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长期以来,我国企业内部控制建设存在着重业务层面内控,轻公司层面内部控制;重控制措施运用,轻控制机制构建的倾向。
内部控制包括公司层面的内部控制和业务层面的内部控制。公司层面内部控制包括董事会、监事会、经理层之间明确的权限划分和职责定位。
对于2004年中航油(新加坡)公司航油期货巨亏55亿美元,最近中信泰富外币合约巨亏155亿港元这两个事件,事实上公司治理层面内部控制缺陷是重要原因。长期以来,我国许多企业虽然具体业务的控制流程优化程度较高,但公司层面内控存在严重缺陷,影响了内控整体效果。
例如,不相容制度分离控制要求企业经济事项的决策、执行和监督相分离,董事会依法行使企业的经营决策权,经理层主持企业的生产经营管理工作,但现实中存在着董事会对经理层实质性控制力较弱的现象;而在监督体系中,监事会、审计委员会往往各自为政,没有形成有效的监督合力。
中国公司治理机制有其特殊性(如中国的国有企业有党委而西方国家没有、中国企业有监事会而英美国家没有)因此在公司层面内部控制方面,我国从发达国家可借鉴的经验较少,更需要创新精神和务实态度。笔者认 为应注意做好以下几项工作:正确处理党委与董事会的关系对国有企业而言,党管干部的原则和党的监督保障职能必须得到充分发挥,而公司法赋予董事会任命经理层的权利和生产经营决策权。因此在公司层面内部控制构建中,应明确规定凡同时属于董事会和党委管理权限的事项,应经党委审议通过后,再按有关的控制程序提交董事会决策。
董事会决策支持系统构建尽管董事会拥有生产经营决策权,但实际上企业生产经营中的提案许多是由经理层提出后由董事会决策通过的。经理层处于生产经营的一线,董事会成员中有一部分并非执行董事,而是独立董事或外部董事,这类董事来自于不同的行业,并且不参与企业的日常经营活动。董事会与经理层存在着行业知识和信息不对称,无论是批准还是否决经理层的提案都缺乏充分的知识和信息支持,因此企业必须重视董事会决策支持系统的构建。
第一,除根据相关规定建立提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会外,企业还应根据自身特点建立起相应的专业委员会,为董事会科学决策提供依据。例如,为保证投资项目符合企业的发展战略,企业可以建立战略委员会。高科技企业可以设立科学技术委员会;市场竞争激烈的产业可以设置市场营销委员会。
同时,企业可以通过决策控制流程设计保证决策程序的科学性。例如对于经理层提交的投资项目,首先应由战略委员会进行项目与企业战略拟合度论证;科学技术委员会和市场营销委员会分别进行技术先进性和市场适用性论证,审计委员会对可行性报告中的财务数据进行验证。只有这些委员会均通过此项目的可行性分析,才可提交董事会表决。只有这样,才能强化董事会对经理层的控制,保证决策的科学性。另外,董事长为外部董事的情况下,可以考虑建立执行委员会以保证董事会决议的切实贯彻实施。
第二,建立有效的信息沟通渠道,确保决策控制系统发挥应有作用。通过制度规范信息传递,做到企业信息对董事会,尤其是外部董事的充分公开,保证外部董事享有与其他非外部董事同等的知情权,外部董事有权从经理层及其他部门直接获取决策与控制所需的充分信息;注重董事会会前与外部董事的沟通,例如专题汇报或专题实地调研,提高董事会会议质量与决策效率。
再造监事会、审计委员会、审计部三者关系与英美国家相比,我国的公司除审计委员会和审计部外还有监事会。但由于三者各自为政,无法形成强有力的监督合力。在监事会与审计委员会的关系上,要明确两者间的业务沟通与业务指导;在审计委员会与审计部的关系上,应借鉴英美国家公司的作法,改变我国大部分公司审计部只对经理层负责的作法,采用审计部双重负责制。审计部同时对经理层和审计委员会负责,内部审计与鉴证报告同时提交给经理层和审计委员会,但涉及到经理层自身问题的报告只提交给审计委员会。整合监督体系使之形成合力才能对内部控制运行情况实施实时监控,纠正内控制度执行中的偏差,实现内部控制系统在企业各层次、各业务单元的有效运行。
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作为一个企业家,如果说营销是你要去攻克的堡垒,那么成本就是你的大后方企业家
管理者行军,除了熟悉地图地形,还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药,再抓住几个基本而重要的数字,你就万无一失了。
(1)现金流。现金流是企业的生命之泉,咬住现金不放松,每天紧盯着现金,是珍惜企业生命的表现。
(2)损益平衡点。很多时候,每个月你都必须等到财务报表出来以后,才知道公司最近表现怎么样,但这个时间的落差很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析,也就是说,你的产品一个月要销售多少才能平衡,心中随时有这个数字,你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是赔钱。
(3)银行对账单。每个月银行会寄给你对账单,别以为会计人员一定会去核对。事实上,每个人每天忙着做很多事情,根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗,很可能你的公司运营已经有好几年,没有人查对过公司户头了。
(4)积压的订单。有些订单进来了,却一直没有处理,以致耽误了交期。只要你看看那些积压的订单,就可以知道公司是否有问题,问题有多严重。
(5)产品的库存。库存的多少合适有一个严格的计算标准,让你的财务人员去算吧,但你要随时清楚,公司的库存是否适当。
(6)退货记录。如果退货的数量增加,表示内部质量管理有问题。因此,掌握退货数量是关键,不会到问题不可收拾时才着手处理。
(7)员工人数。每个月算算员工有多少人。随着业务增加,公司雇用的员工人数可能不知不觉地增长,甚至当业务没有增长时,员工人数仍然无声无息地增加。要求部属每个月给你一张统计表,让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下,公司是否用人无度。
(8)产品销售量。如果你平日只看营收报表,这中间可能潜藏很多陷阱。例如,有家公司虽然营业额不断提高,但销售量却在下跌,市场占有率在萎缩。营收之所以成长,是因为产品调价的关系。因此,企业家还要定期追踪销售量,才能清楚掌握公司业务状况。
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财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正,目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化(在一定条件下也就是企业价值最大化)。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上,优化企业整体资源综合配置效益,厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标,是企业理财活动的关键环节,也是确保实现理财目标的根本保证,所以财务控制将服务于企业的理财目标。
1.实物资产控制。实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全;定期清查控制是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如帐实不符,应查明原因,及时处理。
2.成本控制。成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面;集约型成本控制一是通过改善生产技术来降低成本,二是通过产品工艺的改善来降低成本。
3.组织规划控制。根据财务控制的要求,单位在确定和完善组织结构的过程中,应当遵循不相容职务相分离的原则:是指一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤:授权、签发、核准、执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门,实施,就能够保证不相容职务的分离,便于财务控制作用的发挥。
4.授权批准控制。授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时,必须经过授权批准才能进行,否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准的基本要求是:首先,要明确一般授权与特定授权的界限和责任;其次,要明确每类经济业务的授权批准程序;再次,要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。
5.预算控制。预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是:第一,所编制预算必须体现单位的经营管理目标,并明确责任。第二,预算在执行中,应当允许经过授权批准对预算进行调整,以便预算更加切合实际。第三,应当及时或定期反馈预算的执行情况。
6.风险控制。风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定,而财务风险又称筹资风险,是指由于举债而给企业财务带来的不确定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响,所以企业在进行各种决策时,必须尽力规避这两种风险。如企业举债经营,尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难,但由于借入的资金需还本付息,到期一旦企业无力偿还债务,必然使企业陷入财务困境。
7.审计控制。审计控制主要是指内部审计,它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定既定政策的程序是否贯彻,建立的标准是否有利于资源的合理利用,以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛,一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查,不仅是财务控制的有效手段,也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
