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领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
以上就是读文网小编为大家提供的创业创新领导力论文,希望能对大家有所帮助
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有知识同时还要具备能力,才能在领导岗位上得心应手。创业创新领导力是指什么呢?创新的创业领导力的相关问题看完读文网小编整理的文章后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读!
曾几何时,刻板印象被那些深受其害的人群作为一种负激励,试图以实际的成功获得他人对自己身份的认可,但是付出的代价极为惨重且不自知。
在继《新智囊》和戴尔(中国)共同推选中国杰出的女性领导者参加“2014戴尔全球女性企业家高峰论坛”后,2014年6月27日,再一次联手在中央财经大学举办了“女性领导力”分享会暨“企业故事力”研究报告发布会。会上,去美国出席此次高峰论坛的几位女性分享了她们的体验和观点,透过她们的分享,我们可以重新解读女性领导力特质、创业者应具备的特殊气质和全新的创业模式。
领导力特质无明显性别差异
去奥斯汀之前,我的女性领导力研究正处在困惑期,两轮600人次的调研结果显示,女性与男性在领导风格上并无显著差异,这与我之前的假设大相径庭。可以说,我是紧锁着眉头飞到了戴尔女性领导力峰会。但一进会场,听到“企业家精神(entrepreneurship)”这个词在与会者嘴里被无数次重复,我知道我来对地方了!是的,女性与男性的特质差异在高级管理岗位上并无明显区别,而更显著的差异其实是体现在“企业家精神”方面。我们通常所说的“企业家精神”确切地说其实是“创业家精神”。创业需要诚信、合作、敬业,需要持续的学习能力等等,这些特质女性也都具备,而且敬业度、执着、诚信绝不亚于男性,但是创业家精神的几个主要特质,对女性来说确实是相对弱势。首先是冒险精神,这点与我之前的研究相符,女性在风险偏好度上远低于男性的,这也解释了为什么在管理团队中女性管理者多分管重在沟通、协调、控制的部门,而较少担任需要承担风险的决策角色。企业家精神的另一个特质是偏执,偏执区别于执着,是对目标的狂热,不在意旁人眼光和评论的坚持,这点对于大多数女性而言恐怕也是相当有挑战的。第三是整合资源的能力,创业家需要集合周边的资源来实现自己的梦想,除了意愿和冒险精神上与男性的区别,在外部环境中的重要因素是女性创业者如何获得资本的支持和如何受益于技术的飞速进步,而不是成为女性创业的阻碍。所以女性要勇于打开自己,学习“讲出自己的故事”,影响周围的人,获得他们的认同和支持以成就梦想。
这让我知道女性可以非常主动、非常勇敢地面对我们的事业,即使我们也有很多缺点和很多脆弱的时候,但这些不会影响我们做一个有魄力的创业者。
所以,像这次峰会的主题词所说 “大胆的开始,勇敢地直面未来”。女性创业最重要的是如何勇敢地向前迈出第一步,在漫漫长路中不断克服自身的脆弱,坚持在信仰的引领下,百折不挠,梦想成真。
梦想引导创业之路
戴尔的峰会让我印象最深的是所有女性都在谈论一个话题:我喜欢做什么、我的梦想是什么、我如何实现它!反而在中国很少有人问你企业的梦想、价值观是什么?可是我们为什么选择做企业,这个初心非常重要,如果我们一开始只是为了挣钱而去创业,就会做得很小,而当我们想为人类创造价值、做让大家快乐的事情的时候,反而这个企业会走得更远。
戴尔的分享会我有一种求证和找到组织的感觉,它帮我厘清了自己的创业轨迹。从美国回到北京我做出一个决定,要做一个有担当、更负责任的CEO。作为企业家很多事情你要有决断,我开始大刀阔斧地去解决之前一直犹豫未决的问题,同事们都觉得我更有立场、更果敢了。
我也开始整理自己的创业初心,问自己为什么而创业?现在我的梦想是什么?我如何才能实现我的梦想?我开始在公司的现有业务中寻找一个突破口,让我可以跨出勇敢的一步。
梦想是有人支持的,这是一个跨行业整合的时代,当我为公司的动画电影《魁拔3》开始融资的时候,就得到很多人的鼓励。我做了一次众筹路演,打算融3000万。路演一结束,就有机构跟我说愿意包圆儿,但我还是坚持要更多的人参与进来,结果一周时间,20来个朋友帮我完成了既定目标,他们除了带来钱,还给我带来了更多经营智慧和跨界资源。
在整个过程中我感受到当我基于梦想来描述我的项目故事时,那种无惧和坦然的感染力,就会赢得别人的信任和支持。这些都是梦想的力量,它会引领我们的创业之路越走越宽、越来越远。
创业就是自我修炼
关于什么是“创业”,我一直坚持认为不是人们通常所说的“在工商局注册了一家自己的企业”,而是“你所做的事情是不是有创新性,是不是能够为社会带来新的价值”!如果只是为了挣钱,那与创业无关。创业者就是要创造这些价值的人,是那些有点自嗨(high)精神的人。创业的过程就是自己很享受同时又能为别人创造价值的过程。
我想到三个字:“憨、二、傻”:“憨”就是一种厚道,只有厚道才能赢得支持;“二”就是有点不切实际,太现实的人无法创业;“傻”就是不能太敏感,对挫折迟钝一点可能更有帮助。一个人如果具备了这三个字就可以创业了。
对于成功的创业者而言,这三个字有不同的内涵。“憨”就是运气,不要把功劳都归于自己;“二”是理想,是基于价值观的一种追求,是克服困难的动力;“傻”就是执着,就是要能够理性地坚持,遇到大的挫折时,还能理性地判断、清醒地坚持,就离目标的实现不远了。
