为您找到与零售企业竞争优势相关的共200个结果:
注册一家外商独资企业有哪些优势?如何办理注册?读文网小编把整理好的外商独资企业的优势分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、法定代表人签署的《外商投资企业登记申请书》(原件)
2、企业名称核准通知书(原件)
3、合同、章程(原件)
4、批准证书副本(一)(原件)
5、审批部门关于合同、章程的批复(复印件)
6、外方投资者的银行资信证明(原件)
7、董事会成员任职文件(原件)
8、董事签字及总经理登记备案表(原件)
9、董事身份证明(复印件)
10、住所使用证明或租赁协议(原件)
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网络营销在当今市场发展中成了大多数企业公司所关注的方向了。我们知道任何企业的产品要想在市场是取得成功,必须要提升自己的核心竞争力。那么企业网络销售如何提高核心竞争力呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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竞争销售法能为企业带来冲击。那么竞争销售法是什么呢?下面,就让小编给您介绍吧,希望您能满意,谢谢。
1、以长处去攻击长处,顾客之所以用某一种产品,是因为在他的印象中,这种产品的某种长处比其他产品的同类特征更强。
2、把目前的目标订在改变顾客的印象,使本产品的这一方面等于或强于竞争产品。目前被使用的产品中什么特点是顾客印象中的长处?
3、顾客认同本产品在这一方面等于甚至强于竞争产品之后,通过探查与聆听去发现其他方面的需求?用本产品去满足这一需求
4、积极态度的与形象显示热情、自信与职业化的形象。
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文化,是一个过国家、一个民族亘古不变、历史不衰的灵魂;企业文化是一个企业赖以依存的精神脊梁,也是企业的一面旗帜,与时俱进的企业文化有什么优势?国外的管理学者有这样一种观点:认为一个企业家对企业的最大贡献莫过于为其企业确立几条根本性的价值理念,即在企业形成优秀的企业文化。
如前所述,成功的企业必有非常强烈的优秀企业文化。而这种企业文化不应该是一成不变或一劳永逸的,正如人们对社会在发展、市场在变化的共识一样,企业文化也必须是与时俱进的。
一个发展的企业,一定会经历不同的阶段,而企业在不同阶段面临的市场及其需要的战略也是不同的,因此,企业文化应该也必须作出相应的变革,只有与时俱进的企业文化才有生命力。
我们说企业文化应该与时俱进,并非是要改变企业的根本性的价值观。如海尔的“敬业报国、追求卓越”和“真诚到永远”的核心价值观是不能改变也不应该改变的。然而,在坚持这些根本性的正确的价值观前提下,企业对一些具体的日常的价值观念又应随企业发展的需要不时地作出调整,使企业文化青春常在,充满活力。
海尔企业文化就是与时俱进的企业文化:海尔在起步阶段,体现真诚为用户理念的是“不合格产品不能出厂”的严格管理。海尔在发展阶段,又从提供优质产品到提供“一条龙”的优质服务;从一般的售后服务发展到为顾客售前的设计服务;从OEC式的严格管理到倡导员工人人参与“SUB”式的自主管理;从争行业老大到创世界名牌;从事业部制组织到业务流程再造今天,海尔更是满怀壮志奋进世界500强,为在世界打响“中国造”不懈努力。可以说,海尔每前进一步,都是观念更新在先,以新的理念指导全体员工,正是这些与时俱进变革的理念,引领着海尔不断地“再赢一次”。
塑造与时俱进的企业文化的过程,实质上也是企业不断创新的过程。这个创新的过程就是:由观念(思维模式)的创新到制度和技术创新,由制度和技术创新到企业员工的行为创新的过程。不少企业往往会在经营成功后,停步在成功的经验和思维模式上,以为只要坚持这些经验和思维模式,就能获得新的成功。殊不知,在不断变化的市场面前,经验和思维模式只能证明过去,而不能保证未来的成功。
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战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益,是企业未来发展的根本点。那么战略竞争力对企业有什么作用?
