独。今天的压力可能更加加重了那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人,哈格伯格说:洛德·艾克顿说过权力会引起腐败,首席执行官一旦主政,便很少倾听别人的意见,行事冲动,花在建立人际关系上的时间更少了,变得与人格格不入,甚至偏执多疑。
(三)字母V打头的词
约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验,他原来在宝洁公司任首席执行官,随后在通用汽车公司抛弃了旧的领导方式,引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司领导方法下的定义是:"形成一种远景目标,然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质,使所有的人齐心协力,从而努力保持和实现远景目标。"
在如今的商业语言中,"远景目标"这个词被用得过多过滥,但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时,当路易斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时,他们都遭到世人的嘲笑。国际商用机器甚至在其年度报告中对这件事情进行嘲讽,称其为"V字母打头的词",并回忆起"媒体上一片喧嚣,嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"。这份报告的封面上登着一份有关远景目标的声明,文字杂乱不得体,还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标,恐怕是说对了,因为公司当时已在为自己的生存而战。现在与其他公司一样,它的确需要考虑远景目标了。在其后的报告中,格仕纳说:"我指的不是口号。我指的不是许诺,也不是子虚乌有的产品。我并不是说这是适用于国际商用机器的,因而也会适用于你"
为公司指出正确的目标,然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称:具有远景目标的公司取得长期的成功,这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的,但是,现在远景目标尤其重要,因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起来,他们可能作鸟兽散。正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的:"在更加动荡不定又充满生机的经营环境中,控制必须是概念性的。控制不再是由人来做的了,不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念,而不是拥有权威的什么经理。价值提供了一种共同的语言,使公司的领导与员工联合起来。"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期培训课程的学员们以往将坚决果敢列为经营干将们最重要的特征,但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。
在实践中,企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已。在此,是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的经营范围。
(四)阐明公司突出的能力
公司的专家们,夸夸其谈地发表一些空洞的言论,并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言,而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是,圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向,不良的记录不能否定这种需要。宣言应该确立一个明确、具体的目标,目标要远大,富有挑战性,但是要行得通,要将本公司与其他公司区别开来,甚至要承诺改变一家企业或一个市场。一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力,胜任这一行的理由,以及客户购买公司产品的原因。既然已经宣布了战略规划的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向前进。
远景目标既不应该是乌托邦式的,也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为,商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美,因此他宣布人民捷运的目标为:"成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构。"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是,日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者,公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然,这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用,因为日本公司自认为与国家利益和社会利益的关系更加密切一些。纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10%,加上25%的回报率是完美的公司目标,但是这不会激发起人的热情;"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号。
美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标的一家咨询公司,其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述:"以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工,玛里沃特承诺要做世界上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的,但很简洁,阐明了目标,指出了如何达到目标,又与每一个息息相关。
(五)惠普方式