如果说创业成功与否,“能力”发挥了重大作用的话,那么“成功”与“伟大”的差异主要在于境界。对于伟大的创业者而言:“憨”是感恩,是回馈,是不计回报的付出,是价值观的传递;“二”是信仰,是引领社会发展的愿望,是对利益以外、精神层面的追求;“傻”是忘我,是对创新的渴望,是对事业的全身心投入,从而拥有改变世界的智慧,我们从此成为一个成熟的创业者。
所以,创业对真正的创业者而言就是超越自我修炼的一种修炼。
创业更需打破常规
此次全球高峰论坛我也有很大感触,女性领导力,当把它很恰当地用在工作和生活中的时候,会创造很大的价值。
戴尔峰会中有个女孩,她是一个12岁的创业者,已经有自己独立的服装品牌了。去年在土耳其举办的全球高峰论坛有一个美国女孩9岁,她自己设计了一个游戏产品在网上销售,筹到了3500万美金。我们对创业往往附加了很多外在条件,但创业可以很简单,想做就可以做,创业也可以打破年龄的界限趁早开始。 峰会中有一件事给我很深刻的印象,参会讨论的时候一位嘉宾谈到,她的工作以及她创业的经历对于她的下一代是有足够影响力的,我就想到我对女儿也是有影响的。从奥斯汀回来以后我告诉她,一个9岁的姐姐已经开始创业了,我把很多奥斯汀的照片给她看。过去我很少和女儿谈工作的事,女儿不仅没有因为工作很少时间陪她而抱怨,反而说:“妈妈我特崇拜你!”我发现我和女儿之间有了更多话题。
戴尔的峰会中还提出了二次创业的概念,这是戴尔首先提到的。二次创业不是脱离原有的行业或者离开这个公司去做新的事情,只是在原来的基础之上怎么样再次具备创业的精神。二次创业会再一次整合创业者的知识、经验、人才、资源,也会挑战创业者能否放下过去成功的光环把自己倒空,找回初次创业的热情和让一切从零开始的勇气及精神。
原来,创业和创业生活可以如此多维,可以打破常规,创立不同的创业模式,不仅是一个公司,还可以是一种生活,更可以是在人生不同的阶段都可以去实践的事。
所以,创业就是为社会承担更多的责任,为社会创造更多价值。而创业者就是在创业的过程中不断进行突破、完善、成长,是一种自我修炼的过程,让创业者更有能力引领一个行业未来,带领一个企业不断前进。
打开连接的触角
在我看来,此次“全球女性企业家高峰论坛”上表现出来的内容,无论是技术发展还是管理理念等很多方面,中国和全球其他国家相比没有明显的差异。就是说,在“世界是平的”的互联网时代,我们的很多起点已经相同。比如,做企业更强调愿景、价值观以及社会责任等,也就是说,我们和世界的沟通完全没有障碍。当然,这一点体会与武总的体会不太一致。这可能也看出来,中国的管理理论和企业的实践还是有断层的,理论界在说愿景价值观而真正做企业的却还是会被逼问:你到底能挣多少钱。
此次全球盛会,给我印象特别深的是全球近300名女性领导者在现场的那种状态,沟通、交流、互动和那种渴望新知的欲望,开放、分享、接纳。无论在车上、路上、餐桌上,无论认识与否,来自什么国家,几个人很快会讨论在一起,分享自己的故事、倾听别人的故事。最近收到出版社递给我的两本书,名字都叫做《重启》,一个是讲互联网思维行动路线图的,还有一个说的是后危机时代如何再现繁荣的,虽然貌似不太相干,但你会发现它们的指向是一致的,而且特别符合我对此次以“相信故事的力量”为主题的“全球女性企业家高峰论坛”的最大感受:在这个被重塑的世界里,人们面临前所未有的挑战,你必须伸出连接的触角,拥抱与外界的碰撞。没错,这个世界的连接方式已经发生了变化,我们必须要有敏感度,并且用正确的连接方式,打开自己,拥抱这个不断变化的、不确定的世界。
我们确实发现,现在讲故事的方式发生了很大变化,在此次高峰论坛,现场的几位中国女性领导者,首次尝试了用微信语音直播的方式,第一时间把我们在会场听到的故事讲给国内的媒体以及相关的管理微信群听,分享自己看到的、听到的和感受到的内容。这个非常直接的方式,收到了良好的效果,也让我们发现了另一种讲故事的方式。当然,此次的主角是女性,而女性的领导力和创业故事,也一定是《新智囊》一个长期持续的关注内容和研讨话题。
看了“创业创新领导力”
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在现代社会,随着被领导者受教育程度的不断提高,各方面能力和素养的不断提升,使其越来越有能力自己管理自己,自己领导自己,对领导者的依赖程度在不断的降低,这就替代了领导者的部分职责。下面小编给大家介绍领导替代和领导创新。
不论是什么替代因素发挥作用,最后都会归结为被领导者的创新作用及其对领导者的替代作用。用发展的眼光看,在21世纪里原来意义上的被领导者在领导活动中扮演着更积极更主动的角色,他们的作用和影响越来越大,越来越重要。而原来意义上的领导者不再独领风骚,不再独揽大权,他们的作用和影响无可挽回地在减弱。换句话说,传统意义上的领导者没有原来那么重要了,传统的领导作用也没有原来那么重要了。这是一种实实在在的社会进步。
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由于低碳经济把绿色领导的引导力作为必要的前提,所以绿色领导就具有了这样的本质:以领导者的绿色素质引导社会的绿色生态,进而凭借社会的绿色生态恢复自然界的绿色生态,从而为人类赢得可持续生存与发展的和谐状态。下面小编给大家介绍绿色领导的作用和内涵。
低碳经济的本质是人类自觉地节制“好了还想更好”、“有了还想更多”的欲望,实行低碳的生产方式和生活方式。要让大家节制欲望是很困难的,需要很强的引导力。这种引导力只能来自大众对领导者的尊敬和信任:尊敬领导者的人格,相信他们的所言所行是为了大众而不是为了自己;信任引导者的见识,相信他们的所言所行会对大众有利而不是有害。只有这样,人们才有可能在不甚情愿的心情中克制欲望,逐渐改变生活方式和生产方式。
