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互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
1.好的商业模式必须能够盈利
互联网大笔烧钱的时代已经过去,并不是说盈利一定要有多少,而是要实现投资回收期的尽可能短。这样的话商业模式才可以自我验证和适应,很多时候我们一开始就把产品或规模做的很大,但是后面可能是营销不出去,我们的投入无法真正产生收益,在这种模式下整个商业模式是不可持续发展的。
在互联网时代的创意需要的是尽可能短的时间拿出产品,我们的产品或服务必须定位到足够小的小点上,只有聚焦才可能发挥小型团队的优势,避免资金上的弱势。我们可以尽可能早的推出产品,尽可能早的获取相应的回报以支持产品开发的持续和自适应发展。
真正看好某个产品或服务的创业者必须要自己投入前期资金进行创业,而不是一开始就去选择创业或风险投资。自己都不看好的产品,自己都没有清晰的商业模式来确保盈利的产品是不值得马上投入的。
另外我们还必须清晰的认识到,盈利模式必须清楚,网站的访问量和用户资源仅仅是盈利的基础条件。互联网创业不可能是长期的亏钱赚吆喝,你必须要清楚的认识到在有了访问量和用户资源后可以形成的增值服务和盈利途径。
2.商业模式必须是自我保护的
创意是不值钱的,一个好的创意会很快的被竞争对手所仿效。或许对手在资金和积累上比你有更多的优势,对手看好了某个好创意后可能会推出竞争性的产品而后发制人。那么你可能仅仅变成的大企业对一种商业模式是否可行研究的一个试验田。
商业模式的自我保护会铸起一个壁垒而让对手不容易轻易的仿效。或者当对手想仿效的时候你已经培养了大量的忠实的用户群。互联网创业先入为主尽快的形成一批稳定的访问量和用户群是自我保护的一个要点,对于提供的产品或服务有某些核心的难以仿效的技术优势也是自我保护的重要体现。
当前期资金有限的时候,我们更强调的是创业需要聚焦到足够小的点上,在这些小点上有保持团队持续发展的盈利,但是由于聚焦点小往往又激励不起大型企业加入这块市场竞争的兴趣。这个时候你是最安全的,可以循序渐进的将自己壮大起来。
3.商业模式必须是自启动的
前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因,前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金,这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。
前期投入的越多,我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划,使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性,以修正后续计划以降低风险。
4.商业模式必须是自适应的
在软件开发中我们经常强调自适应开发,强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境,市场,人员和技术等各种因素的变化。这样,在环境和市场需求发生改变的时候,我们前期的投入往往就没有白费,而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。
5.商业模式要有财务退出策略(不是必须)
对于小型团队的互联网创业,我们所期望的财务退出策略是被大型企业所收购,或者说争取获取到风险投资后在中小板上市。如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉,你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉,你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。比如Yahoo,上市8个月后,它的净值有10亿美元,但过去一年中盈利只有2美元。这个5亿比一的巨大比例是不正常,也不长久的。
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企业运营模式具有相对完整的基本经济社会结构;典型的计划经济特征;单向性(不可选择性)和相互依赖性特征;高度的透明性和开放性特征;较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。那么企业运营模式有什么利弊?
1. 优化“大脑”,增强智慧。
优化行政管理层,聘用优秀人才,特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”,成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者,决定一个特殊企业的前途和命运。
2. “政企”分开,各负其责
公司的最高行政管理是董事会和监事会,相当于“政”。主要由出资人、股东组成,是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产,以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向,决定关键人物的任免,是公司的政策“灵魂”。
最高执行机构是执行局和总经理,相当于“企”。由董事会聘用的总经理,以及由其建议聘用的各副总经理、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益,也关系到企业的未来和发展,是公司的运营“灵魂”。
政和企一定要分开,要各负其责。
3. 练好“铁头功”
以销促产,以销定产,是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”,是否有一支强劲有效的销售队伍,直接关系到公司的经营和效益,影响着公司的发展和未来。
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如今的世界经济已经紧密的连接在一起,经济全球化大大推动了我国经济的迅猛发展。经济全球化为我国的许多中小企业创造了许多经济利益,但在一定程度上也对我国中小企业的稳定的发展起到了一定的影响。那么新形势下的中小企业的运营模式有哪些?中小企业的运营模式是指什么呢?小编为你带来了“中小企业运营模式”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
企业联合战略是指中小企业联合在一起,在运营的过程中实现共同赢利和进步。中小企业具有规模小、产品种类少、资金周转慢等的特点,采取企业联合战略能够在一定程度上解决这些问题。采取中小企业联合的战略,各个中小企业可以在平等互利的基础上,结成较为紧密的联系,互相取长补短,开发共同市场,这种方法在一定程度上对于中小企业的稳定发展具有非常重要的作用。
采用企业联合战略是由于每个中小企业都有自己的许多优势,比如不同的生产技术和设备,各自的营销网络和目标顾客。企业联合战略就将各个中小企业的优势联合在一起,形成一个强大的运营结构组织,在运营过程中,可以为消费者提供全套的服务,这在一定程度上比只能够提供一种服务的企业更加具有竞争优势,对于消费者来说更加具有吸引力,在运营的过程中可以达到共同进步的地步,能够使各个中小企业得到长足稳定的发展,共同应对在激烈的竞争市场中所发生的种种困难和危机。
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报业既是“喉舌”又是产业,它是为其政治属性服务的。作为事业单位的我国报业产业具有得天独厚的发展优势,但是面临新经济时代网络传播和境外传媒业的冲击,报业产业必须进一步完善报业内部的管理、运行机制,规范报业市场竞争, 充分利用互联网,政策上适度放宽资本准入,以促进其发展。那么报业的运营模式是怎样的?
在我国报业日益向产业化、集团化发展的今天,传统的报业管理体制和运营机制越来越不适应我国文化生产力发展的需要,这是我国文化体制改革向纵深发展必须改革和解决的问题。
进行产权和体制改革,确立报业集团市场主体地位。2004年我国文化体制改革试点向纵深发展,特别是北青传媒在香港成功上市,已涉及到产权和体制深层次的问题。改制和上市,是目前报业集团改革争论最多的热门话题。
我国报业具有的产业属性,其解放和发展生产力的内在需求,要求进行产权制度改革,由政府管理机构对报业实行国有资产的授权经营,确立我国报业的市场主体地位,从根本上转换报业经营管理机制,为我国报业集团产业化、市场化、现代化发展扫清体制上的障碍。然而,我国报业具有的意识形态属性,又使报业集团改制问题变得复杂起来。报业集团改制,是整体改制,还是部分改制,还是不能改?报业体制问题,一直是个敏感问题,是引发争议和讨论最多的一个问题,也是我国报业集团改革中一个无法绕过的问题。
要以科学发展观指导我国报业集团的改革。科学发展观,强调发展是第一要务。我国报业要获得发展活力,就不得不以实事求是和求真务实的态度解决这一问题。
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创新运营机制是指具体技术创新项目运营的稳定性模式。运营机制不仅是一种规范,更是一种文化和环境,必须通过长期的员工与 组织的互动协作,沟通互补才能逐步营造。那么创新运营机制有什么特点?