企业发展到一定程度后.总会面临其发展的战略性经营方向选择问题。这就需要把握好战略决策与战略管理关系、静态竞争与动态竞争以及动态竞争条件下的战略思维模式等问题。
1、对战略决策与战略管理的分析
管理与决策是一对经常可以互换的概念。国外的一名管理学者曾提出”管理就是决策,也可以反过来说决策就是管理。”但是以我们的理解而言,管理的外延要比决策更宽些。企业的战略管理是指企业在变化的市场环境中,企业从整体和长远利益出发,就经营目标.内部资源及同环境的积极适应等问题进行谋划和决策.并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。战略决策包含于战略管理,是战略管理的有机组成部分,也可以说是核心。
《孙子兵法.始计篇》开宗明言:”兵者.国之大事.死生之地.存亡之道.不可不察也。”说战争是国家的大事.是军民生死安危的主导,是国家存亡的关键.故不可以不对之认真考察研究。对企业来说.在当今风云变幻的市场上进行竞争.又何异于任何残酷的战争企业要生存、竞争、发展.最重要的是什么那就是进行战略管理。战略管理的核心又是战略决策,战略决策的基本要求就是要以未来的变化趋势作为决策的基础,即体现现时决策的未来性”。国内的一些著名企业在短时期迅速崩溃.很重要的一个方面就是根本没有一个好的战略决策。所以企业首要解决的是具有高瞻远瞩战略眼光的”战略家”人物问题。
2.改变由静态竞争到动态竞争的战略思维模式思考
进入9O年代以来.我国越来越多的CEO感到竞争环境越来越复杂.竞争的对抗性越来越强.竞争的内容变化越来越快.竞争优势的可保持性越来越低.就促使我们必须在动态竞争条件下思考战略。由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了.因此在动态条件下战略思考和形成战略思想的模式也就发生了根本的变化。如果我们不能了解动态竞争的性质和特点.不了解新的思维模式.就会发现我们无法制定有效的竞争战略或许我们可以在短期内实现目标.但是就长远来说.是无法长期获得高于平均水平投资收益的。
第一.动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下.制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下.制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力.削弱和限制竞争对手的能力。
第二.过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短.以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点.这种观点只有在竞争对手没有学习能力、竞争和互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下.如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点.在多次打击竞争对手之后.就会发现这样一种情况:自己原来的优势越来越没有作用.因为竞争对手多次被打击之后已经产生抵抗力.通过模仿或者学习克服了自己的弱点。
第三.在静态竞争条件下.制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下.制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己长处,而认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下.竞争优势都是暂时性的.所有的竞争优势都是会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿.有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下.虽然也要保持竞争优势但是更加重要的是如何及时地通过创造新优势.削弱对手的竞争优势.或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以.美国著名动态竞争战略专家陈明哲教授说:传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手.而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势.从而建立新的优势。
第四.在静态竞争条件下.人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响和企业的资源条件;而在动态竞争的条件下.人们越来越关注企业的能力、核心专长以及企业战略的作用。在静态竞争条件下.许多管理者认为.一个企业的效益主要决定于客观环境、预测侵蚀、选择行业方面.一旦选择了好的机会就盲目进入。因为他们相信先动优势.而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下.越来越多的管理者认为客观环境市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的.而且变化越来越快。
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人类已进入充满激烈竞争的廿一世纪,一个制造企业要想参与市场竞争,并在日益激烈的竞争中站稳脚跟,不断发展壮大自己,获取尽可能多的利润,就必须对自身的市场竞争能力进行客观的分析与评价。那么中小企业如何提高竞争力?