人们对领导者的尊敬和信任,根本上不是来自领导者的职位或权力,而是来自领导者的品德与能力,其中品德尤其重要。只有品德高尚并具有必要能力的领导者,才能赢得人心,获得人们的尊敬和信任。可以说,低碳经济在本质上要求领导者以高尚的品德统辖必要的能力。这种要求因低碳经济的特殊性而成为客观必需和逻辑必然,并会逐渐成为一种社会规制,演化出一种新的领导模式——绿色领导。
在“以高尚品德统辖必要能力”的绿色领导模式中,领导者的高尚品德是以对群体的责任心为核心的个人道德品质,包括自身的谦让与廉洁、对他人的尊重与关爱、对正义的坚持与维护等;领导者的必要能力是引导大家走正确道路所需的能力,包括对未来的科学判断能力、对道路的总体构思能力、有效的表达与沟通能力、对大众正确行为的引导与激励能力等。
绿色领导对大众的理性引导,体现为工具理性层面上的科学性和价值理性层面上的整体性。工具理性的科学性,是要引导大众尽快从技术角度了解二氧化碳等温室气体对人类生存环境所产生的严重不利影响、碳减排与化石能源消费量的关系、各种节能减排技术的基本原理、生活中降低碳排放量的做法等知识。
价值理性的整体性,是要引导大众尽快从道德角度认识低碳经济是一个“全球公地”问题,在这个问题上,整个人类是一个不可分割的利益整体,每个个人只有自觉维护整体的生态利益,才能真正维护自己的个人利益。价值理性的整体性是全人类的“公德”,工具理性的科学性是全人类的“公能”,而领导者的德与能则是全人类德与能的前提和范例。
在德与能二者中,德是绿色领导的重心,没有高尚的品德就不可能有真正的绿色领导。虽然德从来都是人们对领导者的要求,但迄今为止,以德为先的领导行为只停留在领导者个人自觉的层面,并没有真正成为社会规制。农业文明寻求的是领导者的能力,从而形成“成者为王,败者为寇”的人治格局。
工业文明寻求的是法律制度对领导者权力的制衡,从而形成“法大于权”的法治格局。在这两种文明中,领导者的品德并未成为客观的必需,也就难以成为逻辑的必然和社会的规制。而低碳经济所揭示的后工业文明,在客观上需要以领导者的德行作为必要的前提,从而使德从个人自觉层面普遍化到制度规制层面,成为客观必需和逻辑必然。此时形成的社会治理格局,可称为德治格局。
德治,既不是人治,也不是法治,而是人类社会治理模式的否定之否定,是在人治和法治基础上对人治和法治的扬弃,也是在更高层面上对人和法的整合。德治不仅不排斥法治,而且还需要法制体系作为基本支撑,但超越了法治的冷漠感和外部约束性,更强调人性的温暖感和内在节制性。德治也不排斥人治,而且还将人的因素上升到治理的最高位置,但摆脱了少数人的统治和纵容人的能力无限扩张的格局,提倡理性引导与民主决策共生和以道德统辖能力的生态化格局。
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群体领导又称集体领导或领导班子,指由若干人组成的集团型领导主体。和个体领导相比,它具有功能多样、规模较大和结构复杂的特点,它的出现是领导活动适应生产高度社会化、科学技术复杂化的必然要求。那么群体领导的作用是什么?
群体领导是现代社会快速发展、生产社会化程度进一步提高的时代要求。群体领导通过其复杂而有机的组织结构和整体功能,对整个组织的发展起着关键性领导科学的作用,是决定领导工作成败的重要因素,在现代社会的领导活动中发挥着举足轻重的作用。主要表现在:
领导者作为组织的领导力量,必然要对领导活动的全局工作起着主导性、方向性的作用。这就不仅要求领导者要具备凝聚力和发动力,同时还要求领导者能够对领导活动实施有效控制,左右领导活动的前进方向,驾驭领导活动的运行轨迹。现代社会的实践已经证明,任何一种社会活动,都需要强有力的组织指挥系统来带领广大群众共同实现既定目标。正如毛泽东同志所说的,只有领导骨干的积极性,而无广大群众的积极性与之结合,便将成为少数人的空忙。但是,的领导骨干去恰当地组织群众的积极性,如果只有广大群众的积极性,而无有力则群众积极性既不可能持久,也不可能走向正确的方向和提到高级的程度。由于领导集体内部结构具有多样性和综合性的特征,不同特质的领导成员在领导过程中都能独当一面,所以只有群体领导才能实现对组织发展的全面控制,才能应对组织发展过程遇到的各种难题,才能引领人民群众共同前进。
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创新是民族进步的灵魂、国家前进的不竭动力、企业成长的源泉,是实现经济转型,经济、社会、科学协调、持续发展的重要因素。在创新的理论研究体系中,国家创新体系理论作为重要的内容,被用来解释对区域、产业、企业创新的促进和推动作用及技术创新与经济发展的关系。下面小编给大家讲解企业创新需要创新型领导人。
我们根据创新溢价(innovation premium)评选出了全球最具创新力公司。8月初,《福布斯》杂志(Forbes)公布了这份榜单。但是,为何有些公司的创新溢价高于其他公司?在研究中,我们发现,对于团队和组织来说,领导人的日常行为就是一个最强有力的信号,告诉他们创新是至关重要的。
来自大型组织的数十位高管在接受采访时向我们透露说,在大多数情况下,他们并不觉得自己应该亲自负责提出创新点子。他们认为自己的责任只是“推动这一过程”,确保公司中有其他人在做这件事。但是,在全球最具创新能力的公司中,亚马逊(Amazon)的杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)、salesforce.com的马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)、宝洁(Procter & Gamble)的雷富礼(A.G. Lafley)等高管不是将创新工作委托给他人,而是始终亲自参与创新流程。