技术创新型企业较一般企业更关心未来,它们利用强大的技术经济实力,能较早地识别一个潜在市场的存在,并倾心培育。
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旅游网站是指在因特网上,根据一定规则,使用HTML等工具制作的用于展示旅游信息的相关网页的集合。简单的说,旅游网站是一种通讯工具,就像布告栏一样,人们可以通过旅游网站来发布自己想要公开的旅游咨询,或者利用旅游网站来提供相关的旅游网络服务。下面小编给大家介绍旅游网站的运营模式。
一个好的旅游门户网站通常具备以下的功能:景点介绍、旅游游记、线路自助(拼盘)、旅游问答。
1、景点介绍是任何一个旅游站必须的功能,给网友一个直观系统的景点认识;但是如果只是单一的景点介绍页面也太单薄,通过景点介绍来串联景点周围的吃、住、行、购物,尽量给用户提供完整详尽的参考信息。
2、旅游游记是对景点介绍的重要补充,景点介绍基本是固定不变的,但是游记是根据每个游客的感受写的,每篇游记都具备可看性,大部分旅游网站吸引点也都依靠游记;我们一般通过看游记来了解当地的吃、玩、行、购物及相关费用,以前看的游记上述内容都集中包含在一起,需要读者自己去分解或者整理。川铎旅游程序的游记功能比较有特色,按天编写游记并提供游记记帐功能,等于帮读者做了简单的整理,你在看游记时候能一目了然的明白游记作者在某个景区玩了几天,每天玩哪些景点,那里有什么好吃的、好玩的,买什么特色产品,每天花在交通、旅游、餐饮、住宿、购物上多少钱,整个旅游花了多少钱;这样任何看了游记想去游玩的朋友就比较好做财务预算。
3、线路自助(拼盘)继续对景点和游记提供延伸功能服务,了解景点介绍或者看了游记,有旅游的冲动,除了参加固定线路旅行以外,还可以组织拼盘自己决定行程,尤其随着自助游越来越火,拼盘这种功能也许会是旅游网站以后获取收益的来源。
4、旅游问答主是是提供一些问答服务,通过这些互动功能沉淀用户。
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资本运营就是把企业所拥有的一切有形或无形的存量资本变成可以增值的活化资本,通过流动、裂变组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以实现最大增值。那么餐饮企业资本运营有哪些特点?
餐饮企业金融资本运营是指,餐饮企业以金融资本(主要包括股票、债券等有价证券)为对象而进行的一系列资本运营活动。它一般不涉及餐饮企业的店面、原材料、设备等具体实物运作,实际上是一种与实业资本运营相对应的概念,它主要以有价证券为表现形式(如股票、债券),也可以是餐饮企业所持有的可用于交易的一些商品或其他种类的合约等。餐饮企业从事金融资本运营活动时,自身并没有参加直接的生产经营活动,而只是通过买卖有价证券或者期货合约来进行资本运作。因此,餐饮企业金融资本运营活动的收益主要来自于有价证券的价格波动以及本身的固定报酬收入,如股息、红利等,它不是依靠餐饮企业本身产品生产、销售行为来获利的。餐饮企业从事资本运营,主要的目的并不是为了控制自身所投资企业的生产经营权,它只是以金融资本的买卖活动为手段和途径,力图通过一定动作方法和技巧,使自身所持有的各类型的金融资本升值,从而达到资本升值的目的。
餐饮企业开展金融资本运营的作用主要表现在以下两方面。一方面,开展金融资本运营为餐饮企业的投资、融资活动拓宽了渠道。长期以来,我国餐饮企业大多数都局限在一个以实业资本运营方式为主的范围内,也不善于开展金融资本投资。作为现代市场经济条件下的新型社会主义餐饮企业,必须全面地掌握市场经济中各种类型资本运作方式,并积极实施包括金融在内的拓展。另一方面,金融资本运营也是符合国际惯例要求的规范运作方式,它不仅为餐饮企业的经营发展开辟了新天地,也是餐饮企业走出国门、积极参与国际市场竞争、逐步实现与国际惯例接轨的一个有力武器。
餐饮企业金融资本运营是目前餐饮企业主要的资本运营方式,其中最常见的方式有三种:股票交易、债券交易和期货期权交易。餐饮企业金融资本运营一般实行组合经营来分散投资风险,应明确经营目的和完善投资计划,把握机会,理智地进行投资。
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商业模式创新起源于20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势,是新时期企业应该具备的关键能力。以下是读文网小编为你精心整理的商业模式创新的特点,希望你喜欢。
商业模式创新近些年,在我国也引起前所未有的重视,不仅商业界重视,学术机构及一些政府部门也重视。如商业模式创新是中国科学院创新发展研究中心的重要研究内容。2007年2月,在国家发展改革委和中国科学院支持下,中国科学院创新发展研究中心成立,将商业模式创新研究纳入中心重点工作内容。中心博士后乔为国承担商业模式创新理论与实践的研究工作,并在1年多时间里系统梳理了国内外商业模式创新的理论研究成果和重要商业模式创新实践,成果《商业模式创新》一书由上海远东出版社2009年5月出版。
创新创业是我国未来数十年经济社会发展的主旋律之一,商业模式创新是其高端形态,也是改变产业竞争格局的重要力量。商业模式创新实践已经超越以营利为主要目的传统企业,拓展到社会企业、非政府组织和政府部门。商业模式创新,不仅仅是传统以赢利为主要目的企业所需,也是社会企业、非政府组织和政府部门所需要的。总之,商业模式创新在我国地位也将更加重要。
在杭州,商业模式创新企业已可被评为高科技企业,享受相应政府政策。在区域竞争日益加深等背景下,其它一些地方政府也正在推出或酝酿推出相似政策。中科院创新发展中心等机构也正在研究探讨国家层面的政府政策。因此,我们有理由相信,商业模式创新企业很快将得到政府的更多更有力的支持与促进。
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大家知道什么是商业运营模式吗?概念是什么呢?看完读文网小编整理的什么是商业运营模式后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。
最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。
商业地产运营管理的3种模式:委托运营、自行运营、合作运营
在未来,将出现专业且独立的商业管理公司,但目前这种委托第三方来运行的比较少,还不成熟,即独立商业管理公司的运营模式都尚未达到成熟的地步,同时大部分业主方对外包公司的期望都相对较高,而且很多作为甲方的业主对待管理合作伙伴不是积极配合的心态,而是将管理作为一项命题来考试乙方,并要求完美答案,这就会造成双方的管理合作难以成功。
具体内容包括物业管理、租赁管理、租金管理、协调机制等
物业管理体现在硬件设施的配备和运营要求两方面。
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商业地产有什么运营的模式啊?看完读文网小编整理的商业地产的运营模式后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
近几年,商业地产的开发投资保持持续增长。2007年,中国商业用房的投资总额是2775.56亿元,同比增长17.9%,连续三年保持在17%左右。同时,当前从紧的货币政策,对前期火热的房地产市场,抑制作用日益显现。在这种情况下,商业地产以其利润较高、市场逐渐成熟,成为了房地产投资的良好“避风港”。然而,相当多的商业地产在建成之后,存在着前期招商或者是后期运营的难题,除去运作能力的差异以外,项目运营模式选择不当是前述难题产生的症结。因此,商业地产的运营,绝对不可能像住宅那样相对简单,需要具备相当的资源整合能力,亦即精准的商业开发定位能力以及后期的运营能力。也就是说,针对具体商业地产,合适的运营模式的选择至为重要。本文就商业地产运营模式的选择作一探讨,以期能对商业地产投资时选择合适的时机、采用合理的运营模式提供参考。
