为您找到与财务制度的诊断及改进相关的共13个结果:
财务制度控制是指通过制定企业内部规章制度,并以此为依据约束企业和各责任中心财务收支活动的一种控制形式。下面小编给大家详细介绍一下财务制度控制。希望大家喜欢。
公司财务制度控制的程序大致可分为以下三个步骤:
原则上公司综合财务管理制度由公司董事会根据国家统一财务制度制定,由监事会审阅,在经股东大会审议批准后颁布实施;日常财务管理制度、成本管理制度则由公司经理班子根据国家统一财务制度及公司综合财务制度制定,由内部审计机构及财务总监审阅,在报公司董事会批准后颁布实施。对于规模较大、内部管理层次多的一些大型集团公司,还应分层次制定财务制度,如集团所属分(子)公司根据总公司颁布的财务制度制定与本单位经营特征及管理要求相适应的日常财务管理制度和成本管理制度;生产厂或营业部根据分(子)公司的财务制度制定内部成本管理制度或费用控制制度等。
执行财务制度是各级财务行为主体以财务制度为依据,实施自我约束和调节的行为过程,从控制性质看,它是一种行为控制,从控制时间看,它是一种事中控制。要确保财务制度的有效执行,必须具备一些基本的前提条件,主要有:加强对财务制度的宣传教育,使各级财务行为主体熟悉财务制度;强化财务行为主体的法规意识和职业道德修养,使他们能够自觉依法按规行事;有完善的奖惩办法和严格的奖惩程序,使各级财务行为主体具有依法按规行事的内在动力和外在压力。
要使公司财务制度能有效执行,有赖于建立健全严格的检查、监督制度并执行相应的程序。财务制度执行情况的检查监督原则上应由公司内审机构组织有关人员进行,检查时间可采取定期检查和适时检查相结合。在制度执行情况的检查中,对偏离制度的行为应进行客观分析,明确是制度本身的问题还是执行行为的问题,若属于制度本身问题,应及时修正和完善制度,若是执行问题,则严格执行奖惩程序,以维护制度的严肃性。
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随着世界经济趋于全球化,我国企业(尤其是中小企业)面临日益激烈的市场竞争,生存与发展受到了极大的挑战。作为企业诊断的主要部分,财务诊断在改善企业经营、财务管理、增强企业竞争力、提高经济效益等方面具有良好的实用价值。那么财务诊断有什么特点?
财务诊断的目的是为了发现和解决企业财务系统和财务活动存在的问题,其主要作用是为企业当好顾问和参谋。由于财务诊断人员只有建议权而无决策权和执行权,因而,从本质上说,财务诊断工作是一种服务性工作。作为服务性工作,财务诊断人员自然应取得报酬,这在企业外来诊断活动中就表现得十分明显。
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财务诊断既是企业诊断的重要组成部分,也是企业财务管理的重要环节。财务诊断是一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法,它克服了我国企业财务分析的一般化、公式化等弱点,那么下面小编给大家介绍财务诊断有哪些类型?
定期诊断就是固定地对企业一定时期的财务活动进行的诊断。定期诊断在内容上和时间上具有连续性,可以比较,从而揭示企业财务状况和财务成果的增减变化及发展趋势,探求规律性的东西。不定期诊断就是没有固定的时间,而是结合财务管理的需要及时地抓住一两个突出问题,进行分析研究,提出解决的办法,促进财务管理工作的顺利进行。
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随着人力资本时代的到来,要想保持企业持续健康地长期发展下去,企业家们必须高度重视人力资源的管理,投放更多的精力在人力资源管理上,以保证内部资源的结构得到优化和提升。那么人力资源管理诊断的内容有哪些?