我们的创新者DNA(Innovator's DNA)评估,衡量了颠覆性创新者的五项技能:质疑、观察、建立人脉、试验和联想。实际上,高创新溢价公司的领导人在这项评估中大约排在第88百分位。相比之下,一般公司CEO的评分大约排在第68百分位。由于颠覆性领导人的创新者DNA技能出类拔萃,他们也会重视其他拥有这些技能的人。正因如此,组织中的其他人就会觉得,要想坐上高管之位,就得具备个人创新能力。这种期望有助于培养全公司员工将创新作为重点。
苹果公司(Apple)在史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)领导下取得的业绩就有力证明了这一点。乔布斯在1980~1985年第一次掌舵苹果期间,亲自参与创新并帮助公司达到37%的创新溢价。实际上,乔布斯是在参观施乐帕洛阿尔托研究中心(Xerox PARC)时获得了麦金塔(Macintosh)电脑(鼠标和图形用户界面)的关键创意。他回忆说:“当时他们向我展示了一个初步的图形用户界面。它还不够完整,有些部分甚至是错误的,但创意的萌芽已经破土而出。我看了不到10分钟,就清醒地意识到总有一天所有的电脑都会这样工作。”这次参观给乔布斯留下了非常深刻的印象,于是他带领自己的整个编程团队再次造访了帕洛阿尔托研究中心,并在回到公司后,开始集中全力开发个人电脑,将自己和团队看到的技术融入进来并加以改进。乔布斯组建了一个由杰出工程师组成的团队,拨给他们所需的资源,为麦金塔团队描述了一幅美好的愿景。这就是创新型领导人的做法。
与之形成鲜明对比的是,施乐公司的高管层缺乏必要的探索技能,没能进一步去挖掘自己公司开发的技术。帕洛阿尔托研究中心的科学家拉里·特斯勒(Larry Tesler)评论说:“[乔布斯和苹果的程序员们]只观看了1小时的演示,就了解了我们的技术,明白这意味着什么,比任何一位施乐高管看了这么多年后所获得的认识还要多。”乔布斯对此亦有同感。“他们基本上就只知道复印机,对电脑是什么东西,可以做些什么,一无所知。因此,在电脑行业最大的成功中,他们抓住的只有失败。本来施乐是有机会垄断整个电脑行业的。”难怪后来特斯勒离开帕洛阿尔托研究中心,加入了苹果公司。创新者总是希望和其他创新者一起工作。
不足为奇的是,在1985~1998年乔布斯离职期间,苹果的创新溢价骤跌至30%左右的平均水平。苹果放弃了创新,投资者也对它的创新和增长能力失去了信心。当乔布斯重返公司,对高管团队进行改组,使其具备更多的探索能力时,苹果的创新引擎又重新发动起来。公司花了几年时间才重回正轨,但2005~2009年,苹果的创新溢价飙升至52%。
无独有偶,宝洁作为一家创新型公司也表现不俗。在雷富礼成为CEO之前的1985~2000年,公司的平均创新溢价为23%。但由于雷富礼对创新的关注,宝洁的创新能力得到了提高,在2001~2009年的任期中,他平均实现了35%的创新溢价。雷富礼的继任者鲍勃·麦克唐纳(Bob McDonald)继承了他的创新传统,在2011年实现了33%的创新溢价,在我们最具创新力公司榜单上位列第24名。雷富礼、麦克唐纳以及我们研究过的其他创新型领导人,有意识地发挥表率作用,通过示范创新行为,让其他人懂得这些行为的重要性。
研究数据表明,重视创新的高管不应该将手指向别人,而应该指向他们自己。他们必须了解创新是怎么回事,增强自己的探索技能,提高培养别人创新的能力,这样才能肩负起领导创新的责任。此外,他们还必须积极为组织引进大量勇于探索的创新人才,让创新成为团队项目,并转化为有形的、可持续的创新溢价。
杰弗里·戴尔,杨百翰大学马里奥特商学院(Marriott School,Brigham Young University)Horace Beesley战略学教授;哈尔·格雷格森,INSEAD商学院领导力教授。克莱顿·克里斯滕森和他们合著了The Innovator’s DNA一书。
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21世纪是信息经济的时代,更是创新的时代。世界的发展依赖于创新,创新能力已经成为国际竞争成功与失败的关键,成为经济与社会发展的根本动力和决定性因素。创新问题已经成为社会舆论和新闻媒介广泛讨论的热点问题。下面小编给大家讲下创新依赖领导力。
从1997年开始,全球著名管理咨询公司Hay集团就和《财富》杂志合作,每年推出一次年度“全球最受推崇的企业”排名。Hay集团对这些榜上的企业进行了深入研究,并调查他们的利益相关者和同行业对手,结果发现一个企业的创新能力与它在榜单上的排名有相当高的相关性,也就是说,创新能力越强的企业排名越高。
Hay集团通过抽样的方式,对参与“最受推崇的企业”排名的企业高管进行调查,通过标杆比较的办法发现了全球领先的创新型企业所具备的10个特征。这10个特征分别是:愿景、气氛、有天赋的员工、训练有素的经理、培养的环境、耐心、对失败的包容、对研发的投资以及利于创新的良好的组织结构、流程和系统。
“创新不仅仅是技术创新,我们更强调运用领导力,创造鼓励创新的组织文化,使得优秀的人才之间能够有效协作,达到创新的结果。”Hay集团全球总裁莫瑞博士(Murray Dalziel)日前在中国的“创新与领导力”论坛上说,“中国企业要想尽快跻身于‘最受推崇的企业’行列,就应该把重点放在领导力和组织文化方面。”
