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财务分析是以企业财务报告等会计资料为基础,对企业的财务状况和经营成果进行分析和评价的一种方法。财务分析方法体系则是指进行财务分析所采用的各种方法组成的有机整体,是完成财务分析目标的重要方式和手段。那么财务分析方法体系如何构建?
所谓定性分析方法是指对企业各项财务指标变动的合法性、合理性、可行性、有效性进行科学的论证和说明。这一步骤就是对定量分析的结果 ,根据国家有关财务制度、法规和政策进行相互联系的研究 ,考虑各种不可计量的因素加以综合论证 ,并对定量分析结果进行切合实际的修正。
定性分析的方法一般有:
(1)经验判断法。经验判断法是分析人员在了解过去和现实资料以及定量分析结果的基础上 ,充分考虑企业内外条件变化 ,运用个人的经验和知识作出判断。这种分析方法主要靠个人的经验 ,作出的判断带有一定的主观性 ,其缺点十分明显。一般来说 ,这种方法是在条件限制或时间紧迫的情况下 ,不得不采取的一种权宜方法。
(2)会议分析法。会议分析法是由分析人员召集对分析对象熟悉情况 ,有经验的有关人员开会 ,按照预先拟定的分析提纲进行分析、研究、讨论。通常采用企业领导、技术人员、工人三结合的方式 ,或者开现场分析会议的方式 ,充分发扬民主 ,广泛征求意见 ,然后把各方面的意见整理、归纳、分析来判断未来的情况并作出分析结论。这是一种集思广益的方法 ,它可以防止片面地采取定量分析方法 ,单纯地依赖于定量计算数据 ,易于脱离实际的弊病。其主要缺陷是意见无论多么广泛 ,毕竟都是个人的主观判断。另外 ,这种分析方法会产生意见很不一致的情况 ,给作出正确的分析结论带来困难。
(3)专家分析法。专家分析法是邀请一组专家开会座谈 ,在互相交换情报资料 ,经过充分讨论的条件下 ,把专家们的意见集中起来 ,作出综合分析判断 ,对定量分析结果进行修正。所谓专家是指对分析对象有较丰富的知识和经验的人员 ,如技术专家、管理专家、会计专家、审计专家等。这些专家可以是厂内的 ,也可以是厂外的。专家人数不宜过多 ,但分析的内容必须集中 ,或对某一关键问题进行重点分析。这种分析方法也是一种集思广益的分析方法。它与会议分析法有相同的优点 ,但基础同样是个人的直观判断 ,具有一定的主观性。
(4)类比分析法。类比分析是在分析者掌握与分析对象有关的过去的资料、现在的情况等有关数据及其变化规律的基础上 ,利用所掌握的这些资料与其分析对象之间的类比性来进行推测。这种分析虽然也主要是靠人的经验和认识来进行判断 ,但它有一定的客观依据进行比较 ,所以能提高分析信息的可靠性。
定量分析是财务分析的基础和重要步骤。这种分析方法有它的科学性 ,但也有其局限性。特别是在预测分析中 ,基本上都是“假如式”,它是假设历史条件或过去资料的数学模型在今后继续存在为前提的。也就是“假如这样 ,势必如此”。因此 ,预测分析的值基本上是近似值 ,有指导性的作用 ,但也有一定误差。预测的结果只能表明事物发展的主体在一定条件下的结果。只有在起决定作用的各种条件未来不发生变化的情况下才是可靠的。显然 ,这是不可能的。诸如 ,自然条件的变化、生产技术的发展、社会消费习惯和方式的改变、市场情况的变化 ,以及国际、国内政治、经济形势和企业内部职工和管理人员的素质等的变化 ,都会影响未来的经济活动。因此在进行财务分析工作时 ,必须把定量分析和定性分析结合起来 ,把定量分析的结果与一些不可计量的其他因素结合考虑 ,进行综合判断 ,修正误差 ,使定量分析的结果更趋于实际情况。
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绩效管理是企业战略落地的载体,是企业价值分配的基础,也是调动员工积 极性的有效手段。读文网小编把整理好的绩效考核体系分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、绩效考核的目的
⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
⒈客观、公正、科学、简便的原则;
⒉阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;
⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始,至下月日上报考核情况;
季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始,至下月日上报考核情况;
半年考核时间安排为月日开始,月日前上报考核情况;
全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。
四、绩效考核内容
⒈三级正职以上中层干部考核内容
()领导能力()部属培育
()士气()目标达成
()责任感()自我启发
⒉员工的绩效考核内容
一德:政策水平、敬业精神、职业道德
二能:专业水平、业务能力、组织能力
三勤:责任心、工作态度、出勤
四绩:工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
⒈集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;
⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
⒊(更多精彩文章来自“秘书不求人”)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。
⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。
⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:
第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%
年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+年度考核分数×%
⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。
⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。
⒊中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核体系,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核体系”
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绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。读文网小编把整理好的绩效管理体系分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论