作为构筑远景目标的基础,一个组织还需要有一整套持久的价值观,以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观,可能也会像对远景目标的表达一样在很大程度上遭人嘲笑,为人忽视,特别是有些领导人对自己的大肆吹嘘也显然不相信,在他们的公司里就更是如此了。但是,一套言明的或暗示的,或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司,不是促其发展,就是使其败落。例如,美国在时代华纳公司,由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观,已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代。或许今天有如此多的变化在搅动公司这潭水,拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要。
美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特,他们绅士风度十足,根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是,他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明,可以总结如下:
我们信任并尊重每一个人;
我们致力于高水平的成就与贡献;
我们坚定地以诚实、正直的品德从事经营;
我们通过团队协作来实现共同的目标;
我们鼓励灵活性与创新。
在大多数公司里,人们会大致浏览一通有关价值观的声明,说"啊,不错",就将其存档,然后就各自去应付自己的事了。但是,惠普公司却保持了惠普方式的生命力,而且这对公司的成功非常重要。例如,信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板,而又未能激起老板的兴趣时,老板还是让他去开发这个主意到一定程度。这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人,他说他并不是在"经营"公司,而是"我用了许多时间谈论价值观,而非设法制定企业战略"。他承认,这与绝大多数首席执行官的做法很不一样。
在微软公司,比尔·盖茨从不奢谈价值观和伦理道德,但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估,应该不仅是评估其绩效,而且要评估其坚持价值观的情况。公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说,在征询了许多员工的观点后,微软公司采用下列6条核心的价值观:
有长远观点,大力投入研究与开发,雇用年轻人,花时间去开发市场;
强调结果;
期待每个人的上佳表现;
依靠团队协作;
获取客户的反馈;
热衷于产品与技术。
微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的价值观。默瑞说:"在这里,你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号。"但是,价值观确实存在。价值观已成为绩效评估的一部分,微软公司的人们每半年接受一次这样的绩效评估。
如果以价值观为基础的领导方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的领导方法,那么关于领导是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性。一些伟大的、有性格魅力的领袖,如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人,显然是天生的领袖,而非领导艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观,从中汲取力量,甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的,并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。
企业领导人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标,这些性格可能是天生的,后天培养不出的。但价值观是可培养的,而且可以通过工资和晋职标准来实施。"我们通过讲授通用电气公司的价值观来教授领导方法,"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授,现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业领导人往往是顽固不化、枯燥乏味的,还守口如瓶。虽然有些人,如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的李·艾柯卡、通用电气公司的杰克·韦尔奇,也有个性格魅力,或至少是有名望的。
当领导人的价值观和公司的价值观融合在一起时,以价值为基础的领导方法似乎能产生最佳效果。这要花些时间,毫不奇怪,成功的公司往往得保持领导人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到:首席执行官的平均任期为17.38年,而在另外18家不那么成功的公司中,领导人的任期平均为11.68 年。霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》,书中描写了许多成功的规模较小的公司,主要是些德国公司。他报告说,在他取样的122家公司中,首席执行官的平均任期为20.6年。其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房,自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官。另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司,自1836年以来只有过4位首席执行官。
首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短,而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过长期的任职、家庭所有制或一个王朝,或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是,欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子,而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人。正如通用电气公司所做的那样,从公司内部用心培养领导人,不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选,而且也确保了价值观的延续和统一。
