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小微企业是我们的创业主力军,为了促进小微企业的发展,国家出了很多优惠政策,今天读文网小编整理了小微企业政策效应分析分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
小微企业在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用,对国民经济和社会发展具有重要的战略意义 。为了支持小微企业健康发展,经国务院批准,财政部、国家税务总局先后出台了一系列税收优惠政策,优惠力度逐年加大,扶持作用渐趋明显。本文通过专题调研的方式,旨在从微观层面分析税收优惠政策的实际效果,查找政策落实中遇到的问题,为进一步完善相关税收优惠政策提供尽可能科学、可行的对策建议,以促进小微企业的持续、健康发展。
一、现行税收优惠政策的实际效果
(一)现行政策规定
货物劳务税方面:2013年8月1日起,对增值税小规模纳税人中月销售额不超过2万元的企业或非企业性单位,暂免征收增值税;对营业税纳税人中月营业额不超过2万元的企业或非企业性单位,暂免征收营业税 。自2014年10月1日至2015年12月31日,对月销售额2万元(含本数,下同)至3万元的增值税小规模纳税人,免征增值税;对月营业额2万元至3 万元的营业税纳税人,免征营业税 。
企业所得税方面:2008年1月1日起,对符合条件的小型微利企业,减按20%的税率征收企业所得税 ;2010年1月1日起,对年应纳税所得额低于3万元(含3万元)的小型微利企业,其所得减按50%计入应纳税所得额,按20%的税率征收企业所得税 ;2012年1月1日起,将年应纳税所得额的上限由3万元提高至6万元 ;2014年1月1日起,进一步将年应纳税所得额的上限由6万元提高至10万元 ,且所有符合规定条件的小型微利企业(无论采取查账征收方式,还是采取核定征收方式),均可以按照规定享受小型微利企业所得税优惠政策 。财产行为税方面:2011年11月1日至2014年10月31日,对金融机构与小微企业签订的借款合同免征印花税 。
(二)政策落实情况
以安徽国税为例,全省各级国税机关加大政策宣传力度,优化税收服务手段,强化日常督促检查,多措并举、积极作为,有效推动了小微企业税收优惠政策的全面贯彻、深入落实。
从全省的统计数据来看,受惠于小微企业暂免征增值税政策的纳税人由2013年9月份纳税申报期的5.2万户(含增值税零、负申报,下同)增加至2014年7月份纳税申报期的11.39万户,该项政策实施以来累计免征增值税超过1亿元。
实际受惠于小型微利企业所得税优惠政策的纳税人逐年增加,2010年度3.38万户,减免企业所得税0.54亿元;2011年度3.69万户,减免企业所得税0.74亿元;2012年度3.76万户,减免企业所得税1.04亿元;2013年度4.30万户,减免企业所得税1.33亿元。
(三)政策效应分析
税收优惠政策的有效落实,对安徽省小微企业的健康发展起到了积极的助推作用。一是税收优惠惠及的纳税人越来越多。以小微企业暂免征增值税政策为例,2014年7月份纳税申报期受惠的小微企业11.39万户,同期办理纳税申报的小规模纳税人企业13.46万户,惠及面达84.62% 。以小型微利企业所得税优惠政策为例,惠及企业逐年增加,特别是年应纳税所得额上限提高至10万元,范围扩大至实行核定征收方式的纳税人后,将有更多的小微企业享受到更大的税收优惠。二是小微企业持续发展的能力逐步增强。小微企业在经济下行压力不减的背景下,税费高、融资难等问题突出,在最需要解决的资金、技术、人才、政策等诸多因素中,资金问题的占比近56%。
税收优惠政策的全面实施,一方面,起到了较好的导向作用,使大多数小微企业感到了温暖,看到了希望,增强了自身应对经济下行压力的信心;另一方面,通过多重政策效应的相互叠加,在一定程度上缓解了小微企业的资金压力,有利于增强其自身造血功能,促进其不断发展壮大。三是税收政策的正向激励作用不断发挥。小微企业税收优惠政策的全面、有效落实,进一步激发了全社会的创业热情,从而增加了就业岗位,促进了民生改善,有利于社会和谐稳定。以小微企业暂免征增值税政策为例,政策实施以来,安徽省累计新开业小微企业1.43万户,提供就业岗位16.6万个 ,较好地促进了民生改善。
二、影响政策落实效果的主要因素
(一)小型微利企业认定与小微企业划型标准存差异
小型微利企业是企业所得税法明确的一个法定概念,具体指从事国家非限制和禁止行业的下列企业:(1)工业企业,年度应纳税所得额不超过30万元,从业人数不超过100人,资产总额不超过3000万元;(2)其他企业,年度应纳税所得额不超过30万元,从业人数不超过80人,资产总额不超过1000万元 。小微企业则是一个约定概念,是小型企业和微型企业的统称。根据《中小企业划型标准规定》 表述,中小企业划分为中型、小型、微型三种类型,具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标,结合行业特点制定。
同时进一步明确,规定适用的行业包括:农、林、牧、渔业,工业(包括采矿业,制造业,电力、热力、燃气及水生产和供应业),建筑业,批发业,零售业,交通运输业(不含铁路运输业),仓储业,邮政业,住宿业,餐饮业,信息传输业(包括电信、互联网和相关服务),软件和信息技术服务业,房地产开发经营,物业管理,租赁和商务服务业,其他未列明行业(包括科学研究和技术服务业,水利、环境和公共设施管理业,居民服务、修理和其他服务业,社会工作,文化、体育和娱乐业等);据此分别设定了上述 16个行业中的小型企业、微型企业标准。由此可见,小型微利企业和小微企业在划型标准上存在明显差异。
这一差异,使得相当一部分企业符合年度应纳税所得额不超过30万元的标准,且属于《中小企业划型标准规定》划定的小型企业或微型企业,但无法享受企业所得税税率优惠。而根据《中华人民共和国中小企业促进法》第二十三条规定,国家在有关税收政策上支持和鼓励中小企业的创立和发展。显然,小型微利企业认定标准与这一规定存在不相协调之处,相当一部分企业认为是一种政策歧视,从而增加了税务机关在政策落实过程中的解释难度,降低了社会各界对税收政策支持小微企业发展的认同度。
(二)增值税暂免征政策与起征点制度竞合导致误解
从2011年11月1日起,财政部、国家税务总局决定对增值税起征点的幅度作如下调整:销售货物的,为月销售额5000—20000元;销售应税劳务的,为月销售额5000—20000元;按次纳税的,为每次(日)销售额300—500元 。据此,全国绝大多数省份结合本地区经济发展实际,均将增值税起征点调高至幅度上限,即销售货物、应税劳务的,为月销售额2万元。由于决定对调整目的的界定是“为了贯彻落实国务院关于支持小型和微型企业发展的要求”,导致一些地方将增值税起征点适用范围扩大至增值税小规模纳税人企业。
而根据《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》第三十七条第一款规定,增值税起征点的适用范围限于个人;第九条第二款同时规定,条例第一条所称个人,是指个体工商户和其它个人。由此可见,增值税起征点调整,与支持小微企业发展并无明显关联。为了弥补税收政策疏漏,纠正政策执行上的混乱,在进一步大力支持小微企业发展的背景下,财政部、国家税务总局决定,从2013年8月1日起,对增值税小规模纳税人中月销售额不超过2万元的企业或非企业性单位,暂免征收增值税。
但由于增值税暂免征政策与增值税起征点制度均将月销售额的限额确定为2万元,使得相当一部分纳税人对增值税暂免征政策产生了模糊认识。同时,受增值税“以票控税”征管模式的影响,不少纳税人因经营业务需要代开增值税专用发票而并未完全享受税收优惠。此外,也有一部分纳税人认为月销售额2万元的标准过低,实际免征的税额很小,尚达不到本地区确定的最低工资标准,与经济发展现状明显不适应,只能算是一种政策导向,对小微企业的作用非常有限。
2016小微企业税收优惠政策
1.小微企业享受税收优惠政策主要涉及哪些税种?
国地税答:根据最新政策规定,符合条件的小微企业,可享受营业税、增值税、企业所得税和印花税的优惠政策。
2.当前小微企业营业税和增值税优惠的主要内容是什么?
国地税答:自2014年10月1日起至2017年12月31日,对月销售额在3万元(含本数,按季纳税9万元)以下的增值税小规模纳税人,免征增值税;对月营业额在3万元(含本数,按季纳税9万元)以下的营业税纳税人,免征营业税。政策范围涵盖小微企业、个体工商户和其他个人。
3.当前小型、微型企业印花税优惠的主要内容是什么?
地税答:自2014年11月1日至2017年12月31日,对金融机构与小型、微型企业签订的借款合同免征印花税。
4.小微企业享受增值税、营业税和印花税的税收优惠政策是否需要审批?如何办理?
国地税答:享受暂免征收增值税、营业税和印花税的纳税人,无需向主管税务机关申请备案或审批,可直接在申报表或电子税务局相关申报模块中自行填报即可享受减免。
5.当前小型微利企业所得税优惠的主要内容是什么?
国地税答:(1)减低税率及减半征税优惠:
符合条件的小型微利企业,减按20%的税率征收企业所得税;
自2015年1月1日起至2017年12月31日,对年应纳税所得额低于20万元(含20万元)的小型微利企业,其所得减按50%计入应纳税所得额,按20%的税率缴纳企业所得税;
自2015年10月1日起至2017年12月31日,对年应纳税所得额在20万元到30万元(含30万元)之间的小型微利企业,其所得减按50%计入应纳税所得额,按20%的税率缴纳企业所得税。
(2)固定资产加速折旧和一次性扣除优惠
对生物药品制造业,专用设备制造业,铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业,计算机、通信和其他电子设备制造业,仪器仪表制造业,信息传输、软件和信息技术服务业等6个行业的小型微利企业2014年1月1日后新购进的研发和生产经营共用的仪器、设备,单位价值不超过100万元的,允许一次性计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除,不再分年度计算折旧;单位价值超过100万元的,可缩短折旧年限或采取加速折旧的方法。
对轻工、纺织、机械、汽车等四个领域重点行业的小型微利企业2015年1月1日后新购进的研发和生产经营共用的仪器、设备,单位价值不超过100万元的,允许一次性计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除,不再分年度计算折旧;单位价值超过100万元的,可由企业选择缩短折旧年限或采取加速折旧的方法。
6.企业所得税小型微利企业的判定标准及计算方法是什么?
国地税答:符合条件的小型微利企业,是指从事国家非限制和禁止行业,并符合下列条件的企业:
(1)工业企业,年度应纳税所得额不超过30万元,从业人数不超过100人,资产总额不超过3000万元;
(2)其他企业,年度应纳税所得额不超过30万元,从业人数不超过80人,资产总额不超过1000万元。
其中工业企业为根据《国民经济行业分类》(GB/4754-2011),所属行业代码为06**至4690的企业,不包括建筑业。
年度应纳税所得额是指企业每一纳税年度的收入总额,减除不征税收入、免税收入、各项扣除以及允许弥补的以前年度亏损后的余额。
“从业人数”和“资产总额”按企业全年季度平均值确定,具体计算公式为:
季度平均值=(季初值+季末值)÷2
全年季度平均值=全年各季度平均值之和÷4
7.小型微利企业享受企业所得税税收优惠政策是否需要审批?如何办理?
国地税答:符合规定条件的小型微利企业自行申报享受企业所得税税收优惠,无须税务机关审核批准。在汇算清缴时,小型微利企业通过填报企业所得税年度纳税申报表中“资产总额、从业人数、所属行业、国家限制和禁止行业”等栏次履行备案手续,不再另行专门备案。
年度汇算清缴后,主管税务机关将核实企业是否符合上述小型微利企业规定条件。不符合规定条件的,应按照规定补缴税款。
8.核定征收的小型微利企业可否享受企业所得税优惠政策?
国地税答:自2014年1月1日起,符合规定条件的小型微利企业,采取核定征收企业所得税方式的,可按规定享受小型微利企业所得税减低税率及减半征税优惠政策。
9.小型微利企业在季度预缴企业所得税时如何享受优惠?