关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩,企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。
在对关键绩效指标进行确定时,一般要遵守sMART原则。s代表Specific,意思是具体的,指绩效指标应切中目标,不能笼统,同时要将指标适度细化,并随情境变化而适时变化,具有可考查性;M代表Measurable,意思是可度量的,指绩效指标应该数量化或者行为化,需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable,意思是可实现的,指绩效指标和标准在付出努力的情况下,在适度的时限内是可以实现的,避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC,意思是现实性的,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察的;T代表Time一bound,意思是有时限的,注重完成绩效指标的特定期限,关注效率。
KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外,这种方法自企业的战略目标出发,通过分析企业的价值链,确定企业关键成果领域和关键绩效指标,并层层分解,直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
(二)平衡计分卡理论
目前,传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能满足现代企业管理发展的要求,因为传统单一的过去的业绩,并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价;另一方面,这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。更为重要的是,不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于此,企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系,其中“平衡计分卡(Balanceascorecara,BSC)”是较为典型的一种,该方法被提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。近几年,BSC在我国的一些企业中,也得到了不同程度的应用。
平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡一计分卡以企业的战略为基础,并将各种衡量方法整合为一个有机整体,它既包含了财务指标,又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标,反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计分卡四个指标中,内部业务是基础,学习与成长是核心,客户是关键,财务是最终目的。平衡计分卡将结果与原因联系在一起,是以因果关系为纽带的战略实施系统,也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此,平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度,有助于衡量、培植和提升企业核心能力。
(三)360度反馈评价体系
360度反馈评价体系(360一degree一feedback)也称全景式反馈或多元评价,是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等),以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息,并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。
360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息,支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效,以使组织最终达到管理或发展的目的。
360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时,通过这种评价方式,人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足,可以激励他们更有效地发展自己的工作能力,赢得更多的发展机会。就一个组织和企业而言,只有从不同角度、不同来源获得所有的反馈信息,并客观地分析和使用这些信息,才能使其克服错误的自我观念、盲目与偏见,作出正确的评价与决策。
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财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。来看看下面读文网小编为你带来的什么是财务绩效吧,这其中也许就有你需要的。
财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。它可以回答非财务主管最关心的四个方面的问题:
钱从哪里来——财务杠杆作用;
明天会不会倒闭——速动比率;
会不会做生意——应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、资金积压期间固定资产周转率、营业收入成长率;
会不会赚钱——成本率、销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率。
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近年来,我国企业不断扩大经营规模,拓宽筹资融资渠道,却忽视了对风险的有效防范。企业财务风险越来越频率的发生,这给企业经营和发展带来了很大的阻碍。来看看下面读文网小编为你带来的企业财务管理体系吧,这其中也许就有你需要的。
【摘要】现代企业是一个不断失去平衡同时又不断争取新的平衡的矛盾体。在争取新的平衡的过程中,财务管理是一个重要角色。源于实践又指导实践的财务管理理论的新颖性、系统性、科学性,对财务管理能否扮演好这个角色起着决定作用。
【关键词】现代企业 财务管理
一、现代企业财务管理基本理论
(一)现代企业财务管理的概念
现代企业财务管理的概念,应根据“管理”这一普遍存在的、作为管理者的人的主观活动所应包括的要素,以及对各要素的具体内涵的哲学思辨演绎而来。现代企业财务管理包括对象、方式和目的三个基本要素。
现代企业财务管理的对象是客观存在于现代企业经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系,它反映着现代企业经济活动过程的价值方面。就现代企业财务管理的方式而言,管理者的意志只能通过对资金运动过程进行组织、控制和协调来体现,管理目的也只有通过管理方式对管理对象的作用来实现。现代企业财务管理的目的不仅要与现代企业目标一致,而且要更加具体。