人力资源管理诊断,主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断;人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断;保护劳动力诊断;工资管理诊断和人际关系诊断等。
其诊断要点如下:
人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段,是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的,主要是为了教育和培训,促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。
其诊断要点是:
(1)人力资源记录是否完整;
(2)是否有成文的人力资源考核规程;
(3)人力资源考核的方法是否适当;
(4)对评定人员是否进行了教育;
(5)人力资源考核的间隔时间是否适当。
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绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因,通过沟通寻求支持与了解的过程;绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划,作为上一循环的结束,和下一循环的开始,连接着整个绩效管理循环,使之不断循环上升。
在绩效管理的总结阶段,绩效诊断的主要内容是:
(1)对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中.哪些条款得到了落实,哪些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
(2)对企业绩救管理体系的诊断。如流程绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之问健全完善的程度如何,各子系统相互协调配合的情况如何,日前亟待解决的问题是什么,等等。
(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系足否全面完整、科学合理、切实可行,有哪些指标和标准需要修改调整等。
(4)对考评告全面全过程的诊断,如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中,有哪些成功的经验可以推广,有哪些问题亟待解决,考评者自身的职业品质、管理索质、专业技能存在哪些不足,有哪些亟待提高等。
(5)对被考评者全面的、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中,员工持有何种态度,通过参与绩效管理活动,员工有何转变,在实际工作取得何种成果,职业品质和素养有哪些提高等。
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财务诊断是指针对企业的财务经营状况进行全面的调查分析,通过一系列的方法,找出企业在财务管理方面的问题,并提出相应的改进措施,指导改善企业财务管理的过程。财务诊断既是企业诊断的重要组成部分,也是企业财务管理的重要环节。那么财务诊断的实施步骤有哪些?
在收集资料以后,对这些资料进行归类、汇总,然后采用杜邦分析法,评分比重法等,进行深入、细致地分析诊断。主要包括:
(1)对营运能力的诊断。营运能力是企业基于外部市场环境的约束,通过内部人力资源和生产的配置组合而对财务目标所产生作用的大小。对经营能力的诊断包括对人力资源营运能力的诊断和生产资料营运能力的诊断。对人力资源营运能力的诊断主要采用劳动效率指标,通过对各时期、同行业不同企业该指标的比较,可诊断出企业劳动力的经营效率及分红制度对职工积极性的影响等。对生产资料营运能力的诊断采用资产周转指标、市场占有率、销售增长率等。同时还应定性、定量分析影响资金周转及市场占有率的相关因素以及各项因素应做出的调整方案,以促进资金周转,提高市场占有率,提高企业经营能力。
(2)对偿债能力进行诊断。偿债能力是企业偿还到期债务的能力。对偿债能力的诊断可分为短期偿债能力诊断和长期偿债能力。短期偿债能力主要采用流动比率、速动比率和现金流动负债率等指标以对比各流动资产对流动负债的抵偿能力以及企业资产变现能力,通过对各指标的分析及影响项目的调整,确认企业短期偿债能力和如何提高企业短期偿债能力。长期偿债能力诊断主要采用的指标为资产负债率、产权比率、已获利息倍数、长期资产适合率以及企业各资产和各负债的构成情况等。通过指标对比,掌握长期债务的偿还能力,便于企业做好资金的安排。
(3)对盈利能力进行诊断。企业投入的资金,都要求得到保值和增值。结合企业的行业特征和经济周期等因素,综合分析企业利润增长率、销售利润率、净资产收益率及其变动情况,与同行业各企业做出比较,掌握企业在同行业中的盈利状况,提高盈利能力的方向。
(4)对企业发展能力进行诊断。企业的发展能力是指企业在较长时期内在激烈的市场竞争中所产生的综合经营能力、筹资能力、投资能力等。这主要分析企业的人才结构和科研费用的多少,分析企业专利、新技术的应用和新产品开发情况,分析是否开拓了新的销售网络和销售方式,分析企业主要的在建工程和已建成的主要项目运营情况等,通过这些分析,可以掌握企业未来发展的趋势和前景。在结合国内外宏观经济形势和企业具体经营状况,财务状况进行综合的分析基础上,诊断出企业长期、短期面临的局势和经营情况、财务收支情况及其问题的症结所在,并针对找到的症结,开出治理的“处方”,并形成财务诊断书。以利决策者正确进行财务决策,提高企业决策的准确性,规避风险,促进企业良好发展。
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洞察一个品牌的过去、现在和未来,了解一个品牌的竞争力和健康程度,需要从三个角度去综合考虑,那就是品牌对消费者的价值传递、品牌在市场中的直观表现和品牌的竞争前景。下面小编给大家介绍品牌诊断有哪些内容?