近几年来由于政府支持创业、鼓励创业,因此在各大城市中都出现了许许多多的中小企业,但是由于经济危机的影响,又有好多中小企业被大企业吞并或者破产等等。因为中小企业有自身不可或缺的弊端。资金少、人才缺乏、信
近几年来由于政府支持创业、鼓励创业,因此在各大城市中都出现了许许多多的中小企业,但是由于经济危机的影响,又有好多中小企业被大企业吞并或者破产等等。因为中小企业有自身不可或缺的弊端。资金少、人才缺乏、信息封闭,管理落后。他们要想生存下去就必须提高竞争力。那么如何提高竞争力是每一个中小企业都十分关注的问题。
细节决定成败,已成为现代企业管理中极强的音符,注重企业hr369.com的细节管理,尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透,培养和树立一种追求卓越的精神,树立求真务实的科学态度,精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。
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自有品牌,简称PB,又称为商店品牌,是指零售企业从设计、原料、生产、到经销全程控制的产品,由零售企业指定的供应商生产,贴有零售企业品牌,在自己的卖场进行销售,实质上是零售业的OEM产品。那么自有品牌有什么竞争优势?
质优价廉是自有品牌商品的一大优势。欧美商业企业中使用自有品牌的商品一般比同类商品价格低30%以上。日本大荣集团的自有品牌商品分为三类:10000 种优质商品比同类全国畅销货便宜10%—20%,150种低价商品比一般商品低15%,另外40种商品则比品质相近的名牌商品便宜30%。使用自有品牌的商品之所以具有价格优势,第一,大型零售商业企业自己组织生产自有品牌的商品,使商品进货省去许多中间环节,节约了交易费用和流通成本。第二,使用自有品牌的商品不必支付广告费,零售商已有的良好信誉就是自有品牌商品最好的广告。第三,自有品牌商品仅在开发商品的商业零售企业中销售,可省去为打通流通渠道所需的费用。第四,大型零售企业拥有众多的连锁店,可以大批量销售,取得规模效益,降低商品的销售成本。
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企业的本质在于创造,创造是维系企业生死存亡、兴衰成败的生命线。重视企业创造力开发是现代企业生存和发展的必然趋势;要有效进行企业创造力开发需要强化企业创造意识、引入创造技法、加强企业创造管理组织、拓广企业创造力开发范畴;在动态发展过程中不断优化和完善企业创造力开发环境,对企业创造力开发起着重要的助推作用。下面小编给大家讲的是创造力是企业核心竞争力。
“未来需要的是有高度创造力的创造者。”全球畅销书《世界是平的》作者、三届普利策奖获得者托马斯·弗里德曼最近在杭州举办的全球网商大会上表示,互联网的进步把对全球创新能力的需求提高到从所未有的水平。在30分钟的视频演讲中,弗里德曼提出,全球化和以网络社交为特征的超级互联技术,将成为中美共同面临的挑战;发达国家和不发达国家的区分将被高想象力驱动和低想象力驱动国家取代;结果是,创造力将成为未来劳动者或者一个企业的核心竞争力。
弗里德曼指出,在超级互联时代,劳动者面临的竞争是全球性的,连他自己也不例外。“互联网让美国人看到来自《中国日报》的英语新闻,人们可以不看我的文章了。”弗里德曼说。
过去,只要接受良好的教育就可以安稳地找到工作,丰衣足食;未来,光受教育是不够的,还必须有创造性的思维方法。过去,人们去找工作;未来,人们必须自己创造工作,或者为雇主带来创新性的工作方法……在华盛顿的一家律师事务所,最近诞生了“首席创新官”这样的职位。“甘于平庸的时代一去不复返了。”弗里德曼一再强调。他说,现在人们常说发达国家和发展中国家;未来,国家将被划分为高想象力驱动和低想象力驱动国家,那些缺乏想象力和创造力的国家将成为全球化和IT进化的输家。
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目标市场的“滚雪球”拓展战略是中小企业最常用的一种策略,即企业在现有市场的同一地理区域内,采取区域内拓展的方式,在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。下面小编给大家介绍一下企业滚雪球战略有什么优势?