国地税答:(1)减低税率及减半征税优惠的季度预缴申报:
查账征收企业。上一纳税年度符合小型微利企业条件的,分别按照以下情况处理:按照实际利润预缴企业所得税的,预缴时累计实际利润不超过30万元(含,下同)的,可以享受减半征税政策;按照上一纳税年度应纳税所得额平均额预缴企业所得税的,预缴时可以享受减半征税政策。
定率征收企业。上一纳税年度符合小型微利企业条件,预缴时累计应纳税所得额不超过30万元的,可以享受减半征税政策。
定额征收企业。根据优惠政策规定需要调减定额的,由主管税务机关按照程序调整,依照原办法征收。
上一纳税年度不符合小型微利企业条件的企业。预缴时预计当年符合小型微利企业条件的,可以享受减半征税政策。
本年度新成立小型微利企业,预缴时累计实际利润或应纳税所得额不超过30万元的,可以享受减半征税政策。
(2)固定资产加速折旧和一次性扣除优惠的季度预缴申报:
在预缴申报时,按照规定填报附表《固定资产加速折旧(扣除)明细表》申报享受。
10.小型微利企业在企业所得税汇算清缴时如何享受优惠?
国地税答:一是符合条件的小型微利企业,预缴时未享受税收优惠的,可依据企业的年度申报情况,在年度汇算清缴时统一计算享受;二是企业预缴时享受了小型微利企业优惠政策,但年度汇算清缴超过规定标准的,应按规定补缴税款。
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企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。有没有关于企业管理的案例呢?企业管理的案例分析又是什么?看完读文网小编整理的企业管理案例分析后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读!
一:一个基点
管理应以“人性管理”为基点,经营企业就是经营人性,人性管理是最有效的管理。每个人都渴望得到满足、尊重、肯定、实现人生价值。
二:两种境界
1、人生有两种境界,一种是舍,一种是得。舍得舍得,有舍才有得。
一个老板曾让手下的一个老木匠建造最后一栋房子。老木匠想:反正是最后一栋了,随便应付一下吧。建好后,老板对他说,你为我工作了这么多年,这栋房子就送给你吧。
它给我们的启示是:生活是人生唯一的创造,不能抹平重建,即使还能活一天,也要活得有意义,有价值,赢得人们的尊重。
2、得是精神,舍是智慧,更是一种人生境界。我经常对员工讲,懂得舍得,人生的运气就不会太差。
三:三层定位
1、高层管理者–通才,事业心。把眼睛看的更远,把握机遇、争取时间、果断实施。
2、中层管理者–专才,进取心。把握自己的专业知识,挑战自己的专业极限,发挥自己的专业才能,做好自己的本质工作。
3、基层管理者–干才,责任心。把领导下达的任务一丝不苟的完成好,团结基层的管理者,在任务交付前做好最后的质量检查,保证任务交付时没有瑕疵。
掌握三层定位要避开三个盲区:
①茫——迷茫:无目标、无方向、无思想、无梦想;要有先知能力,看清前方的道路,做到心知肚明。
②盲——眼瞎耳聋:不听、不看、自我封闭;要下基层了解真实情况,看清事实本质,做到对症下药。
③忙——心忙:过于忙,心就会死掉;要学会忙里偷闲,安排好作息,掌握工作重点,做到事半工倍。
四:四化原则
1、标准化:把重要事项形成标准化的管理制度和管理流程,有效提高工作效率和工作准确性。
2、书面化:将标准化的制度、流程和方法通过书面形式形成模板,便于记忆和沟通。
3、透明化:形成各子公司、各部门、各层次员工充分透明的制度体系和文化体系。
4、简单化:把复杂事务和管理制度流程简单化,便于培训和操作。
五:五位准则
1、定位:管理者既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长,创造更多的人生价值。
2、到位:任何组织和个人,做人、做事都要做到位,杜绝形式主义,每一次的事情都要做好。
3、补位:要强调团队的作战能力、作战精神,而不是个人。若在团队中发现领导、同事、下属的不足,要主动提醒或者配合,尽量把事情做得完美。
4、越位:要强调两层管理:越位检查而不是指示;越位汇报而不是请示。
5、换位:要站在对方的角度思考问题,己所不欲,勿施于人。要学会包容和理解,还事不能做绝,退一步海阔天空。
六:六种心态
1、积极的心态:积极的人像太阳,照到哪里哪里亮;消极的人像月亮,初一、十五不一样。
2、开放的心态:思想开放,心胸开放;职工有理想、有梦想,要创造条件帮助职工实现理想和梦想,不能以小人之心度君子之腹而埋没人才。
3、正向的心态:做正确的事,做好事、做善事;你对别人的付出别人不会忘记你,说不定哪一天别人会加倍的偿还。
4、正直的心态:懂得什么该做,什么不该做;公司规定去做的必须要做,没有规定的尽管大胆去做,做事只要问心无愧。
5、公平的心态:持平常心,做自在人;中国的社会组织难免有人情味在作怪,但是领导者一定要做到制度面前人人平等。
6、感恩的心态:感恩对你一生最重要的两个人:爱你的人和你的领导,对别人傲慢就是贬低自己。
七:七种人性
1、充分信任:信任既是一种感觉又是一种情感,更是对人的肯定。
2、相互尊重:人与人之间的交流需要建立在尊重的基础上,没有尊重就没有包容,更谈不到能同心协力把事情做好。
3、给予机会:成大事者,都是机会加能力,有了机会才有发挥能力的平台。
4、懂得授权:授权不是放权,授权要进行监督;只有授权才能使你的下属有责任感,他才感觉自己肩负重任,没有授权他就觉得即使做错事也是与他无关,他会觉得这不是我决定做的;只有授权才能做出成绩,有了成绩才有了感恩。
5、学会关怀:关怀是一种爱,也是一种美德,关怀是给人的最高荣誉。
6、实现公平:对管理者而言,公开、公平、公正中,公平最重要,只有一视同仁,公平对待下属才能形成有效指导。
7、有效激励:激励是爱护下属、满足下属,有了激励,才有希望、才有成绩。
八:八大行为
1、认同文化:文化是思想的源泉,文化是发展的根本。
2、充满激情:激情是做事的动力,有激情才有上进心。
3、善于思考:人的成功85%靠智慧,15%靠技术和能力。思考是发挥智慧的源泉,有了思考智慧才得以发挥。
4、以身作则:你想让下属怎么做,就必须先做给下属看,下属才会信服你,尊重你。
5、计划明确:没有计划的行动是盲目的,没有行动的计划是无效的,一个好的计划就已注定事情成功了一半。
6、迅速行动:一个方案定下来即使是错的也要立刻执行,在执行中改进。在今天时间是最大的成本,绝不能浪费。
7、检查督导:在你吩咐下属去做一件事后,必须要跟踪指导。只有这样才能有效促进结果的快速形成
8、激励下属:一流的激励出一流的成绩,同时,激励需要经常化。
看了“企业管理案例分析”
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大家是不是对苹果公司的企业文化很感兴趣呢?苹果公司的企业文化有什么值得我们学习?看完小编整理的苹果公司企业文化后你就会明白了!
苹果公司的企业文化是其取得成功的最大保证,文章通过对苹果公司企业文化的深入研究,总结出其企业文化的内涵:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。在乔布斯离开苹果公司、去世后,苹果公司可能会遭受一系列企业文化危机,文章对此提出了建议。
成立于1976年的苹果公司是个人电脑最早的倡导者和生产商之一,其业务包括开发、制造、销售个人电脑、计算机软件及个人数字式辅助设备。最知名的产品包括Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。从发明个人电脑,到建立一个便携式媒体播放器的全新市场,再到彻底改变人们购买音乐、享受音乐的方式———苹果公司的成功让其他电子产品公司望尘莫及。苹果公司的成功离不开其优质、严格的企业文化,反思我国本土电子产品市场上“山寨品”泛滥、创新力低下的现状,苹果公司的企业文化是值得我们学习和借鉴的。
一、企业文化的理论与研究方法
企业文化的概念被提出以后,被中外学者广泛引用与发展,从不同角度研究或有不同的见解。本文采用由艾德佳·沙因提出的理论与方法。沙因将企业文化定义为:“一种基础性的假设模型──由特定的企业在处理外部与内部问题的过程中发展出来的,由于运作效果好而被企业上下认可,并传授给新成员以作为理解、思考和感受问题的正确方式。”沙因教授对企业文化研究领域最大的贡献在于提出了企业文化的三层次模型,这个模型适用于从企业外部、以旁观者的角度去研究一个企业的文化。在沙因提出的三层次模型中,企业文化有三个层次的内涵:人工制品,价值和不成文假设。人工制品是指企业外显的文化产品,是能够看得见、摸得着的有关企业文化的证据。此概念在后来的研究中得以发展,本文使用McShane和Von Glinow的研究成果,将企业的人工制品总结为以下几个方面:故事与传说,包括企业的创业故事,在员工中流传的小故事等。组织故事与传说是对企业历史的浓缩,可以反映出企业对员工的期望与要求;仪式与典礼,其中仪式是日常工作形式,典礼则是更为正式的、常常是多人参与的组织活动,如公开地对某些绩优员工进行奖励、庆祝新产品的上市等,常常用来加强和传播组织的核心价值;语言是指在工作时间,组织内部使用的语言,还包括组织创造的专有词语。价值是企业坚持的信仰和哲学,它存在于每个员工内心,是帮助员工界定工作中“什么方面是重要的,什么方面不那么重要”以及“怎样做是对的,怎样做是不对的”的指导思想。不成文假设是企业文化的核心或精华,指早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等。不成文假设对企业的作用好比“自动导航”对飞行器的作用,使员工在做决策时自觉跟从某种公司的倾向。
二、苹果公司的企业文化
(一)人工制品1.故事与传说。苹果公司的故事与传说,绝大部分是以乔布斯为主角的故事,以口头传播、媒体报道、图书出版的形式在苹果公司内部、外部利益相关者以及全球的苹果产品消费者之间流传。如乔布斯去世后,《经济学人》刊登的讣告中,记录了他生前的一件趣事:乔布斯曾经因为不满意谷歌网站上一个Logo字母的颜色,亲自打紧急电话给谷歌的技术人员,让他马上修改。诸如此类的故事,不断向苹果公司内外传输着苹果公司强调细节、重视产品设计与美感,领导者亲力亲为、不喜授权的企业文化。2.仪式与典礼。苹果公司最典型的仪式与典礼是新产品发布会,通常都是由乔布斯一个人主持。乔布斯向全世界发布最新的苹果产品,不断向公众传播苹果的核心价值:创新、不断挑战极限。3.i语言与乔语言。苹果公司划时代的产品族iMAC、iPhone、iPad等的相继成功,使得i语言成为专属于苹果文化的,象征着最先进的电子技术、最尊贵的用户体验、最有品味设计的专有名词,甚至成为这个时代的特色用语之一。从此反映出苹果走在时代最尖端的电子技术,以及苹果人追求完美、极致、首创的信念。另一方面,具有杰出公众演讲才能的前CEO乔布斯的一些公开讲话,如“创新,这就是我们做的事情”,“这是全世界最好的电脑”,“我们拥有最棒的两千五百万消费者”等等,塑造了苹果重视技术创新、自信、张扬的公众形象,也成为全球乔布斯“粉丝”的座右铭。
(二)价值苹果的企业价值可以概括为“任用最好的员工,制造最好的产品,提供最好的产品体验”。这可以从苹果的人力资源管理制度中找到佐证。苹果的人力资源管理部门的工作目标陈述如下:“为公司提供杰出的人才,确保给他们持续的职业晋升空间。每个员工当在任何时候、任何工作为争取最高品质的表现而拼搏。”为实现这一目标,苹果制订了相应的招募计划、合伙人机制、员工培训项目、绩效评估、奖惩机制,处处体现着苹果公司的核心价值:客户体验、竞争、平等、自由,不拘泥于成见,不受组织层级制约。
(三)不成文的假设通过研究,我们可以总结出,苹果是一个爱好风险,不拘泥于成见,并且有强烈个人集权倾向的公司。爱好风险,不拘泥于成见、个人集权的倾向明显体现在自1997年乔布斯带领苹果走出困境、登上行业顶端的过程中,所采取的一系列市场竞争策略中。乔布斯首先与头号强敌微软签订合约,使微软的IE浏览器和Office软件成为苹果MacOS的官方软件。这让许多员工大惑不解,乔布斯的解释是:“假如无法打倒他们,就与他们合作。”在乔布斯的眼里,微软并非威胁,而是一个机会。另外是乔布斯对于“苹果店”的战略设想,一方面,让苹果专卖店开遍全美、全球;另一方面,建立“店里面的店”,即在线APP Store,应用程序、音乐、电子书等可从这里直接下载到用户的iPhone、iPodtouch、iPad里。这种大规模的、全球化的线上与线下互相呼应的“开店”战略,从未在人类历史上存在过,在最初并不能得到所有人的赞同,所以战略的实施很大程度上依赖于乔布斯基于直觉和经验的判断,以及个人独裁的管理模式。
(四)总结苹果公司的三个层苹果公司的企业文化是其取得成功的最大保证,文章通过对苹果公司企业文化的深入研究,总结出其企业文化的内涵:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。在乔布斯离开苹果公司、去世后,苹果公司可能会遭受一系列企业文化危机,文章对此提出了建议。