目前世界各地对于商业地产并无一致的定义,中国房地产统计年鉴将“进行商业零售和其他实物当场交易或面对大众有偿服务的经营场所称为商业营业用房”,这个称法是国内广泛使用的商业地产概念。本文讨论的商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等经营用途的房地产形式,其经营模式、功能和用途区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。
一、商业地产主要运营模式
在商业地产开发完毕后,通常会采用以下三种模式进行运营:
第一,产权持有。这种模式对于开发商的招商及商业运营能力有一定的要求。区域略显劣势的项目,则更需要在业态定位与规划布局上下足工夫。这种方式可以分为两元和三元两种格局。产权持有的二元格局,以开发商为“产权人+出租人+管理者”,经营者为“承租人”形成。而产权持有的三元格局,以开发商为“产权人+出租人”,专业商业运营公司为“管理者”,经营者为“承租人”形成。由于商业运营往往不是开发商的强项所在,因此采用三元格局的居多。
第二,租售并举。这种模式在开发之前,先确定主力目标商家,并以其为龙头,吸引中小商家的进驻,集群效应因此形成。由于通常会选择行业大型品牌为主力目标商家,因此这种方式对于商业地产日后的长期稳定的运营有着很强的保障意义和升值保证。该种方式目前方兴未艾,有着一定的市场前景。
第三,产权出售。实际情况中,包括整体销售和小单元出售两种形式。由于这种模式对于开发商最大的好处在于能够快速回笼资金,取得现金流,进行滚动开发。但同时开发商也丧失了获取长期回报的机会。在此种方式中具体体现为四元格局,即开发商为“出售人”、小业主为“买受人”、商业管理公司为“管理人”、租赁户为“经营者/承租人”。但在小单元出售方式中,有时会省略商业管理公司的角色。这样的缺省,往往使得该商业地产缺乏统一经营管理,商业品质由此降低,经营者风险而随之增大。
二、适合模式的选择
以上三种方式应结合商业地产和企业经营的具体情况而选择。
第一种“产权持有”模式,对于开发商的资金实力、商业运营与品牌,要求都很高。该模式是开发商自行招商管理,或者开发商委托专业商业运营公司招商管理。而整个商业能否形成规模效应,是日后能否为开发商带来良好的现金流的前提保证。因此,这种模式中,开发商自身的品牌与能力其实占据了很大的权重。同时,由于商业地产的招商、运营到繁荣,乃至带来持续良好的经营收益,需要一个较为漫长的过程,这样就需要开发商具备相当的资金实力。这种方式中,如果经营过程中出现问题的话,往往对于经营收益乃至物业自身升值都会产生强烈的负面作用。其实在市场中,经常可以看到一些项目出现了以下的恶性循环,经营不善、商家退铺、租赁困难、物业经营收益受损、物业自身价值下降。因此,只有资金实力雄厚,拥有优秀经营管理人才的大型房地产企业或投资企业才会采用此种模式。
这种模式最为典型的例子是上海的新天地模式。上海新天地由开发商建设,建成后将商业出租,并进行统一管理。这使得所有的商业能以一个统一的社会形象面对消费者,同时商家分别经营各自的产品,充分展示独特的品牌形象和经营风格。这种模式是由专业公司招商,实现管理者与经营者相分离,可提高管理水平。这种模式中优秀的主题、专业店对于商业中心的成功运作非常关键。但是,很多著名品牌都要求较低的租金。应当看到,开发商的商业经营回报有所下降,但在与商业相配套的住宅房地产的开发销售方面,开发商仍然可获取高额的利润。
第二种“租售并举”模式对开发商的资金实力要求仍然较高,而且往往要借助主力目标商家已经具有的行业号召力,来提高商业地产开发后的市场口碑与向心力,以保证商业项目日后的运营成功。不过由于主力目标商家属于大面积租赁的类型,因此,在前几年来自租赁的收益并不高,甚至远低于市场行情。但由于商业地产的优秀运营,物业自身升值可以对冲掉经营上的收益不足。这种模式能够迅速地确立商业地产项目的市场地位,提高人气。通过开发商与品牌商家的订单开发方式,双方的优势得以充分互动,物业升值的速率将是非常快的。
这种模式最为典型的例子是大连万达模式。这种运营模式是引入一家知名商业品牌公司的主力店。以较低的价格将大部分商铺租给主力店,这种模式可带来大量的人流和商机。然后开发商将底层好位置的商铺出售给小业主,由于主力店的带动,使得底层商业能以较高的价格售出,回收部分投资,小业主自主招商经营。
第三种“产权出售”模式是通过整体或拆零销售,达到迅速销售、迅速回笼的目的。往往在预售阶段就开始销售,因此可以在最大程度上降低开发商的资金压力,并形成快速开发――快速销售――快速回笼――再次开发的循环。这种模式相对比较适合中小开发商。因为这些开发商往往对资金较敏感。这种模式可以实现的销售价格一般是有限的,远无法与成熟商业相比较。同时,商业运营的不确定性和商业管理公司诚信上的不确定性,对于投资者而言,使得选择这种模式的业主都具有一定风险。
三、三种模式对比
产权持有 租售并举 产权出售
运营方式 开发商持有物业,自行招租或将其整体出租给一家专业商业运营公司。开发商将商业大部分出租给大型的主力店,将小部分出售给小业主,藉此在短期内实现项目盈利。 开发商通过整体或拆零迅速销售商业单元、快速回笼资金。
优势
1、便于统一经营定位和管理,较好地控制商业业态和档次,降低经营风险;
2、物业租金逐年递增,利润源泉稳定;
3、可将物业抵押融资,等待增值。
4、业态可控,大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益;
5、出售部分物业使回报期缩短。
6、主力店使物业增值快。
7、短期可有回报。
8、整体出售销售周期较长,客户少;
劣势 1、专业商业运营公司谈判实力强,有时开发商租金回报不及运营商经营回报;
2、回报期长;
3、初期投入资金压力大。
4、对主力店招商能力要求极高;
5、回报期长;
6、初期投入资金压力大。
7、后期可能缺乏统一管理、规划,小业主经营风险高;
8、不享有地产增值的效益。
适用条件
1、开发商以商业地产为长期经营的资产;
2、资金实力雄厚;
3、拥有优秀经营管理人才。
4、盈利周期短;
5、资金实力雄厚;
6、短期内要求回报;
7、资金实力不够;
8、人才缺乏。
综上所述,商业地产运营模式应把握以下三个关键问题。第一个问题是,开发商或投资商首先要考虑自身是否具备经济实力。自身经济实力不足,其选择的运营模式将难以驾驭。根据经济实力的大小,开发商或投资商决定是出售、出租,还是采用其他适合的运营模式。第二个问题是,开发商或投资商考虑自身是否具备运作商业地产的专业团队和人才。如果这些专业团队和人才缺乏经营商业地产的理念,只是简单地套用住宅开发的习惯性思维,不仅不能盈利,反而会导致投资的失败。第三个问题是,要调整好开发商、运营商、经营者的利益分配关系。只有争取“多赢”,才能使整个商业地产的价值链能长期运转。由此可见,商业地产项目在资金充足的前提下,在开发完毕后,出售该商业地产并不是最好的选择。如果在开发完毕后,继续持有商业地产,则开发商或投资者既可以坐享物业的经营收益与升值,也同样可以把项目进行资本运作。如果一定要出售商业地产,最好的出售时机也不应在预售阶段,而应选择在商业地产运营相对成熟之后,这样才可以获得更高的投资回报。
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有很多朋友不是很懂,商业地产的运营模式是怎么样的啊?看完读文网小编整理的商业地产运营模式后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理,其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此,商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下,商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。