(六)通用电气公司的价值观
杰克·韦尔奇费了好大的力气来遣词造句,他擅长使用隐语,并且经常使用,但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观。最初当通用电气公司关注自己的生存时,他削减了公司业务,只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的或能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"。再后来从目标转向价值观,他需要自信、简洁和速度,即许多小公司拥有的特性。在这些价值观中,他增加了"想办法解决问题"的概念,这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起,在毫无准备的情况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为",鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各种想法,他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标。1996年他又增加了新的"梦想",致力于提高质量,这"对个人来说是最有意义的事,并且最终是公司历史上最有益的事业"。
通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以绩效为基础,这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成:一是绩效;二是是否坚持价值观。在价值观部分,通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力,对变革的开放程度,组建并领导团队的技巧,他们的诚实性,所负的责任及完成任务的速度。根据对绩效和价值观的评分,通用电气公司将它的经理们分成四大类:第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高,可以委以重任;第二类绩效不好,也不能认同公司的价值观,他们得让位;第三类经理的价值观对头,但有时绩效不好,他们还可以再有一次机会;第四类领导人有实效,但往往践踏价值观。作为信奉价值观的证据,通用电气公司开始要第四类的经理们让位,这些人往往都是些不思改革、守旧的经理。
自韦尔奇起,通用电气公司十分认真地对待领导人的培训,让他们从参加为新进人员召开的有关领导方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班。在克罗顿维尔举办的多数课程上,威尔奇都要露面,并且他每年都要在每一个经营单位呆上一天,以对潜在的领导人及其培训需要作出评审。
公司花大量的精力去培养领导的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官。21世纪的公司需要深层次的领导,因为公司要在全公司范围内分摊责任与职权,所以需要许多领导人,而不只是一个。公司还必须培训其领导人去对付公司面临的变革。
阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司,年销售收入达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定,公司领导人的思维定势得改变。公司在1984年实行私有化,150名资深员工尽其可能借钱买下了公司,如果必要还要以其住房作抵押。在刚买断公司后的头几年中,他们集中精力进行经营,关注现金流,以偿还公司债务。到1990年,努鲍尔觉得为了取得更高的增长率,他需要一种更具企业家精神的领导方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想,否则我们做不到这一点,"他说," 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择,是开除所有的现有人员然后再招进新人,还是对我们的现有人员进行培训。显然,我们选择后者。"阿拉马克公司建立了公司特别设计的领导学校,从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘来教师,在2年之内让150名经理参加课程学习,每批30人。
看待领导方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时,经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头,"霍克说,"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚,因为除此之外没别的了,那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"
但是,有一些领导方法的基本内容永远也不会变。不管领导人可能有什么样的远景目标和价值观,除非众人亲眼看到这位领导人用自身的言行来体现它们,否则这些观念比用不上还糟糕。让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法,领导人必须诚实和有勇气。领导人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业领导人与此观念还差多远?看一看主管的报酬,看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车,特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距,更不用说与那些被裁减的人员的差距了。
公司高层人士带头作出牺牲,甚至只作出一个姿态的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是一家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司,首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时,住的是单间而不是套房,他总是自己买一卷32美分的邮票放在办公室里,以备投寄私人邮件用。"这会传出去的,"他说,"你也不愿意违反那些规定,因为那也会传出去的。"