品牌竞争前景是指你的品牌是否具有良好的竞争能力、持续的成长动力。在品牌运行中可以通过三大要素指标来度量(如图四)。
1、品牌忠诚度
忠诚度是决定品牌竞争力和成长前景的重要指标,它是消费者对品牌各要素所体现出的综合实力表示满意的结果,也是消费者对品牌购买和消费做出的承诺,这种承诺就是对企业的直接回报,表现在持续购买、持续消费、口碑传播、品牌建设与维护的参与等方面。
在具体的品牌忠诚度诊断中,我们可以通过连续两年或三年中始终将你的品牌作为在同品类中消费的首选品牌或是唯一品牌的消费者比例来度量。因此,品牌忠诚度的度量应该是企业持续的跟踪,而不是某一次诊断所能准确反映的。一次诊断只能反映出结果和事实,而不能反映出变化和趋势。
2、品牌价值与消费者生活方式的关联性
从产品到品牌的跨越,就是给予了产品以活的生命。产品通过其使用价值满足消费者最基本的需求,而品牌则通过其存在的方式、蕴涵的精神来满足消费者更深层的精神与情感需求。品牌可能是一套属性,一种价值、一份情感,但伟大的品牌则是一种生活方式、一种生活态度、一种人生追求。品牌就是通过这种生活方式的影响力,使其购买者、拥有者成为同种生活方式和价值观这个大集体的一员,而产生群体归属感。
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渠道改进安排,又可称为渠道改进决策。生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统,并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进,以适应市场新的动态。
具体来说,渠道改进安排主要有以下方法:
1.增加或减少某些渠道成员。这种决策通常需要进行直接增量分析,通过分析,要弄清这样一个问题,即增加或减少某些渠道成员后,企业利润将如何变化。
2.增加或减少某些市场营销渠道。即他所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。企业可针对这种情况,借助损益平衡分析与投资收益率分析,确定增加或减少某些市场营销渠道。
3.改进整个市场营销系统。对生产者来讲,最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统。
4.渠道改进的概念性探讨。在分析是否应改变渠道时,生产者首先须确定其渠道是否处于均衡状态。所谓渠道均衡状态,是指渠道不会因其任何结构上或功能上的改变而使企业利润增减的状态。所谓结构上的改变,是指渠道上某些中间商层次的增加或减少。所谓功能上的改变是指渠道成员间某项或几项任务的重新分派。当某一渠道处于非均衡状态时,也正是到了应予改进和修正的时候。
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人力资源管理诊断作为企业诊断的主要部分,在改善企业管理、增强企业竞争力、提高经济效益等方面越来越发挥着重要作用。那么人力资源管理诊断的方法有哪些?下面小编告诉大家。
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理,因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法:
寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究,力求分析方法的科学性和应用上的可操作性
人员功能测评是人员业绩考核的工具,一般要求采用“多层测评法”,即评定时,既要求有足够的评定人数,又要求评定人分层取样,保持一个合理结构,
还要求评定人在没有外界干涉的条件下,独立自主地进行评定,以保证充分发扬民主,从多种角度摄取信息,防止评价的片面性。
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管理诊断就是由独立的合格的人或机构鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作,他们提出采取适当行动的建议,并协助执行这些建议。