由此可见,现代企业财务管理的概念应表述为:以现代企业财务为对象,通过组织、控制和协调资金运动的过程,并在正确处理这一过程所体现的经济关系的基础上,保证现代企业目标得以实现的经济管理工作。
(二)现代企业财务管理的对象
从以上分析可以看出,现代企业的资金运动和它所体现的经济关系是现代企业财务管理的内涵,是现代企业所要组织、控制和协调的客体,从而也构成了现代企业财务管理对象的质的规定。
现代企业的资金运动是通过资金筹集、资金投放、资金营运、资金分配的依次进行来实现的。这种资金运动是通过资金不断周转来实现的,而资金不断周转的实现是以资金循环为基础的。对这一实现方式的研究,关系到现代企业财务管理有效与否的问题。现代企业资金运动所体现的经济关系,主要是以企业为中心所形成的企业与国家、企业与金融机构、企业与其他企业、企业与职工以及企业内部各单位之间的财务关系。
(三)现代企业财务管理的目标
现代企业财务管理的目标既是现代企业财务管理工作的起点和终点,也是现代企业财务管理方法体系赖以建立的基础,还是现代企业财务管理学科体系体现中国特色的一个重要方面。
为了达到经济目标与社会目标的同时实现,现代企业财务管理的目标应该表述为:经济效益最大化,在财务管理中具体化为提高现代企业的获利能力、支付能力和营运能力。这一表述使现代企业财务管理的目标变得可以计量,同时兼顾了现代企业的社会效益最优化。经济效益最大化和社会效益最优化这两个目标之间相辅相成、相互促进,从而实现经济目标与社会目标的双赢。
(四)现代企业财务管理的机制
现代企业财务管理的机制,直接决定着财务管理主体对财务管理客体作用的深度和广度,同时也决定着现代企业财务管理目标的实现程度。健全、合理、有效的现代企业财务管理机制应该包括:①动力机制,这是保证财务活动具有持续动力、促使财务活动有效运行的机制;②约束机制,这是控制、制约不合理和不合规财务活动,以保证财务管理目标实现的机制;③调节机制,这是自动协调财务管理系统各组成部分之间相互关系和外部环境之间的关系,以保证财务管理工作协调进行的机制;④风险机制,这是应对财务活动中的意外情况和后果、保护企业利益、争取进取机会的机制。
(五)现代企业财务管理的职能
现代企业财务管理的职能,是现代企业财务管理机制的应用所产生的效果。我国现代企业财务管理具体职能主要有:①决策职能,即财务管理对现代企业财务活动进行预测、决策和计划的能力;②调控职能,即财务管理对现代企业资金供求的调节能力和对资金使用、资金耗费的控制能力;③反馈职能,即财务管理根据反馈的信息对现代企业财务活动进行再管理的能力;④监督职能,即财务管理保证现代企业财务活动全过程的合法性和合理性的能力。上述四种职能之间还存在一种相互作用、相互制约的辩证关系,共同存在于现代企业财务管理系统内并发挥作用。
二、现代企业财务管理结构理论
(一)现代企业财务管理的内容
资金筹集管理。资金筹集是现代企业采用一定方式从有关渠道取得经营所需资金的行为。由于采用不同方式所取得的资金具有不同的资金成本,而筹资方式的不同组合又会给现代企业带来不同的风险,因此,资金筹集管理就是选择最恰当的方案,规避财务风险以获得所需的资金。
资金投放管理。资金投放是现代企业将从有关渠道取得的资金投入其内部或外部以谋取收益的行为。不同的投资项目会对现代企业的效益在时间和形式上产生不同的影响,而且不同的投资及其不同的组合会产生不同的风险。因此,资金投放管理就是选择最恰当的投资方案,在成本与效益、风险与收益最优组合的条件下使用资金。
资金营运管理。资金营运是现代企业对资金投放所形成的各项资产的利用、调度和管理的行为。资金营运管理就是选择最合理的资源配置方案,最大限度地利用各项资产。
资金分配管理。资金分配是现代企业根据国家的有关规定和自身经营的需要,将从经营过程中收回的资金分配用于不同方面的行为。资金分配管理就是选择最佳的利润和税后利润分配方案,在保证各方利益的同时,使现代企业的财务状况得以改善、财务能力得以提高。
现代企业财务管理的四项内容之间是一种相互影响、相互制约、相互促进的关系,前一项内容是后一项内容的前提和基础,后一项内容是前一项内容的继续和延伸,从而形成一个完整的管理循环。每一次循环不是简单的重复,它会使各种财务行为更加合理和有效,从而使现代企业财务管理的水平不断提高。
(二)现代企业财务管理的过程
财务预测。财务预测是财务管理人员在历史唯物主义观点的指引下,根据现代企业财务活动的历史资料和其他相关信息,结合现实条件和未来可能具有的条件,采用定性和定量的方法,对未来财务活动的发展趋势以及可能达到的状况进行判断和测算的过程。作为整个现代企业财务管理过程的首要环节,财务预测是进行财务决策的基础、编制财务预算的前提、实施财务控制的标准、开展财务分析的根据。 财务决策。财务决策是对财务预测所提出的诸多财务方案进行可行性研究,从中选出最优方案的过程。它以资源的优化配置为目标,本着成本效益原则,主要研究现代企业经营决策中的资金筹集、投放、营运、分配的时间以及方向、数量等问题,是各项经营决策的核心和综合反映。其科学性直接决定着财务预算的合理性、财务控制的有效性和财务分析的有用性。没有财务决策,其他环节的工作就失去了意义。
财务预算。财务预算是对财务决策所选定的最优方案的数量化、具体化、系统化的反映。它为各项财务活动确立目标和任务,既为财务控制提供依据,又为财务分析和业绩评价提供尺度。财务预算在现代企业财务管理全过程中起着承上启下的作用,使得现代企业财务管理更有秩序。它以财务预测和财务决策为前提,又是财务控制和财务分析的基础。
财务控制。财务控制是根据一定的标准,利用有关财务信息,影响与调节现代企业的财务行为,使之按照预定目标进行的过程。它是实现现代企业财务管理目标的基本手段。
财务分析。财务分析是根据财务预算、财务报表以及有关资料,运用特定方法,借助有关指标来了解和评价现代企业财务状况和财务能力,考核财务效果,以便为其他管理环节反馈信息的过程。财务分析作为现代企业财务管理全过程的最后一个环节,标志着上一个财务管理循环的完成,也意味着下一个财务管理循环的开始,是两个循环交替的转换点。
三、现代企业财务管理相关理论
(一)现代企业财务管理的环境-相关理论研究的起点
在一个多元冲击、竞争激烈的动态环境中,现代企业欲获得财务管理的成功,必须首先深刻认识和认真研究自己所面临的环境。只有如此,才能建立与环境相适应的财务管理观念,才能制定具有现实意义的财务管理原则。
现代企业财务管理环境是指导现代企业财务行为的内外部客观条件和因素的集合,它影响和制约着现代企业的财务行为。外部环境决定内部环境,而内部环境始终要与外部环境相适应。
内部环境是对现代企业财务行为产生导向作用的内部客观条件和因素。它可以分为两个方面:一是无形环境,主要由各项规章制度、管理者的水平和素质等因素构成;二是有形环境,主要由现代企业的各种内在条件和能力构成。有形环境主要影响现代企业财务管理行为的选择;无形环境既影响现代企业财务管理行为的选择,又影响现代企业财务管理目标的实现。