美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的财务状况,你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证,或是额外的健康保险,或是公司专车,"董事长哈梯姆·泰比基说,"但我们连公司专车都没有。我们不希望我们的人说,这些家伙要求我们努力工作,作出牺牲,而他们自己却享受着比我们好得多的生活方式。相信我,那会产生一种巨大的效果。"中讯公司的人出差都坐旅游舱,下塌玛丽沃特或假日旅店。如果他们因为经常旅行而有积分的话,可以升级,而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军领导原则的情况:确保部队先吃饭,然后再让军官吃。
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在组织理论中,根据任务性质的不同可分为“常规组织”和“任务型组织”。读文网小编把整理好的医院领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
执行力是个老话题。在做企业内部管理体系改善的咨询个案时,谈到执行力问题,企业家就向我们抱怨,几乎焦点相同。
焦点一:企业战略规划完善、规章制度健全、岗位职责明确、作业标准清晰、目标设置合理、人员配置齐全……为什么责任还是没人来承担?为什么工作还是杂乱和无章?为什么目标总不能实现?
焦点二:员工培训、绩效考核、薪酬福利、奖惩措施、优胜劣汰、ISO9001:2000、ERP、6西格玛标准……该导入的都导入了,为什么工作成效还是达不到要求?为什么违规的现象不见减少?为什么跳槽的现象不见改善?
焦点三:职业经理请了,精力耗了,财力花了,老板烦了,员工疲了,客户气了、顾客跑了……运营体系支离破碎!内部管理一团乱麻!市场营销顾此失彼!
为什么还会出现这样的困惑呢?原因就是缺乏执行力!
怎样提高工作效能?怎样激发工作热情?怎样提升工作满意感?怎样凝聚团队的力量?
推动企业发展战略的落实和经营目标的实现等,成为众多企业中高层经理人员亟待解决的问题。
执行力差是谁的责任?换句话说,谁是执行力强弱的推动者?
当然是企业中层管理者!中层管理者是企业管理团队的中坚力量,是企业承上启下的桥梁,是决策决议的推手,是企业成败的基石。
问题的关键点已经找到,那么,如何提升中层管理者的执行力?
一、企业执行力强弱的四大原因
1、管理者的职业化程度和水平高低,是执行力强弱的基础。
许多的企业的管理者非正规管理学科班生,缺乏系统的管理理论知识教育,对管理者的基本职能、角色扮演等认知不深;被提拔到管理者岗位后,也没有经过系统管理技能培训,还处在单打独斗的管理盲区上;更有甚者,文化程度较低,对管理的理解一知半解,等等,都是执行力差的根本原因。
2、管理者对执行力作用的认识态度,是执行力强弱的关键。
上级的决策或指令为什么要执行?认真执行会不会损害部门或个人的利益?严格执行会不会得罪员工?等等,如果管理者存在这些疑问或顾虑,执行到位就成了一句空话。
3、企业执行力文化营造氛围的浓淡,是执行力强弱的核心。
高层领导只是开会强调要执行企业的各项决议,并没有完善的监督检查制度;或者执行好的部门也没有表彰,执行不好的部门也没有惩罚;或者看到别的部门不执行,我的部门为什么要执行?等等现象,挫伤了想认真执行的管理者的积极性。
4、执行标准和监督检查机制的完善,是执行力强弱的保障。
把事情做到什么程度,用什么来衡量?为什么要做?谁来做?用什么方法来作?什么时候必须完成?成本怎么控制?等等,企业如果没有专门的人员或部门来监督检查,执行力必然大打折扣。
二、企业提高执行力的五种方法
1、严格的强化培训
再完美的计划、方案,再合理的目标、要求,如果员工能力不强、经验不够、态度不端正,都会影响执行的效果和期望。因此,企业决策层必须把企业的规划、计划、目标、要求、意义等通过会议、培训,让员工充分认识、理解,员工才会支持、行动。严格的强化培训,使员工认识到执行的重要性,端正自己的工作态度,才能上下同心,效率倍增。
2、合理的授权机制
绝大部分的企业使用“金字塔”式的组织结构,企业决策逐层下达,工作报告逐级汇报,时间耗费长、沟通精力大,加上传达、汇报过程中的信息失真,结果可想而知。因此,企业必须推行授权机制,针对跨部门工作,首先要明确各部门任务、职责、效果,谁牵头?谁协调?谁检查?出现问题找谁?等等,一清二楚,明明白白。避免发生谁都想管或谁都不想管或管不了的尴尬局面。
3、科学的工作流程
流程化管理,是提高管理效率和效果的一种模式。做任何事情都必须有个流程,计划、培训、组织、执行、协调、指挥、控制、检查、评估等等,清晰、明确,无论哪个环节发生问题,马上就能找出原因,企业通常使用PDCA(计划、执行、检查、处理)管理循环。
4、严格的考核制度
绝大部分的企业都导入了绩效考核,考核的目的、标准、方法、手段却不是每家企业都充分了解的,有的用KPI考核法、有的用360°考核法、有的用等级评分法……越考越乱,越考越差,低绩效却能考出高分,做得越多错得越多。建立科学、合理的考核制度至关重要,考核必须参照综合岗位职责、目标要求、轻重缓急、定量和定性相结合等因素来设置考核项目、评分标准、考核时间、考核方式;抓住重点,关注结果;考核的目的是寻找现实与目标的差距,达到提出问题、分析问题、解决问题的目的;绩效考核成绩必须与员工奖金、加薪、培训、换岗、晋升、淘汰等关联;离开绩效管理谈绩效考核,必然导致本末倒置,流于形式,考核失败。
5、适时的改善措施
分配任务、跟踪进度、督导检查、随时评估、随时改善,企业必须建立一套完善的管理改善系统;有的企业重分配轻跟踪,有的企业有跟踪缺检查,有的企业有检查没评估,有的企业有评估不改善……任何一个环节发生问题,如不及时改善,都会导致前功尽弃,劳而无功。细节决定成败,就是这个道理。
三、推动执行力必须注意的问题
1、目标明确化
做什么?为何做?谁来做?怎么做?布置任务时必须跟员工讲解清楚、引起重视、强调结果、分清责任;既要鼓干劲,也要提要求。没有强有力的执行,就没有好的结果。
2、沟通常态化
决策者与管理者、管理者与执行者保持定期的交流和沟通,可通过例会、报告、检查、面谈等方式了解执行过程中遇到的困难,提供执行者解决困难的思路、方法、建议,帮助执行者实现预期目标。
3、奖惩制度化
奖惩制度科学、合理、完善。完成任务者,奖励;未完成任务者,惩罚;超额目标者,重奖;绩效为零者,重罚。奖优罚劣,奖惩分明,该奖则奖,该罚则罚,奖惩及时。奖励是为了树立榜样,惩罚则是鞭策的一种手段。
需要强调的是,要提升企业的执行力,还需要决策层的正确引导,锲而不舍的推动,把执行力作为考核中层管理者是否合格的关键指标!