商业地产运营管理模式之物业经营
物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现,通过“盘活”商业物业,使其“保值增值”,并持续获得收益来源,这是商业物业开发最核心的终极目标,主要内容包括:商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。 商业地产运营管理模式之物业管理
而物业管理则是物业经营开展的前提,主要工作内容为:商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。
商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较
在实际运营管理中,物业经营是核心内容,物业管理围绕着物业经营来服务,从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系,不可分离,此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。
商业地产运营管理模式之建议
商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队,该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理,导致项目运营失败,这方面的例子也很多,如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是:运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂,对于经验不足的开发商而言,最好利用相关的经营团体机构,自己尽量不要介入商业运营管理当中。
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bmc商业模式有什么特点呢?bmc商业模式是什么?看完读文网小编整理的bmc商业模式的特点后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在这个人人都在谈创业和投资的年代,你要是不说说什么“商业模式”之类的词,你都不好意思显得自己很专业。我见过很多投资方,他们问的第一个问题往往是:你的商业模式是什么?我也见过很多投资方,他们对自己的商业模式也是头头是道,好像“商业模式”就是一个融资神器,只要你把“商业模式”的故事讲好了,投资者就会大把大把地掏钱。
且慢!到底什么是商业模式?我的经验告诉我,绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段:我是做什么的?我靠什么赚钱?
这当然也是商业模式的一部分,但肯定不是全部。那么,到底什么才是对商业模式的完整理解呢?
虽然商业模式这个词已经广为人知,但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间,对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中,我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同,但对这个词的定义应该都可以接受。
商业模式包括哪些要素?
商业模式包含哪些元素呢?克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点:第一,你能给客户带来什么价值?第二,给客户带来价值之后你怎么赚钱?第三,你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利?第四,你如何来同时能带来客户价值和公司盈利?
《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素:价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素,就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张,成本结构和收入来源关系到赢利模式,其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。
客户价值主张是商业模式的核心要素,也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑:你想赚钱?好!请问你能给别人带来什么价值?如果不能给别人带来价值就想赚钱,那你还是去摸**去吧!商业的本质是价值交换,要交换价值就得首先创造价值,因此有两个问题创业者一定要搞清楚:你的目标客户是谁?你能为他们提供什么价值?
这个问题并不复杂,但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区:只要技术足够强,客户自然会乖乖地买单。其实,市场需求和技术领不领先是两回事,很多看上去很炫的技术,几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫,但能够转化为市场需求的产品不到10%!这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。
在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告,其产品也确实没什么技术含量,但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者,而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康,而是一种情感表达的载体。因此,很多人到超市给父母买礼物,第一反应就是“送礼要送脑白金”。
光有客户价值主张还不够,你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区,他们很喜欢讲这样的故事:只要我们的用户达到1000万,其中有10%的人付费,那么我们就能赚很多很多钱!在大多数时候,这只能是一个故事,有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事,因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构,这是很多公司不具备的。
比如说,很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道,互联网广告是一个“赢家通吃”的市场,1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位,你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害,成本机构非常不合理,由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。
当然,很多创业者也想得很清楚,他们从消费者手中是赚不到钱的,他们要赚的是投资者的钱。的确,有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱,但就是没有赢利,但这样的故事往往结局不太好,因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆,总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利,公司的价值基本上就为零,自然也不会赢得投资者的青睐。