什么是“滚雪球”战略
具体来讲,这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“根据地”和“大本营”,进行精耕细作,把“根据地”和“大本营” 市场做大、做强、做深、做透,并成为企业将来进一步拓展的基础和后盾。在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后,再以此为基地向周边邻近地区逐步滚动推进、渗透,最后达到“星星之火,可以燎原”,即占领整个市场的目的,形成滚雪球(Snowball)式发展。
“滚雪球”市场拓展战略是在现有市场牢牢被占领之后才向新的周边市场拓展,秉持稳健踏实的理念,达到步步为营的目标。
温州有许多民营企业就采用了这种“滚雪球”的循序渐进战略。如温州“大隆”鞋机,其整个国内鞋机市场主要是“三州”,即以男鞋为主的温州、以女鞋为主的福建泉州、以旅游鞋为主的广州。“大隆”首先当然是近水楼台先得月,温州鞋机市场为将来进一步发展的“根据地”。当占领温州70%的鞋机市场,取得绝对稳固的垄断地位以后,再在温州发展,潜力已经不大,于是就向周边地区市场滚动。“大隆”第二步滚到了紧邻的泉州市场,并把温州的服务经验“克隆”到新市场,取得了很好的效果。现在,“大隆”又向福建邻近的广州进军了。
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竞争文化(Competition Culture)可以理解为全社会形成的维护竞争机制、尊重竞争规则的一种共识和氛围。竞争文化的培育和形成是多方面因素综合作用的结果,那么企业竞争文化怎么培养?
根据竞争优势内生论的观点,企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量,而应当是市场力量以外的、存在于企业自身某种因素在起作用。企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性的作用,企业内部资源、能力的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业内各种资源效用发挥程度上的差别、创新能力的差别,都是由企业现有的知识存量所决定的。能力差别的背后实际上是企业知识存量的差另q,能力是知识存量的显在表现,没有知识的支撑,能力将会成为无源之水、无本之木。能产生企业独特性和作为企业独特资源的是它运用各种知识的能力。
企业竞争优势的一个突出表现就是企业的学习能力,学习能力是开拓新的竞争优势的根本。与企业知识密切相关的认知学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力,从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。同时,知识具有难以模仿性,它通过具有路径依赖性的积累过程才能获得,并发挥作用,成为企业决定未来知识积累的重要力量,使得竞争优势得以持续下去。企业文化是组织内部特有的,可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的知识,与企业的无形资产一起构成了竞争力难以模仿的特征,而成功的企业文化是确保企业生存的必要条件,它能够使企业具备自我改进的能力,提高企业的文化,其实质是以人为主体,以企业建设为核心,以群体行为为基础的管理理论。因此,企业竞争文化还要注重人的思想、情感、价值观念、人际关系等等,在企业内部形成良好的人际关系和文化氛围,在充满团结、和谐和友情的环境中,人与人之间的摩擦和内耗降低到最低程度,增强企业活力,促进企业生产力发展。要在坚持以人为本的理念下。完善竞争与激励。
推进文化创新。企业创新来源于企核心竞争力。业文化的创造力,它是企业文化的一个企业文化实质上是一种竞争文化, 重要组成部分,能够引导企业创新主在这种竞争中,企业的信誉、形象、品牌体——人的思维方式、价值观、和行为方和知名度是不可估量的无形资产。是企式变革。并利用人的精神文化需求不断业核心竞争力的重要体现。从这个意义扩大的趋势,不遗余力地提高企业的文上讲,现代企业竞争既是核心能力的竞化品位,提高员工的创造力素质,进而提争,也是企业文化的竞争。谁拥有文化优高企业的创新能力和竞争能力,同时,企势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展业可以充分利用其优越的企业文化环优势。境,吸引富有创新和挑战精神的精英人发挥领导作用。企业文化与企业领才,根据市场竞争状况和企业在竞争中导有着密切联系,他们的思想意识、思维所处的地位,借鉴和吸收其他企业文化方式、价值观和经营理念,直接影响着企的精华,不断丰富企业文化的内涵,保持业文化的走向和实质内涵,企业领导对企企业在文化、能力、人才等方面竞争优业文化的作用也是其他企业难以模仿的。势,掌握市场主动权。
企业领导不仅应当成为企业竞争文化的提高员工的认同度。要提高组织中积极倡导者,更应成为企业文化的维护者的每个人对企业竞争文化的认同度,主要管理者,用自己的实际行动为员工作出动践行企业竞争文化。一要做到领导团表率,成为企业精神和企业形象的代言队身体力行,起到示范和引导作用;二要人。让价值观体现在绩效上,使员工相信,无坚持以人为本。企业文化理论认论是在薪酬上还是个人发展空间上这种为,企业一切财富中,人是第一位的,员价值观能够带来绩效;三要加强宣传教工是企业的主体,是企业活力的源泉。企育,采取各种形式宣传竞争文化的意义、业文化是关于尊重人、使用人、激励人的内容和方法。提高员工的竞争意识。
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企业内训是培训公司根据企业培训的需求,为企业量身定做的企业课程,具有培训时间、培训地点方面的充分灵活性。下面小编给大家介绍企业内训有什么优势?