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美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”读文网小编把整理好的中层干部领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
通关观看《领导力的提升》专题片,给我的感受是领导力不是头衔而是行为,领导力不是职位而是活动,领导力不是管理而是变革。
作为企业管理者不仅去完善制度和监管,而是积极带动和参与企业由小到大持续的发展,要敢于打拼、磨合,不断有新的思维火花碰撞和生成。现在所存在的问题正象刘辉讲师所谈到的几个问题:1、领导权力不强,导致了下属执行力差。2、领导很忙。3、领导力的缺失。4、成长空间不大。很显然领导力缺失与领导力不足导致了管理效率低下,员工士气低落,工作氛围压抑等等。
要提升领导力,我们就必须做到如下几点
1、领导力提升是一门重要课程,需要我们去修炼把握,去把理想转化为现实的能力。
没有目标就没有奋进的斗志,进取心是提升领导能力的动因之一,也是团队的期望所在,因此,我们应该有不断强化必胜的信念。我认为提升领导力,不仅是自身的提升,也是对所从事工作的负责和效能的转化,体现的是综合能力的发挥。体现着自我的探索规律,是只无形的手在紧握着你,你走对了,它往前送你一程,你走错了,它往后拉你一步。因此要提升自我,必须有自信,事在人为,路在脚下。你不比别人差,你会赶上别人和超过他人,不要迷信他人身上笼罩的光环,任何人都有强项和弱点。只要自己善于扬长避短,你就会走在他人前面。
2、公正是领导者得形象,失去公正就失去人心失去尊敬威信,自然达不到领导力的提升。
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领导力是企业核心的竞争力。在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用,读文网小编把整理好的领导力提升心得体会分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
我参加了区委组织部在济南大厦举办的“新视野新思维与领导力执行力提升”专题讲座。学习了山东大学政治学与公共管理学院王怡教授、山东省住房和城乡建设厅城市化办公室陈岩松副主任、上海交通大学李复耕教授、济南市政府政策研究室李经发主任等名师对当前的政治、经济、政策、法律及领导干部的党性、责任、思维、能力等方面进行的精彩讲授。教授学者们渊博的学识、丰富的管理经验、妙语连珠的讲授使我思域大开;深入浅出、切中肯綮的讲解让我对某些工作的认识得到新的提升。现将此次学习情况总结如下:
一、增长知识,视野得到了拓宽
这次培训内容有较强的针对性和时效性,通过学习使我有机会接触到政治、经济、金融、行政管理等方面最新的理论成果,在领导能力、危机防范、政务礼仪等方面有了新的认识,这些知识像新大陆一样开扩了我的视野,启发了我的思维,使我能站在新的角度去思考工作问题,对原来在工作实践中的棘手问题也找到了很好的切入点,学习收获颇丰。通过培训使我更加明确今后的工作要努力在更新、更全的视角去分析情况、解决问题,谋划思路,更好地完成好本职工作,努力实现经济发展的创新突破,努力做到思想更成熟、工作更积极、言行更稳健。
二、总结经验,工作思维得到创新
领导力是一种影响力,最关键的执行力。领导力作为社会交互作用的一种要素,是一种复杂的活动,是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力,它是一位行政管理人员最重要的能力之一。作为一名基层领导,个人能力亟需进一步拓宽与提高。提高能力不仅是要对本单位负责,更是对党和国家、对人民负责。通过这次学习,我完全弄清了“一个好的领导者不应该等同于一个好的管理者”的理念。领导者应该是一个主动者、创造者和发明者,他必须善于预见前途,分析国家经济发展态势,准确提出发展方向与战略目标,向确定好的目标去努力奋斗。这就需要我不断地学习,学以立德、学以培智、学以陶情、学以修身,增强自己的理想信念和对岗位责任的认识。
三、学以致用,工作水平得到了提高
专题培训结束后,我认真研究总结出了干好基层行政工作应具备的六种能力:一是科学决策能力,面对错综复杂的局面和千头万绪的工作要有善于及时做出正确抉择的能力;二是贯彻执行能力,面对问题能及时拿出行之有效的方案与计划,贯彻下去并做到全面准确、得当有力;三是综合协调能力,在工作中能把握大局、思虑周全、权衡协调、统筹兼顾;四是组织管理能力,善于社会交往,有较高的管理水平,组织得当;五是开拓创新能力,以大无畏的精神,在旧有的经验基础上大胆尝试创新,做到与时俱进、科学合理;六是学习实践能力,把学习当成是毕生的任务,作为新世纪的干部人才就要顺应时代的发展、跟上时代的步伐,促进社会科学地进步。
四、交流体会,工作协调能力得到了升华
参加研修培训的几十名学员来自全区不同部门和单位,大家所处的岗位不同,从事工作的内容各异,与他们的交流给了我很大的触动和启发。虽然大家的经历不同,但目标一致,这就为增进各部门友谊及今后的协同办公等提供了很好的思想基础。同志之间由陌生到相识、到相知,体现出我们是一个团结奋进的团体。授课专家平易近人、幽默风趣,与大家都成了朋友关系。我们在收获知识的同时,也收获了友谊。知识虽然难得,友谊更为可贵。
此次领导力提升培训,无论是课堂学习还是使师生互动,无论是心灵拓展还是所见所闻,都让我从不同角度领会了精神、汲取了知识、获得了感悟。我将尽自己所能把所学到的知识运用到实际工作中去,保证在政治上、思想上、组织纪律上、工作责任上始终保持一个共产党员的先进性、一个管理者的责任性,用一份做人的真诚和爱心、一份坚定的政治责任心,完成好上级组织交给的每一项工作,为打造和谐、魅力、繁荣的新市中而努力奋斗!