企业文化要素,即人工制品、价值、不成文假设之间密切配合、彼此加固,从企业内部到市场外部,从经验理念到具体实践,形成了公司上下统一的价值观和行为偏好,即苹果公司的企业文化:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。苹果公司的企业文化在20世纪90年代至今的这段崛起期,为苹果公司的巨大成功提供了强有力的“软支撑”:首先,上行下效的、强势的企业文化,有效地控制了员工行为,上下一致朝着企业不成文假设的方向运行;其次,强势的企业文化是有力的粘合剂,使得员工团结一致,认可企业的人工制品,并主动将企业的价值、不成文假设内化为自己的性格和行为方式,降低了沟通成本、讨论成本和决策成本;再次,通过人工制品,如媒体传播、图书出版、大型活动等,加固企业形象,从而吸引个性与企业形象相合的新员工,和偏爱苹果公司企业形象的消费者。乔布斯个人对苹果公司企业文化的塑造有着关键而深入的影响。苹果公司强势的企业文化,适应了电子产品行业激烈的竞争环境,是苹果公司获得关键竞争优势、取得成功的重要“软支撑”。但苹果公司的企业文化有天生的缺点;这种强势的企业文化为企业进一步的发展,尤其是在乔布斯离职与去世后的进一步发展设下了重大的障碍。
三、苹果公司的企业文化危机灵魂人物乔布斯的辞职和去世,对苹果公司提出了艰巨的挑战。
短时间内,由于拥有多款热门产品、掌握核心技术、拥有稳健的公司制度,苹果仍能保持良好的发展势头。但“后乔布斯”时期的危机,不是作用在于技术、人才、资金的方面,是在于苹果公司的企业文化层面。
(一)企业内部向心力缺失因为乔布斯“怪里怪气、飘忽不定”的脾性,杰出的个人洞见、市场眼光,还有他凡事亲力亲为的傲慢个性和控制狂、不下放权利的管理风格,在短时间内是很难找到替代人物。即便有继任者接替他的工作,也很难再替代乔布斯的英雄形象,重新聚合企业精神。在这个时期,竞争对手公司亦会采取行动,趁机挖走企业优质员工。
(二)企业战略决策能力下降乔布斯的个人决断与越级决策,使苹果公司多次做出迅速的、独创的、被事实证明是正确甚至是天才的市场判断与决策。由于长期的集权管理、个人决策,使得公司其他的管理者和员工之间形成“一切听乔布斯的”的思维定势,在乔布斯离开以后,产生“如果乔布斯还在的话,他会怎么做”的思维,而缺乏足够的魄力和胆识去为未来做出决策判断。
(三)市场对苹果产品的信心下挫前文对于苹果公司企业文化的分析,可以看出乔布斯不仅仅是苹果的CEO,也是苹果的形象代言人和公关发言人。在消费者心目中,乔布斯与苹果产品密不可分,在乔布斯离开以后,会不自觉地将乔布斯至高无上的形象和成就与苹果公司的表现相比较,认为苹果公司创新能力下降。
四、建议针对苹果公司的“后乔布斯”企业文化危机,以及乔布斯离开这一事件带来的转型的大好机会,笔者对苹果公司未来的发展提出以下建议:
(一)针对市场环境,重作市场定位重新定位的工作可以分权执行,让全公司员工参与其中,听取全公司员工的意见,以获得最后一致的主张。在这样的过程中,不仅可以为苹果重新定位,适应全球市场,还能开始培养在苹果内部缺乏的多头控制和分权文化。
(二)有选择地调整苹果的人工制品前文已经论述过,企业的人工制品包括故事与传说、仪式与典礼、语言三个方面。根据新的市场定位,苹果可以有选择性地对这几个方面进行调整,强调苹果目前需要巩固的企业文化,弱化其他部分。如在苹果公司的故事与传说里,不再对外提起乔布斯独断独裁的那些故事,而强调乔布斯坚持公平竞争、重视员工素质和培训的方面。又如在苹果的新品发布会上,可以让“本年度最佳员工”轮流主持,而弱化乔布斯留下的CEO光环效应。人工制品是企业文化中最表层的方面,也是操作性最强的部分,通过对人工制品的调整,可以逐渐改变更深层次的企业价值和不成文假设。
(三)将乔布斯打造成永恒的品牌为解决企业内部向心力缺失,外部信心疲软的问题,可以将乔布斯打造成永恒、持久的品牌形象。也就是说,乔布斯离职与逝世以后,对苹果公司实际的影响已经不在了,但对文化上的影响还持续存在。通过建立永恒的品牌形象,可以使企业拥有源源不绝的凝聚力,和持续辉煌的企业形象。这种战略可以通过成立以乔布斯命名的慈善基金,设立以乔布斯命名的科技奖项,跟高校合作成立以乔布斯命名的学院、研究室,以及出版与乔布斯有关的著作等公共关系手段实现。
看了“苹果公司企业文化”
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什么是企业战略的经营领域分析呢?有哪些内容?看完读文网小编整理的企业战略经营领域分析后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
营战略制定的程序包括如下几个步骤:
1)确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命,建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源,并影响组织许多其他活动,因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。
2)识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变,或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到,重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。
3)环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成,它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面,它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上,认识到企业面对的威胁是什么,面临的机会又是什么。
4)资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。
5)确定战略改变的程度。通过环境和资源分析,可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。
6)战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距,那么这时就是制定新的战略计划。
7)战略的实施。战略一但决策就必须执行,即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略,除非得到有效的实施,否则不会对组织有任何益处。
8)战略控制。在战略实施的过程中,管理者必须定期或在关键阶段检查战略的执行进度。
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企业战略如何做分析,能怎么分析?看完读文网小编整理的企业战略分析后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)总体层战略
总体层战略又称公司战略,是企业最高层次的战略,是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下,企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向,协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业资源,培育企业核心能力,实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题:
一是“应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。
(2)业务层战略
业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务,或者生产多种不同的产品,有若干个相对独立的产品或市场部门,这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同,因此,各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略,即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下,经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划,具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案,是企业的一种局部战略,也是公司战略的子战略,它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况,相对于总体战略有一定的独立性,同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面:贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
对于只经营一种业务的小企业,或者不从事多元化经营的大型组织,业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域,在什么样的基础上来开展业务,以取得顾客认可的经营优势。
(3)职能层战略
职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题,重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体,其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实,并使各项职能之问协调一致,通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。
简而言之,公司层战略倾向于总体价值取向,以抽象概念为基础,主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划,主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部,企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向,并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以,企业要实现其总体战略目标,必须将三个层次的战略有效地结合起来。
看了“企业战略分析”
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企业的财务管理目标对于企业进行正确合理的财务管理有着重要意义,来看看下面读文网小编为你带来的企业财务管理目标吧,欢迎阅读!
摘 要:在企业经营管理活动中,企业财务管理一直是企业经营绩效考核中的一个核心内容。文章从国内已有结论出发,基于利益冲突,假设研究企业在不同发展阶段的主要财务管理目标,并在此基础上,进一步明确企业财务管理制度建设中应注意的问题。
关键词:财务管理目标;利益冲突假设;财务管理制度
中图分类号:F234 文献标识码:A 文章编号:1674-1723(2013)01-0126-02
一、财务管理目标理论综述
财务管理目标是指企业在进行财务管理活动时所要达到的根本目的。财务管理目标是财务管理活动的行动指南,也是财务管理学科建立和发展的基础。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿,是评价企业财务活动是否合理的基本标准。
由于财务管理目标的重要性和其在企业财务管理活动中的中心地位,国内学者从不同角度对其进行了充分的分析和阐述。其中,比较有代表性的有,崔之元(1996)通过分析公司理论的发展过程,认为财务管理目标应该是“考虑企业利益相关者基础上的企业价值最大化”;王庆成(1999)则认为,财务管理的核心目标应是“谋求权益资本利润率的最大化”;杨成炎(1999)认为将“资本增值最大化”作为财务管理的目标最为实际;王东升、陈庆杰(1999)认为财务管理目标的确定应该从现代企业制度出发,其内容不应该是单一、孤立的,而应是一个包括财务活动组织,包括财务关系处理等活动在内的完整体系。
总结这些学者的研究观点,笔者认为,目前在学术界被普遍认可的财务管理目标确定原则有四类,即利润最大化原则、股东财富最大化原则、企业价值最大化原则和企业资本可持续有效增值原则。以上这些观点及原则,或相互补充,或相互对立,相互之间没能融合成一个关于财务管理目标的完整的知识体系。笔者认为,这一现象说明了现有的研究方法存在着一些不足。首先,这些学者在分析过程中,均以特定背景下、或以特定的发展水平下的某一类企业作为研究对象。因此,这些研究并没有将企业发展的因素纳入其理论体系内。其次,这些学者仅仅视企业外部环境的变化为决定财务管理目标的唯一因素,忽视了企业内不同利益集团间的利益冲突对企业财务管理目标的影响。
因此,笔者认为,我们在确定财务管理的目标时应当以动态模型作为分析的基础,以企业在发展的不同阶段时不断变化的企业内部利益冲突为研究重点,重新审视财务管理目标和财务管理体系这一重要且现实的问题。
二、基于利益冲突假设的财务管理目标分析
在古典情况下,一般认为企业内部各团体之间的利益诉求是一致且统一的。因此,改变财务管理目标的因素应该来自企业外部环境的变化。但是,自20世纪60年代以来信息经济学的兴起,古典财务管理理论遭受到了巨大的冲击。学术界开始出现了财务管理目标的多层次理论及财务管理目标的系统理论等观点。这些观点的核心就是承认企业中各利益集团的利益相互冲突,而财务管理的目标就是各利益方相互博弈的结果。笔者认为,在企业生产经营过程中占主导地位,并会对企业财务管理目标产生影响的利益冲突主要有以下三种:
第一,股东与董事会之间的利益冲突。根据传统公司理论,董事会成员是由股东大会选举产生,其代表的是股东的利益,即董事会和股东之间是利益一致的。但从国内外已有的大量案例来看,董事会做出的决策仅仅只代表一部分大股东的利益,并不代表所有股东的利益。有时董事会会以损害小股东的利益为代价而做出决策。此外,由于一个领导集团在长期的经营实践中会有认知模式的刚性化趋势,这种认知模式会阻碍企业的生存和发展,损害股东的长远利益。因此,如何维护中小股东的利益,如何消除认知模式的刚性化趋势以保护股东的长远利益,就成为了影响财务管理目标的核心问题。
第二,董事会与企业管理人员之间的利益冲突。董事会委托专业的管理人员经营企业,其目的是希望经理等管理人员能以董事会的角度出发,以维护绝大多数股东的利益为目标进行经营管理活动。但是由于管理人员与董事会之间的利益并不一致,所以管理人员在经营过程中常常会有自己的选择。现实的情况是,管理人员付出的努力往往与其得到的回报不对应。因此,管理人员经常会利用其拥有的不对称信息资源欺骗普通投资者而获取巨大利益,即会出现“内部人控制”的问题。有时此类问题会为企业的经营带来巨大的代理成本。代理成本的产生使得企业的财务管理目标进一步有多元化的趋势。
第三,企业管理人员与生产者之间的利益冲突。根据委托-代理理论,管理人员会委托生产者替其生产,并希望生产者一刻不停的工作进而实现利益的最大化。但是,根据古典经济学的理论,生产者在一定的工资区间内是不偏好工作的,他们希望拥有更多的闲暇和更少的工作时间。因此,管理人员和生产者之间就产生了利益冲突。此类利益冲突是影响企业财务管理目标的另一重要因素。
三、财务管理目标的动态分析
企业财务管理的目标在很大程度上是由企业内部各利益集团的博弈决定的。笔者认为,财务管理的目标在一定程度上反映了在企业的特定发展阶段,不同利益集团力量的相对强弱以及其利益诉求的实现程度。由于企业内部不同利益集团在企业的生产经营过程中所起的作用差别巨大,因此企业的财务管理目标随着企业的发展也会不断改变。
在企业创立初期和前期经营过程中,由于企业所需的各项固定资本和一些不可避免的沉没资本的投入量巨大,因此股东的投资在企业生产经营过程中起着非常重要的作用。在这种情况下,股东往往成为了在企业内部利益博弈中力量最大,最具有发言权的一方。所以,在企业创立初期和前期经营阶段,就出现了“利益最大化”、“股东财富最大化”等一系列充分体现股东利益诉求,满足股东这一利益集团利益的财务管理目标。
一方面,随着企业经营的持续和经营规模的不断扩大,企业所需的资本投入额开始逐渐下降并趋于稳定。另一方面,企业由于其经营利得,自身也逐渐开始积累各项资本。因此,股东的资本投入在企业经营中的重要性会随着企业的发展不断下降。而与此相对的是,知识经济和人力资本在企业中的作用和产生的影响开始逐渐扩大。所以,股东、管理人员、生产者在企业中所起的作用和地位也开始发生较大的变化,而作为企业内部利益集团间博弈结果的企业财务管理目标,也随之改变。 在这一阶段,财务管理目标不再单纯地体现为仅为投资者服务,而是要综合考虑与企业经营有利益相关各方面的利益。在企业经营发展和壮大的阶段,由于经营业务和规模的不断扩大,职业经理人的管理才能成为了企业经营活动中最重要的决定因素。此时,由于这些以职业经理人为代表的企业管理人员集团在企业内部的利益博弈中的力量不断扩大,因此财务管理目标也不可避免的会向企业管理人员的利益诉求出现妥协和倾斜。
一方面,在企业经营的稳定阶段,由于此时无论是资本投入还是对人力资源的需求都处于一个相对稳定的状态,同时企业的发展目标中开始出现维护或提升企业形象等因素,因此在这一阶段企业生产者的利益诉求会被逐渐重视。另一方面,随着工会等生产者组织的建立和不断完善,企业生产者集团在企业内部不同利益集团的博弈中的力量会逐渐加强。因此,在这一阶段,企业的财务管理目标会更多的考虑到企业内部各个利益相关方面的利益诉求。从表现形式来看,即出现了“利益相关者利益最大化”、“财务管理多层次目标”及财务管理目标体系等一系列财务管理目标的观点。
由此可见,企业的财务管理目标绝不是一成不变的,它会随着企业的不断发展和企业内部博弈各方力量的相对变化而不断改变。
四、结论和建议
由于财务管理目标处于一个动态发展的过程中。因此,根据不同的财务管理目标,企业应适时调整其财务管理制度以适应财务管理目标的变化。建立财务管理制度的本质在于合理化、规范化、明确化与财务管理目标相关的各项内容。因此,财务管理制度的制定和调整要在体现财务管理目标背后的利益诉求的同时,兼顾各方利益。
第一,财务管理制度的制定要以调整企业主要利益冲突为基本原则。如前所述,财务管理目标是由企业内部各利益集团的利益博弈决定的。因此,为最大程度地实现既定的财务管理目标,保障企业健康发展,财务管理制度的制定应能充分体现企业内部各利益集团的利益诉求。
第二,财务管理制度要适时调整以适应可能的财务管理目标变化。在企业的发展过程中,不同利益集团间的利益冲突会表现在不断改变的企业财务管理目标上。因此,财务管理制度也应适时调整,使企业日常财务活动符合企业发展实际,并能充分发挥其监督和调节作用。
参考文献
[1] 崔之元.美国二十九州公司变革的理论背景[J].经济研究,1996,(4):35-40.
[2] 沈艺峰.公司控制权市场理论的现代演变[J].中国经济问题,2000,(2):17-18.
[3] 王庆成.财务管理目标的思索[J].会计研究,1999,(10):32-36.
[4] 杨成炎.企业财务管理目标的比较与选择[J].交通财会,1999,(3):33-35.
[5] 王东升,陈庆杰.论现代企业财务目标的确立[J].山西财经大学学报,1999,2(4):79-80.
[6] 财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理[M].经济科学出版社,2011.
[7] 杨淑娥,胡元木.财务管理研究[M].经济科学出版社,2002.
[8] 张维迎.博弈论与信息经济学[M].三联书店,上海人民出版社,1996.
[9] 吴培良.企业领导方法与艺术[M].中国经济出版社,1997.
作者简介:丁春芳(1975-),女,浙江绍兴人,杭州银行绍兴分行会计师,研究方向:经济金融类。
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中小企业版的稳定性要比创业板的稳定性要好一些。创业板的发展道路独立性较强,和经济中的链接性就不能很完美。中小企业板与创业板有什么区别与联系?一起来看看吧!
一、我国资本市场体系划分:
(1)主板市场,也称一板市场,指传统意义上的证券市场(通常指股票市场),对发行人各方面的上市标准要求较高。它是一个国家或地区的资本市场中最重要的组成部分,有“国民经济晴雨表”之称。
中国大陆的主板市场包括上交所和深交所两个市场,其中,上海证券交易所于1990年11月26日由中国人民银行总行批准成立,同年12月19日正式开业。深圳证券交易所于1991年4月11日由中国人民银行总行批准成立,并于同年7月3 日正式成立 。
(2)中小板市场。全称中小企业板,是相对于主板市场而言的。它是指流通盘大约1亿元以下的创业板,中小板市场是创业板的一种过渡,也是中国特有的产物。我国的中小板成立于2004年6月,市场代码以002开头。专为中小企业上市融资提供服务,是深圳多层资本市场的有机组成部分,也是创业板的前奏 。
中小板与主板的对比分析:目前,我国的中小板与主板的上市条件完全一致,主要服务对象是进入成长期的后期阶段,比较成熟的、经营相对稳定的企业。中小板并未降低上市门槛,只是规模相对较小 。此外,在二板市场上市的企业,发展壮大之后也不一定要转移到主板市场 。
(3)创业板市场。创业板GEM(Growth Enterprises Market)board 是地位次于主板市场的二板市场,以NASDAQ市场为代表,素有“高科技企业摇篮”。创业板市场主要服务于广大进入成长期的早期阶段的成长型企业,尤其是在高新技术产业,在促进高新技术产业的发展和进步方面起到了至关重要的作用。创业板市场的最大特点就是低门槛进入、严要求运作,有助于有潜力的中小企业获得融资机会,促进企业的发展壮大。
我国的(深圳)创业板于2009年10月30日挂牌,首批挂牌28家,市场代码以300开头。专为自主创新及其它成长型创业企业发展提供融资服务的新平台 ,是我国多层资本市场的重要组成部分。
创业板与主板对比分析:与主板市场相比,在创业板市场上市的企业标准和上市条件相对较低(即降低了上市门槛),但创业板更加注重盈利的持续性和稳定性。
深圳证券交易所于1989年11月15日筹建,1990年12月1日开始集中交易(试营业)。
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成思危(2004)曾指出,中小板只是创业板的第一步。从推出时间上看,先有了中小板才有了创业板。 中小板与主板的不同可以表示为“四个独立”,即独立挂盘、独立交易、独立披露信息、独立设置指数。
但这一点中小板与创业板一致。
例如,美国的思科、微软等信息科技产业巨头,一开始在纳斯达克上市,后来成为美国乃至世界大公司 创业板的目的主要扶持中小企业,尤其是高成长性企业,为风险投资和创投企业建立正常的退出机制,之后也并未脱离二板市场而进入主板市场。
为自主创新国家战略提供融资平台,为多层次的资本市场体系建设添砖加瓦
(4)代办股份装转让统。代办股份转让是证券公司以其自有或租用的业务设施,为非上市股份公司提供股份转让服务。由中国证券业协会于2001年成立,此后该系统承担了退市公司股票的流通转让功能。现主要为退市公司、非上市股份公司、中关村高新园区股份公司等提供报价转让服务。
创业板与中小板的区别:中小板市场是中国的特殊产物,是我国构建多层次资本市场的重要举措。中小企业板市场和创业板市场的差异在于,中小企业板主要面向已符合现有上市标准、成长性好、科技含量较高、行业覆盖面较广的各类公司,之所以未能在主板上市,主要原因是规模较小。创业板市场则主要面向符合新规定的发行条件,但尚未达到现有上市标准的成长型、科技型以及创新型企业。也就是说,不够条件在主板和中小板上市的公司可以在创业板上市,所以,创业板的风险也相对更大。
总体来说,主板主要面向经营相对稳定、盈利能力较强的大型成熟企业;中小板主要面向进入成熟期但规模较主板小的中小企业;创业板主要面向尚处于成长期的创业企业,重点支持自主创新企业。
但是,企业不论在中国主板、中小板还是创业板上市,都要遵循《公司法》和《证券法》,只是在发行、上市及监管的具体法律规则上有所区别。主板与中企业小板的发行条件是一样的,只不过中小企业板的企业规模小一点,且中小企业板在深交所上市,而主板在上交所上市。
二、我国资本市场划分带来的问题
创业板推出后,市场划分就会产生混乱:既按照企业规模大小划分成中小板市场与大盘股为主的沪市主板市场,又按照传统产业与新兴产业划分为主板市场与创业板市场。同时,也带来了两外一个难题,即制度与监管创新的问题。由于创业板与主板在监管系统和上市资源等方面均不同,而且要求效率更高、监管更严,还必须要建立严格的退市制度。因此,如果实行与主板市场无异的监管体制,效率无法保证的,创业板也就名存实亡。同时,如果上市资源过少,另立监管系统就属于行政资源的浪费 。
因此,既要设立创业板,又要节约目前的行政资源,最好的办法莫过于将创业板与中小板市场合二为一。将传统中大型企业全部转向主板市场,保留新兴的中小企业与以后的创业公司合为一体,统称创业板。但就目前来看,我国的中小板市场与创业板市场还不能那么快进行合并。
国外的创业板就曾有失败的例子,1997年创立、2003年关闭的德国新市场倒闭的原因就在于监管与上市资源的劣质化。
附:创业板与主板的主要区别
从国内情况来看,创业板与主板的主要区别是体现在在上市公司的规模和融资额上。
(1)企业类型不同
创业板是为处于成长型的、创业期的、科技含量较高的中小企业提供的一个利用资本市场发展壮大的平台,其立法宗旨之一就是“促进自主创新企业及其他成长型创业企业的发展”,如新能源、新材料、生物医药、电子信息、环保节能、现代服务等领域的企业,以及其他领域中成长性特别突出的企业,二是在技术业务模式上创新比较强的企业、行业排名靠前、市场占有率较高的企业。
(2)企业规模不同
在多层次的资本市场中,主板市场规模最大,中小板次之,创业板最小
(3)上市条件不同
A.盈利要求不同;B. 股本要求不同(创业板要求发行后总股本不低于3000万元),而主板要求发行前不少于3000万元,发行后最低要求5000万元);C.资产要求不同,主板对发行人无形资产的比重做出了限制,而创业板市场对企业无形资产的比重没有限制,这类企业的利润来源主要是自主知识产权;D. 主营业务要求不同;E.对董事及管理层要求不同;F.募集资金运用不同
(4)上市申报环节不同——是否需要征求政府部门意见
(5)发审委组成人员不同
(6)信息披露要求不同
(7)退市制度不同
从国外情况来看,创业板与主板的主要区别是:不设立最低盈利的规定,以免高成长的公司因盈利低而不能挂牌;提高公众对最低持股量的要求,以保证公司有充裕的资金周转;设定主要股东的最低持股量及出售股份的限制,已使公司管理层发展业务方面保持对股东的承诺。此外,在创业板上市的公司,不论在何地注册成立,只要符合要求即可获准上市.