企业诊断内容基本上包括经营和管理两大范畴。对于企业管理顾问而言,企业管理诊断只是企业管理模式的分析,主要从管理认知、管理框架、管理措施和管理效果四个方面进行分析。但是企业是一个整体,如何系统地审视自身,需要建立一个完整的诊断体系。在多年的企业管理咨询服务工作过程中,我提炼出了一个企业诊断分析框架模型,可以有效的完成对企业的"体检"工作。
企业管理诊断,首先应从企业人员的管理认知切入,因为这是最直观也是最显现的。通过描述企业内部管理现状,总结归纳企业内部人对企业自身管理现状的评价。此时的主要工作是团队人员访谈;其次,在大概梳理完企业管理认知前提下进行企业管理框架或者管理体系的分析,探求现有企业的管控体系是否契合企业实际业务开展的需要;第三,细致扫描企业管理应用的系列措施以及独特的方法手段,如计划预算、招聘、辞退、考核等,看该系列措施的应用是否发挥了正向的积极效果;第四,评价企业的总体管理效果,主要从是否限制了业务发展与增长以及是否抑制了员工的主观能动性。总体上这上一个闭环的思考逻辑,可以循环应用。
企业管理诊断基本的假设前提就是基于现在业务框架业务结构的稳定性,我们来看企业管理模式是否契合企业发展模式的问题。但企业发展模式是否需要做一些创新调整,也应该成为我们管理咨询顾问面对的第一问题。"经理"="经营"+"管理",经营为先,管理为后,业务是第一位。任何时候,我们均不能回避基于业务发展、企业竞争优势构建的管理模式思考。
任何企业的诊断应该是客观的,一个企业管理咨询顾问如不能整体客观地扫描目标客户,那么任何分析问题均是不全面且主观的,这很容易造成负面的影响。研究一个企业、行业和整个的宏观经济走势,其实有内在必然规律演进的。基于这个基本认识,我们研究一个企业的现状并判断看其未来,一定要看它的发展演进脉络。基于经济史、产业史、管理思想史和企业发展史的角度来思考,回归问题的基本原点看演进路线,总结其里程碑事件和战略成长因素。
完成企业的诊断需要解答两个问题:一个是企业的发展模式,另外一个是管理模式。
1. 企业的发展模式。
首先,总结提炼企业的盈利模式如何构建的,也就是现在的商业模式是什么样的。因为企业靠这种模式走到了今天,我们就需要把模式提炼出来,告诉企业它是怎么玩的。这个本身没对错,模式没有对错,只能客观地描述,说明这种模式至少在历史上走到今天是对的,先把现状描述出来;
第二个,运用这样的盈利模式,业务的开展手段和措施有哪些是有效的,所谓的业务模式的总结。基于业务模式的总结,最主要的是看业务的手段和方式,按照什么样的经营理念来操盘的,这就是所谓的经营理念的问题。靠经营理念采取了哪些方式,比如银行借款、总包分包、资金抵押等等方式,就是构建了这样的一个模式之后,采取了哪些措施才能走到今天;
第三个是经营业绩的评估,确定了这样的模式,运用这样的方式开展了工作,到底经营的好与坏,比如利润率、企业规模,但是最主要的一个指标要看这个公司是不是跑赢了"大盘"--企业发展规律和行业增长率是否同步,还是高于它。说一个企业的利润率,单一地看是增长的,没有比较的话,这个公司很好,持续再增长,但是如果行业的增长率都在另外一个层面上,显然没有意义,平均线都达不到,至少说明业务经营的不努力,或是管理措施的不到位。在这个地方,我们最主要的是评价企业与行业之间的差别,与竞争对手比较只是点对点的对比,没有意义;
第四个,在分析完之后,我们要提炼在设计、选择、发展、运用模式的关键的历史成功要素。在关键成功要素的分析上,隐含了一个前提就是现在的发展模式给企业带来的今天,因为这是经营上的事。这就是业务理念、管理理念,也就是业务线和管理线,从业务线和管理线两条线来看一个企业。关键成功要素需要评价的一般有几个选择:第一个选择就是事业机会的把握,因为说的经营,首先就要说到机会的把握,经济大势起来了,但是还是没有挣到钱,这是机会的把握,先评价这个,就是总结这个企业抓住了几次重要的历史机遇,然后走到了今天,所以说机会的把握,这种评价是很可观的,不带任何功利色彩和感情色彩的;第二个就是规则、理念的确立,比如想要做这块业务,是想诚信经营还是挣一把就走,做事业还是做生意。