“创新的关键还在于你是不是拥有这样一个完美的调整到位的团队。”莫瑞博士说,“我们的研究发现,使得创新型组织的团队成员不同于其他团队成员的主要有几大核心素质,分别是主动性、客户服务导向、冲突管理、同理心、调适能力和自信。”
主动性、客户服务导向是两个非常重要的素质。主动性就是要发现机会、抓住机会并迅速采取行动,自发主动,有主人翁精神。几年前,一个消费品行业的经理,当他到达他需要负责的地区时,户外交通设施上的广告位置全被竞争对手买下了。有一天他上班时,发现在这一地区有很多送奶车,而这些送奶车车身还是空的,于是他跟送奶公司达成协议,将他的公司的广告放到送奶车上,这样他的目标客户也能在拿牛奶的时候看到。
“创新的团队合作有两个最基本的准则:一个是要有明确共同的目标,让团队成员明确长期愿景与近期目标之间的平衡关系;另一个是团队成员之间相互的依赖性,可以开研讨会等让其明确他们是如何相互联系的。”莫瑞博士说。
其中一个例子便是飞利浦,他们有两条产品线,分别是心脏复苏机和家庭医疗保健产品。以前,这两条产品线针对的客户一个是医院,一个是家庭用户,并没有什么重合之处。后来这两个产品线的负责人经常在一起开会研究,对产品进行创新,从而使得心脏复苏机也开始走进许多家庭,并实现了两条产品线的整合效应。
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一个企业的成功与否,取决于它的领导者。这些常年举旗奋战的领袖人物正是企业的灵魂所系。他们勇敢执着,还是优柔寡断?他们在为一个积极团队效劳,还是仅仅干着管理雇员的无聊差事?那么创新创业领导力如何提升?
1、学会用老板眼光看企业:在老板看来,管理很简单,就是两件事。
一是扩大业务范围,增加业务收入。
另一件事就是降低管理成本,控制运作费用。长松咨询认为其实这两件事,最终是一件事,收入减去成本,减去费用,就是利润。所以归根到底老板是看利润的,利润要从管理中来。
2、从被领导中学习领导:在领导人看来,领导也很简单,就是两件事。
一是用人,内圈用德,外圈用才,用人所长,容人所短。
二是激励,解人之难、记人之功,通过正面激励,引导下属往前跑,通过负面激励,推动下属往前走。要知道,任何领导都是从做下属开始的,谁都不可能一步登天当领导。
在每个人的成长过程中,你会经历大大小小许多领导,只要你用心学习,不管是好领导,还是坏领导,你都可以从正反两方面学到经验和教训,这对你将来当好领导是十分珍贵的经历。
戴夫·拉姆齐是真正的商界高手,他豁达慷慨,富有洞察力,充满激情。他所做的每件事都彰显了他的人格魅力。
——赛斯·高汀,雅虎前营销副总裁
戴夫·拉姆齐所著的《创业领导力》一书对商业领袖们非常实用,不只告诉我们该做什么、怎么做,还向我们揭示了这些商业行为背后的原因。不论你是刚涉足商界的新手,还是已征战商场多年的老将,一定都会从中受益。顺便提一句:我一直是戴夫·拉姆齐的忠实粉丝!”
——阿瑟·拉弗,美国前总统罗纳德·里根的经济顾问
戴夫·拉姆齐把领导力原则讲得深入浅出、发人深省。他的语言平实易懂,没有任何枯燥干瘪的理论,全部是真实可行的有效建议,这一点尤为可贵。
——麦克·哈克比,美国阿肯色州前州长
书中充满了关于创业精神、招贤、激励的奇闻轶事和实用技巧,这些令人过目难忘的方法帮助管理者让领导力时刻保持最佳状态。这本书可以说是最典型的拉姆齐风格。
——史蒂夫·柯维,《高效能人士的七个习惯》作者
戴夫在《创业领导力》中指出了许多清晰、实用的管理法则。在我的职业生涯中,我尚未遇见任何一位不能从这些法则中有所得益的领导者。
——约翰·麦克斯维尔,《领导力21法则》作者
企业如果失去灵魂,便不可能取得真正意义上的成功。在本书中,戴夫·拉姆齐向我们揭示了企业成功的秘密:伟大的领导者一定也是灵魂闪耀着光辉的人;伟大的企业一定也是沐浴在和谐氛围中的大家庭。事实上,我确实很遗憾,他没有早几年写这本书,那样我就不会在无数个漫漫长夜中在黑暗里独自摸索了。”
——格伦·贝克,《纽约时报》排名第一的畅销书作家
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导语:领导者形象的培训内容主要包括领导者的仪容仪表、品德形象、亲民形象、用权形象、用人形象等各个方面。
我国宋代政治家、史学家司马光在《资治通鉴》中记载:“上神采英毅,群臣进见者,皆失举措;上知之,每见人奏事,必假以辞色,冀闻规谏。”这里说的就是唐太宗处理公务时的形象。领导者经常出现在公共场合,因此,领导者形象的塑造就显得尤为重要。领导者是“领导”的人格化,是领导权力的化身。领导者形象,体现了公共性和社会性,它是一种附着了公共性要素的社会性形象。
领导者形象是领导力的组成部分;形象作为一种非权力影响力,是领导者权威的真正内核。任何领导者要取得群众的拥护和支持,除了要运用好自己手中的权力外,还要在整个领导过程中重视对自身形象的塑造。那么当代领导者应具有什么样的形象呢?著名领导力专家谭小芳老师表示,领导形象这个概念包括以下几个方面的含义:
这种印象和评价淀积于公众的社会心理之中,这种社会心理实际上是领导者内在素质与外在能力的一种有机反映。从一定意义上说,社会心理是对领导形象在思想感情变化上的一种互动,它往往通过印象和评价表达出来。公众通过直接或间接的途径形成对领导者的初步印象,印象一经形成,公众便会从各方面加以分析和判断,分析得失、优劣,最后总结出对领导者的综合评价。