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财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正,目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。以下是读文网小编为你精心整理的财务控制的基本介绍,希望你喜欢。
良好的控制虽然能够达到上述目标,但无论控制的设计和运行多么完善,它都无法消除其本身固有的局限,为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面:一是受 成本效益原则的局限;二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因,导致它失灵;三是管理人员的行政干预,致使建立的控制制度形同虚设。由于财务管理存在于企业的经济活动的方方面面,因此其对企业生产经营的影响非常大。它有一套完整的体系,它由环境、 会计系统和控制程序三部分组成。它环境指建立或实施控制的各种因素。主要因素为管理单位和相关人员对它的态度、认识和行为。
具体包括:单位组织结构、管理者的 经营思想和经营作风、管理者的职能和对这些职能的制约、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采用的 控制措施、人事工作方针及其实施、影响单位业务的各种外部关系等。会计系统指单位建立的 会计核算和会计监督的方法和程序。有效的会计系统应当做到:确认并记录所有真实的经济业务,及时并充分详细地描述经济业务,在财务会计报告中对 经济业务做出适当的分类;计量经济业务的价值,在财务会计报告中记录其适当的货币价值;确定经济业务发生的时间,将经济业务记录在适当的会计期间;在财务会计报告中反映经济业务、披露 会计信息。控制程序指管理者所制定的方法和程序。具体包括:经济业务和经济活动批准权;明确人员的职责分工,有效防止舞弊;凭证和帐单的设置和使用,准确通过会计帐簿反映经济业务;管好用好财产物资;对已登记的业务及其计价要进行复核等。
财务控制的七大方式
组织规划
根据财务控制的要求,单位在确定和完善组织结构的过程中,应当遵循不相容职务相分离的原则:是指一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤:授权、签发、核 准、 执行和 记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门,实施,就能够保证不相容职务的分离,便于财务控制作用的发挥。
授权批准
授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时,必须经过授权批准才能进行,否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准的基本要求是:首先,要明确一般授权与特定授权的 界限和责任;其次,要明确每类经济业务的授权批准程序;再次,要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的 工作质量。
预算控制
预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、 采购、 生产、 销售、 投资、 管理等经营活动的全过程。其基本要求是:第一,所编制预算必须体现单位的 经营管理目标,并明确责任。第二,预算在执行中,应当允许经过授权批准对预算进行调整,以便预算更加切合实际。第三,应当及时或定期反馈预算的执行情况。
实物资产
实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触,如现金、 银行存款、有价 证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全;定期清查控制是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如账实不符,应查明原因,及时处理。
成本控制
成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面;集约型成本控制一是通过改善生产技术来降低成本,二是通过产品 工艺的改善来降低 成本。
风险控制
风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于 企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中 经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定,而财务风险又称筹资风险,是指由于举债而给企业财务带来的 不确定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响,所以企业在进行各种决策时,必须尽力规避这两种风险。如企业举债经营,尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难,但由于借入的资金需还本付息,到期一旦企业无力偿还债务,必然使企业陷入 财务困境。
审计控制
审计控制主要是指内部审计,它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定既定政策的程序是否贯彻,建立的标准是否有利于资源的合理利用,以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛,一般包括内部 财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的 监督、审查,不仅是财务控制的有效手段,也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
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纵观世界各国,许多成功的公司将财务控制看作血液对生命那样重要,将强化财务控制作为公司成功的秘密武器,也有些公司却由于忽视财务控制造成巨大损失乃至陨落。那么财务控制的方式有哪些?下面小编告诉大家。
实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触,如现金、 银行存款、有价 证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全;定期清查控制是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如账实不符,应查明原因,及时处理。
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从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志,建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。那么接下来小编告诉大家财务控制的实施方法有哪些?
这里指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外,还下达公司相关的部门,这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析,授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对 政党的 经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同,特别授权的 对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点:(1)企业所有人员不经合法授权,不能行使相应 权力。这是最起码的要求。不经合法授权,任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权。(2)企业的所有业务不经授权不能执行。(3)财务业务一经授权必须予以执行。
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财务控制是财务管理的重要内容。随着经济的快速发展 ,需要对财务控制重新认识和定位。在现代企业中 ,财务控制的主体应是公司董事会 ,财务控制的目标应是企业价值最大化 ,财务控制的实现方式应是一系列激励措施,下面小编给大家介绍财务控制中的风险控制。
随着国内经济的不断改革与发展,对外政策的不断深入,特别中国进入WTO之后,中国企业在国家政策的扶持下,通过加强企业内部的经营管理,引进国外的先进技术,在参与国际市场竞争的过程得到了发展和壮大。企业能根据市场的需求来不断转变经营理念,对经营过程中出现的各类经营风险加以控制,并能利用法律的手段来保护好自身的合法权益,使企业得以更好地发展。 但是,目前企业存在的最大的风险不是经营风险,而是税收风险。税收是国家为了实现其职能,凭借政治权利参与 社会产品和国民收入分配,按照法律规定的标准,强制性地无偿取得 财政收入所发生的一种分配关系。其表现为:国家以 政权身份、用颁布税收法令和制度等 法律形式来规范、约束、保护和巩固这种分
配关系,任何单位和个人都必须遵守。否则,就要得到经济处罚并受到法律的制裁。但是,很多企业为什么税务机关在稽查的过程中,企业总会出现这样那样的问题而受到税务机关的处罚?为什么有的企业因涉嫌偷逃税,企业被迫倒闭、破产?甚至老总及涉嫌人员被绳之以法?为什么企业总会出现一些税收风险并影响到企业的发展?企业的税收问题为什么一致得不到解决,总是利用“关系税”来解决问题呢?这些问题将困扰着每一位中国企业家,税收已经成了企业不可涉足的“ 雷区”。不敢碰,又不得不碰,企业的税收风险到底是什么原因产生的?怎样才能规避税收风险?