如果说客户价值主张和战略相关,赢利模式和销售和运营相关,那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师,“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作,这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性,从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。
这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源,却同时高估了自己和所谓关系的力量,而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面,则是大多数创业公司的软肋,他们往往迷信于创业者的个人能力,而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期,或者熬过去了,也长不大。
如何创新商业模式?
商业模式不仅仅是一个解释模型,更是一个可以指导工具,可以帮助你设计商业模式,或者创新现有的商业模式,以便制定更好的商业策略。就创新而言,商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要,因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化,它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。
商业模式创新可以改变整个行业格局,让市场重新洗牌。这种创新由来已久,无论是沃尔玛还是百思买,还是西南航空和亚马逊,都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年,成功晋级《财富》500强的企业有27家,其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见,商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。
商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等,因此创新商业模式是一个系统工程,其难度也要比单一功能的创新难得多。
在设计或者创新商业模式时,应该以“客户价值主张”的创新为核心,以关键资源和关键流程为依托,以赢利模式为财务安全的基准线,寻求各个方面的协调发展,这样才能获得长期的成功。
首先是定义何谓“客户价值主张”,这个和企业的战略定位有关系:你的核心客户是谁?他们为什么要买你的产品?很多人在这个问题上容易犯想当然的错误,因此在明确“客户价值主张”时,首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么?当然不是!大多数购买iPhone5的人购买的是那种阶层认同感。
如果要创新“客户价值主张”,蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节,去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张,而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张,就完全有可能创造出一个新的市场,同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。
以经济型航空公司为例,它们主打性价比的概念,用比同类航空公司低得多的价格,为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”,它们开辟了很多二三线城市的航线,为了追求“成本领先”,它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求,同时又把成本控制在尽可能低的程度,因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。
对于一家创业型公司,由于其关键资源有限,关键流程也不完整,因此在选择目标客户时一定要聚焦,价值主张一定要清晰,争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司,专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略,只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后,它才能在相关领域进行拓展。
根据我的经验,一家创业公司在设计商业模式一定要牢牢记住以下十个字:“专业、聚焦、差异化、强检验”。专业的意思是一定要秉承专业化路线,聚焦的意思则是往小里做,做“小而美”的企业。差异化的意思是要做别人不能做的事情,确定你的独特定位。强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值,才有可能给公司带来利润。
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运营管理是企业永久的主题,企业竞争力的提高有待于运营管理机制的创新,来看看读文网小编为你带来的建筑企业的运营模式吧,这其中也许就有你需要的。
一、日本建筑企业的运作模式有如下一些特点:
1.所有项目都是公司直营;
2.项目部管理人员由公司派遣;
3.公司对项目部实施目标管理和预算管理;
4.材料统一采购和配送;
5.项目经理的作用主要是生产管理,包括协调合作单位、组织生产、在预算范围内完成公司制定的目标。项目风险由公司承担,项目经理的积极性除来自薪水外,主要是事业心和“爱社心”,即敬业精神、认真负责的态度;
6.公司总部拥有非常强的管理和支持能力,队伍强大,分公司和项目施工人员精简。 如东京丸之内:Marunouchi Trust Tower项目,地下4层、地上37层,塔屋2层,总建筑面积115371.18m2,最高178.0m,项目管理人员只有十几名,施工人员只有80左右。
7.项目主要采用总分包模式,管理层与劳务层分开,专业化程度高。 大型建筑企业完全是管理公司,在各地承接工程,接到工程后组织管理班子,而具体施工大部分分包给专业公司完成。
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二、日本建筑工地项目管理的特点
1、日本建筑业的一个显著特点就是施工工艺新、机械化程度高、工程品质好。
1)、为减少现场施工量,大量采用钢筋混凝土和钢结构预制件是日本建筑施工工艺的主要特点。 预制件采取流水线生产,构件品质好,观感质量和内在质量都有可靠的保证。 如梁、柱、外墙、承重墙体和阳台等均是钢筋混凝土预制,楼面采用预制和现浇相结合,楼梯为钢结构等。 墙面砖也直接在工厂内粘贴完成,质量好。如墙面砖色泽均一;表面平整、洁净;接缝连续、平直、光滑;阴阳角处搭接正确;特别是阳角采用整块“L”型面砖,无须拼缝等。
2)、预制件在工厂预制成型后,直接运至现场,进行吊装,对工程机械的要求高,但是由于减少了现场的工作量,可以大大节省劳动力。
3)、管线不预埋;
4)、预埋件由于采用了合理、有效的固定方法,位置精确、固定,不会移位;
5)、现场基本不用粉刷,大量使用轻质隔材、墙纸;
6)、柱子预制件之间的钢筋采用特殊胶水连接等等。
7)工序流水搭接施工,如森之台5期工程18层住宅,结构未封顶,10层以下已进入室内精装修,底层、二层室内精装修已完成。这些施工工艺具有明显的优势,例如建筑物外型个性化更容易实现、质量高、工期快、相同建筑面积室内使用面积更大等等。
2、日本建筑业经过多年的高速发展,已经探索出了一整套行之有效的安全管理模式和方法。