外部环境是存在于现代企业外部并对现代企业财务行为产生导向作用的外部客观条件和因素。它也可以分为无形环境和有形环境:市场经济体制下的各种经济政策和管理制度构成现代企业财务管理外部环境中的无形环境;市场经济体制下的完整的市场体系构成现代企业财务管理外部环境中的有形环境。有形环境会在时空和规模上影响、制约现代企业财务管理对现代企业财务行为的选择和规划;而无形环境则会在观念上影响和制约现代企业财务管理对现代企业财务行为的选择和规划。
(二)现代企业财务管理的观念-对财务管理环境认识的第一次飞跃
竞争观念。市场经济是通过竞争实现资源优化配置的经济。竞争促使现代企业在价值规律的作用下寻求更有效的经营方式和经营方法。因此,现代企业财务管理人员必须在进行充分的市场调查和市场预测的基础上,强化财务管理在资金筹集、投放、营运及分配中的决策作用,并在市场竞争中提高应变能力、增强竞争实力。
效益观念。取得和提高经济效益是市场经济对现代企业的基本要求,这就意味着现代企业必须以低于社会必要劳动时间的耗费来完成生产经营,而这是通过对人力、物力、财力的合理安排来实现的,需要有效的财务管理。现代企业按照“开源”和“节流”并重的原则来组织财务活动、选择财务行为,并促使财务管理人员注意投入和产出的比较,加强对经营活动的全面财务监督。
货币时间价值观念。货币时间价值即一定量的货币在不同时点上具有不同的经济价值,其差异称为利息。利息作为重要的经济杠杆,在宏观方面可以吸收社会闲散资金用于扩大再生产、促进资源合理配置,在微观方面可以刺激现代企业合理使用资金、加强资金周转、提高投资效益。因此,现代企业财务管理人员应充分认识货币时间价值,在财务管理活动中确立货币时间价值观念,重视利息的作用,并且按照经济上合理性和可能性的要求,进行最优方案的选择。
风险观念。风险是现代企业在组织活动过程中,由于不确定因素的作用,使实际财务收益与预期财务收益发生差异,从而有蒙受经济损失的机会和可能。市场经济的进一步发展,使现代企业在资金筹集、投放、营运、分配等方面的风险日益加大。另外,现代企业内外部环境的变化也给财务活动带来风险。因此,现代企业财务管理人员必须通过风险回避、风险转嫁、风险接受、风险分散等手段,对现代企业财务活动的风险加以控制,以正确、有效地实施财务决策。
(三)现代企业财务管理的原则-对财务管理环境认识的第二次飞跃
成本效益原则。成本效益原则的核心就是要求现代企业耗用一定的成本能够取得尽可能大的收益,以及在效益一定的条件下最大限度地降低成本。按照成本效益原则的要求,在较长的时间内,成本必须呈下降趋势,而效益必须呈上升趋势。这是投入产出原则的价值体现,是社会再生产活动得以延续和发展的基本要求。
风险与收益均衡原则。风险与收益均衡原则的核心就是要求现代企业不承担超过收益限度的风险,在收益既定的条件下,最大限度地降低风险。
资源合理配置原则。财务管理具有价值管理和综合性的特点,使得各项经营要素的搭配情况直接体现在有关的财务指标和各相关财务项目上。资源合理配置原则的核心就是要求现代企业的相关财务项目必须在数额上和结构上相互配套与协调,以保证人尽其才、财尽其用、物尽其用,从而获得较为满意的效益。
利益关系协调原则。利益关系的协调直接影响到现代企业财务管理目标的实现。利益关系协调原则的核心就是要求现代企业在收益分配中(包括税金的缴纳、股利的发放、利息的支付、工薪的计算等):既要保证国家的利益,也要保证自身和员工的利益;既要保证投资人的利益,也要保证债权人的利益;既要保证所有者的利益,也要保证经营者的利益。以此不断改善财务状况,增强财务能力,为提高效益创造条件。
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发展财务战略的办法不只一个,它们随着企业的成长而变化,更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业,战略也要有所差别,这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。那么企业如何构建多层次财务战略?
不考虑规模的话,企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项,越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的:一是作为财务职能的蓝图;二是作为发展和维护公司总体战略的参考。
这个模型共有五个层次,每层都有不同的考虑:第一层是关于生命周期;第二层是关于财务数据用户;第三层是基础结构;第四层是资产负债表;第五层是损益表。
第一层:配合企业发展周期。在第一层中,为了更直观地了解生命周期,无论和未来情
况差距多大,我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素(譬如:股权投资、企业转售、终期清算等)。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。
企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审:连续性方案到位吗?扩张是计划性的吗?是通过内部成长还是通过外部并购进行的?需要多少资金支持?哪一种融资渠道更好?债务负担有多重?是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位?等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。
第二层:及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户,数据用户群是会随着公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点,做到平衡始终,以传递准确、及时的信息来满足用户需要。
第三层:界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策(对内部数据用户而言)和财务数据调查(对外部数据用户而言)。财务基本结构也会随着企业一同发展。
因此企业领导者必须关注三个重要领域:财务组织、信息系统和数据流过程。财务组织指的是雇员及其从业工具。这一结构将随着公司一起发展。确保这一发展受控并且考虑周详对于任何一个企业领导者而言都是一个挑战。假使等到危机发生时才需要财务组织的话,管理就会丧失发展良机。为了最小化收集和处理阶段的干扰,从而最大化分析效果,企业需要迅速而准确地获得数据并分类记录。当企业成熟时进行这些工作会更困难。毕竟最佳系统和人员组合必须建立在合理预算控制的范围内。资本支出或人员投入的决策也只有在用户使用数据的需要被理解之后才能做出。
第四层:优化资产负债表。在生命周期之初,小型的或新建的企业的所有者要专注于生存和迅速成长。因此优化资产负债表是必须的。发展之后,它需要处理资本管理战略(包括资产和负债)和其他一些能够显示盈利的项目。企业主必须习于资产负债表的操作以确保公司胜任未来生命周期中重大事件的挑战。
对资产负债表中三个具体方面的管理至关重要,它们分别是:应收账款、存货和应付账款。
应收账款:客户会付款吗?如果会,要多久?企业需要明确如果没有客户的回款,企业能顺利运行多久?