1、集中控制
随着经济全球化的趋势和 互联网技术的发展,一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理,对分支机构和子公司进行 财务集中控制,在世界范围内出现了一股集权的浪潮。不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法。
1、要做到“集权有道,分权有序”。
集权和分权都是相对而言的,没有绝对的分权,也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制,加强集权管理,是指在分权与集权之间更趋向于集权,而不是绝对集权,要在一定范围内和一定程度上进行有 原则、有导向的分权。
2、建立统一的会计核算制度。
只有建立起一套完整、统一的会计制度。才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通,以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
3、要注意人的因素。
企业集团进行财务集中控制,人员管理是其中的关键因素,所有的业务流程、财务活动都是由人实施的。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式,与面对的人有很大关系,面对不同的人会有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后,也须注意对人的管理。
4、注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。
企业集团进行集权管理、实行财务集中控制,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力,这对他们的积极性会有一定影响,不利于整个企业集团的发展。因此,在进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
2、预算管理
企业财务管理首先应该关注 现金流量,而不是会计 利润。中小企业应该通过现金流量 预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支,与成本费用匹配”的原则,采用零基预算的编制方法,按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时,根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算,对日常现金流量进行动态控制。
3、控制措施
(1)应收账款控制
在 市场竞争日趋激烈的今天,中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易。 应收账款控制主要从以下几个方面来进行: 1、财务核算准确翔实,债权债务关系明确。中小企业必须有完整的应收账款核算体系,并且原始单据必须真实完整;
2、评价客户资信程度,制定相应信用政策。中小企业必须根据客户的资信程度来制定给予客户的信用标准;通常从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以根据对客户资信程度的分析数据对客户进行排队分析,选择资信程度好的客户,而拒绝那些资信程度差的客户。
3、加强应收账款的帐龄分析,确定收款率和应收帐款余额百分比。中小企业可以依据帐龄分析,结合销售合同,确立收款率和应收账款余额百分比,保证应收账款的安全性。例如, 上海某公司1997年在应收账款的管理上,规定建筑施工业务的应收账款额度不得超过其产值的5%,房地产业务的应收账款额度不得超过其产值的1%。同时,每月定期对已发生的应收账款进行帐龄分析,组织力量加强催讨,并对业务部门进行考核。当年该公司应收账款占产值的比例得到较大压缩,其平均周转天数下降了13天,加速了资金周转,减少了坏帐损失。
(2)实物资产控制
实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。主要有以下几点:
1、限制接近。严格控制对实物资产及实物资产相关的文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管员外,其他人员限制接触,以保证资产的安全。
2、及时入帐。经济业务发生以后,必须立即入帐,特别是 现金, 银行存款,要做到日清月结,防止挪用,保证资金的安全和得到合理使用。
3、永续盘存制。对于财产物资都必须采用永续盘存的方法,随时反映其收、发、存情况。
4、建立会计档案保管制度,便于业务复查。
(3)成本控制
中小企业从原材料的采购到产品的最终售出,都要采取有效的成本控制方法。同时通过改善生产产品的工艺来降低成本。更进一步,中小企业应对比“产出”和“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的 成本控制方案。
中国企业已经形成不少成本控制的先进经验:
1、邯钢模式,其突出的特点是企业内部实行“模拟市场,成本否决”,具体是以市场价格为主要参照系,核定内部核算价,层层分解,实行成本管理责任制,并与奖惩挂钩,实行成本否决;
2、美菱模式,其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来,能用价值衡量的用价值衡量,做到“人人参与”成本,个个追求效益,推行内部核算,实现 成本目标;
3、武钢模式,其特点是以市场为导向,以技术、产品、管理体制创新为依据,以全面、全过程、全方位成本管理为内容的 管理方式,并通过责权有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的;
4、亚星模式,其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购,在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲,就是“买得贱,卖得贵,中间环节不浪费”。亚星模式堵住了购销环节的漏洞,节约了资金支出,提高了企业的 经济效益,也使得企业树立了良好的经营作风,管理得到了加强。
财务风险是指由于举债给企业收益带来有不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响,由于负债要支付利息,债务人对企业的资产有优先的权利,万一公司经营不善,或有其他不利因素,则公司资不抵债,破产倒闭的危险就会加大。 爱多公司在其内部股东 矛盾被媒体报道后, 银行马上停止了其的4000万元的 贷款,供货商也纷纷上门讨款,使爱多陷入资金短缺的漩涡,最终走向了衰败。但是另一方面,有效地利用债务,可以大大地提高企业的收益,当 企业经营好利润高时,高负债会带来企业的高速增长。许多民营企业正是取得了债务人的支持,抓住了好的投资机会,占领了有利市场,一步步地发展壮大起来。
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财务控制系统是指一系列前后关联的财务控制程序。如下图所示。财务控制系统是财务控制的核心问题。没有一个完整有效的财务控制系统,财务控制的作用就无从谈起。那么财务控制系统由什么构成?