1)、建筑安全教育培训自成体系,严抓落实 主要的安全教育培训有:危险作业的安全教育培训,班组长/主管的教育培训,新工人进“踩教育,转岗工人的安全教育等。项目管理层和劳务层的安全意识都十分强,确确实实是作到落实到每个人。项目经理为现“踩第一负责人,工地一般不设专职安全员,为班组长负责制。现“旃楼内设置专门的新工人进“踩教育场所,按日本规定每次用1~2小时,对新工人进行安全教育;安全教育由专人负责,落到实处。员工的安全帽进行分类管理、标识清晰,并标有如“自己的身体自己保护”等安全提示用语。
2)、早礼日本各建筑企业在项目部均实行早礼制度。通过亲身参与,我们觉得,早礼活动既可以有效避免一些安全隐患、控制风险,又加强了班组之间的沟通和交流,而且极大的提高了工人的精神面貌。沟通是管理的必要手段,良好的沟通使得信息通常,决策有了科学的依据;沟通使得责任明晰,避免的管理的真空地带;沟通使得信息共享,让不同工种的协作更加和谐而有弹性。早礼台布置简单实用,内容完善、图文并貌,而且所有班组名称、班组长照片等均上墙,激励相互竞争。早礼的过程一般包括几个步骤: 准备活动、做早操→站齐、报数、互相问候、说明健康情况、高呼→各班组长逐一上台,介绍工作地点、分析潜在的危险、制定相应的预防措施→新员工自我介绍→安全负责人,进行总结发言→结束后,各班组内部进行交流。整个早礼过程,紧张有序,时间一般控制在20分钟左右。
3)、安全防护设施和防护用品等设计先进合理、使用简单方便,且富于人性化。 建筑物外围进行全封闭,整齐大方;悬挑防护架采用高强度铝合金支架;外脚手架为工具式,搭设方便,材质为镀锌钢管。 临边、洞口防护定型化、工具式,简单实用。 深基坑周边设置防护栏杆,上下楼梯为工具式、定型化的钢楼梯,楼梯外侧采用安全网进行完全封闭。 安全通道采用钢管搭设,防护通道宽度1米左右,专供人员进出;扣件采用黄色软外套包住,清晰醒目,又富有人性化。 大型机械由专人进行管理、安全防护装置配备齐全。 个人防护用品主要为工人自备,安全带设计十分合理,小型专用工具配备齐全,并用绳子与安全带进行绑牢,便于携带和使用,而且不易丢失,更加安全。 现场设置专门的个人安全防护用具堆放场所,支架简单实用,用具堆放整齐,便于管理。
3、日本的整体环境整洁、干净,其实是与日本全民强烈的环保意识息息相关的。这一点,我们从工地良好的现场环境,员工自动自觉的文明行为,就可以体会得到。
1)、围档封闭建筑工地四周设置连续、密闭的彩钢板围档,加固主要采用钢管,稳固、美观大方。
2)、工地大门 大门口处醒目的设置各类铭牌和告示牌,规格统一、表示明确;门口设置专人进行管理,并负责大门口的交通指挥。
3)、施工场地 工地地面不进行硬化,而是采用钢板铺设,一次性投入较大,但是可以重复利用,避免浪费。现场主要施工部位作业点和危险区域以及主要路口都设置有醒目的安全宣传标语或合适的安全警告牌。现场材料按现场平面布置图指定位置堆放整齐、并挂牌。施工过程中作到工完料净,保持现场的清洁。现场不设专人负责清扫,全靠班组自己管理,工人自觉,作好落手清工作。
4)、生活设施施工现场的施工区域与非施工区域严格分开,现场设置办公区,由于现场施工人员不在现场住宿,所以不设置宿舍楼。办公楼采用彩钢板搭设,美观大方,安全可靠。楼道整洁干净。 办公室布置简洁大方,各类用品摆放整齐,图牌制作精美,表示清晰。 现场设置专门的吸烟区,杜绝随意吸烟。 现场设置小卖部,供应各类食品和饮料,环境整洁、卫生,类似国内的联华等连锁便利店。现场设置专门的休息场所,供工人休息。食堂布置十分简单,但十分干净整洁。 现场设置垃圾集中堆放场地,设置密闭式垃圾筒,并进行分类处置。
4、成品保护日本建筑从业人员的成品保护意识相当强,而且在施工中制定了一些有针对性的成品保护措施,值得我们学习。成品保护重点突出实用性、环保性,作到变废为保、且便于重复利用。如:楼板钢筋绑扎过程中,设置专门通道,避免踩踏钢筋,造成钢筋变形。柱角、墙角、楼梯踏步等容易碰撞的部位,均设置防撞装置,进行有效保护。 对已经施工完毕的楼地面,进行覆盖保护。电梯门口设置活络板,对楼板进行保护。铝合后采用包装材料予以防护。对已经施工完毕的区域,进行围档或封闭,严禁无关人员进入。
5、质量控制日本工程的施工工艺比较先进,现场管理水平高,员工具有良好的品质意识和认真负责的工作态度,所以整体品质普遍较好。如,验收制度完善,执行严格。加强班组管理,鼓励竞争,奖罚得当。对优秀员工进行奖励,并上墙进行宣传、表扬。模板支撑体系采用可调的工具式钢管支撑,不但便于安装,而且稳定,精确度高。大面钢筋绑扎横平竖直,间距统一,保护层控制到位。地下室采用清水混凝土墙面,表面平整,密实,棱角分明。管道安装排列整齐,标识清晰。大面积水泥地坪不设分仓缝,平整度高,不起砂。墙面砖色泽均一;表面平整、洁净;接缝连续、平直、光滑等。室内装饰标准高,工艺精湛,线条简洁、色调统一。
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面对全球性的竞争压力,企业管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解,更重要的是,他们必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产率。读文网小编把整理好的企业运营模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
选择适合运输企业转型的经营模式应建立在对于国内运输企业所处的内外部环境的分析。结合本文前三章的研究,综合考虑资金、人员、顾客层次等因素选出以下八种适合运输企业的经营模式进行研究:
物流连锁经营模式
连锁经营(又称特许经营)是一种较常见的经营方式,是特许经营者把自身拥有产权的商品(或服务)营销模式以合同的形式授予被特许经营者使用,而被特许经营者必须向授权者交纳一定的保证金、特许经营权使用费及加盟费,承担独立法律责任和义务,但其所有权不变的连锁经营形式。目前全国社会消费品平均增长率仅10%左右而连锁经营实现的销售额每年增长率约为45%。 服务流通领域中的第三方物流企业采用连锁经营模式也具有相当可观的发展前景,该模式对不同规模企业均适用,即适合大型第三方物流企业的低成本扩张又适合中小型第三方物流企业迅速实现转型迈向现代化的简单易行的模式。该模式有利于同行业的合作,通过专业化实现的标准化使物流活动实现规模效益,节约交易成本,打造专属品牌。连锁经营模式可以有效实现中小物流企业对物流品牌、流程规范、物流管理技术和信息网络等重要资源的引进和利用,而大型物流企业可以通过这种模式实现扩大规模、占领市场、分担风险,连锁经营模式对物流行业中各利益相关者而言都是整合资金、人才和客户资源的良好途径。连锁经营模式为成功推广好的经营模式提供了固定的方向,连锁经营的物流企业之间可以更大程度地实现物流资源的整合,借助内部信息平台统筹外部顾客群体,有助于统一管理各项物流业务的操作和管理,有助于扩大物流企业规模和提高物流服务水平。
物流虚拟联盟模式
物流企业为了使企业业绩优于各自独立经营的情况,以提高物流价值链整体的效率和各联盟企业的效益为目的,各企业之间形成共享信息和收益、同担风险、彼此信任的长期稳定关系的经营模式是物流联盟模式。采用物流联盟经营模式,可以使单个企业将有限的核心资源能力集中在附加值高的业务上,将附加价值低的部分虚拟化。目前虚拟化经营在物流行业刚刚起步,但是前景十分可观。虚拟经营是一种新型企业经营模式,能够跨越实体组织的范围,实现企业的高效率,提高联盟企业打败竞争对手、连续生存的能力。虚拟物流企业联盟即物流企业间基于共同利益组成的动态联盟,联盟中的企业一般独立经营,当针对特定的客户或者项目,物流企业可以组合成灵活的虚拟企业,实现资源的共享与配置。联盟的形式十分多样,可以是中小企业间基于平等地位的联盟,也可以由一个强势的主导企业吸引其他企业或个体户采用动态参与的方式加盟。各成员企业可以专注自己的主业;避免大量的资金投入到运输车辆的购置和保养以及仓库的建设等;可以有效规避资金风险与安全风险;可以减少辅助人员,降低整体运作成本。