如果是做事业,那么确立哪些业务理念,如果是做生意,那又是怎么考虑的,包括围绕着有效地开展这些业务,遵循了基本模式下的方式、方法是否合适;第三个就是竞争优势要素的掌控,在把握住机会,确立了理念,不一定能干活,人财物怎么配置?从哪里来?能有效地开展市场竞争,人财物都到齐了,现在是"天时地利"都有了,"人合"说的是管理模式的问题,"天时"是事业机会的问题,就是历史发展的阶段,你想成魔也要有成魔的道,想成佛也要有成佛的修行。所以竞争优势怎么去构建,很重要,竞争优势的要素是不是都掌握了。我们做诊断,显然是相对比较客观的,而且就是梳理的历史脉络。
2.是管理模式评估
首先,企业经营哲学的角度,最主要的工作是访谈、文本的梳理和细读以及文献研究,说的是大家的梦想让我们采取了什么样的价值观、确立了什么样的事业使命,换句话说就是将个人价值和企业存在价值高度统一在什么地方;
其次,管理现状的描述和认知评估。管理现状就是确立了什么样的管理模式,确立了什么样的组织架构,按照什么样的权责体系在运作。在这个过程中,大家对这种方式的认知,包含了是否对业务的影响,需要有评判,是不是能够保障业务和促进业务;
第三,管理措施的执行效果评估,围绕着发展模式,用了哪些招,是否能够保障现有业务的有效开展,而且大家对这种管理措施是否接受,比如就是周六周日也不放假,就这种方式大家能否接受,而周六周日不放假是不是就能够更好地帮助业务的发展,要看企业特点所在;
第四,企业家和经营团队的解读,企业家个人和经营团队全体,个人的诉求是什么,个人的诉求和企业的发展是否统一。第一部分讲企业经营哲学的时候,确立了什么样的使命和愿景,这些使命和远景是不是契合了企业的业务实际特点和行业的特质。这里,一要评价企业家,二要评价团队,评价企业家最主要的是他是领军人物,要看他的个人事业梦想、个人发展事业的愿景是否高度统一;经营团队就看能力是否互补,能力和经验是否满足业务发展需要。显然,这里说的是使命、愿景和价值与业务的契合度的问题,和组织理性的建设;第二个是管理现状和认知,这个体系中说的整个日常工作中,大家对公司的总体印象是什么。这里我们所有的工作,经营哲学解读是文本研究或者文献研究和提炼;在管理现状描述和认知评估,一个问卷一个是访谈;执行效果评估我们要看采取这些措施的目的是什么,分析目的,然后看效果,从两方面来看:一个是对业务的影响,一个是大家的对这种效果的心理接受程度;对于企业家和经营团队,评价企业家是评价企业家的个人发展和组织发展是否高度统一,经营团队是结构和能力互补的问题。
梳理完企业的发展模式和管理模式,并没有带管理咨询顾问过多的感情色彩和主观评价,只是通过量化和定性的推理出来的结论。这个结论就是看经过历史的演进,公司的发展模式和管理模式匹配的问题,我们就是要评价是否匹配,从两个方面展开:第一个,历史上成功经验已经证明了发展模式和管理模式是高度匹配的;第二个是我们要高度提炼公司在发展模式和管理模式驱动的过程中,成功之处是什么,把握住了什么,应用了什么,最后造就了今天。客观评价就是主动地表扬。
至此,管理咨询顾问怎么看公司的历史和现状,是深度地解读之后给出了这样的结论。显然,通过访谈、研究,访谈是人员访谈,研究是行业研究,竞争对手研究和企业的实际管理现状研究。通过这几个研究,我们提出来现在出现的日常的管理困惑是什么,就是我们梳理完之后发现的问题和产生管理困惑的原因是什么。
第五部分应该说的是管理困惑和原因的深度分析。管理的困惑出现在什么地方?大家罗列这些存在的管理问题,访谈整理是我们咨询顾问要做的工作。在这个过程中一个是问题描述,第二是原因分析,包含了文本研读,比如采取的管理措施是否得当,第二个是行业扫描分析,说的是行业发生很大变大,企业还不知道,但是一线营销人员已经感受到了,而大家在对待统一争夺市场的问题上存在了分歧,导致后台响应的不及时,也就是管理模式不适应了发展模式的需要。我们把管理问题描述出来,原因分析出来,然后说本质命题是什么,这就是管理困惑和原因的深度解读。