存货:供应链出口、采购价、生产变量等所有这些都会影响存货变动。客户的交货条件怎样,灵活吗?他们的收货时间合理吗?设计存货管理和会计操作的合理指南可以帮助控制存货及其对现金余额的影响。
应付账款:公司多快能够付款?虽然从理论上讲付款越快越好,但是实际上公司需要尽可能久地持有资金。
第五层:损益政策稳定运营。商业环境要求财务战略既要涵盖财务报表也要有利于稳定运营。稳定运营依赖于财务战略的第五个层次:损益政策。例如:如果小型或刚建立的企业是集资型的话,那么最大化股东财富(可以通过保持股价居于高位来实现)就具有主要优先权。然而取悦股东和企业夯实根基、稳步发展两者之间往往互相矛盾。
了解损益表中收益和支出这两个项目以及两者如何在企业运营过程中做到有条不紊,能为企业的分析和决策奠定扎实基础,提供先起步的优势。
收益项分为两部分:记录项和操作项。记录项是对收益的严格确认和记录,对于上市公司或是融资方而言尤其敏感。操作项是收益政策的实用部分。
由于储备资本在企业建立之初尤其重要,因此明确开支及其目的也很重要。开支的类型是什么?是家具或是电脑设备的资金支出吗?还是工资或是公用设施的定期费用?和收益不同的是,支出的因素和策略通常源于费用事项。合理的支出策略能够将现金流、流动资本以及收支和预期考虑得面面俱到。
正如天下没有两个完全相同的鸡蛋一样,每个企业都是独一无二的。当今加快节奏的商业环境使得制定任何一个层面上的战略都成为一个挑战。多层次模型能够使财务战略的发展有先后次序和良好结构。这一模型的整体目标是要建立一个灵活的决策机制以便在必要之时、必要之处预期变化、影响变化。掌握这一模型,将在企业组织中萌生一种具有战略意义的文化。
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经济的不断发展使得企业经营所面临的不确定性增加,在这样的背景下,如何良好应对财务风险、避免陷入财务危机成为不少企业不得忽视的重要问题,财务预警体系有助于企业预先发现、修正财务管理中出现的问题。下面小编给大家介绍财务预警体系是什么?
财务预警体系具有四个特性:参照性、预测性、预防性、灵敏性。
这四个特性使得财务预警体系能在企业经营管理过程中及时发现问题,解决问题,从而实现对企业的动态调控。
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财务绩效管理体系是新形势下教育管理体系中的重要组成部分,实行财务绩效管理,优化资源配置,提高资金的使用效率,才能使高校事业全面、协调、可持续地发展。那么财务绩效管理模式有哪些?
标杆 基准法是企业将其自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,自此基础上建立 企业可持续发展的关键绩效标准以及绩效改进最优策略的程序和方法。
在KPI指标和指标值的设定上,参考较强竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的做法是很有必要的。它能够帮助企业明确目标和方向,清楚自身的差距,以便更好地确立重点、改进工作。但是,在具体KPI指标的设计上,还应该考虑到企业自身的特点和发展阶段。由于企业自身的特点不同,如果一味地模仿,很容易将企业引入迷途。
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绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。那么绩效考评体系如何建立?
人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后,就可以将这些工作成果汇总在一起,来制定企业的“绩效考评制度”,该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了“绩效考评制度”,就代表着企业的绩效考评体系已经建立。
“绩效考评制度”应该包括考评的目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容。
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绩效评估是一个企业财务管理中最重要的一个环节,它能通过定性和定量的指标及其分析,衡量企业内部每个组织过去的业绩和对目标的执行情况。今天小编给大家带来的是财务部的绩效考核方案范文,欢迎大家查看。
一、基本意义
为了有效监督财务人员认真完成本职工作,不断提高工作效率与工作质量,最大限度地实现绩效考核的公平性,建立财务部工效挂钩、奖优罚劣的考核机制与评估体系,特制定本办法。
二、考核的基本原则
以岗位职责和工作标准为基础,结合财务部内部主辅岗制度,以工作计划、工作日志和额外工作报告单等为依据,客观评价员工的综合表现和岗位绩效,并与岗位升降、岗位调配、人力资源开发、培训教育、薪酬奖惩及评先评优紧密职系起来,努力营造积极向上的良好竞争氛围。
三、考核的程序和分工
考核采用定量与定性相结合的形式进行,以定量考核为主,参照定性考核结果,客观、公平、公正地完成对每一位财务人员的考核定格。
每月1号前考核人依据每个人的考核资料完成量化打分、综合评价等,并确定被考核人完成情况。
总会计师和财务部经理对各中心的主管、初级主管和财务部本部工作人员进行考核和综合打分;各中心主管对其下属工作人员进行考核和综合打分。最后由财务部汇总考核结果,排队列出每一位人员的综合得分,最后由总会计师召集人员讨论,完成对每一位财务人员的考核定格。
四、监督体制
总会计师接受财务部全体人员的越级投诉,严格执行考核的公平性和公正性,并将考核意见递交公司考核办。
五、建立沟通和动态监控制度