课程设计
企业内训的学员基本来自于企业内部,至多三两个企业合作,课程针对性强,案例来自学员身边,易学易懂,能够解决实际问题。公开课的学员来自多个行业或企业,由于行业、企业不同,问题点也不同,在课程设计上就会多方面迁就照顾,重点不突出,往往感觉接收到很多信息,但解决具体问题上还是很吃力。
人员安排
企业内训费用包干一般较贵,但人均核算成本低,相关部门的人员都可以参加,有助于企业统一理念和思想,上下达成一个频道。公开课人均培训费用高,企业往往只挑选几个人去学习,他们接受了新的思想,回到企业若不花时间和精力对大众再培训,其新的理念很难取得共识,会挫伤学习者的信心,有时甚至产生冲突。
时间安排
企业内训的培训时间是根据企业的培训计划安排,课程长短选择也比较灵活。公开课的培训时间和课程长短由培训机构安排,企业根据时间表派员参加,没有主导权。
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企业是经济活动的主体。随着国际市场的进一步开放、科学技术的突飞猛进以及跨国公司的蓬勃发展,企业在国际经贸活动中的重要地位与以前相比有了质的区别,甚至已有超越国家界限的势头,那么人力资源管理如何创造企业优势?
众所周知,近几年来亚洲经济增长保持了强劲态势,同时中国企业的全球化趋势正在加速。随之而来,企业将面来巨大的挑战。有些企业被“人才短缺和留不住人才”两座大山压得透不过气。我们已经感知到了:人才这只“看不见的手”正在左右着我们企业的竞争选择。
格力空调他在招聘选拔方面是对技术人才放开的,他进行了大量的技术人才储备;在人才使用标准方面他更加注重专业化,标准非常严格;在人才培训开发方面他用投资的方式加大培养力度;薪酬激励做的比较宽松,给人才一定的创新空间和包容度;企业文化他更加注重员工参与式的全面的绩效管理,比较宽松。以上我们可以看到格力空调通过六条线的松紧搭配,他采用了“投资型和参与型”的人力资源策略。
从以上两个案例我们能够感知到人力资源系统是一个动态的,可以将各条系统线进行松紧调试的联动的系统,他的良好运转可以有力的支撑企业各阶段的战略需要,可以使企业获得持续的竞争能力。
那么向大家介绍的第二个模型就是“人才生产线”模型。我们很多企业都在喊“缺人才”,并且喊得同时眼睛都在朝外张望,好像人才都在外面。其实我们企业并不是缺人才,而是缺乏“生产人才”的能力。例如:美国通用电气,他是1896年美国道·琼斯工业指数设立以来至今唯一仍在榜单上的公司,它的位CEO都是企业内部自己培养出来的。因此企业真正的人才是来自于内部。无独有偶,松下幸之助曾经说“松下电器公司是培训人才的公司,兼做电器商品的生意。”这些优秀的世界级的企业给我们的启示是什么?那就是我们企业要用战略的思维和眼光,从短期的“人员供给”向长期的“人才产出”进行转变,要建立属于自己的“人才生产线”。
我们都知道生产制造型企业有个“来料加工”这样的生产环节,首先在加工前我们要选择合适的原材料,既要看外观,又要看原材料的质地。那么,对于人才我们同样如此,我们不是选择最优秀的,而是选择最适合的。这时我们既要看他的知识、学历、经验、技能,同时我们还要看他们内在的动机、价值取向、自我定位和性格特质。这就要求我们企业要有人才甄别的技术作为支撑,现在我们的测评技术已经可以满足企业的这方面需要。
那么,我们再说“来料加工”的第二个环节,就是“加工”过程,这个过程一般分为物理加工和化学加工,由于人才的特质不会发生本质的变化,因此只能适合做物理性加工。对于原材料我们采用打磨、切割、提拉、组装等工艺方法,而对于人才培养我们可以采用岗位磨练、自我修正、担负挑战、能力组合、培训提拉、激发潜能和目标牵引等多种方式进行“人才生产”,在“人才生产”的过程中,我们企业家需要具备一定的耐心和包容度,要用“人力资本投资”的精神去理解“人才生产”的整个过程,这样我们的“人才生产线”才能顺利运转,为企业顺利实现造血的功能。