发行审核委员会,简称“发审会”,参加会议的专家称为“发审委委员”。目前,主板的发审委委员共25名,创业板的发审委委员共35人。
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运营管理是企业永久的主题,企业竞争力的提高有待于运营管理机制的创新,来看看读文网小编为你带来的建筑企业的运营模式吧,这其中也许就有你需要的。
一、日本建筑企业的运作模式有如下一些特点:
1.所有项目都是公司直营;
2.项目部管理人员由公司派遣;
3.公司对项目部实施目标管理和预算管理;
4.材料统一采购和配送;
5.项目经理的作用主要是生产管理,包括协调合作单位、组织生产、在预算范围内完成公司制定的目标。项目风险由公司承担,项目经理的积极性除来自薪水外,主要是事业心和“爱社心”,即敬业精神、认真负责的态度;
6.公司总部拥有非常强的管理和支持能力,队伍强大,分公司和项目施工人员精简。 如东京丸之内:Marunouchi Trust Tower项目,地下4层、地上37层,塔屋2层,总建筑面积115371.18m2,最高178.0m,项目管理人员只有十几名,施工人员只有80左右。
7.项目主要采用总分包模式,管理层与劳务层分开,专业化程度高。 大型建筑企业完全是管理公司,在各地承接工程,接到工程后组织管理班子,而具体施工大部分分包给专业公司完成。
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二、日本建筑工地项目管理的特点
1、日本建筑业的一个显著特点就是施工工艺新、机械化程度高、工程品质好。
1)、为减少现场施工量,大量采用钢筋混凝土和钢结构预制件是日本建筑施工工艺的主要特点。 预制件采取流水线生产,构件品质好,观感质量和内在质量都有可靠的保证。 如梁、柱、外墙、承重墙体和阳台等均是钢筋混凝土预制,楼面采用预制和现浇相结合,楼梯为钢结构等。 墙面砖也直接在工厂内粘贴完成,质量好。如墙面砖色泽均一;表面平整、洁净;接缝连续、平直、光滑;阴阳角处搭接正确;特别是阳角采用整块“L”型面砖,无须拼缝等。
2)、预制件在工厂预制成型后,直接运至现场,进行吊装,对工程机械的要求高,但是由于减少了现场的工作量,可以大大节省劳动力。
3)、管线不预埋;
4)、预埋件由于采用了合理、有效的固定方法,位置精确、固定,不会移位;
5)、现场基本不用粉刷,大量使用轻质隔材、墙纸;
6)、柱子预制件之间的钢筋采用特殊胶水连接等等。
7)工序流水搭接施工,如森之台5期工程18层住宅,结构未封顶,10层以下已进入室内精装修,底层、二层室内精装修已完成。这些施工工艺具有明显的优势,例如建筑物外型个性化更容易实现、质量高、工期快、相同建筑面积室内使用面积更大等等。
2、日本建筑业经过多年的高速发展,已经探索出了一整套行之有效的安全管理模式和方法。
1)、建筑安全教育培训自成体系,严抓落实 主要的安全教育培训有:危险作业的安全教育培训,班组长/主管的教育培训,新工人进“踩教育,转岗工人的安全教育等。项目管理层和劳务层的安全意识都十分强,确确实实是作到落实到每个人。项目经理为现“踩第一负责人,工地一般不设专职安全员,为班组长负责制。现“旃楼内设置专门的新工人进“踩教育场所,按日本规定每次用1~2小时,对新工人进行安全教育;安全教育由专人负责,落到实处。员工的安全帽进行分类管理、标识清晰,并标有如“自己的身体自己保护”等安全提示用语。
2)、早礼日本各建筑企业在项目部均实行早礼制度。通过亲身参与,我们觉得,早礼活动既可以有效避免一些安全隐患、控制风险,又加强了班组之间的沟通和交流,而且极大的提高了工人的精神面貌。沟通是管理的必要手段,良好的沟通使得信息通常,决策有了科学的依据;沟通使得责任明晰,避免的管理的真空地带;沟通使得信息共享,让不同工种的协作更加和谐而有弹性。早礼台布置简单实用,内容完善、图文并貌,而且所有班组名称、班组长照片等均上墙,激励相互竞争。早礼的过程一般包括几个步骤: 准备活动、做早操→站齐、报数、互相问候、说明健康情况、高呼→各班组长逐一上台,介绍工作地点、分析潜在的危险、制定相应的预防措施→新员工自我介绍→安全负责人,进行总结发言→结束后,各班组内部进行交流。整个早礼过程,紧张有序,时间一般控制在20分钟左右。
3)、安全防护设施和防护用品等设计先进合理、使用简单方便,且富于人性化。 建筑物外围进行全封闭,整齐大方;悬挑防护架采用高强度铝合金支架;外脚手架为工具式,搭设方便,材质为镀锌钢管。 临边、洞口防护定型化、工具式,简单实用。 深基坑周边设置防护栏杆,上下楼梯为工具式、定型化的钢楼梯,楼梯外侧采用安全网进行完全封闭。 安全通道采用钢管搭设,防护通道宽度1米左右,专供人员进出;扣件采用黄色软外套包住,清晰醒目,又富有人性化。 大型机械由专人进行管理、安全防护装置配备齐全。 个人防护用品主要为工人自备,安全带设计十分合理,小型专用工具配备齐全,并用绳子与安全带进行绑牢,便于携带和使用,而且不易丢失,更加安全。 现场设置专门的个人安全防护用具堆放场所,支架简单实用,用具堆放整齐,便于管理。
3、日本的整体环境整洁、干净,其实是与日本全民强烈的环保意识息息相关的。这一点,我们从工地良好的现场环境,员工自动自觉的文明行为,就可以体会得到。
1)、围档封闭建筑工地四周设置连续、密闭的彩钢板围档,加固主要采用钢管,稳固、美观大方。
2)、工地大门 大门口处醒目的设置各类铭牌和告示牌,规格统一、表示明确;门口设置专人进行管理,并负责大门口的交通指挥。
3)、施工场地 工地地面不进行硬化,而是采用钢板铺设,一次性投入较大,但是可以重复利用,避免浪费。现场主要施工部位作业点和危险区域以及主要路口都设置有醒目的安全宣传标语或合适的安全警告牌。现场材料按现场平面布置图指定位置堆放整齐、并挂牌。施工过程中作到工完料净,保持现场的清洁。现场不设专人负责清扫,全靠班组自己管理,工人自觉,作好落手清工作。
4)、生活设施施工现场的施工区域与非施工区域严格分开,现场设置办公区,由于现场施工人员不在现场住宿,所以不设置宿舍楼。办公楼采用彩钢板搭设,美观大方,安全可靠。楼道整洁干净。 办公室布置简洁大方,各类用品摆放整齐,图牌制作精美,表示清晰。 现场设置专门的吸烟区,杜绝随意吸烟。 现场设置小卖部,供应各类食品和饮料,环境整洁、卫生,类似国内的联华等连锁便利店。现场设置专门的休息场所,供工人休息。食堂布置十分简单,但十分干净整洁。 现场设置垃圾集中堆放场地,设置密闭式垃圾筒,并进行分类处置。
4、成品保护日本建筑从业人员的成品保护意识相当强,而且在施工中制定了一些有针对性的成品保护措施,值得我们学习。成品保护重点突出实用性、环保性,作到变废为保、且便于重复利用。如:楼板钢筋绑扎过程中,设置专门通道,避免踩踏钢筋,造成钢筋变形。柱角、墙角、楼梯踏步等容易碰撞的部位,均设置防撞装置,进行有效保护。 对已经施工完毕的楼地面,进行覆盖保护。电梯门口设置活络板,对楼板进行保护。铝合后采用包装材料予以防护。对已经施工完毕的区域,进行围档或封闭,严禁无关人员进入。
5、质量控制日本工程的施工工艺比较先进,现场管理水平高,员工具有良好的品质意识和认真负责的工作态度,所以整体品质普遍较好。如,验收制度完善,执行严格。加强班组管理,鼓励竞争,奖罚得当。对优秀员工进行奖励,并上墙进行宣传、表扬。模板支撑体系采用可调的工具式钢管支撑,不但便于安装,而且稳定,精确度高。大面钢筋绑扎横平竖直,间距统一,保护层控制到位。地下室采用清水混凝土墙面,表面平整,密实,棱角分明。管道安装排列整齐,标识清晰。大面积水泥地坪不设分仓缝,平整度高,不起砂。墙面砖色泽均一;表面平整、洁净;接缝连续、平直、光滑等。室内装饰标准高,工艺精湛,线条简洁、色调统一。
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企业运营体系有什么架构?有哪些企业运营的知识点吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业运营的相关知识吧,这其中也许就有你需要的。
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
从结构上看大致可分为五个主要部分:
行政管理层面
销售层面
生产层面
技术层面
资金管理层面
其基本职能体现为:
1. (经营管理层)行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为:
(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核
(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理
(3)公关与企业形象推广、相关社会活动
(4)融资、引资
(5)福利、后勤
(6)党建、工会
(7)建设和形成企业精神和文化
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2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为:
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——企业发展的原动力
情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展
产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量
库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据
用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象
3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是:
设备采购、使用和管理
原料采购、使用和管理
生产组织、管理
生产人员管理和考核
生产成本管理、考核
库品管理
外协加工管理、检测
产品检测、质量保证
其追求的理想目标是:
质量 效率 成本 安全 创新
质量——产品、管理
效率——生产、管理、质量
成本——材料、人员、生产、质量、安全
安全——人员、设备
创新——生产、管理
4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:
为生产提供技术支持和保证
为销售提供技术支持和保证
情报收集、分析、处理、解析
技术创新、新产品开发
生产过程和生产产品的质量监测
人员技术培训
5. 资金管理层——企业的“润滑剂”,其主要职责是:
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
融资、引资
生产经营成本的核算、考核
从内部运营关系看具有以下基本特征:
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
(经营管理层)行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要,向生产(采购)部门提出“订货合同”
生产(采购)部门根据“订货合同”,购置材料,组织生产,交付合格产品 技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作,负责成本、利润的核算和考核,同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
利弊双向分析
1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式,具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
(企业的机器)
2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时,开展人性化管理,充分调动人的积极性和主动性,利用好人的趋同性和依赖性,形成良好的企业文化,树立企业精神和信仰,也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段,崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) (企业的灵魂)
3. 根据不同的市场需求,生产调度调整反应较快,人员调整、调动相对较容易。(不需要合同,一张文书,一纸调令,甚至一个电话就可解决问题)
即由需求的产生,到转化为生产过程(操作),到产生成品(结果)的效率相对较高。 (企业的自由度)
4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组),以及最优化的团体组合。 有利于产生生产精英,即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展, 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 (企业的精灵)
5. 多数成员对外界的市场变化不敏感,仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中,他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强,是应力相对集中的节点,有一定的脆弱性。 权利相对集中,容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制,重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。
(企业的核弹)
6. 个体发展空间受到一定的限制,可能导致个体的灵活性不强,竞争性不强,主动性不强,容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强,容易满足现状。责任心不强,容易造成事不关己的现象,(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。
如果管理引导不利,将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)
经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段,企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
(企业的隐患)
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企业营运能力主要是对企业经营管理、生产经营状况、财务、企业核心竞争力等要素进行评估,企业是怎么运营的?企业运营有什么分析?来看看小编为你带来的企业运营知识吧,欢迎阅读!