日常工作中,考核人要对被考核人加强动态管理,督促检查被考核人的工作完成进度。在月底考核定格之后,考核人要做好与被考核人的沟通谈话,指出工作中的优点和不足,及时指出下一步工作努力的方向,帮助被考核人不断提高工作能力和综合素质。
六、月度考核细则
1、考核方法:考核人可采用对比法、观察询问法、记录查证法、书面报告法、重大事件法等进行考核。
2、考核定格:考核实行百分制,每一位被考核人员最终汇总得分不超过100分,考核定格总体结果按公司统一比例进行。每月定格优秀人员从得分三前名中选定,良好从前五名中选定,有待改进和差从后五名中选定。
3、考核指标及权重
⑴工作绩效(总分100分)
①岗位职责和工作标准履行情况,按岗位不同权重为70%~80%;
②额外工作,按岗位不同权重为20%~30%;
⑵其他项目(调整项,每月按实际情况加减分)。
另外,主管人员工作绩效考核得分为本中心全体人员平均分,占80%;经理定性考核占20%。
⑶对于新岗人员,考虑到工作熟练程度及工作经验等因素,视上岗时间不同给予一定的照顾分,当月在岗位职责和工作标准履行情况得分的基础之上再加上一定的分数,上岗第一个月加4分,上岗第二个月加2分。
4、奖金来源:以被考核人每月月薪20%的浮动工资用于二次分配,由财务部根据考核结果进行奖惩,如有奖金节余,由部里留存,用于下月安排。
5、奖惩幅度:
(1)优秀:享受被考核人双倍浮动工资;
(2)良好:享受被考核人1.5倍浮动工资;
(3)合格:享受被考核人1倍浮动工资;
(4)有待改进:享受被考核人50%浮动工资;
(5)较差:扣除被考核人浮动工资全额;
七、考核项目
㈠岗位职责和工作标准履行情况考核
岗位职责和工作标准履行情况考核实行百分制,然后按权重计入考核总分。每一个岗位的岗位职责和工作标准总分均为100分,按细化的岗位流程和岗位标准,对每一个岗位按难易程度、工作量大小、风险程度不同等进行量化分配。此项工作由各中心主管负责统计上报,财务部组织人员进行审查汇总,经讨论通过后作为考核依据,月末一一对应检查考核。为强化制度的纲性,对每个岗位的工作职责和标准分数分配原则上不准调整,但因工作内容和工作性质的变化,由各中心提出调整报告,经财务部经理和总会计师同意后可由财务部统一进行调整。
同时,对于兼岗和主辅岗情况,月末考核时每个岗位均为相同的权数加权计算出最后得分,比如一人从事两个岗位,每一个岗位的权数均为50%,三个岗位每个岗位权数为三分之一,以次类推。至于岗位的分配由各中心主管协调分配,报财务部备案。
㈡额外工作的考核
额外工作分为指令性工作和创造性工作两大类,指令性工作为领导临时安排完成的工作,创造性工作为因个人在工作中主动思考发现的特殊情况,且经领导同意后而开展的临时性工作。
额外工作实行工作报告制度,对于每项额外工作均由财务部开出报告单,详细列出工作项目名称、工作内容、应达到标准、时间进度等内容,月底对每一项额外工作报告进行考核评定,计算出每一个财务人员的额外工作得分,重新加权计算计入考核总得分。(《额外工作报告单》附后)
1、指令性额外工作考核评分标准(创造性工作分别在指令性工作得分基础上加10%)
⑴、特别重要性工作(A级)为60分;
⑵、较重要性工作(B级)为50分;
⑶、一般重要性工作(C级)为40分;
⑷、一般性工作(D级)为30分;
⑸、零星性额外工作(E级)视工作量大小为10~20分。
注:特别重要性工作:指被公司主要领导高度重视,并能够为公司提高工作效率和质量、加增较大效益等工作;较重要性工作:指被公司领导重视,并能够为公司或部门提高工作效率和质量、加增公司效益等工作;一般重要性工作:指被公司分管领导重视,并能为部门提高工作效率和工作质量等工作;一般性工作:指为更好地开展本部门或本中心的工作,改进工作流程、提高工作效率,并受到部门领导认可的工作;零星性额外工作:指部门或中心内部临时安排,且属正常岗位职责以外的零星性工作。
2、额外工作的分配方法
为了提高工作分配的合理性和科学性,真正体现“能者有其劳、劳者有其酬”的竞争氛围,同时又能增强财务部的团队协作精神,额外工作实行一人承担和几个人共同协作相结合,领导指令、主动承担和招标方式相结合等。
3、对于额外工作的完成情况考核
额外工作按计划进度完成,且符合目标要求者得到相应分数。未按计划进度完成者,超过第一天扣除该项分数的50%,超过第二天扣除该项分数的30%,超过第三天扣除该项分数的15%,超过第四天扣除该项分数的5%。
对于承担的额外工作,因个人主观原因未按时完成,如对公司或本部门造成影响的,除应得分给予相应扣除外,还将视其影响程度再给予一定分数的处罚。若对公司有影响的,再处罚责任人该项工作应得分数的100%;若对本部门有影响的,再处罚责任人该项工作应得分数的50%;若对中心有影响的,再处罚责任人该项应得分数的25%。
对于一项工作分别由几人共同完成的,每个人分别平均承担本项工作的责任,工作完成后,并享有本项工作的平均得分。
㈢其他考核事项
1、奖励事项
⑴关心公司的生产经营活动提出合理化建议,被公司采纳者,一次奖2分;被部门采纳者,一次奖1分。 ⑵积极钻研业务知识,改进本部门或本中心业务管理方法或完善管理程序,使工作质量和工作效率明显提高者,对于未列入额外工作项目的,使部门工作提高的,一次奖4分,使中心工作提高的一次奖2分,同时分别奖中心负责人1分和0.5。
⑶积极参加公司内外举办的各类活动并取得优异成绩,获得荣誉表彰的,公司外部一次奖2分,公司内部一次奖1分。
⑷为宣传公司形象或本部门形象积极投稿,被发表或采纳者视具体情况分别给予加分。在市级及其以上媒体、刊物、杂志等发表文章者,一篇奖3分。
⑸因工作成绩突出,被上级主管部门或公司内部表彰的,省部级及以上的一次奖4分,地市级一次奖2分,公司内部一次奖1分。为公司争得集体荣誉的,具办人和中心负责人每人奖6分(经办人为两人以上的,平均分摊6分);为部门争得集体荣誉的,经办人和中心负责人每人奖4分(具办人为两人以上的,平均分摊4分)。