以上我们从一个思维两个模型的角度向大家阐明了:企业只有秉持战略人力资源管理的思维,建立动态、科学的“用人机制”和打造“人才生产”的能力,这样企业才能夯实内功,创造未来的竞争优势。
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编者按:相比之下,下游的竞争优势来自公司外部,来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系,常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。
下游活动,比如将产品投放到特定的消费环境中销售,在消费者选择品牌时起到的作用日益重要,而且也是培养客户忠诚度的基础。同时,下游活动也占公司成本的很大一部分。一言以蔽之,大部分公司的重点已经转向下游活动。
在过去,工厂曾是企业竞争的优势所在,如今早已时过境迁,很多公司关闭了工厂,采用外包的形式进行生产。不过,经营策略仍然受到工业革命魔掌的驱使。公司的经营仍然围绕着生产和产品进行,以销售量来衡量成败,公司的希望完全寄托在生产销售环节。与生产相关的活动的目的都是为了实现产能的最大化,推崇效率至上的管理者得到晋升。企业对如何生产和运输产品了如指掌,但问题是,其他公司对此也一清二楚。
因此,引导商业策略方向的问题不再是“我们还能生产什么别的产品?”而是“我们还能为客户提供其他什么服务?”客户和市场,而非工厂或产品,才是当今商业的核心,现在要求管理者重新考虑那些由来已久的策略。
首先,竞争优势的源头和途径现在位于公司的外部,而且这种优势具有累积性,会随着经验和知识的增长与日俱增,并不会随着竞争对手的迎头赶上日渐消失。
其次,竞争方式会随着时间的推移发生改变。下游竞争已不再局限于生产出更优质的产品:公司的重心应该放在满足客户的需求上,找到与顾客购买标准一致的位置。对于市场如何看待自己的产品,选择什么样的竞争对手方面,公司具有发言权。
再次,目前市场的节奏和变化取决于客户不断变化的购买标准,而非取决于产品或技术的改进。
在争取上游竞争优势的过程中,各家公司竞相获取独特的资产或能力,然后筑起壁垒防止竞争对手偷师。从公司对某种活动的保护程度就可以判断出公司的核心竞争力之所在。如果核心竞争力在于生产流程,参观工厂就会受到严格控制。如果公司认为研发最为重要,实验室周边的安保措施一定会非常周密,同时还会有一个律师团队致力于保护公司专利。如果公司非常重视人才,就会为员工提供时髦的办公空间和丰盛的午餐,配备瑜伽教室和休息室,允许休假,实行弹性工作制。
相比之下,下游的竞争优势来自公司外部,来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系,常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。
在品牌推广领域有一个经典的思维实验:试问如果可口可乐公司的实物资产一夜之间付之一炬,其融资及恢复运营的能力是否会受到影响。大多数理性的商业人士给出的回答是,可口可乐的确需要一定的时间和精力来恢复元气,但顺利融资以便东山再起可能不会费吹灰之力。可口可乐很容易就能吸引那些寻求未来回报的投资者。