本质命题要回答两个问题:一是发展模式是否还继续有效,还是需要完善;第二个,管理模式是否还符合发展模式的需要,还是有哪些管理措施已经不适合了。我们就要解读发展模式中的两点:盈利模式和业务模式。先看盈利模式是否还可以,再看业务措施和手段就是业务模式是否还恰当,要适合时代人潮的涌动和社会思潮、个人价值观念的苏醒这样的过程,我们要看盈利模式和业务模式是否还好,如果还好那么发展模式就没问题;第二个在发展模式中要解决两个问题:第一个就是治理方式是否恰当,比如管控模式、权责体系、决策程序和方式等等,是过于臃肿、线条过长还是线条确实不清晰,这个时候如果缺这个,那是技术的问题,是工具和方法的问题;第二个关注的是企业文化。在这个过程中,一个管理的认知,共识的问题,就是大家怎么看公司,第二个就是措施。这两个点上,我们去分析问题到底出现在哪里,这就是管理诊断。到现在,我们解读这个企业就会非常深刻,在这个过程中,我们对命题的研究和症结的查证就非常精确的扫描到和精确了。
在这之后,我们提出来解决思路的假设。因为我们是应用和设计这样的模型,所以我们要穷尽各种可能性。但是在真正地实际过程中,如果满足我们的假设前提,就没必要过多地去描述,论证一下就可以了。假设解决的思路第一要重新评估公司战略定位和发展模式,第二个就是完善公司管理体系,进而设计和优化,第三个重塑和提炼公司的企业文化建设,第四个强化公司基于战略的人力资源开发,包含了工具、方法应用的培训、人员的选预用留。
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病症1厌写症
临床症状:“一页纸简历”大行其道
一位人事经理看简历的时间不超过30秒,冗长的简历会让人事经理心生厌烦。于是,一场为简历“瘦身”的运动在学生间兴起。
对症下药:在Tom在线人力资源部招聘专员张迎看来,为简历“瘦身”很有必要。“但一页纸简历适用于行政、管理、市场、HR等职位,却不适用于项目经理及技术类职位。”张迎指出。以招聘开发工程师为例,HR要在简历中看到应聘者的实践经历、能掌握何种语言等信息,一页纸难以承载如此多的内容。另外,还有一些学生缩排字号,这样会影响阅读。如果一页纸写不下所有内容,那就不妨创建一份足以列下你所有工作经验和技能的简历。
病症2贪靓症
临床症状:盛装简历成潮流
各色封面、数码冲印照片、用Photoshop特制的自荐信底纸等横空出世。有学生随简历附送VCD,还有学生在简历里作诗、配卡通图案,更有甚者在简历的第一页写上“通缉伯乐”。
对症下药:远大集团人力资源部经理王志宇曾表示,为简历“扮靓”最后往往适得其反。比如给简历设置封面,既浪费人事经理的时间,又浪费纸张。智联招聘职业顾问郝建表示:“为简历扮靓也要分职位,比如会计、硬件工程师等强调严谨性的职位,需要的是朴素的简历,而有的广告公司招募‘创意鬼才’,应聘这种职位时在简历设计上动动脑筋是有必要的。”郝建强调,“如果面对日资、德资企业,花哨的简历可能会起反作用。”
#p#副标题#e#
病症3大嘴症
临床症状:极尽夸张之能事
很多学生为了表现自己的组织协调能力,在描述实习经历时常用到“负责公司某某项目”这样的语句。更有学生在进行个人评价时,将自己形容成一个毫无瑕疵的人。
对症下药:“遇到那种毫无缺点的人,我们反而不敢用,因为我们不知道公司还能教他些什么。”一位人事经理调侃。联合利华中国人力资源部招募经理倪铮曾指出,恰当的用语是一份合格简历所必需的,“人事部门都清楚,一个实习生是不可能独立承担公司项目的。‘负责’之类的语句会给人夸大其词的感觉,用‘参与’、‘协助’会更合适。”
病症4偷懒症
临床症状:一份简历走天下
现在,很多学生广投简历。而为了省事,不少人不管面对的是哪家公司、哪种职位,都会递上一份内容相同的简历。
对症下药:“HR希望看到公司所招聘职位的职责在应聘者的简历中有所体现,更希望从中找到两者的契合点。”张迎表示。针对不同职位的需求,企业会有不同的考察侧重点。比如招聘技术型人才时,看应届毕业生的简历会比较注重其专业成绩、在校是否有过相关作品;如果招聘管理型人才,除了看所学专业和学习成绩外,还会注重他在校时担任的工作、参加的社会活动等。
病症5健忘症
临床症状:忘写应聘职位和联系方式