摘 要:企业营运能力主要是为满足新项目投资运营的需要,采用各种科学的评估方法,对企业经营管理、生产经营状况、财务、信用、企业核心竞争力等要素进行客观、公正、全面、科学的评估,通过评估衡量企业是否适合投资新项目。它可以避免企业发生重大的投资失误,为企业顺利进行新项目的营运打下良好基础。文章从企业营运能力存在的问题进行了分析研究,并提出解决措施,对加强企业经营管理具有重要作用。
关键词:企业;劳动能力;分析
一、营运能力相关理论分析
1.营运能力的内涵。营运能力是指企业的经营运行能力,即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率有:存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。
2.营运能力评价指标分析。
(1)应收账款周转率。应收账款的周转率,又称收账比率,是指在一定时期,一定数量的应收账款,所需要的天数资本流动的频率或周期时间,是衡量应收账款的变现速度的重要指标,企业的流动资产流动性快,短期偿债能力就越强。也就是说,如果有较少数量的应收账款周转天数,实际超过应收帐款天公司账户的规定,债务人违约时间长,资产信用度相对较低,帐户应收账款业务的信用调查和催收账款不力,结算为不良贷款,暂记帐户甚至死帐,导致企业资产流动性很差,对企业资源配置效率较低。
(2)存货周转率。存货的周转率是指企业在一定数量和一定时期内的所需要的天数循环或循环时间的库存周转次数。企业的存货周转率是商品的成本之间的比例资金及其周转完成,这是衡量一个企业的销售和库存过剩能力的重要标准,并根据企业流动资产的效率分析。还有的周转速度,即存货周转率,周转天数短,说明企业的销售效率高,库存积压少,营运资本占存货比是相对小的,这无疑将大大提高企业的经济效益。相反存货周转率低的是一个企业经营状况不佳的管理不善的迹象。
(3)流动资产周转率。周转率是指在一定财务期间某种金融期流动资产价值(或流动性)周转次数或完成天数周转需要,这是目前所有的资产价值的企业的反射(即所有的流动性)的周转率,流动资产周转率是一个逆指标,周转时间短流动资产,利率越高。结合存货,应收账款的周转率分析,流动资产周转导致缓慢的存货占了大量的资本,信用政策过于严格,因此,改变目前这种状况,企业必须调整信贷政策,加强系统中的库存。
(4)总资产周转率。总的资产周转率,是指在一定财务期间,所有资产的企业资本循环所需的时间。它反映了企业总资产周转率和完成销售收入的比例关系。这表明,综合考虑操作率的影响。更多的资产周转率总资源共享的数量,或周转时间短(总周转期短),说明企业的资金周转速度快,这说明了企业的经营能力越强;相反,总资的产周转次数越少,或总的周转天数越长,表明总资源共享金的周转速度慢(周期),表明公司利用资产运营效率变低,会影响企业的获利能力,企业要想提高销售收入或资产的处理措施,来提高总资产利用率。
二、企业的营运能力问题
1.资产管理效率较低。企业资产管理这几年已经有所加强,但从企业目前的情况来看,仍存在很多问题,如企业资产长期不清理,账、卡、物不符;企业的财务部门与生产部门、实物管理部门配合不好与实物不符;固定资产及流动资产盘损和报废不按企业有关文件执行,自行处置的;设备技术改造后,该报废的资产不报废,改增加的资产不增加的;为完成企业固定资产销售率指标,竣工决算不及时进行,已投产使用的资产长期游离帐外,造成资产严重不实的;部分企业资产管理岗位配备不到位,管理者素质较低,以上现象直接导致企业资产管理效率低下。
2.总资产周转速度较低。总资产周转率综合反映了企业资产的整体营运能力,目前来看,企业资产周转次数越少企业资产的或周转天数就多,这说明企业的营运能力越差。总资产周转率是衡量一个企业资产效率的重要财务比率,在财务分析指标体系中具有重要地位。这一指标通常被定义为销售收入与平均资产总额之比。但是在企业计算的过程中含义较为模糊,所以不能准确反映企业实际情况。
3.资金回收速度较慢。企业目前的资金回收相对较为困难,一个是企业从产品验收转化为产品挂账的过程相对较慢,另一个原因是由产品挂账转化为资金回收的过程较慢。由于两个转化过程的时间不确定性,使企业资金回收缓慢。现就资金回收风险的产生原因及相应对策进行简要分析。企业受内因和外因的影响。出于更多的占有市场和扩大的竞争需要,以及为了能实现更多的产品销售业绩,不顾合同条款及资金回收期限,以至于资金回收处于被动状态,资金回收困难。企业资金回收较慢的内因取决于企业决策和管理水平的高低。是企业可调整控制的因素,只要企业制定相应的控制管理对策,就能在扩大的同时,能够提升企业的资金回收速度。
三、加强企业的营运能力的对策
1.提升资产管理效率。企业资产的购置,必须在投资预算额、该投资的机会成本、投资的资本成本、预计现金净流入等因素的基础上形成计划。严格按照计划执行,各级机构应形成“没有计划,不得执行;执行计划,不得突破;专项计划,不得挪用”的观念,当年的资产投资必须与批准的计划相配套,企业资产管理人员应转变思想,切实履行岗位职责,对计划的执行实施有效的监控。同时,加强企业资产投资项目的预算管理,细化成本控制,科学合理地申请、安排计划,减少超计划情况发生。作为处罚措施,对于出现超计划等违规问题的机构,企业管理决策层可在处罚责任人的同时,按违规全额的一定比例扣减违规机构下一年度计划盘活闲置的企业资产管理的闲置给企业的资产带来了很大的浪费,也影响了企业的资产运作效率。为了更好地处置资产的闲置问题,提高资产的使用率,可以采取以下措施。
2.提升总资产周转速度。总资产的周转率是企业在一定时期主营业务收入净额的平均资产总额比率。总资产周转率也是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标,所以,计算公式为:
总资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均资产总额X100%
公式中:
主营业务收入净额指的是企业当期销售商品、产品提供劳务的主要经营活动取得的收入减去折扣与折让后的数额。数值来自企业《利润及利润分配表》平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。数值取自《资产负债表》
其计算公式为:
平均资产总额=(资产总额年初数+资产总额年末数)/2
总资产周转率是企业资产的重要标准的运作效率,企业总资产从投入到产出过程中的周转率,反映企业的所有资产管理效率和利用质量。通过对指标的对比分析,企业可以通过薄利多销的方法,加速资产周转,提高利润。存货周转率的分析是从不同的角度和方面来发现库存管理存在的问题,保证生产的连续性和库存管理,作为营运资金可能占用少,提高资金的使用效率,增强企业的短期偿债能力,提高企业的管理,促进企业挖掘潜力,积极的收入,提高产品的市场占有率,和资产的利用效率,在正常情况下,企业的总资产周转速度越快。销售能力越强,资产利用效率越高。
3.强化资金回收速度。企业要加强对资金的回收率,来提高企业应收账款的回收率。企业应该根据客户有不同的信用和标准状况,信用状况良好,和财务状况不佳的企业,可以使用宽松的信贷政策;一般来说,应该采取审慎的信贷政策;对企业信用不良应使用现金销售或其他更苛刻的条件,以避免造成不良债务的增加。
在应收账款的催收工作,公司财务部门应定期编制账龄分析表,应收账款的及时回收,定期采取相应的措施,如催款通知信,电话,面谈、诉诸法律手段,提高企业的应收账款的回收率。应建立应收账款回收责任制。应收账款的回收责任激发销售人员的责任,加快资金回收。
第一是利用对品质、能力、资本、抵押和条件这五个系统,对企业的客户进行科学合理评价。对不同客户采取不同政策,给予其不同的信用制度和信用折扣等。第二是在赊销和现销两者之间做个科学权衡。如果赊销比现销能给企业带来更大利润和好处时,才应当实施对商品赊销。第三是企业应对“账龄”分析确定,明确应收账款比例对应收账款的回收情况,进行跟踪式监督和管理。第四是采取适当回收政策。对不同客户、不同“账龄”采取不同收账政策。
参考文献:
[1]周向红.如何分析企业运营能力[J].中国农耕经济.2010,(9)42~43
[2]陈俊.企业运营能力指标分析及评价[J].会计之友(上旬刊).2011,(06):25~26
[3]王城.怎样理解和应用企业运营能力的分析方法[J].中国乡镇企业会计.2010,(11):12~14
[4]娄春晖.关于企业运营能力评估基本问题的探讨[J].锦州师范学院学报,2011,(03):89~91
[5]何烛竹.企业运营能力评价指标分析[J].商业时代.2010,(33)43~44
作者简介:谭君(1991- )女,黑龙江省七台河市人,本科,会计学,单位:佳木斯大学经济管理学院;
景刚(通讯作者)(1971- ),男,黑龙江省伊春人,佳木斯大学经济管理学院讲师,单位:佳木斯大学经济管理学院,主要从事财务管理、战略营销方向研究
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企业战略管理相信大家都有听过,关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗?来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析吧,看完你就明白了!
一、 KFC简介: 肯德基简称KFC,是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品,或将以往销售产品重新包装,针对人们尝鲜的心态,从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团,并与百事可乐结成了战略联盟,固定销售百事公司提供的碳酸饮料(但部份国家例外,如韩国、日本就销售可口可乐)。截至2013年底共有约17,000 家门市。
二、 行业简介: 以KFC作为一个典型代表的连锁快餐行业,近十年已经作为一种新型的经营方式,国际上正被广泛应用,并且在中国取得了良好的业绩,扩张势头迅猛。 而我国通过对国际餐饮连锁店的学习,近几年来得到了快速发展,注重“情感经营”和人性化、个性化的服务,追求现代理念和人文气息,更加注重品牌营销和企业文化的培养,推动我国餐饮的发展跃入一个新的平台.
纵观我国目前的餐饮市场,越区域开店、资本运作品牌已经成为时下连锁企业扩张的重要方式。其中,既包括外资、合资餐饮企业,也有本土大型餐饮企业,以及中小型品牌企业。如:台湾永和豆浆、草原小肥羊、马兰拉面、成都谭鱼头等。 中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。其中,东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市,但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。:中国餐饮的暴利时代已成为历史,大众化消费、理性消费成为主流。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式,更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势,有着极强的竞争能力,因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。
三、 五力模型简介: 波特五力模型,由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争
KFC的五力模型分析:
1、 供应商的议价能力:作为一个理性的经济人,供应商希望通过提高其讨价还价能力,
而在本行业中取得更多利润。十多年来,肯德基在中国不仅自身的发展迅速,同时还带动、发展了国内一大批相关行业,形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 在与鸡肉供应商的合作商二者可谓是形成一种共荣格局,每家肯德基餐厅都有很大的肉鸡需求量,全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 在肯德基与可乐、鸡肉供应商、面包土豆等供应商之间长期保持着良好的、稳定的交易关系,并且肯德基作为一个庞大的餐饮品牌,并不缺少供应商,因此肯德基与供应商之间的议价能力肯德基是占优势地位的,供应商的议价能力并不大。
2、 购买者的议价能力:一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: (1)购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例; (2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。显然对于肯德基的购买者而言,购买者的总数是庞大的,并且类似于肯德基这样的西式快餐目前国内的数量并不多,较知名的除了肯德基就只有麦当劳、德克士。所以肯德基的购买者在议价能力上是处劣势地位。
3、 新进入者的威胁:新进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和已有竞争者的反应。
如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。由于中国市场庞大,同时快餐行业的进入对于资金、成本、技术等要求并不高,是一个进入壁垒不高的行业。近年来越来越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等纷纷效仿借鉴肯德基的管理运营模式,逐渐打开了中式快餐的大门。 而肯德基对于新进入者的应对策略是退出符合中国人口味的产品,借助媒体、明星的代言怒刷存在感,例如前不久的原味鸡和黄金脆皮鸡的明星PK赛,还有就是推出外卖、网上订餐服务。 总体而言新进入者对肯德基的威胁不容小觑。
4、 替代品的威胁:替代产品的威胁来源于以下三个因素.(1)替代品的性能及性价比;(2)
转向替代品的转换成本;?(3)买方的转换欲望。在西式连锁快餐这一行业里,麦当劳、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基经过多年中国化,已经充分正握中国人的习性,将肯德基变为不只是餐饮而且是休息甚至娱乐的场所。并且肯德基不断的推出新产品,推陈出新。至2012年肯德基在中国的连锁店数量达5300多家,而麦当劳的连锁店仅3200多家,肯德基从数量上占据了绝对优势。 因此可以说肯德基在国内西式连锁快餐是老大地位,但随着中式连锁快餐的的崛起,肯德基亦或麦当劳今年的销售额均有所下降。所以未来肯德基再有怒刷存在感的大动作也不足为奇。
5、 同行业竞争者的竞争程度:KFC虽然占领了很重要的地位,但随着中国市场开放程
度的提高,其同行业的进入渐渐的影响到了其地位,如德克士,麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位,KFC必须得提高其竞争力。 目前的情况来看,推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。
四、 结论
通过上述运用五力模型对于KFC所在行业在中国市场的分析,我们可以发现快餐连锁竞争非常激烈,而KFC在中国快餐连锁行业处于优势竞争地位,且在较长时期内将会一直保持这种竞争优势。但是从长远角度考虑,KFC需要进行进一步的创新发展,并加强于中国本土实际相结合,争取在现有基础上加大在中国的竞争优势。
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企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要,就以两家公司为例子,一起来看看吧!