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马云在其来往扎堆中发文谈及创新,马云称保持持续创新能力的关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。马云颇为感慨的表示,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
同时马云还回忆了数年前和乔布斯的会面,马云表示很多人只适合远观,经不起近看,乔布斯是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
以下为全文:
很多人说中国为什么出不了乔布斯。呵呵。。其实美国也是几百年才出了这么一个奇葩这样的人是不可能批量产出的,而且要是真的批量产出,这世界就乱了,麻烦就大了。
很多年前我在美国出差,突然乔布斯邀请我去他办公室见面,那时候苹果还没有生产手机。怀着对前辈传奇人物的敬仰,我欣然前往。会谈处极其简洁,精致,体现出非常高的审美品味。乔布斯依旧穿着精致的黑色T恤,牛仔裤,小眼镜配上修剪得体的胡子,嘿嘿我感觉自己就像是个土农民,不是感觉,也确实土。
谈了一个小时,大概 40 分钟他问得都是和手机有关的问题,问大量关于深圳制造手机的厂家,零部件。说实话,感觉不像是交流,而是在询问和查问啥事。他从没来过中国,但似乎对深圳的手机制造很感兴趣……我当时颇为纳闷,他为何对手机如此有兴趣。半年后,苹果隆重推出 iPhone,而制造业基地在广东。呵呵,我恍然大悟。
很多人,特别是我自己,只适合远观,绝对经不起近看,身上的毛病连自己都会觉得恶心。我对老乔的感觉是,他是旷世奇才,值得敬仰和钦佩,但可能交朋友会较难,因为他最信任的朋友是他的创新事业。
也谈谈创新。其实,乔布斯要是今天还活在世界上,很多人就未必会喜欢他,甚至会恨他。因为他必须面对:
1、是否有持久创新的能力
2、他的创新是否能满足人们的需要
3、如果他有持久创新的能力,那么他一定会因为破坏力的强大而招恨,因为创新就是意味着对昨天体系的挑战。有人喜欢就会有人讨厌。
要想有持续创新能力,关键在于制度创新。而制度创新就是需要对今天的既得利益群体进行重新分配,是对今天成功者的挑战。
人人都喜欢谈创新,但其实创新是一种责任,一种担当,一种毅力,更是一种代价。创新者的第一能力是生存能力和抗击打力。
创新者最需要的是在一个幸运的时间,幸运的碰上一个好上级,或者幸运的在上级没有搞清楚是啥的时候就幸运的发生了。
大创新更是一种生产力,它需要好的生产关系。
遗憾的是,创新者往往不是在成功前被弄死,就是在成功以后被恨死。创新者会死,但创新不会死!
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良好的领导形象是一笔宝贵的资源和财富,能够产生强大的影响力、凝聚力和感召力。在新的历史条件下,构建符合时代要求的现代领导形象极为重要。那么领导形象的作用是什么?
首先,领导形象是主观性和客观性的统一。
领导形象是领导活动、过程、体制和方式等这类客观的东西在公众头脑中的主观印象和主观评价。领导者通过自身的主观意识和自觉行为来刻意塑造领导形象。领导者的形象塑造和公众的形象感受都是主观行为。因而,领导形象具有主观性。同时,领导形象具有客观性。一方面,领导形象的产生是以领导者的客观行为、客观影响力以及作为外在力量的其它经济、政治、文化的因素为基础的。另一方面,领导形象的检验标准是客观的,必须将其置于客观的历史环境和社会条件中,从其是否对社会进步有促进作用上予以检验。因此,领导形象是主观与客观的有机结合。
其次,领导形象是个体性和整体性的统一。
对于个体公众来说,他对领导者的印象是在与政府大量的接触中,不断地对积累起来的感受加以综合、修正、补充以后产生出来的。对于公众群体来说,作为群体性的领导形象则是将个体关于部分印象加以综合后形成的群体表象。公众个体的印象、公众群体的印象,在更大范围内进行综合的结果则最终形成整个社会公众的集体印象。因此,只有代表人民普遍意志和历史发展方向的公众个体意识的总和才能构成公众的整体意识,也才能形成领导形象。
再次,领导形象是确定性和可变性的统一。
一方面,在特定条件下,公众心目中的领导形象具有质的相对稳定性,这是因为客观事物一旦在公众心目中形成某种印象,就会在相当长的时间内影响公众行为和认知,这种认知并不会因时空变化而立即发生变化。另一方面,领导者与公众都处于动态发展过程之中,领导形象的稳定性是相对的,变化性是绝对的。领导活动要素、结构、功能和权力的运用是不断变化的,而公众对领导者的要求、愿望也是不断变化的。因此,公众对领导者的印象,除了有一定的稳定性之外,还具有不断变化的特征。
最后,领导形象是主动性和被动性的统一。
在现代市场经济条件下,领导形象不是随意流露或无意显露的,而是通过形象主体刻意塑造和精心策划的。历史发展和组织分化过程表明,商品经济或文化越发展,领导就越重视自己的社会关系行为,从而就越是将自身形象的塑造作为一个有计划、有目的的活动过程去加以控制。但是,领导形象的最终判断和评价,要通过自我形象转化为社会形象才能完成,领导形象塑造过程往往要根据社会公众的信息反馈来调整。没有这个反馈过程,领导者难以判断其自我认知形象是否符合公众的要求。同时,领导者在领导活动中,并不能够对可能出现的问题都有肯定的把握和正确的认识。因此,领导形象应该处在可监可控的反馈调整系统中。
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领导目标的实现是一个费时费力的领导实践过程,涉及方方面面的工作,贯穿于领导活动的各个环节之中。它需要领导主体有团结同心、艰苦奋斗、坚毅果敢、勇往直前和百折不挠的精神。那么领导目标的作用是什么?