财务控制系统的构成包含了组织系统、信息系统和制度系统等。
组织是指公司为实现其整体目标而进行分工协作,在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系,其目的是为了实现整体目标。所以设计组织和组织运行的过程实际上就是划分责权和进行管理控制的过程。
从控制的角度上看,组织系统通常包括控制的主体和对象。
控制的主体是实施控制的职能机构。控制的对象是预算、计划执行的过程,包含了对不同机构所实施活动的控制。由于计划、预算的执行过程涉及整个公司的各个环节、各个部门和全体成员,所以计划、预算的控制是全面和系统的。因此,不可能设置专门的控制机构来实施有效的监控。合理、有效的监控应该借助各部门和全体成员的共同努力,它是计划、预算执行者之间的自我监控和互相监控的结合。因而,计划预算控制主体应该是与实行各项职能及各专业相对应的纵横交错的监控网络,让这个网络能够正常运行的关键是制度和程序。从最高层次上看,公司治理结构是进行财务控制的灵魂和根本。因为公司治理结构主要讲的是有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排,这些安排决定了公司的组织形式、运行方式以及控制形式。能够保证治理结构顺利运转的结构是股东会、董事会和监事会。但是,在现实中进行具体控制的机构应该包括监事会、财务部门(尤其是财务总监制下的财务部门)和相关的职能管理部门,这些职能管理部门包括审计、人力资源管理、生产经营管理、质量管理等部门。
但是要想控制到位,必须借助于组织设计,将目标和计划细化,并逐次分解和下达到每一个指定的单位和部门甚至个人。所以财务控制系统必须与公司的组织结构相适应,即公司财务预算应该由若干分级的小预算所组成。每一个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的财务控制,如记录实际数据、提出控制报告等,也都分小单位进行,然后逐级汇总。按这种方式实施的预算和控制就是所谓的“责任预算”和“责任会计”。
在责任系统中,要把每个内部单位称为“责任中心”,即公司内部含有特定管理责任的部门或单位。作为责任中心,必须有十分明确的、能够由其控制的活动范围。按其所负责任和控制活动范围的不同,可以分为成本中心、利润中心、投资中心和费用中心等。成本中心以达到最低成本为目标的一个组织单位。利润中心是以获得最大净利润为经营目标的组织单位,投资中心是以获得最大投资收益为经营目标的组织单位,费用中心是指在完成某项职能或任务的同时以控制费用到最低点为目标的组织单位。按组织结构合理划分责任中心,是进行财务控制的基础和条件。
作为财务控制的信息系统是与反映、披露和报告责任完成情况相关的一个系统,事实上就是一个责任会计系统。责任会计系统是公司会计系统的一个组成部分,其主要功能是计量、传送和报告财务控制信息,包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩等。
前面已经介绍,公司按业务分别编制销售、生产和财务预算等。这种预算可以按照生产经营的领域来落实公司的整体计划。为了进行控制,必须落实到人来考察执行人的业绩,这就要求按责任中心来分解和重新编制预算,按责任中心来落实公司的总体目标。这种工作称为责任预算,目的是为了使各责任中心的管理人员能够明确其责任和应控制的事项。
一般应该在实际业务未开始之前,责任预算和其他控制标准要分解、下达给有关单位和人员,以便各部门和个人能够以此控制资金的活动和行为。在预算执行过程中,责任会计系统要对实际发生的成本、费用、收入和利润以及占用的资金等,按责任中心来汇集和分类。因此,要在设置明细账时考虑责任中心分类的需要,并与预算口径一致。在进行会计核算时,为了减少责任的转嫁,分配共同费用时,按责任归属选择合理的分配方法。由于各单位和部门之问会互相提供产品和劳务,这时,就必须拟订适当的内部转移价格,以便单独考核各自的业绩。
公司要定期编制业绩报告,比较预算和实际的差异,分析差异产生的原因和归属责任。为了预算的报告和考评真正有利于奖惩和提高效率,需要实行例外报告制度,对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,及时向适当的管理级别进行报告,以便及时作出决策。
公司的财务控制是管理控制的核心,涉及公司的各个不同机构、部门和所有人员,需要有相应的措施、程序和手段来实施这种控制。这种措施、程序和手段的总和就是财务控制制度。财务控制制度是由多种制度构成的一个体系,从狭义上看,是对资金运转和管理流程的规定与说明;从广义上看,是包括涉及与资金流动有关的所有活动的规定和评价规则。如果把公司治理结构作为财务控制的灵魂,那么治理结构本身所具有的一套制度也应该是财务制度的一部分,形成了财务控制制度的第一个层次的内容;在既定治理结构下各组织之间的责、权、利划分标准和责、权、利内容本身就是财务控制制度的第二个层次;对分层次组织,机构责、权、利实施的考核和评价规则是财务控制制度的第三个层次;根据考核结果进行奖惩所执行的标准和程序就组成了财务控制的第四个层次。这些制度包括了对业务流程的描述和说明,对业务流程中控制点的报告,对执行这些流程的考核方法和手段等。随着公司的发展和应变外部的需要,公司的财务控制制度也处于一个动态的变更、完善之中。制度的建设是一项长期、艰苦的积累过程,要让公司具有完备的财务制度体系,使公司处于稳健运行状态,制度建设本身也需要相应的制度来保证。前两个层次的财务制度涉及组织设计和业务流程规划问题,而后两个层次的财务制度则涉及公司的总体方针、政策。所以,财务制度系统是一个复杂的系统。
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财务控制系统是财务管理的重要组成部分,健全财务控制系统,加强财务控制是实现理财目标的必由之路。设计完善的财务控制子系统,总结行之有效的财务控制手段和方法,对于指导企业财务控制工作具有一定的现实意义。那么财务控制系统的关键是什么?
财务控制系统的关键是设置责任中心、分解责任预算、制定内部转移价格、实施责任会计、编制责任报告、进行业绩评价、分析与调查(含反馈过程)及奖励与惩罚。
财务控制首先涉及企业组织结构的问题。随着市场竞争的日益加剧,企业规模迅速扩大,企业内部管理也日趋复杂,分权管理模式被普遍采用。分权管理的主要优点在于:通过决策权的适当下放,高层管理人员能够集中精力处理重大事务,基层管理人员的积极性则被充分调动,对不断变化的市场情况保持迅速有效的应变能力。分权管理模式首先要求企业组织结构部门化,也就是在企业内部建立起一系列责任中心。
责任中心是指在企业内部建立的,享有一定经济权利又承担一定经济责任的部门,即责、权、利相结合的部门。责是指责任中心应承担的与其经营决策相适应的经济责任;权是指责任中心拥有与企业总体管理目标相协调且与其管理职能相适应的经营决策权;利是指与其承担责任相配套的利益机制,即针对责任履行状况的奖罚手段。
责任中心按其生产经营的特点以及责、权、利的不同,可分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心三类。
成本中心只着重考核其所发生的成本或费用。成本中心又可分为标准成本中心和酌量性费用中心。前者一般是企业的生产部门,能为企业提供一定的物质成果;后者一般是企业内部的为企业提供一定的专业性服务的部门,如会计部门、人事部门等。