不少学生没有表达自己的求职意向、希望应聘的职位。更有甚者忘记写或写错自己的联系方式,白白浪费掉面试机会。
对症下药:一些学生认为,不在简历上写应聘职位会更保险一些,就像高考填报志愿一样,一个不合适,还可以服从调剂。“但很多职位都需要有专业知识,你语焉不详,人事部门一不会帮你挑合适的位置,二则以为你在职业追求上没有做好准备。”倪铮强调,“简历首先要给人事部门传达明确的求职意向。”
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企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题,提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
预备诊断是为正式诊断做准备的,因此正式诊断的规模越大,预备诊断越应该细致,只有预备诊断做得好,正式诊断才能迅速、准确,但预备诊断也不应耗时耗力过多,以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料:
(1)企业从业人员数及构成情况;
(2)组织机构及职权范围;
(3)劳动纪律和出勤情况;
(4)过去一年的生产情况;
(5)各类人员的变动情况;
(6)工资和奖金的情况;
(7)离职、退休制度及其执行情况;
(8)作业规则的实施情况;
(9)人事考核和能力评价的方法;
(10)现场整顿和安全卫生状况;
(11)教育训练情况及其效果;人力资源诊断
(12)提薪、晋级手续及执行状况;
(13)部门之间、人员之间的情报交流情况;
(14)福利保健设施及利用状况;
(15)领导及从业人员的素质状况;
(16)人际关系状况;
(17)从业人员的工作热情;
(18)近三年的劳动生产率变化情况。
搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序,包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。
了解受诊企业劳动环境的特殊性。
准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计,切忌勉强套用
了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。
了解和掌握企业的经营战略与组织战略,以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划,还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。
此外要确定诊断小组的成员,一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定,要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料,包括企业所属行业的特点,面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。
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运转小型企业的一个挑战是处理收支盈亏的问题。我说得不止是业务流的问题,也包括进出企业的现金流。这里介绍改进小型企业现金流的七种方法。
我知道小型企业借钱通常很困难。但我很惊讶于企业家有那么多的方法可以借到钱。我认识的一个小型企业所有者,他只有一个员工,但有四笔与企业相关的不同贷款:设备贷款、汽车贷款、企业信贷额度和企业信用卡。
如果您的企业也有几笔贷款,请检查每一笔的利率和期限。可以将两笔或多笔贷款合并为一笔利息较低的款项并改善现金流。我通常不喜欢延长贷款偿还期限,但如果您正在考虑请求贷款者将现有的几笔贷款合并为一笔新的贷款,则可以考虑采用较长的期限,从而降低每月的偿还额度。
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