⑹中心受到现场管理办公室奖励的,奖励中心负责人1分。
⑺其他未列明奖励事项,一次奖1分。
2、惩罚事项
⑴各中心因管理不善造成工作失误或遗留隐患被发现的,除了应及时解决外,扣中心负责人及责任人每人2分;
⑵上报的报表中存在错误被发现的,一处扣中心负责人及责任人每人1分;
⑶泄露公司秘密被发现的,未对公司造成影响的扣中心负责人2分,扣责任人4分;
⑷不遵守工作纪律被部门领导批评者,扣中心负责人1分,扣责任人2分;
⑸酗酒、上班时间玩游戏以及观看黄色网页等有损财务人员形象的,扣中心负责人2分,扣责任人4分; ⑹现场管理检查中,被通报或罚款的,扣中心负责人2分;
⑺日常考勤:正常上班,满勤工作者不加分也不减分,除法定应享受的假期之外(如婚假、丧假、产假等并经领导同意批准后),每请假一天扣2分,旷工一天扣10分;本应该享受的假期,被领导同意批准后,因工作需要不能请假或者未能按规定享受者,多出勤一天加0.5分。
八、绩效考核奖惩方式
季度考核参照月度考核结果进行加分汇总,依次进行排队,分别评选出优秀员工、荣誉通报、口头警告、通报批评等,对于优秀员工和表现较好的员工将在财务部内部进行通报表扬,对于符合公司调整薪酬档次的,按照公司调高或调低薪酬档次的标准进行薪酬调整。
年度考核结合财务部人力资源评估系统,把月度和季度考核结果纳入财务部人力资源评估系统,完成对每一个财务人员的综合评定。视具体情况分别进行调整岗位、调整薪酬、晋升、降级等处理。
㈠奖励事项
1、评选优秀员工。所有财务部在职员工均可参加季度优秀员工的评选活动,但必须符合以下条件:思想政治合格,工作态度端正、积极主动,善于创新工作方法,并且具有较高的职业道德,不计个人得失,或一季中有两次或两次以上定格为良好及以上者。(面试网 www.mian4.net)
2、荣誉通报。对于财务部员工在工作期间表现良好、因成绩突出受公司奖励的,积极钻研业务知识、改进业务处理方法和完善管理程序、提高工作质量和工作效率的,提出合理化建议被公司采用的,参加职称考试并获取相应专业技术资格证书的,财务部定期在部室内部给予通报表扬。
3、奖励休假。对于工作表现突出、多次受到公司嘉奖的财务人员,以及被财务部评选为优秀员工的、受到荣誉通报的财务人员,财务部在不影响工作的前提下,适当安排其休假,以作为对其本人的奖励。
5、奖励外出培训。对于在会计工作中表现突出的、积极钻研业务专业知识、提高工作效率和工作质量的人员,以及受到荣誉通报或被评选为优秀员工的人员,财务部可以选取适当的时间安排其外出参加会统、
财政和税务知识的培训,不断提高财务人员的工作能力和参与管理的水平。
6、调增薪酬标准或晋升。财务人员在工作中能够保持良好的职业道德,出色的完成本人制定的各项工作计划,对于一个季度被评为两次良好以上者,按公司有关规定调高薪酬档次,年度内多次受到财务部嘉奖通报或被评选为优秀员工的,财务部提拔人员时,可以作为重要的考核依据。
㈡惩罚事项
1、口头警告。财务人员在工作的过程中,由于工作失误或管理不善造成帐务处理错误,后经发现及时更正,未对月底帐务造成实质性影响的,除在月度考核受到相应的处罚后,并应给予其口头警告并责令其限期改正。
2、通报批评。财务人员没有遵守劳动纪律,无故迟到、旷工、早退以及上班期间玩游戏或浏览黄色网站等,或因帐务处理错误造成实质性、不良影响后果的,以及被口头警告后仍有再犯的,除在月度考核受到相应的处罚后,并将给予通报批评。
3、降低工资待遇。财务人员被通报批评超过三次,仍有再犯的,一个季度内考核有三次定格为“有待改进”或两次定格为“差”的,降低薪酬档次;对于二次以上降低薪酬档次仍未有明显改进的,其主管应给予帮辅其尽快提高,并下调一个层次使用。
4、清除会计队伍,退人力资源部。财务人员被降低层次处分后,仍不思悔改的,以及为谋取私人利益泄露公司商业机密或未经领导批准私自对外提供会计资料,给公司造成较大经济损失的,除依法要求其赔偿损失外,并将其清除出会计队伍,退人力资源部处分。
九、绩效考核档案资料管理
本考核办法作为评定财务部全体人员工作优劣的重要依据,并作为人力资源管理的重要组成部分。1号前,每个人把本人的下月《部室月度绩效考核表》和《财务部月度绩效考核统计表》填写完毕报中心主管审阅,由财务部监督各中心内勤统一保管,月底28日前,把两表分发个人,30号前完成所有资料的检查上报工作,1号前由各中心把本中心的所有考核资料报财务部,4日前财务部完成对所有员工的考核定格工作。 每月考核资料由各中心负责整理报财务部,考核兑现后,由财务部将考核资料留存,妥善保管。
十、本办法自财务部讨论通过后实施,并在考核过程中逐步完善。
十一、本办法由财务部负责解释。
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导语:SCAT是一种以战略能力为基础的人才培养服务,是培训行业为企业提供培训服务的一种标准化的操作流程和规范。S是Strategic,即战略导向的,C是Competency based,即以素质为基础的,A是Assessing,即评估素质现状的关键瓶颈差距,T是Training,即培训,是在S-C-A基础上针对性的设计培训内容和实施方案
"SCAT"方案适合于竞争、快速变化,以及着眼于长期发展的企业。
在目前企业培训工作中,企业培训部门最头痛的,一是来自上层的"不重视、不支持、不认可";二是来自下层的"不主动、不配合、不认可"。我们有一位做培训经理的会员,年底公司做绩效评估,他的上司就说培训花了多少钱我很清楚,但我不清楚到底为公司创造多少价值,价值到底有多大?这位会员就感觉到上司对自己工作的不认可。这位会员感到很委屈,他工作很认真,很多休息日都放弃掉了,为员工创造好的福利和条件学习,但员工也不买账,员工说能不能不要周末组织培训,而在上班时间组织培训,或者组织培训找一个旅游景点,或者今天培训但家里有事早点回家可不可以……两边都不认可。