在领导活动中,领导目标很重要,在领导活动中起着“万向节”作用。通过领导目标的“连轴”,使领导活动保持着相应的方向。它的这种作用主要表现在:
领导目标,由于通过它的制定和实施可以提高领导活动成员的积极性,所以它是一种有效的管理方法。现代社会的目标管理就是这样。可见,领导目标具有管理作用,因为通过领导目标管理,可以使领导活动成员具有明晰的目标概念,具有自觉的目标意识,具有执着的目标追求行为,从而明确自己所担负的责任,增强工作的责任感和义务感,更积极自觉地把个人目标与群体目标、领导活动的整体目标紧密地联系甚至整合起来。从领导集团来讲,它可以使领导集团在思想上保持一致,用领导目标来消除一些意见的分歧,协调不一致的看法。可见,领导目标具有管理的导向作用。
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领导控制就是领导者监督、检查组织的活动,以保证领导决策的实施与组织目标的实现。领导控制是领导者的重要职能之一,是组织目标成功实现的必要保障。那么领导控制的作用有哪些?
领导控制的必要性主要决定于如下两个方面:
其一,组织的目标规划和决策方案无法完美无缺。目标规划和决策方案的制订会受到诸多主客观因素的限制而无法完美,而且,追求比较完美的规划和方案也可能会由于成本太高而得不偿失。因此,就需要及时实施领导控制以完善目标规划和决策方案,从而提升目标规划和决策方案的适应性。
其二,组织的决策实施很难一帆风顺。组织的规划和方案需要经受组织内外因素变化的考验,这些变化都会影响决策的实施过程。因此,就需要领导控制来规范决策实施活动,保证组织的健康有序发展。
领导控制是管理控制与战略控制的统一。管理控制的对象是组织的经常性活动,侧重于对组织运行过程的控制;战略控制的对象是组织的战略规划,侧重点在于组织的整体状况。管理控制是战略控制的基础,没有管理控制,战略控制无从谈起;战略控制是管理控制的指导,没有战略控制,管理控制难以保障组织的长远发展。一般而言,组织越大领导控制越偏向于战略控制。
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领导监督有着非常明确的目的,就是确保领导机关和领导者正确规范地行使权力,保证权力的廉洁性、公正性、合法性,提高领导活动的有效性。下面小编给大家介绍企业领导监督有什么作用?
监督是领导活动顺利进行的基础,也是组织肌体健康、稳定发展的有力保障。领导监督的保障作用表现在以下几方面:
领导部门或领导者在实施领导过程中,每一职能的运用都存在发生错误的可能性。这种错误,或因在制定政策、计划、措施中对客观情况了解不全面,而在实施过程中暴露出来的某些缺陷、偏颇;或因领导者个人的原因而出现违反党和国家政策法令或损害人民及国家利益的越轨行为。加强领导监督的作用就在于能及时发现不论是制定政策的原因还是领导者个人的原因所造成的不良影响和损失,采取必要的措施予以补救,从而防止领导活动失去控制。
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领导创新是创新活动在领导理论以及实践中的应用,指的是将新的思维、方式引入领导活动中,革新原有的领导关系和情境,创造新的领导方法和途径,塑造新的领导者与被领导者,从而提高领导活动的绩效,更好地实现领导活动的预期目标。
21世纪是一个创新的世纪,创新在整个人类的发展和进步过程中都发挥着不可替代的重要作用,成为改变世界的最强有力的力量。将创新引入领导活动中,也将深刻地改变领导活动的面貌,带来领导活动新的变革和突破。没有创新的领导必然是僵化的领导,停滞的领导。 1、使领导活动能更好地适应不断变动的环境
领导活动是认识世界、改造世界的活动,它必然要面对组织内外部的客观环境因素,包括一切影响领导活动的政治、经济、历史、文化传统等环境,还包括组织内文化、权力关系、惯例、制度等。“人们创造自己的历史,但是他们并不是随心所欲地创造,并不是在他们自己选定的条件下创造,而是在直接碰到的、既定的、从过去继承下来的条件下创造。”领导活动能否适应客观环境、符合客观的发展规律,是决定领导活动最基本最首要的客观因素。
进入新的世纪后,在科学技术进步和发展的推动下,环境的变动越来越呈现出加速度的态势,由此增加了环境的动荡性和复杂性。环境的变动推动了领导活动的变革,过去的领导活动适应的是当时的组织环境,新的环境因素需要用全新的领导方式、领导制度和领导活动来配合。环境的发展变化决定了领导活动是一个动态的发展过程,环境变化的加速度对领导创新的速度和时效性也提出了更高的要求。
2、提高领导活动的绩效
领导活动绩效包括领导活动的效率和领导活动的效果。领导活动的效率是指领导活动过程中支出的成本和取得的收益之间的比率。领导活动的效果则是领导环境对环境产生的影响程度,或者说领导活动在多大程度上实现了预期的目标。领导活动的绩效既取决于领导者和被领导者的素质、领导方式、领导手段、领导制度等领导活动的内在因素,也取决于组织文化、组织凝聚力、组织资源状况、创新活动的开展等组织内部环境,以及组织可以从外部环境获取的资源、外部环境的变化等组织外部环境。领导创新活动正是将领导活动与外部环境连接起来的纽带,所以对于提高领导活动的绩效起着特殊重要的作用。领导创新可以提高领导者和被领导者的素质,提供新的领导方式和领导手段,改善领导关系中领导者和被领导者的关系,进而使得领导活动能够更加适应变动的环境,从而保证领导活动目标的顺利实现,不断改善和提高领导活动的绩效。