由于企业生产的产品可以是多个生产部门平行加工、最后装配的结果,或者要经过多个生产部门顺序加工,并且一个生产部门不能同时加工多种产品。所以,某个成本中心考核的标准成本,很可能是产品标准成本的一部分。不过,就一个期间而言,依据谁负责、谁承担的原则,按照各责任中心为对象计算的责任成本总和,与依据谁受益、谁承担的原则,按照各产品为对象计算的标准成本总和还是相等的。
成本中心考核的成本或费用,按照成本中心可否控制又分为“可控成本”和“不可控成本”两类。其中“可控性”是指:①成本中心能够知道发生什么性质的耗费;②成本中心能够计量它的耗费;③成本中心能够控制并调节其耗费。
可控性受制于特定的时间与空间。一般来说,管理者所处的(或成本中心)层次越高,考核的时期越长,可控成本的范围就越大;反之,则越小。因此,变动成本、直接成本(直接发生在某成本中心的成本)大多是可控成本;固定成本、间接成本(发生在其他中心、分配计入本成本中心的成本)大多是不可控成本。但是,由于所处时期的不同,变动成本和固定成本可以相互转化;直接成本可能包含有不可控的固定成本(如折旧),间接成本则可能包括交互性质的(如多个辅助生产车间相互提供劳务)可控变动成本。所以,上面对可控成本与不可控成本的划分也不是绝对的,需具体分析。
成本中心考核的责任成本是可控的标准成本(主要是变动成本或者直接成本部分)和费用(如酌量性的固定成本或间接成本费用中可控的部分)。
对企业内部一些生产经营独立性较大的内部单位,如可以独立生产并销售产品的分厂,可以设立利润中心。利润中心既要考核其成本或费用,又要考核其收入,一般由成本中心和收入中心(销售部门)构成。
利润中心按利润性质可分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心可以独立生产并向企业外部市场销售产品,其收入按市价计算,因而利润是实在的;人为利润中心主要是向企业内部其他单位提供中间产品,按“内部转移价格”计算,因而利润是虚拟的。只有当中间产品完成所有的内部转移过程,变成产成品向外销售,虚拟的“内部利润”才得以实现,成为真正的利润。许多成本中心只要其中间产品可以制订出合适的内部转移价格并向其他部门转移,就可以看作是人为的利润中心。
3.投资中心
企业内部的某些单位,如果不仅在产品的生产和销售上享有较大的权力,而且能相对独立地运用其所掌握的资金,则可以设立为投资中心,如企业的子公司等等。对投资中心,既要考核其利润又要考核其资金利用效果。
按层次设立责任中心,有助于企业适当地分权,并在企业内部引进市场竞争机制,促进企业内部各部门直到基层职工节约使用资源、提高经济效益。成本中心、利润中心和投资中心的构架如下图所示。
按照各责任中心的权责范围,对企业全面预算中确定的各个指标在各责任中心进行分解,即形成“责任预算”。责任预算是全面预算的落实和进一步具体化,是各责任中心控制其经营活动的依据和衡量业绩的标准。各层次责任中心的责任预算形式上是企业全面预算的层层分解。但在具体编制程序上,可以在全面预算形成之前,也可以在全面预算形成之后,但更多的情形是与全面预算同时完成。而在此过程中体现为企业高层管理当局与下属各责任中心之间的信息不断地反馈,相互协调。
内部转移价格是责任会计中对中间产品在各责任中心转移时所采用的计价标准。
1.内部转移价格的作用内部转移价格有如下几方面的作用:
(1)有助于经济责任的落实、责任中心业务的计量、激励各责任中心提高效益。
(2)优化企业内部资源配置,提高资金利用效果。制定了内部转移价格,就可以在企业内部引进市场机制,充分发挥价格机制对资源配置的作用。
(3)为新产品定价或调整产成品价格提供必要的资料。
考虑到内部转移价格的内部性,以及为了保持其在财务控制和资源配置方面的有效性,制定内部转移价格应遵循以下原则:
(1)全局性原则。内部转移价格毕竟是内部的,其变动只会改变各责任中心的内部利润量,但这种改变是此消彼长,不会影响企业利润总量。企业对中间产品采用什么样的内部转移价格,应该考虑企业的全局,而不能各自为政。
(2)激励性原则。激励意味着通过合理的内部转移价格平衡各责任中心利益,鼓励它们共同协作,提高企业整体的经济效益。
(3)自主性原则。如果说前面两个原则是从企业整体出发的,那么这个原则是从责任中心角度出发。财务控制希望通过控制与激励达到协同的效果,各责任中心在内部转移价格制定方面的发言权就应该得到充分尊重。
内部转移价格有市场价格、协商价格和成本基础价格三种形式。
(1)市场价格。在中间产品存在完全竞争市场的情况下,市场价格减去对外销售的一些销售费用,可以作为内部转移价格。
完全竞争市场有两层意思:第一,企业外部存在中间产品的公平市场,生产部门可向外部顾客销售任意数量的产品;第二,购买部门也可从外部供应商那里购买任意数量的产品。这样,中间产品的“买卖”双方都无法垄断产品的“供应”与“购买”,只能接受以市场价格为基础的价格水平。
在技术上,以市场价格作为内部转移价格需采用经济学原理。一般处理如下:首先,确定向外部市场销售的收入函数R—R(Q);其次,确定产品的成本函数C—C(Q);再次,确定“边际收人一边际成本”时的产出量为最优产出水平;最后,依据最优产出水平,确定最优的销售价格。
生产部门按最优产出以及依此而确定的最优售价销售中间产品。当购买部门的需求量不够或者超出生产部门的最优产出量时,由外部市场调节。
(2)协商价格。如果中间产品存在非完全竞争的市场,可以采用协商的办法确定转移价格。
非完全竞争市场也有两层意思:第一,企业外部存在中间产品的市场,但非完全竞争,即生产部门可向外部顾客销售产品,但又不能是任意数量的销售,并且购买部门也可以从外部供应商那里取得产品,但也不能是任意数量的购买;第二,生产部门拥有在向外部市场提供产品之后,又能同时向内部市场提供产品的“剩余生产能力”。这样,中间产品的“买卖”双方对中间产品的“卖”与“买”都有一定的垄断权力。双方的报价往往难以自行统一,需要协商甚至最高管理当局仲裁。
协商价格会出现两种情况:一是单一价格,即通过享有信息资源的多寡、谈判技术和实力的较量以及高层管理当局仲裁,双方一致同意某一价位,对双方以及企业整体都有利;二是双重价格,即双方谈判难以达到一致、仲裁成本又太高时,买卖双方各自使用一个对自己有利的价格,其中差异由企业整体负担,但要不能丧失内部转移价格应有的作用。
(3)成本基础价格。成本基础价格是以中间产品的经营成本为基础而确定的内部转移价格。成本基础价格按其是否加成可以分为成本转移价格和成本加成转移价格。这里的“成本”一般是指“变动成本”,当然也可以使用完全成本的概念。“加成”是指相对于“成本基础”的利润率。成本基础价格的制定很少考虑中间产品的外部市场情况,主要依据各部门的协商以及高层管理当局的干预,但只要加成率选择得当,也能达到财务控制的效果。
责任会计是指在生产经营过程中,依据内部转移价格和内部结算制度,对已经发生的经济业务进行确认、计量、记录与报告,目的在于明确内部经济责任,为考核责任中心业绩、提高经济效益提供必要的会计信息。责任会计也需要采用凭证、账簿和报告等形式。但其具体内容与财务会计要求的不完全一致。财务会计所依据的外部市场价格与外部结算制度与责任会计依据的内部转移价格与内部结算制度不完全相同。因此,企业为了同时满足内部管理和对外报告的要求,应同时运用责任会计核算和财务会计核算。核算形式既可以是两种核算制度分开的“双轨制”,也可以是在财务会计制度中,另设明细科目以执行责任会计核算制度的“单轨制”。