(一)波特的五力模型分析
1.行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
2.供应商的议价能力
对于零部件供应商,联想通过借鉴戴尔的模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,以需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商,2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权,更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权,也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
3.购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,正逐渐由企业商用向个人消费用转型,大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少,由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。
4.替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看,还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少,如智能手机、上网本等,在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现,上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机,而且它更易于携带,从某方面来看,与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面,多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说,替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击。
5.同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场主要以打价格战为主,在大型企业不断地不顾利润的降价过程中,大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购,改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式,低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出,而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
六、创新知识点
企业产品竞争的成功是一种短期成功,营销竞争的成功是一种中期成功,战略竞争的成功是一种中长期成功,只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
联想企业文化建设的特点
(一)企业领导人的高度文化素养
联想建立了很好的企业文化体系,这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低,而是指精神动力、价值观和行为模式。
(二)高度重视企业文化的建设
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶,对地基这个部分说不清,而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始,用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系统的检阅和疏理,这样做,大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(三)在发展中形成的企业文化体系
联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力,不惟资历重业绩。
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七、问题解答
战略,狭义地说是指导战争全局的决策内容,广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点
1.价值定位是前提
2.产业升级是目的
3.管理升级是基础
4.资本运营是手段
5.企业文化转型是核心
6.人力资本是保障
7.产权结构改革是“瓶颈”
8.核心能力建设是关键
八、自问自答
那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?
第一,新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;
第二,新联想将拥有业界最强大的创新能力,遍布全球的一流实验室,拥有1800多名世界一流人才,2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;
第三,新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位,国际化也将加强联想在中国的竞争力;
第四,新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局,拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心,在美国、中国和日本的6个研发中心,在中国和印度的6家制造工厂,在66个国家和地区的销售分支机构,全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。
九、个人感悟
研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构,才能做出适合企业发展的优秀战略决策。
十、基本结论
通过对联想案例的研读,以战略管理四要素来分析,可总结为:
(一)业务组合主要包括:信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。
(二)资源配置
企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响。
(三)竞争优势
技术优势:IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。
渠道优势: 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
(四)协同优势
联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流。而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化的道路添砖加瓦。
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明晰的企业战略对于一个企业的发展至关重要,它是航标、是指南针能够指引企业在正确的发展轨道上前进。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理经典例子吧,欢迎阅读!
有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠,其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”,并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长,直接寻找迷宫深处的奶酪,是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?
不久前,宁波三星集团宣布,其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业,把奥克斯空调的供应链拉长,实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。奥克斯声称,此举意在嫁接奥克斯成功管理模式,创造新的利润空间。
国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明,国内空调企业零部件的自制率大都在30%以下,而且在零配件采购上,他们都有供应周期长,物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”,在空调产业,奥克斯还是第一家,但业界人士仍不免提出质疑:奥克斯真的无后顾之虞?
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”,在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例,20世纪初期,亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头,并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来,福特在对福特王国失败的分析时发现,没有哪个厂家能够自给自足,在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中,企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上,而是平均分派于企业的经营活动中,致使企业有限资源无法得到合理利用,企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外,我们还不得不承认一个事实,即便是企业目前资源比较充盈,能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配,但在市场变化及整合的过程中,企业的抗风险能力就比较低,而一旦其中一环受到影响,出现“黑洞”,就会迅速波及到相关链上,致使这块“痈”削掉舍不得,要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
资料表明,目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中,利润率最高的是克莱斯勒,而它的零配件自给率也最低,只有30%。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”,通过运作上市,把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去,以提高竞争力。无可否认,德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发,保证了零配件的质量和供给,对通用公司的发展起到了重要作用,但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势,削弱了通用公司的竞争力。
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“全力进入零配件自给,我们相信自己能够成功,实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来,无论会有多少后顾之虞,奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响,投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器),都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域,起初有点是被逼出来的。
给铜管“逼”的。1995年前,奥克斯空调器上用的铜管,全部依赖外部采购,供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时,国内加工空调铜管的企业还不是很多,所以尽管这两家企业的退货率比较高,但一到空调生产旺季,企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上,有时候,各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
还有一个值得说明的是,从近300公里外的余杭运抵宁波,有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装,对空调质量的损害可想而知。
求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
奥克斯这样做的理由有三:一是公司的另一大主导产品电能表,95%以上的零配件实施自制,不但有效降低了成本,提高了品质,还避免了被上游厂家“扼脖子”,这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段,提高零配件自制率,只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外,零配件企业除了保障自给外,还必须参与市场化竞争,即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去,让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验,求生存、求发展,避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由,郑坚江认为,建配件厂利远大于弊,何乐而不为?
据中国家电协会统计,1999年,我国空调产量1250万台,2000年高速增长到1826万台,2001年产量高达2363万台,增幅接近30%,据不完全估计,2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月,我国空调生产企业已达400多家,但在2001年度,全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57%,其中,奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年,奥克斯的目标是销售150万套,力争进入前四强。有媒体分析,空调市场格局尚没有稳定,各个企业将以速度比拼市场,企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力,将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为,在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上,奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来,就必须以市场和成本为竞争优势,市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台,计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调,就必须在质量和价格上打破“瓶颈”,提高性能价格比,这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后,一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间,都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方,供货极为方便,无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外,由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围,奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件,用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计,确保提高产品的一致性和可靠性。
竞争使得奥克斯明白一个道理:有质量的增长才叫长肌肉,没有质量的增长只是长脂肪,而没有质量的不增长那就是癌症,没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理,就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施,但由于各种客观原因,总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说,“对外协铜管厂,你可以进行质量评审,可以提出定制要求,一旦质量出了问题,还可以追究赔偿责任,但产品的生产质量最终还是得由对方把关,无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业,树立百年品牌,自建零配件分厂,做什么,怎么做,按什么标准做,做得怎么样,我们全都了然于胸,有问题可以直接纠正,不但有效保证生产的及时性,还可以不让质量出一点偏差。冲着这点,上千万的项目投资就值得!”
更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上,奥克斯实施自制,有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计,除去零配件物流费用不说,单单通过自制,仅铜管成本一项就比外购降低了25%左右。“我可以很自豪地说,目前奥克斯每一种自制件,成本都比外购低,而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子:从2000年初自建“两器”分厂以来,这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右,而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’,占80%以上的比重。我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后,整机的成本优势自然也就显现出来了。”
铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前,奥克斯空调除压缩机、包装物外,90%以上的零配件实现了自给。