中小型运输企业力量薄弱,无法与大型物流企业竞争,它们联合起来,各自经营不同的第三方物流服务业务,相互合作,形成虚拟企业联盟。该企业联盟可以有效整合资源,发挥各自的优势,在短时间内形成一种合力,为了实现共同的物流目标,实现联营化、一体化的物流服务,信息化建设水平也因此提高,形成规模效益优势和信息网络化,实现供应链全部环节的有机结合,体现出整个联盟强大的核心竞争力,使得企业在物流服务领域实现突破,改相互竞争为通力合作,形成一个高层次、完善的物流网络体系。
流通加工经营模式
以提供包装和流通加工为主的流通加工经营模式是公路运输企业在原有的运输优势基础上拓展的附加增值服务,传统的铁路货运站在承运货物时,为了运输安全和搬运装卸方便,也会对有些货物进行包装加固,现代流通加工业务还可以对外开放,为其它的客户提供专业的包装服务,这种模式将包装功能作为一项独立盈利的业务,即可开展传统的对内服务,又可对外经营。
该模式下需要注意的是货物的运输包装不仅要与客户多样化的包装需求相适应,还要与现代化的运载工具和装卸工具相匹配以保护内装货物,提高装运效率,为客户降低运输成本,节约包装材料,减少货损和货差,简化清点和交接作业,从而促进货物运输的规范化。现在不少传统货运企业的经营模式可以拓展到整条供应链的一体化流程服务,流通加工其实是其中重要的一环,从原材料的出厂到形成商品的销售之间,必定存在物品的流通加工的过程,而成本也恰恰是在这一过程的优化中被大幅节省。就目前的公路货物运输来说开展专业的流通加工业务还是一项空白,而流通加工在物流服务的领域来说,是一个不可或缺的重要流程,并且有很大的利润空间。中小运输企业可以走这一条低成本转型的路,开拓在货物流通加工这一领域的市场。
物流信息服务模式
信息服务模式是以高科技的网络环境和信息技术为前提,根据客户企业的需要,提供以物流供需信息为主的广泛的信息服务,帮助买方企业开拓市场、提高物流运作效率、提高盈利水平。物流信息服务模式的过程比较简单,但是在实际操作中必须有强大的信息系统和电子商务平台为基础,需要企业有良好的经营信誉。我国的物流基础设施建设水平不高,因此,和发达国家相比较,我国经营物流信息服务的企业数量不多,规模普遍偏小。我国经济快速发展,与之相匹配的物流体系中,对物流信息服务的需求越来越多,许多公司的物流业务都需要依靠外部购买的物流需求信息来进行及时高效的物流作业。随着贸易速度的加快和各种物流服务的需求量的不断加大,物流服务快捷性的要求也逐渐变得十分重要,而及时准确的信息是保证和提高服务质量的前提和基础。
在世界各国的物流业中,中小物流企业在数量、比重和所周转货物量等方面都占据重要地位,它们分布在各个物流环节上,成为大中型物流企业物流服务体系的延伸和补充。
在物流信息服务模式下,传统的业务都可以通过信息平台来实现和方便顾客查询信息,客户群体是众多的小型物流企业及个体业户群体。由此可见,物流信息服务模式发展前景非常乐观。物流信息服务业务的经营制度一般采用会员制,建立网站,汇集大量的信息,会员企业付费成为会员企业并且为每次享受的信息服务支付相应的费用,通过网络终端就可随时了解最新的市场及行业相关信息。
以储存为主的仓储型经营模式
这类模式的主要特点是充分利用公路运输企业原有的运输优势,以仓储中心为依托,自己经营或与其他的运输方式相结合,将单一的公路运输拓展为以仓储为核心,包含有运输、配送、包装、仓储、装卸、流通加工以及信息处理等诸多环节融于一体的一体化物流服务。存储型经营模式主要以货场的仓储保管功能为主,以开展仓库金融业务为转型方向,这种模式加速了货物流通和配送的专业化进程,方便了中小型企业利用流动资产融资。这种模式以存储为中心将信息、采购、运输、保管、装卸搬运及包装等物流活动进行集成式管理,同时实现与其他运输方式高效衔接。运输企业采取以储存为主的仓储型经营模式的原因在于该模式附加值比较高,且不会增加大的投入与成本,且转型发展的步伐较稳妥,风险小,可以有效促进运输业务同步发展。同时,还可将仓库单独对外开放,承包装卸及仓储服务、运输新产品设计、增值服务和信息服务。
物流中心模式
物流中心功能,这种物流配送中心属于社会化、专业化、独立经营的物流配送企业,所经营或代理配送的货物种类比较齐全,规模较大,所覆盖的配送范围也较大。
物流配送中心集几乎所有物流功能为一体,以物流据点的形式向外辖射。物流中心模式的实质是物流企业作为专业的综合性第三方物流机构存在,并以顾客需求为导向开展各项物流业务,取代过去分散、低效率的物流模式本文所讨论的公路运输企业向物流配送中心经营模式转化具有可行性,因为这一类运输企业具有服务场所和装卸设施等硬件条件,一定的信息处理能力和较为成熟的基础物流服务功能。
在物流中心模式下,由于中心开展几乎所有的物流功能业务,所以,物流设施将会被有效利用,对信息的处理也更快捷,由此形成的各种功能的集聚效应将会产生巨大的吸引力,在完成从被动经营到主动吸引的转型后,会有效扩充高附加值的物流服务,这将促进物流企业的长期高效运作。索沪生指出了这种模式的弊端,即对物流设施的改进和完善需要物流企业进行大量投资,需要寻求政府资金支持或者承担向金融机构贷款的风险;该模式下对物流网络的要求很高,特别是对于信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址及建设,任何一个环节出问题都会严重影响后期的运营效益,对中小型公路运输企业来说,转型成为区域物流配送中心难度较大
纵向一体化经营模式
纵向一体化或称垂直一体化,指一个企业或者一个生产阶段的投入高度有赖于另一个企业的产出,为了实现整体效益而将这些企业或生产阶段整合在一起的过程,企业超越传统的组织机架界限,扩大管理范围至提供产品的供应商和使用产品用户。处于供应链核心部位的生产企业不具有纵向一体化的优势。因为,要实现纵向一体化则企业必须接管新业务,从事自身无经验的管理活动,此外,新投入的资金必然加剧企业资金周转的困难,转型风险也大,提高供应链整体效率的目标不易被实现。但是,物流企业的情况与之截然相反,其自身的业务活动设计供应链上下诸多环节,本就具有纵向经营的特征,采用纵向一体化模式则能更
好地提供物流组合服务,实现物流服务功能沿着供应链扩展,建立和发展与各供货商和客户的长期稳定合作伙伴关系,形成一种联合力量,以获取竞争优势。
第四方物流主要经营的是信息、技术和统筹能力,第四方物流公司集成整条供应链,统筹企业可用的内外部资源、能力、技术,为客户企业制作完整的供应链诊断报告和解决方案。
第三方物流的蓬勃发展得益于帮助客户降低成本,在外包中一直居于领导地位。但是,由于因采用外包策略而快速发展的企业数不断增加,市场形势更加严峻,内部成本不断增加等原因,越来越多的企业为了强化核心竞争优势,其业务外包的需求不断增长、范围逐渐增大,使得提供具体服务的第三方物流模式不能很好地客户需求。第四方物流由于具有对复杂变化能够快速反应,对整条供应链进行监控,提供更高层次的方案等优点很受顾客欢迎。第四方物流业务提供的综合供应链策划方案包括品牌输出、电子商务、物流方案设计、物流咨询服务等,可以提高资产利用率、增加顾客价值、降低经营成本等。
物流咨询服务模式比较有发展前景,传统储运企业开展该业务难度相对较低,转型过程中可以充分利用长期积累的专业人才优势和自身经验,站在客户企业的立场考虑,做好前期市场调查和后期方案设计并提供成本控制、风险控制及内部管理方案。企业站在客户立场为其制作的物流咨询方案中可以安排自身开展的其他业务,以专业化和模式化的组合方案带动自身货代、仓储等业务的发展。
以上就是读文网小编为大家提供的企业运营模式,希望能对大家有所帮助
看了“企业运营模式”
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由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同,不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。一般企业是怎么运营的呢?小编把整理好的企业运营分享给大家,欢迎阅读!