这样的情形在企业中很普遍,也不是单方面的问题,但解决与否对于人力资源发展的影响很大,如果将来自上下两方面的压力解决好了,负责人力资源发展的人员也获得了成长,如果处理不好,可能就会夹在中间两头受气。
培训专业人员在企业中可能有的角色有:战略顾问、系统设计与开发师、组织变革者、指导性设计师、个人开发与职业生涯顾问、教练/绩效顾问/研究人员等,不同的角色在企业中发挥的作用不同,所处的层次也不同,不同的层次决定了培训者不同的价值。
一、从传统的注重传授特定技能,进行标准化、流程化和复制转变为注重员工学习和知识共享创造与沉淀;
二、从传统的注重开发项目培训转变为关注绩效的提升。
三、从传授知识技能转变为帮助员工适应经营发展的需要和挑战。
四、从培训项目的角度考虑转变为从战略角度考虑。
五、从课程和讲师为中心转变为以客户为中心。
六、从专注于事务性工作转变为集中于关键性、战略性环节。
这些变化要求培训者必须站在更高的高度看问题,首先要打破个体角度的局限性,不仅帮助学员打破个体角度的局限性,而且自己也必须跳出个体角度看问题;第二是将个体置身于组织整体学习成长;第三是积极主动地整体性思考交流;第四是大局观,要把视野扩大,不光关注个人,要站更高层次看群体的需求;第五是克服组织经验学习的障碍;第六是解决缓慢而可能致命的威胁,满足短期需求的同时,还要考虑长远需求。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的作用”,这其中也许就有你需要的。
绩效考核是人力资源中的重要部分,绩效考核的实施不仅有利于企业发展的管理,对人力资源的作用也是很大的。下面汇总绩效考核在人力资源中的作用:
一、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业发展在人员调配之前,必须了解员工的使用情况,岗位分析和人岗匹配程度的调查,而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
二、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。企业发展thldl.org.cn应该加强对员工教育培训力度。但也存在一些不足,主要是员工的积极程度不高,主动程度较差,针对程度不强,培训方法单一,缺乏有效的教育培训评价体系。
三、绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业发展内部一般的奖惩制度不同,职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中,员工将沿着原来设计的发展道路,不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从比较低的层次上升到比较高的层次,直至达到职业生涯目标。
四、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容,奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须科学、严格、公正地进行绩效考核,以绩效考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
五、绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点,近而分析其适合何种职位,必须经过绩效考核。
六、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业发展员工分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
七、绩效考核是对企业发展领导干部的导向和激励
通过发挥绩效考核的导向和激励作用,进一步提升企业发展领导和干部的执行能力,促进企业发展领导和干部牢固树立和落实科学发展观、正确绩效观,形成认真管理、一心一意谋发展的氛围。
绩效考核是一项系统的工程,渗透到企业管理的各个环节,保障企业正常经营和提高企业经济效益的巨大功效不容忽视。企业发展的经营者和人力资源管理人员要主动加强对绩效考核相关知识的学习,用科学的理论武装现代管理制度。通过定期的培训和宣传,将绩效考核的内容和方法以及功效传播给企业发展的每一个员工,在科学合理的奖惩制度的激励下,发挥员工的积极性和主动性。此外,还要加强绩效考核与薪酬管理的结合,保证两项措施在人力资源管理中发挥更强的作用。
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什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”,这其中也许就有你需要的。
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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绩效考核是一家企业的重要组成部分之一,常用的绩效考核方法究竟是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“常用的绩效考核方法”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“常用的绩效考核方法”,希望大家能够喜欢!
看了“常用的绩效考核方法”
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