“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止,我们都能一直做到售价比别人低,质量却不逊于国内同行;质量同等优异,价格却可以卖得更低,这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍,在空调零配件厂家最为集中的宁波,奥克斯一贯实施采购价格比较制度,拿配件自制和对外采购比成本、比质量,如果自制比外购更划算,则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式:直接引进加工设备、专业人才及生产技术,或者干脆来个“连锅端”,收购、兼并现成的配件厂,同时实行承包制度,这在奥克斯被称为“引进法”;配件厂建立初期,无法一开始就实现低成本生产,适当给予业务上的“关照”和扶持,允许它的生产成本在一段时期内略高,加快其成熟壮大,这叫“培育法”。培育期通常只有2~3个月,过了时间,如果还不能有效降低成本,就按照市场经济规律办事,减少乃至取消给它的订单数量,直到其整改见效为止。
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企业是市场经济的主体,国有企业是国民经济的支柱。了解企业、搞好企业是投资者、贷款者、经营者和管理部门最为关注的问题。读文网小编把整理好的erp企业经营管理分析分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
·经营是剑管理是柄
·管理是基础
管理始终贯穿于整个经营的过程,没有管理,就谈不上经营。
·管理的结果最终在经营上体现出来,经营结果代表管理水平。
·管理思想有一个相对稳定的体系,但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化,但它又是靠管理思想来束缚。反过来,管理思想又要跟着经营、环境、时代、市场而调整。经营是人与事的互动,管理则是企业内人与人的互动。
·“经营大于管理”
“管理本质上是服务,是对经营的服务,因此,管理相对于经营来说是不太重要的,不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了,反而是对经营的一个伤害。”
“经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题,而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说,经营关乎企业生存和盈亏,管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理,因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的,那么不管管理做得如何好,其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不差,差的是在经营上没有太多的变化和创新,反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平,而当管理水平高于经营水平的时候,只会出现企业亏损的结局,这是我最怕见到的情况。”
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由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同,不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。一般企业是怎么运营的呢?小编把整理好的企业运营分享给大家,欢迎阅读!
作者介绍:杨秀英,武汉理工大学、南昌理工大学教授
一、高速铁路发展的现状
为了更好地对我国高铁企业的运营进行分析,需要对高铁发展的历程进行阐述,这样才能更好地理解高铁企业运营模式产生的根源。从世界铁路的发展趋势来看,高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人均资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。其不但能够满足人们对出行、对生活品质的需求,还能更好地促进我国的经济发展。在铁路速度的界定上,国际上有如下的规定:常速的范围为100~120km/h;中速的范围为120~160km/h;快速的范围为160~200km/h;高速的范围为200~400km/h;特高速的范围是大于400km/h。无论是客运列车速度的提升,还是相关基础建设花费的时间并不是很长。截止到2012年,我国已有高速铁路的里程为1.3万公里,其中5000公里里程的速度在250km/h;8000公里里程的速度在350km/h;这些高速铁路路线也被我们形象的称为四纵四横,由此打开了我国高速铁路发展的新局面。我国的高速铁路路线包含了主要城市和大多数地区,其中北京、上海、广州、武汉等更是作为高速铁路的中心,顾客达到的时间在1~8小时,这使得以往铁路票难求的局面得到了缓解,使人们的出行更加方便。
二、我国高速铁路企业运营模式
对高速铁路的运营模式进行分析,是更好地适应未来高速铁路企业管理运用的需要。为此本文主要提出了两种运营模式:
1.网运一体模式
根据现在的高速铁路发展情况来看,核心的技术基本由作为政府职能部门的原铁道部掌握,而高速铁路企业为了取得对高速铁路的运营权,应该和政府以合资入股的方式来组建高速铁路公司。在这种模式下,高速铁路企业主要负责两个方面的内容:其一,铁路路网基础设施的建设;其二,日常的维护以及客货运输经营。实际上,高速铁路企业和铁路局之间是业务合作的关系,这样不但能够更好地节省成本、提高经营效率,还能对铁路局相关的设备、设施、相关网络进行利用,这对其业务的开展有着十分重要的作用。但是我们需要注意的是,这种模式和以往铁路企业的网运合一还存在着一定的差异,以往铁路系统的网运合一是因为政企不分造成的特殊的管理模式,而高速铁路的网运合一实际上基于市场主体法人的管理。利用这种模式,能够使高速铁路企业作为一个独立的法人参与到合资公司的经营当中,自负盈亏、自主经营,对于高速铁路的各项业务也能够很好地将其综合,使部门之间的交易成本大幅降低。但是这种模式也有缺陷,那就是基础设施建设往往需要耗费大量的资金,若是缺乏市场竞争机制,在成本控制上很难达到相应的目标。
2.网运分开模式
高速铁路一方面是铁路路网基础建设,一般来说这具有很强的垄断性;另一个方面是客货运输经营,这具有很强的市场竞争性。高速铁路企业根据自己的资金实力以及投资偏好可以选取其中之一进行投资,进行管理。路网企业和客运企业是相互独立的,各自负责自己的业务,其中列车运营管理、车票管理等由客运公司进行管理,而基础设施的建设和维护,诸如通讯设备维护、铁路维护等则由路网公司来确保。实际上这种模式下,可以看到高速铁路公司和铁路局之间形成了一种新型的关系,铁路局和客运公司之间是业务合作的关系,而路网公司和客运公司是市场交易关系。这种模式的意义是将政企分开,然而,由于高铁基础建设往往需要耗费大量的资金,故而政府会对其进行一定的政策支持。除此,政府只负责行业政策法规的制定,发展规划的制订等,对运输安全以及服务质量做好及时的监督和检查,对市场秩序进行规范。
三、提升我国高速铁路企业运营管理的对策
为了更好地提升高铁企业的运营管理水平,应该在此基础上制定相关的政策,具体来说,应该包括以下几个方面的内容:
1.国家的政策支持
我国高速铁路的发展时间较短,大量的资金投入是其初期的一个棘手问题,在短时间内很难体现出相应的价值。一般来说,高速铁路的企业收益主要来自两个方面:一是铁路公司的财务收益,另一个方面是效益转移的部分。其中比较典型的就是以高速铁路为核心开设的站点,在进行建设和开通之后,这些土地往往会产生很大的增值,而这些效益都产生了转移,地方政府从中获益。为了更好地促进高铁企业的发展,无论是股权融资,还是债务融资其都有着同样的作用,少了任何一个方面都是不行的。为了更好地进行高铁股权融资,就需要对全行业进行整体规划,不能仅仅局限在哪一个高铁单元,对于国家的投资,应该将其转化为股权,降低直接融资规模,从而使得高利率的商业贷款得以减少,对于铁路企业的负债率有很大的帮助,能够减轻其很大的还款压力。此外,为了更好地解决高铁企业的资金问题,国家还应给予其必要的税收优惠政策,为其减免一些税负,给予其扶持。
2.完善成本核算体系
投资大、成本高是高速铁路比较典型的特征,从当前的管理模式来看,完善成本核算体系是十分必要的。其一,在合资对某条线路进行建设而设立相应的公司时,应该对各个投资方的出资额进行核定,并得到各方的认可;其二,当高速铁路正式投入运营之后,对运营成本进行核算时,应该将相应的优惠政策考虑进去,无论是国家的优惠政策,还是地方政府的扶持措施,这样才能使其运营成本降低。其三,从当前的运营管理模式来看,要科学核算高铁企业的运营收入和支出,在对运营管理费用进行计算时,需要考虑的因素较多,不但需要考虑到线路、车辆的折旧,高铁、铁路共用车站,设备损耗分担等,还需考虑日常维护费用、人工成本、票款如何分配、动车组跨线运行的收入和支出计算等。
3.建立股份制公司
相较于一般的行业来说,高速铁路存在着自身的特点,其不但投资大、影响广,而且建设周期比较长、社会效益大,也正是因为这些方面的原因,政府投资、银行贷款等方式对于高速铁路的建设仍显不足。为此,就应该充分利用社会的资金,在国家相关政策的基础上,利用股份制的方式,拓展筹资的渠道和方式,将国家的资金作为启动,充分调动社会资金,并积极吸引外资,只有充分利用市场化机制,以多元化的经营方式进行管理,才能更好地增强高铁企业的筹资能力,使其更好地进行相关的开发工作。在这里需要注意的一个问题就是,股份制公司的建立应该遵循股份制集资为主,这样才能保持其资金的稳定性。
4.灵活的营销战略
虽然高速铁路在我国兴起的时间还不是很长,但是其具有明显的优势,不但速度快、运量多,且其能耗比较低,具有更高的舒适感。这些优势已经被很多人所接受,并成为了人们出行的首选。经过大量的实践,可以看出,相较于航空而言,高铁在中长途上有着更加明显的优势,也正是因为如此,高速铁路企业应该在开行距离、票价等方面加强调研和市场分析,遵循市场的需求,在竞争中保持优势的地位。为此,就应该制定灵活的营销战略来提升其竞争力,具体来说,主要可以从以下几个方面入手:其一,科学预测客流的大小,根据客流的大小来安排高铁的车次,这样能够使资源配置得到优化,不但能够增强效率,还能节约成本。其二,与其他客运方式进行对比区分。为了更好地取得竞争优势,应该将高铁和其他的客运方式进行比较研究,在票价、时间、车票类型等方面着手,以求占有一定的客观竞争优势。其三,丰富客票使用方式。为了充分发挥高铁的优势,更好地为高铁企业增加效益,可以增设月票、季票等方式。其四,完善购票的形式。除了在车站外增加代售点之外,还应继续疏通网络预约订票的瓶颈与障碍,更好地满足不同客户的需求。其五,阶梯式票价。按照运行时间的不同将票价进行区分,增加各个时间段乘坐人员的饱和度,确保高铁企业获得更大的收益,提高对资源的利用效率。其六,奖励措施。对于那些经常乘坐的乘客可以采取一些奖励措施,诸如积分制,或是打折制,这样就能留住更多的客户,挖掘效益潜力。
高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人居资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。本文分析了高速铁路企业网运一体以及网运分开两种模式,旨在深化对高铁企业运营模式的研究,并在此基础上提出了提升我国高速铁路企业运营管理的对策,具体包括:国家的政策支持、完善成本核算体系、建立股份制公司、灵活的营销战略四个方面,旨在更好地运用市场机制促进高铁企业的运营发展。
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
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案例分析是运用科学的分析方式与方法,对特定时空范围内的案例分析对象的各种信息进行系统地搜集、整理和分析的过程。那么下面是读文网小编整理的企业营销案例分析材料,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
领投1.5亿元,李开复为什么看上多彩饰家?
时间进入2015年下半年,原本火热的创业投资领域倏忽笼罩了一股凉意,先是一份“O2O项目死亡名单”广泛流传,而后投中集团发布的数据似乎也印证了人们这种感觉:2015年第二季度互联网行业VC/PE的融资规模为37.89亿美元,环比下降50.36%;融资案例数222起,环比下降10.84%。投资方对创投项目由追捧躁动渐趋理性谨慎,创业公司融资遇冷,一时间甚至“资本寒冬”这样的字眼也开始出现在人们眼前。
在资本和“互联网+”两大热潮推动下,今年的家装市场一度热闹非凡,家装O2O成为最火热的创业领域之一,也是投资大热的吸金地,先是雷军、俞敏洪、刘晓松等资本大鳄接踵而至,再有国美、万科、链家、京东等跨界杀入。可纵然如此,也未能躲过寒流的侵袭,一家正在进行新一轮融资的家装O2O企业就表示,眼下投资方的谨慎和惜投使其融资计划应者寥寥,远不如以前。种种迹象显示,融资紧缩也许成为许多创业公司不得不面对的一次生死大考。
不过,市场的看点在于总有反差存在。就在这种凉意渐浓的氛围下,一笔刚刚完成的融资给人们眼前增加了一抹暖色——多彩饰家旗下的居家换新品牌“多彩换新”日前完成1.5亿元B轮融资,而投资方是创新工场、广联达和天津惠达志远。
在这次融资中,李开复的创新工场担纲了领投角色。身为创投界的大咖,李开复素有其独到的眼光和投资理念,而在当前创业投资普遍趋紧的背景下逆势出手,不禁让人产生一些好奇:李开复为什么会看上多彩饰家?
李开复的创业经
与其他投资于家装O2O的创投大咖和跨界列强不同,李开复没有选择创业者和传统转型企业扎堆竞争的住房新装市场,而是另辟蹊径投入了家装后市场——多彩饰家的业务聚焦于家装后市场的居家换新服务。这个选择应该与他所倡导的创业理念有关。
PayPal公司创始人、美国创投教父彼得·蒂尔在其风靡至今的创业力作《从0到1》中告诫创业者,创新不是从1到N而是从0到1,失败者才去竞争而创业者应当选择垄断。他进一步指出,不要小看小的垄断优势,虽然小垄断看起来微不足道,但市场就是由众多小的部分构成的,持续叠加小的垄断优势必然能得到显著的结果。
李开复非常认同彼得·蒂尔的观点,他认为市场未来的机遇实际上是造就一种新的垄断。互联网的作用是把很多分散的小市场如超市、书店、商店等变成一个巨大的、统一的、完全竞争的市场,从表象上看是打破信息不对称和不公平垄断,但实际是提供新的垄断机会,而且有更多标准化的需求,很低的交流交易门槛,每个商业的机会、每个花钱的机会、每个服务的使用都可能因此而被颠覆,这是每个互联网创业者需要深入认识的变化。
基于这种认识,李开复给出了创业公司的中国式成功范式:分析趋势、变化、政策——寻找小垄断的滩头阵地——高速增长达到垄断+打造优势维护垄断——扩张+复制:动用资本的力量横向、纵向高速扩张——巩固:用生态系统及合作形成护城河。
分析这个成功范式可以聚焦于三个关键词:首先是垄断,只有垄断才能获取最大的市场价值,而且市场优势建立得越早越好;其次是扩张,取得先发优势并不代表就能成功,如果发展速度不够快迟早会被赶超,但李开复也指出在创业早期花费大量资金去圈用户、抢流量并不是可持续的发展模式,因为这样得来的用户非常随机,并不是公司的目标用户,也很容易流失。创业公司推广早期应找准核心用户并建立用户粘性,只有清楚目标用户、清楚他们的需求,才能以针对性的推广实现用户增长。此外,创业公司要适时向相关领域横向或纵向拓展,完善整个生态链布局;最后是壁垒,创业者可以从技术角度建立壁垒,比如业务链上的关键技术或关键资源,也可以从市场和用户规模角度建立壁垒。
回到多彩饰家这次成功融资来看,它是不是在某种程度上契合了这个创业范式,而赢得了李开复的认同呢?
多彩饰家的创业实践
如果拿上述“创业公司的中国式成功范式”来比对多彩饰家的创业实践,的确能在两者间找到不少相契之处。
简单回顾一下多彩饰家的业务发展,它将自己定位于“O2O家居服务商”,专注于家装后市场的居家换新服务,目前可以为消费者提供卧室、客厅、书房、儿童房、餐厅、厨房、卫生间、阳台等居家生活八大类空间中小至一个开关面板、一个花洒、一个水龙头及一面墙面,大至整个房间、整套居室换新的专业服务。其换新服务范围涵盖涂料、艺术涂料、壁纸、木地板、集成吊顶、瓷砖、电器等近20类项目,所有服务采用的主材均与国内外一线品牌结成了战略合作,而施工人员必须通过多彩饰家职业技工学校服务技能标准化的专业培训,以“一线产品品质+专业、安全、快速、省心的标准化服务”支撑其“居家换新好帮手”的品牌理念。
在整个家装市场的创业公司中,多彩饰家是第一个明确打出专注家装后市场旗号的创业者,它所聚焦的居家换新市场潜在需求巨大,却并没有一家有规模或组织的企业来响应、挖掘、聚合这些需求,这种现实让它有可能以行业开创者的“第一”身份,通过积极拓展达成一定的垄断。事实上,多彩饰家目前建立起的业务体系、服务平台和组织架构、专业团队等,的确也占据了领先优势。
在这次融资之前,多彩饰家通过天使轮和A轮融资拿到的数千万元投资,没有花在大跃进式的补贴用户跑马圈地上,而是被理性地投入在产品开发、后台系统、培训系统、线下服务系统和团队升级等它称为“基础设施建设”的方向,形成了比较完善的品牌运作、线上运营、线下服务及产业工人培训的稳定架构。今年下半年,多彩饰家开始进入市场加速扩张的阶段,服务品类的丰富和服务商网络的覆盖已是首屈一指,扎实的基础为其实施持续快速扩张、树立垄断地位、巩固第一优势提供了可靠的保障。
对于O2O家居服务市场竞争的核心,多彩饰家认为有三个方面——施工人员、渠道占有和线上订单引流,而施工人员居于首要位置。因此,发展自身的产业工人队伍,这个家装市场中特立独行的动作,被多彩饰家视为一个重要的战略性举措,也是一道重要的竞争壁垒。与此同时,涵盖品牌管理、电子商务、职业认证和物流、金融的多彩饰家生态系统建设,也将会为其带来更强大的竞争优势。
多彩饰家的创新实践为它在“资本寒冬”前夜赢得了资本青睐,拿到了1.5亿元投资的多彩饰家会有什么新动作呢?其CEO吴堂祥表示,投资将主要用于团队完善及线上产品打磨、完成自有产业工人队伍建设、城市业务覆盖和商业扩张三个方向。有一个值得关注的动向是,多彩饰家不久前发起了一场“199元换新家”的推广攻势——看来它开始加大油门了。#p#副标题#e#
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企业运营能力分析
企业运营能力是企业充分利用现有的资源为社会创造财富,它可以用来评价企业对资源的利用率。因此在企业发展中,企业运营能力分析显得尤为重要。以下是百文网小编为你精心整理的企业运营能力分析,希望你喜欢。
反映企业资产营运能力的指标有许多,要正确分析评价企业资产营运能力,首先必须正确设计评价资产营运能力的指标体系。设计选择评价资产营运能力的指标,必须遵循以下原则:
1、资产营运能力指标应体现提高资产营运能力的实质要求
企业资产营运能力的实质,就是要以尽可能少的资产占用,尽可能短的时间周转产尽可能多的产品,实现尽可能多的销售收入,创造尽可能多的纯收入。
2、资产营运能力指标应体现多种资产的特点
企业的资产包括固定资产和流动资产,它们各有其特点。对于固定资产应考虑它的使用价值与价值相脱离的特点,指标计算上,从两方面加以考虑;对于流动资产,主要应体现其流动性的特点。
3、资产营运能力指标应有利于考核分析
应尽量采用现行制度规定的考核指标,或根据现有核算资料可以计算并便于分析的指标,否则,指标再好也没有实际意义。
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