作者介绍:杨秀英,武汉理工大学、南昌理工大学教授
一、高速铁路发展的现状
为了更好地对我国高铁企业的运营进行分析,需要对高铁发展的历程进行阐述,这样才能更好地理解高铁企业运营模式产生的根源。从世界铁路的发展趋势来看,高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人均资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。其不但能够满足人们对出行、对生活品质的需求,还能更好地促进我国的经济发展。在铁路速度的界定上,国际上有如下的规定:常速的范围为100~120km/h;中速的范围为120~160km/h;快速的范围为160~200km/h;高速的范围为200~400km/h;特高速的范围是大于400km/h。无论是客运列车速度的提升,还是相关基础建设花费的时间并不是很长。截止到2012年,我国已有高速铁路的里程为1.3万公里,其中5000公里里程的速度在250km/h;8000公里里程的速度在350km/h;这些高速铁路路线也被我们形象的称为四纵四横,由此打开了我国高速铁路发展的新局面。我国的高速铁路路线包含了主要城市和大多数地区,其中北京、上海、广州、武汉等更是作为高速铁路的中心,顾客达到的时间在1~8小时,这使得以往铁路票难求的局面得到了缓解,使人们的出行更加方便。
二、我国高速铁路企业运营模式
对高速铁路的运营模式进行分析,是更好地适应未来高速铁路企业管理运用的需要。为此本文主要提出了两种运营模式:
1.网运一体模式
根据现在的高速铁路发展情况来看,核心的技术基本由作为政府职能部门的原铁道部掌握,而高速铁路企业为了取得对高速铁路的运营权,应该和政府以合资入股的方式来组建高速铁路公司。在这种模式下,高速铁路企业主要负责两个方面的内容:其一,铁路路网基础设施的建设;其二,日常的维护以及客货运输经营。实际上,高速铁路企业和铁路局之间是业务合作的关系,这样不但能够更好地节省成本、提高经营效率,还能对铁路局相关的设备、设施、相关网络进行利用,这对其业务的开展有着十分重要的作用。但是我们需要注意的是,这种模式和以往铁路企业的网运合一还存在着一定的差异,以往铁路系统的网运合一是因为政企不分造成的特殊的管理模式,而高速铁路的网运合一实际上基于市场主体法人的管理。利用这种模式,能够使高速铁路企业作为一个独立的法人参与到合资公司的经营当中,自负盈亏、自主经营,对于高速铁路的各项业务也能够很好地将其综合,使部门之间的交易成本大幅降低。但是这种模式也有缺陷,那就是基础设施建设往往需要耗费大量的资金,若是缺乏市场竞争机制,在成本控制上很难达到相应的目标。
2.网运分开模式
高速铁路一方面是铁路路网基础建设,一般来说这具有很强的垄断性;另一个方面是客货运输经营,这具有很强的市场竞争性。高速铁路企业根据自己的资金实力以及投资偏好可以选取其中之一进行投资,进行管理。路网企业和客运企业是相互独立的,各自负责自己的业务,其中列车运营管理、车票管理等由客运公司进行管理,而基础设施的建设和维护,诸如通讯设备维护、铁路维护等则由路网公司来确保。实际上这种模式下,可以看到高速铁路公司和铁路局之间形成了一种新型的关系,铁路局和客运公司之间是业务合作的关系,而路网公司和客运公司是市场交易关系。这种模式的意义是将政企分开,然而,由于高铁基础建设往往需要耗费大量的资金,故而政府会对其进行一定的政策支持。除此,政府只负责行业政策法规的制定,发展规划的制订等,对运输安全以及服务质量做好及时的监督和检查,对市场秩序进行规范。
三、提升我国高速铁路企业运营管理的对策
为了更好地提升高铁企业的运营管理水平,应该在此基础上制定相关的政策,具体来说,应该包括以下几个方面的内容:
1.国家的政策支持
我国高速铁路的发展时间较短,大量的资金投入是其初期的一个棘手问题,在短时间内很难体现出相应的价值。一般来说,高速铁路的企业收益主要来自两个方面:一是铁路公司的财务收益,另一个方面是效益转移的部分。其中比较典型的就是以高速铁路为核心开设的站点,在进行建设和开通之后,这些土地往往会产生很大的增值,而这些效益都产生了转移,地方政府从中获益。为了更好地促进高铁企业的发展,无论是股权融资,还是债务融资其都有着同样的作用,少了任何一个方面都是不行的。为了更好地进行高铁股权融资,就需要对全行业进行整体规划,不能仅仅局限在哪一个高铁单元,对于国家的投资,应该将其转化为股权,降低直接融资规模,从而使得高利率的商业贷款得以减少,对于铁路企业的负债率有很大的帮助,能够减轻其很大的还款压力。此外,为了更好地解决高铁企业的资金问题,国家还应给予其必要的税收优惠政策,为其减免一些税负,给予其扶持。
2.完善成本核算体系
投资大、成本高是高速铁路比较典型的特征,从当前的管理模式来看,完善成本核算体系是十分必要的。其一,在合资对某条线路进行建设而设立相应的公司时,应该对各个投资方的出资额进行核定,并得到各方的认可;其二,当高速铁路正式投入运营之后,对运营成本进行核算时,应该将相应的优惠政策考虑进去,无论是国家的优惠政策,还是地方政府的扶持措施,这样才能使其运营成本降低。其三,从当前的运营管理模式来看,要科学核算高铁企业的运营收入和支出,在对运营管理费用进行计算时,需要考虑的因素较多,不但需要考虑到线路、车辆的折旧,高铁、铁路共用车站,设备损耗分担等,还需考虑日常维护费用、人工成本、票款如何分配、动车组跨线运行的收入和支出计算等。
3.建立股份制公司
相较于一般的行业来说,高速铁路存在着自身的特点,其不但投资大、影响广,而且建设周期比较长、社会效益大,也正是因为这些方面的原因,政府投资、银行贷款等方式对于高速铁路的建设仍显不足。为此,就应该充分利用社会的资金,在国家相关政策的基础上,利用股份制的方式,拓展筹资的渠道和方式,将国家的资金作为启动,充分调动社会资金,并积极吸引外资,只有充分利用市场化机制,以多元化的经营方式进行管理,才能更好地增强高铁企业的筹资能力,使其更好地进行相关的开发工作。在这里需要注意的一个问题就是,股份制公司的建立应该遵循股份制集资为主,这样才能保持其资金的稳定性。
4.灵活的营销战略
虽然高速铁路在我国兴起的时间还不是很长,但是其具有明显的优势,不但速度快、运量多,且其能耗比较低,具有更高的舒适感。这些优势已经被很多人所接受,并成为了人们出行的首选。经过大量的实践,可以看出,相较于航空而言,高铁在中长途上有着更加明显的优势,也正是因为如此,高速铁路企业应该在开行距离、票价等方面加强调研和市场分析,遵循市场的需求,在竞争中保持优势的地位。为此,就应该制定灵活的营销战略来提升其竞争力,具体来说,主要可以从以下几个方面入手:其一,科学预测客流的大小,根据客流的大小来安排高铁的车次,这样能够使资源配置得到优化,不但能够增强效率,还能节约成本。其二,与其他客运方式进行对比区分。为了更好地取得竞争优势,应该将高铁和其他的客运方式进行比较研究,在票价、时间、车票类型等方面着手,以求占有一定的客观竞争优势。其三,丰富客票使用方式。为了充分发挥高铁的优势,更好地为高铁企业增加效益,可以增设月票、季票等方式。其四,完善购票的形式。除了在车站外增加代售点之外,还应继续疏通网络预约订票的瓶颈与障碍,更好地满足不同客户的需求。其五,阶梯式票价。按照运行时间的不同将票价进行区分,增加各个时间段乘坐人员的饱和度,确保高铁企业获得更大的收益,提高对资源的利用效率。其六,奖励措施。对于那些经常乘坐的乘客可以采取一些奖励措施,诸如积分制,或是打折制,这样就能留住更多的客户,挖掘效益潜力。
高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人居资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。本文分析了高速铁路企业网运一体以及网运分开两种模式,旨在深化对高铁企业运营模式的研究,并在此基础上提出了提升我国高速铁路企业运营管理的对策,具体包括:国家的政策支持、完善成本核算体系、建立股份制公司、灵活的营销战略四个方面,旨在更好地运用市场机制促进高铁企业的运营发展。
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当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,小编把整理好的企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结果。
企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。
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商业模式具有哪些特点?什么是商业模式?读文网小编把整理好的商业模式的特点分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
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商业模式创新有哪些特点?商业模式有哪些概念?读文网小编把整理好的商业模式创新的特点分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新的特点,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新的特点”
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