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目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的距离。读文网小编把整理好的企业领导力提升计划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么叫企业领导者?企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。
任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力,就不是一个名符其实的领导者。
卓越的企业领导者应该具备这些特质:富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。
那么,如何提高企业领导力?
一、领导力的特定定义
领导力产生于领导者与被领导者之间,它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此,领导力又是一种创造力,一种创新力。
领导力是靠领导者来实现的,领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义,“领”是带领、率领、引领之领,强调的是在前面以身作则,一呼百应,主要体现在决策上。领导者必须是先知者,是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导,强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行,去实现组织的共同愿景,它主要体现在认同上。领与导不可分开,领导者与领导力也不能分开。
二、领导力的发挥运用
㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通,使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图,才能竭尽全力支持领导者,并按领导者要求的认真履行职责,才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导,还应该是教练、伙伴。上下齐心,其利断金。
㈡领导者必须将领导力与领导实践完美结合
领导者如果只是发号施令,高高在上,不起带头表率作用,势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可,领导者与被领导者没有相互的融通,没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查,就不可能产生领导力。换句话说,领导力就是领导的实践力。
㈢领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系
组织赋予领导者有一定的权力,但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力,但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力,领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力,领导力才是组织的驱动力和保障力。
㈣领导者必须把握领导力与管理的互补作用
领导力内在力,是领导的个人魅力;管理是外在力,是领导的工作手段。
管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行,但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的,领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段,领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用,更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情,更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中,并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
三、提升领导与管理相融性和互补性
㈠领导与管理的差异
领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等,而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍,而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向,而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果,而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革,在从事变革、确定变革中把握方向,制定战略规划,而管理则追求秩序,按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励,通过激励来调动人的积极性和创造性,而管理侧重于约束,追求有序、规范;领导主要靠软权力,靠影响力,靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者,影响追随者,而管理主要靠硬权力,如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
㈡领导与管理特性
领导强调个性,如个性化价值,个性化潜能,个别化沟通,个别化交流,个别化关心,个别化激励等,而管理刚强调共性,如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求,一视同仁。
㈢领导与管理相融
构建强有力和实效性的领导力,领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划,组织往往有活力,有激情,善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理,强化责任,组织才能有条不紊,可持续发展,活力四射,融合融通。
四、打造领导力的关键因素
㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关,密不可分,领导者要使团队绩效最大化,就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值,以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段,领导者是绩效的教导者与促动者。
㈡领导者是被领导者的良师益友
领导者除扮演教练角色外,也应该是被领导者的益友,认真倾听被领导者的声音,了解被他们的困惑、疑虑,帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题,引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
㈢领导者要积极提升个人威望
首先,做表帅给人以敬佩感。决策做出以后,领导者要以其言正身,说的做的都要为部属作表帅,时刻注意自我形象的塑造和威信。
其次,长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力,与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴,不断提高文化素质、知识水平。
最后,严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明,独断专行,文过饰非,妨贤忌能的工作作风,充分发扬集体智慧,要求下级做到的自己首先做到,要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手,在失误面前要主动承担责任。
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领导力是一个古老的话题,容易识别却又难以对其准确的定义,读文网小编把整理好的青年干部领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、掌握领导的艺术。领导的艺术主要体现在领导者本身的素质:分析、解决问题的能力,个人魅力,事业心,自信心,道德自律。领导者应具备一定的管理技能,要有对情境的的观察力和判断力。
2、尊重是最可贵的品质。在领导力能力提升中,"领导能力不是一个人、一个职位或一个项目,而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系,即活动范围。"所以,领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者,就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之,如果管理者与追随者的关系疏远,相互怀疑、猜忌,甚至相互敌视,下属就会与领导者渐行渐远,离心离德、貌合神离。
3、要有创新意识。在领导力能力提升中,创新意识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的创新意识与尚未被人涉足的、未知的事业与行动相联系。
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在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
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