为了明确责任中心的经济责任、加强资金控制以及对其实行业绩评价,责任会计要求设置更多的特有科目,并且凭证的设计与传递、报告的内容都有别于普通的财务会计。但其一般的财务处理与财务会计处理的原理是一致的。
责任报告,又称“成就报告”或“控制报告”、“业绩报告”等,是各责任中心提供并报告给上级部门的、反映本责任中心经营业绩的责任会计报告。
责任报告有如下两个重要作用:
(1)显示过去工作的状况,便于对各责任中心的业绩进行评价,或者在编制责任报告之前,使各责任中心知道他们的业绩将被考核,从而约束自己的行为尽量符合预定的标准;
(2)为改进下一步的工作提供线索、指明方向。
责任报告的一般内容包括:
(1)责任预算即控制目标的资料;
(2)实际的经营状况,包括按内部转移价格计价的中间产品的内部转移情况;
(3)两者的差异以及相关指标的完成情况。
编制责任报告的基本要求是:
(1)内容必须与责任中心、责任人的权责范围保持一致;
(2)报告的编写要简明、实用。
各责任中心的责任报告形式分别如表1、表2和表3所示。
表1成本中心(××部门)责任报告①
①设为标准成本中心。
表2利润中心(XX部门)责任报告①
①利润中心的业绩包括所属各收入中心的业绩及所属各成本中心的业绩;利润中心的可控成本比各成本中心的可控成本的范围要大。
②按变动成本编写,强调成本是否可控。
表3投资中心(XX部门)责任报告①
①投资中心实质是拥有部分投资决策权的利润中心。
以上便是各责任中心责任报告的形式。需要指出的是,与责任预算自上而下、层层分解的形式不同,责任报告是自下而上、层层汇总的,低层次责任中心责任报告较为详细,高层次的责任中心责任报告较为概括。
责任报告逐级上报以后,高层次的管理者会对所属各责任中心的业绩进行评价与考核。
标准成本中心的业绩评价与考核一般采用成本降低额(率)等指标,资料来源于其责任报告(参见表1)。但由于标准成本中心是生产制造产品或提供劳务的部门,所以纯粹采用价值指标进行考核是不完全的,应同时结合产品质量、时间限度等非价值指标来衡量。
通常,使用费用预算和实际费用之间差异来评价费用中心的成本控制业绩。一般来说,确定费用的预算数有两个方法:①考察同行业类似职能的支出水平;②依据历史经验。只有在确定了费用的预算数之后,费用中心的业绩评价与考核才成为可能。
利润中心的业绩评价与考核的标准是各层次利润及其与预算数之间的差异(参见表2)。
以边际贡献作为业绩评价依据较为恰当,它等于边际贡献减去部门可控固定成本,反映了部门在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。
以经营净利润作为业绩评价的依据是不恰当的。因为,经营净利润等于部门边际贡献减去部门不可控固定成本,而部门不可控固定成本通常是上级部门分配的管理费用或是其他平行部门分配过来的间接成本,不属于本部门的可控范围。
投资中心的业绩评价考核指标一般是投资收益率及其与部门预算(目前)数的差异。计算公式为(可参见表3的数值验证):
用投资收益率来评价投资中心的业绩的优点是:根据会计资料计算,比较客观,并且可作为相对数可用于部门之间、不同行业之间的比较。
但投资收益率指标也有几点不足:第一,收益的计算可能被操纵;第二,评价投资业绩的利润指标与进行投资决策分析时的现金流量指标不一致;第三,往往会促使某些投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资项目或资产,从而背离整个企业的财务目标。
下面用一个简例来说明投资收益率指标的计算及其运用。
例1:设某投资中心的实际投资收益率为23%,其中部门边际贡献为23万元,资产平均占用额为100万元。企业整体的平均资本成本,即该投资中心的必要报酬率为19%,现有两种情况:①中心面临一个投资机会,投资收益率为20%,投资额为15万元,问要不要投资?②中心资产总额中有15万元的资产,其投资收益率仅有20%,问要不要放弃该项资产?
对上例中第①种情况,用投资收益率指标评价如下:
接受投资机会以后的投资收益率
也就是说,该投资机会尽管其报酬率高于企业平均资本成本,符合企业整体利益,但是会降低投资中心投资收益率。因此,投资中心以投资收益率标准来决策会放弃该投资机会。对上例中第②种情况,用投资收益率指标评价如下:
放弃该项资产以后的投资收益率
也就是说,该资产尽管其收益率高于企业平均资本成本,符合企业整体利益,但是放弃它以后却会提高投资中心的投资收益,即获得更好的业绩评价。因此,投资中心以投资收益率指标来决策也会放弃该项资产。由上例可以看出,用投资收益率来评价投资中心的业绩,可能导致投资中心的本位主义。为了弥补投资收益率指标的这一不足,人们引入了另一个业绩评价指标:剩余收益。
剩余收益=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献-部门资产×平均资本成本=部门资产×(投资收益率-平均资本成本)(1)
表3中剩余收益的数值就是用这个公式计算的。
例2:承[例1],用剩余收益作为业绩评价指标来考虑该两种情况。
对上例中第①种情况,用剩余收益指标评价如下:
投资中心现有剩余收益=10O×(24%-19%)-5(万元)
接受投资机会以后的剩余收益=115×(22.61%-19%)-4.15(万元)
结论是:因为接受投资机会以后的剩余收益大于投资中心现有剩余收益,所以该投资中心应该接受该投资机会。
对上例中第②种情况,用剩余收益指标评价如下:
投资中心现有剩余收益=5(万元)
放弃该项资产以后的剩余收益=85×(23.53%-19%)-3.85(万元)
结论是:因为放弃该项资产以后的剩余收益小于投资中心现有剩余收益,所以该投资中心不应该放弃该项资产。
由于剩余收益指标需使用企业平均资本成本来计算,而不同行业的平均资本成本由于其风险不同而有区别,因此,剩余收益指标可以应对不同风险的投资业绩评价。这一点也优于投资收益率指标。但剩余收益指标是绝对数指标,不便于不同部门、不同行业之间的比较。
为了弥补投资收益率指标的第一和第二点不足,人们还引入了另外两个指标:现金回收率和剩余现金流量。其计算公式和过程分别与投资收益率及剩余收益类似,只不过需运用部门营业现金流量的数值。现金回收率和剩余现金流量的计算公式与例题,在此不赘述。
责任报告显示了财务活动偏离目标的差异。管理者应通过分析调查,找到差异的原因,然后分清责任并加以纠正。
形式差异的原因一般可以分为三类:第一类,责任人不协作或是不认真负责;第二类,责任人技术水平低或是责任会计系统运用不当;第三类,责任预算目标不合理,过高或者过低。
分析与调查是为了将这些差异的原因及改进的线索反馈至责任预算的制定和采取的实际行动即事中控制上。
奖励与惩罚属于事后控制,即在分析与调查并且进行业绩评价以后采取的一种控制措施,其意义在于改进下一期的财务控制效果。具体的奖励与惩罚方法因企业而异,但是应事先写进企业的管理制度,且须对任何责任人一视同仁、前后一致。
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出资者是对于经营者而言的。即出资者把资金投入到企业,由经营者代理经营。出资者想要实现投资的目的,需要经营者来实现。而经营者经营并非为了追求出资者的利润最大化。所以说出资者想要通过 我出钱,你出力 的方式实现自己的投资目的,下面小编给大家介绍一下出资者财务控制。