领导活动的实质是一种影响力,领导活动中的双方领导者和被领导者之间是一种互相影响和互相制约的关系。这种影响力不仅来源于领导者在组织的特殊地位——领导者掌握着组织的资源分配的权力,而且也来源于领导者自身的素质,最重要的也是最为关键的在于被领导者对于这种影响力的认同和接受程度。没有这种认同和接受,领导活动是不可能顺利进行的,领导活动中的绩效提高和目标实现更是无从谈起。
领导活动创新可以改变传统的僵化的领导方式,特别是在领导活动创新的过程中可以积极建立和发展民主的作风和制度,鼓励所有组织成员积极参与组织创新,提出对领导活动的设想和意见,从而增强员工在领导活动中的主人翁意识,提高员工的积极性和主动性,激发领导者和被领导者的创造性,从而使得领导活动的认同程度和接受程度不断得到提高。领导者在组织领导创新的过程中,也会更加关心组织事务,关心环境变化对组织领导活动的要求,主动发掘领导活动中的问题,改变一些僵化的不合理的传统作风和领导方式,使得领导方式不断趋于合理,领导关系更加融洽。领导者在创新过程中通过表率作用可以激励和鼓舞组织成员,树立自身的威信和影响力。
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领导替代理论的突出贡献在于对各种替代性因素进行了深入了思考,为提高组织绩效提供了新的视角。但是该理论没有明确引入干预变量,没有也不可能对每一种替代因素或抵消因素的作用过程详细阐述。下面小编给大家讲下领导替代与领导创新的关系。
不论是什么替代因素发挥作用,最后都会归结为被领导者的创新作用及其对领导者的替代作用。用发展的眼光看,在21世纪里原来意义上的被领导者在领导活动中扮演着更积极更主动的角色,他们的作用和影响越来越大,越来越重要。而原来意义上的领导者不再独领风骚,不再独揽大权,他们的作用和影响无可挽回地在减弱。换句话说,传统意义上的领导者没有原来那么重要了,传统的领导作用也没有原来那么重要了。这是一种实实在在的社会进步。
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中国经济实力的增强和国际地位的提高得益于中国这30年的高速发展。与此同时,中国也涌现了一批令人称道的企业领军者。这些企业在崛起后,通过企业国际化和企业转型,希望在全球市场上有更长远的发展。我们在为之骄傲的同时,也看到了企业领导者的一些盲点。
在如今这样一个日渐复杂化、多元化和充满了不定性的世界里,过去在各自企业中曾成功带领员工走过创业期的管理者,在企业步入成长期时,会突然发现自己正面临着领导力提升的新挑战——过去行之有效的领导作风如今让企业停滞不前,甚或使企业走了下坡路。假设企业同时面临内部文化、流程、执行力不健全等弊病,这时的企业管理者将如何推动已成型的组织机构继续前进?
经济转型、行业转型和企业转型的大环境,不断对企业领导者的领导力提出新的标准和要求。IBM的建议是,从创业期走向成长期的中国企业家,现阶段亟须提升自己创新、持久的跨行业领导力,才能在多变复杂的商业环境中成为行业的领导者,具备与国际化企业竞争的实力。
打造创新持久的跨行业领导力主要通过以下4个方面:
1.打造企业内部的领导力。
2.打造企业创新的领导力。
3.打造企业持久的领导力。
4.打造企业跨行业的领导力。
接下来,我将对这4项领导力一一进行阐述。
创新是领导力的核心体现,创新能力影响领导者的决策水平。经常有某些公司老板问我这样一个问题:“你们在这个行业做了哪些案例?”在如今的移动互联网时代,这个问题显得尤其陈旧。为什么?如果公司的领导者只关注同行业的经验,并为此而购买IBM服务的话,他们所得到的实际只是拷贝。具有更高眼界的 CEO会更关注苹果、谷歌、亚马逊这样的创新型公司。这些领导者经常问我的问题是:“这些公司为什么发展这么快?”“它们是如何抓住客户的?”
让我来简单阐释一下这些公司的创新模式。根据IBM商业价值研究院的研究发现,创新模式包括“产业模式创新”、“企业模式创新”及“盈利模式创新”3大类:
一、产业模式创新。它指的是改变产业链利润区,甚至创新产业价值的创新模式。最典型的案例就是苹果公司,它通过建立创新的软件商店,开放软件开发分成模式,通过和运营商的绑定,带动设备销售,以全新的模式做大了传统电子产品的市场。
二、企业模式创新。它指的是创新企业的运营体系、高度集成企业价值链、抑或抓住运营体系中的关键环节,又或者是整合社会资源来进行“开放式创新”。例如服装企业的Zara利用超速的市场反应的核心能力,掌控了从设计到零售到制造的全价值链体系。
三、盈利模式创新。它指的是通过重新定位客户价值来扩大收入,或取得超越竞争对手的获利能力。比如吉利的剃须刀,其利润来自刀片;再比如佳能并没有通过销售打印机获利,而是通过墨盒等耗材盈利;又比如亚马逊、kindle终端并不赚钱,它是通过付费的电子书下载实现盈利等等。
苹果、Zara、吉利、亚马逊这些业界的龙头企业,他们用创新带动了一个公司,甚至带动了一个行业从而完成了革命性的转变。中国也越来越需要这样的尝试,只有对创新怀有远大抱负、放眼世界、拥有大局观的CEO,未来才有可能带领企业成为真正的行业领导者。
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