实验的第二部分是,如果可口可乐公司遍布全球的70亿顾客一夜之间患上选择性失忆症,忘记了可口可乐的品牌及相关信息,那么结果将会如何?顾客们多年以来养成的消费习惯将不复存在,口渴时不会想着去买可口可乐。在这种情况下,大多数商业人士都同意,即使可口可乐的实物资产毫发未伤,想要募集资金重整河山也会非常困难。由此可见,丧失下游竞争力,即切断消费者与品牌的联系,要比丧失上游资产的后果更为严重。
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互联网颠覆了几乎每一个行业,但或许没有哪一个行业比零售业经历的变革更为彻底。互联网近乎全球的覆盖范围以及智能电话的迅速普及推动我们的购物方式和零售商的竞争方式都发生了数不胜数的改变。未来一些年还将发生更多的变化,以下是需要我们关注的三大趋势。
很多大型零售商要么已经关门歇业(比如,图书零售商Borders和电子产品零售商Circuit City),要么仍在苦苦挣扎【比如,玩具零售商玩具反斗城(Toys 'R' Us)和电子产品零售商百思买(Best Buy)】,这是因为互联网可以更好地实现以极低价格向消费者提供大量多样化的产品。随着越来越多连锁店关门,似乎表明我们如今根本就不需要这么多实体店(难道我们过去就需要这么多吗?),因为通过互联网更容易实现比价购买和重复购买。
但是,没有人觉得实体店会完全消亡。本地零售商(大家可以身临其境品尝、感受、体验产品的地方?)仍然有它存在的价值。发生改变的是,零售商已经认识到需要用一些尝试体验活动来吸引客户。纽约市药品连锁店Duane Reade将旗下药店分成了三个区域:购买即食产品的“高端市场”;提供美容、美甲、试香和虚拟造型服务的“时尚精品店” ,以及由专业人士提供健康建议的“药店”。所有这些都是需要客户真正走进店内,获得亲身体验的服务。
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裹挟在一拨导购网站变形浪潮中的返利网正在打造2.0版本,去年年底上线的超级返业务,告别了此前单一跳转到电商平台首页的模式,导向具体某个商家。通过限时特卖商品的方式引导用户直接购买,再返利给用户。
返利网创始人葛永昌在接受采访时说,做出转型的原因主要是1.0模式的返利太薄,对用户的吸引力有限。超级返目前的主要商家来自天猫,也在为京东、聚美等B2C平台导流。据说,新业务上线后,用户数和营收都在成倍增长。
返利网在2011年曾获得启明创投和迪斯尼旗下思伟投资1000万美元的A轮投资,B轮是在今年5月完成的,共计2000万美元的注资来自海纳亚洲创投基金(SIG)。葛永昌透露,这笔钱主要用来开拓线下新业务。
不过,说到底返利网还是定位在消费导购网站,做的是流量批发生意,所以需要解决自身的流量问题。目前,葛永昌主要从搜索引擎、各大媒体等市场大量采购相对优质的流量。据说,每天的独立访问量可以达到300多万。
葛永昌:他们不能算完全正面竞争。比如美丽说、蘑菇街满足的是用户对女性时尚服装的需求,重点是对时尚的把控能力,这不是淘宝、京东所擅长的。如果他们能把这些细分领域的需求把握住,把用户体验做得更好,对整个行业是有帮助的。可能以前女性就只买便宜的衣服,想找到好的东西也不容易,现在美丽说、蘑菇街就能满足他们的需求。所以他们跟大平台之间不能算完全竞争。但是交易环节不是他们之前所具备的能力,这块能不能做得更好还是未知。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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