出资者财务控制是指出资者为了实现其资本保全和资本增值目标而对经营者的财务收支活动进行的控制。出资人可以是国家,可以是自然人,可以是法人,等等,我们在这里只讨论集团母公司作为出资者的财务控制。在母子公司体制下的企业集团,母子公司实现两权分离后,在财务管理上相应形成母公司财务管理和子公司财务管理。母公司财务管理又称为出资者财务管理,子公司财务管理又称为经营者财务管理。
母公司作为出资者,投出资本的目的是要保证其资本收益最大化,相应地就要对其所出资的资本进行控制。这种控制既不能干预子公司的经营权,又必须维护出资者的资本权益。维护出资者的资本权益就是要求在出资者财务管理中,凡是子公司的经营行为有可能损害、减少资本权益时,都应得到必要的约束;凡是子公司的经营行为有可能维护、增加资本权益时,都应得到必要的激励。母公司出资者财务管理的核心和目标就是要形成对子公司的财务有效激励与约束,以确保母公司对子公司投出资本的保值和增值。
确保母公司对子公司投出资本的保值和增值必须通过子公司的生产经营活动才能实现。但事实上,子公司为了自身的利益,或者做出损害出资者权益的行为,或者对资产经营不负责任,导致低效或无效经营,使出资者资产发生损失。可见,在企业集团内部,母公司对子公司进行财务控制也是源于母公司和子公司之间委托代理关系的存在。因此,无论是委托代理关系的存在,还是资本关系的存在,母公司都必须加强对子公司的财务控制,使子公司的利益目标与母公司的利益目标尽可能趋于一致,保证母公司利益不受损失,保证母公司投出资本的保值增值。
现代企业制度以公司制为特征,而公司制企业一般都实行两权分离,即所有权和经营权分离。两权分离意味着出资者和经营者的对立。这种对立首先表现在国家和自然人作为终极所有者与经营者的对立。其次,也表现在法人出资者和经营者的对立。这种两权分离具有无限延伸的可能性。如果把这种形式的两权分离连接起来,就可以看到一种出资者的系列控制:国家作为终级出资者向授权投资中介人出资,授权投资中介人向母公司出资,母公司向子公司出资,子公司向孙公司出资,以至无穷。参图所示。
上图从左至右表现为一个出资过程。从出资过程可以看见,出资人分为两类,即终极出资人和中间出资人(或法人出资人)。出资者一旦作为一个独立于经营者之外的主体,必然要有自身的独立行为,这些行为就是投资行为、监管经营者的行为以及转移、调整资本的行为。这些行为之间的关系是:出资人通过投资行为谋求投资报酬最大化;通过监管行为使可能的最大投资报酬变成现实的投资报酬;通过已投出资本的转移规避风险,或通过调整资本结构实现资本报酬最大化。所有这些行为都或者直接是财务行为,或者与财务行为密切相关。在两权分离后,如果出资者不行使这些权力或实施这些行为,就意味着放弃出资权。这时,经营者实际上既拥有出资权也拥有经营权,却只承担经营责任,而不承担出资或破产责任,这显然是权责不对等。
所以,要实现出资者和经营者的权责对等,就必须要求所有者或出资者行使出资权力,这其中最根本的权力之一就是财务管理的权利。母子公司实现两权分离后,在财务管理上相应形成母公司财务管理和子公司财务管理。母公司财务管理又称为出资者财务管理,子公司财务管理也称为经营者财务管理。母公司进行出资者财务管理的核心和目标是:形成对子公司的财务激励与约束,确保母公司对子公司所出资本的保全和增值。因为,在母子公司结构体制下,出资者投出资本的目的是要求资本收益最大化,而这必须通过子公司的生产经营活动才能达成。在两权分离条件下,生产经营活动交由于公司决策和执行,在从事生产经营活动的过程中,子公司必须确保出资者的资本安全和增值。
但事实上,子公司很可能损害出资者的权益,或者对资产经营不负责任,导致低效或无效经营,使出资者资产发生损失。为此,作为出资者的母公司必须对其所出资本进行控制。这种控制既不能干预子公司的经营权,又必须维护出资者的资本权益。维护出资者的资本权益就要求在出资者财务管理中,凡是子公司的经营行为有可能损害、减少资本权益时,都应得到必要的约束;凡是子公司的经营行为有可能维护、增加资本权益时,都应得到必要的激励。
由于委托代理关系所导致代理问题的存在,集团母公司必须加强对子公司的内部控制,以便使子公司的利益目标与母公司的利益目标尽可能趋于一致;而母公司作为子公司的出资者,又使得母公司必须从财务上控制约束子公司的行为来达到出资保值增值的目的。因此,在企业集团内部,母公司对子公司进行财务控制也是源于母公司和子公司之间委托代理关系和资本关系的存在。也正是由于这两种关系的存在,才使得母公司必须加强对子公司的财务控制。
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经营者财务控制是指企业经营者为实现企业财务预算目标,对企业及责任中心财务收支活动进行的控制。通过制订企业财务决策目标,采取措施促使这些目标被实现。如企业的筹资、投资、资产运用、成本支出决策等。那么经营者财务控制的模式是什么?
所谓企业业绩评价,是指近用科学的方法,对企业的各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营放益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析,作出客观、公正的综合评价,企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报估厅个基本受豢构成,在财务管理循环中,业绩评价处于承上启下的关键环节,在财务管理中发挥重要作用。一方面,在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个完善的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是奉次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制;综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价,其评价内容以成本、利润等财务指标为主,综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点,主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
上述各种财务控制的模式决不是相互排斥的,企业可以以一种模式为主,其他为辅,也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果,这种整合应该充分体现下列原则要求:集权与分枚体制的结合;财务管理与人本管理的渗透;关注结果与监控过程的统一;激励与约束的交融;价值指标与实物指标的配套等。
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实施财务集中控制对企业集团意义重大,为实施财务集中控制的方法,企业集团的“集权”与“分权”要适当结合,要实行财务总监制度与全面预算管理,统一企业集团财务会计制度,建立集中的资金管理系统,利用互联网技术进行财务集中控制,规范企业集团的财务报告制度,完善企业集团的内部审计制度。下面小编给大家介绍财务集中控制是什么?
在现实管理中,企业集团往往存在着这样一系列问题。首先,集团成员单位各自为政,追求各自的财务目标,导致决策的次优化;其次,资源在集团成员单位之间的调动困难,资源不能优化配置;最后,集团内部资源配置上的重复浪费,影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是?实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨,只是多个企业简单地捆绑在一起的话,企业集团就失去了存在的意义。企业集团实施财务集中控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化,有利于实现企业集团的资源优化配置,有利于实现企业集团“1+1+1>3”的整合协同效益。
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财务制度控制是指通过制定企业内部规章制度,并以此为依据约束企业和各责任中心财务收支活动的一种控制形式。下面小编给大家详细介绍一下财务制度控制。希望大家喜欢。
公司财务制度控制的程序大致可分为以下三个步骤:
原则上公司综合财务管理制度由公司董事会根据国家统一财务制度制定,由监事会审阅,在经股东大会审议批准后颁布实施;日常财务管理制度、成本管理制度则由公司经理班子根据国家统一财务制度及公司综合财务制度制定,由内部审计机构及财务总监审阅,在报公司董事会批准后颁布实施。对于规模较大、内部管理层次多的一些大型集团公司,还应分层次制定财务制度,如集团所属分(子)公司根据总公司颁布的财务制度制定与本单位经营特征及管理要求相适应的日常财务管理制度和成本管理制度;生产厂或营业部根据分(子)公司的财务制度制定内部成本管理制度或费用控制制度等。
执行财务制度是各级财务行为主体以财务制度为依据,实施自我约束和调节的行为过程,从控制性质看,它是一种行为控制,从控制时间看,它是一种事中控制。要确保财务制度的有效执行,必须具备一些基本的前提条件,主要有:加强对财务制度的宣传教育,使各级财务行为主体熟悉财务制度;强化财务行为主体的法规意识和职业道德修养,使他们能够自觉依法按规行事;有完善的奖惩办法和严格的奖惩程序,使各级财务行为主体具有依法按规行事的内在动力和外在压力。
要使公司财务制度能有效执行,有赖于建立健全严格的检查、监督制度并执行相应的程序。财务制度执行情况的检查监督原则上应由公司内审机构组织有关人员进行,检查时间可采取定期检查和适时检查相结合。在制度执行情况的检查中,对偏离制度的行为应进行客观分析,明确是制度本身的问题还是执行行为的问题,若属于制度本身问题,应及时修正和完善制度,若是执行问题,则严格执行奖惩程序,以维护制度的严肃性。
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财务预算控制是指以企业财务预算为依据,对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整,使之符合预算目标的一种控制形式。那么财务预算控制的步骤有哪些?下面小编给大家介绍一下。
财务管理部门实施财务预算控制,一般应遵循以下几个步骤:
建立财务预算控制系统包括建立财务预算控制的组织系统和信息系统,建立考核制度和奖惩制度。财务预算控制组织系统是财务预算控制的组织保证,包括专门机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立以及责任中心、利润中心与投资中心的建立。信息系统包括建立各种量化的控制标准(指标),它是实施财务预算控制的依据。信息系统还应包括信息反馈系统,以保证各种信息能及时传递和反馈,保证控制措施的及时落实。考核制度和奖励制度是实施控制以及对考核结果进行处理的有关规定,它们在制度上保证了财务预算控制的有效实施及财务预算目标的实现。其内容主要包括以下几个方面:
①建立由行政一把手领导,经营副总、总会计师、财务经理及审计主管组成的、具有权威性的财务预算管理委员会,负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。
②明确财务部门是财务管理的综合归口部门,主要负责财务预算管理委员会的日常工作,负责财务预算的日常管理制度的起草、修订及财务预算方案、结算报告的编制,财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。
③发挥审计部门的监督职责,审计部门要参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。
④建立和完善财务预算管理制度,使其形成相对独立运转的制度管理体系,以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括:财务预算管理委员会工作制度;财务预算管理制度;财务预算审批程序;财务预算执行情况分析和考核制度等。
根据信息系统确立的标准,实行监督、检查,比较实际执行结果与标准之间的差异。
实际执行结果与财务预算的标准之间必然会产生偏差,那么,到底是什么原因产生这些偏差,责任者是谁,应该予以明确。
提出纠正偏差的对策,并组织实施,尽最大努力减少损失。
根据监督检查结果,落实责任,兑现奖惩办法。
财务管理部门进行财务预算控制的目的主要有:
(1)落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施,很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好,但财务预算控制系统失效,则很难保证企业目标的顺利实现。
(2)及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在,财务预算在实施过程中难免会出现偏差,因而需要通过财务预算控制系统,及早发现问题,找出产生偏差的原因,然后提出修改和补救办法进行纠正,保证财务预算任务的完成。
(3)提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查,因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈信息,这些反馈信息又将成为企业管理层决策时的重要参考依据。
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国际大集团通用的公司财务管理方法是预算控制模式。可见财务预算是一个企业未来经营规划控制的重要管理工具。基于公司财务目标的财务预算控制模式进行探讨,力求探讨一种正确的合理的企业财务预算控制模式应用于公司财务中,因此这一研究不仅具有理论价值而且具有很强的实用价值。下面小编给大家详细介绍一下财务预算控制。
财务预算控制的内容很广泛,主要有成本费用控制、现金流转控制、应收票据控制、存货控制、流动负债控制、长期负债控制和利润分配控制等。
财务预算控制主要应做好以下几项具体工作:
(6)调整预算。在财务预算执行过程中会发生一些不可预见的因素,造成财务预算执行发生偏差,为了做到考核合理、奖罚分明,一般在每年第三季度对财务预算指标进行有依据的必要调整,保证预算的合理性和可行性。
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财务控制作为现代企业管理水平的重要标志,是运用特定的方法、措施和程序,通过规范化的控制手段,对企业的财务活动进行控制和监督。以下是读文网小编为你精心整理的财务预算控制的具体方法,希望你喜欢。
适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正,才能避免偏差的扩大,防止不利影响的扩散。但是,及时纠偏,要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此,企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。
适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差,有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕,甚至会影响被控制者的积极性。同时,预算控制也会发生控制费用,这就决定了企业在进行预算控制时,应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小,可能会造成活动的失控,不会取得较好的控制效果;反之,控制的范围过多、程度过高、频度过大,会使控制费用大幅度增加,并且可能会引起被控制者的不满隋绪,影响其积极性,对实现预算目标也不利。
预算管理工作内容极为庞杂,要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能,也没有必要事无巨细地进行全面的控制。在实施预算管理时,选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样,既能节约控制费用,又可以将精力用于重要事项的控制,提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。
弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化,应具有一定的灵活性或者弹性,这样,可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中,经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件,这时会使现实的预算背离预定的目标。因此,保持预算管理控制的弹性十分必要,它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。
弹性控制原则要求在制定预算控制标准时,就应当具有弹性。比如,可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标,以保证预算控制系统能够有效发挥作用。
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财务控制系统是指一系列前后关联的财务控制程序。如下图所示。财务控制系统是财务控制的核心问题。没有一个完整有效的财务控制系统,财务控制的作用就无从谈起。下面小编给大家介绍财务控制系统的构成。
财务控制系统包含了组织系统、信息系统和制度系统等。
组织是指公司为实现其整体目标而进行分工协作,在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系,其目的是为了实现整体目标。所以设计组织和组织运行的过程实际上就是划分责权和进行管理控制的过程。
从控制的角度上看,组织系统通常包括控制的主体和对象。
控制的主体是实施控制的职能机构。控制的对象是预算、计划执行的过程,包含了对不同机构所实施活动的控制。由于计划、预算的执行过程涉及整个公司的各个环节、各个部门和全体成员,所以计划、预算的控制是全面和系统的。因此,不可能设置专门的控制机构来实施有效的监控。合理、有效的监控应该借助各部门和全体成员的共同努力,它是计划、预算执行者之间的自我监控和互相监控的结合。因而,计划预算控制主体应该是与实行各项职能及各专业相对应的纵横交错的监控网络,让这个网络能够正常运行的关键是制度和程序。从最高层次上看,公司治理结构是进行财务控制的灵魂和根本。因为公司治理结构主要讲的是有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排,这些安排决定了公司的组织形式、运行方式以及控制形式。能够保证治理结构顺利运转的结构是股东会、董事会和监事会。但是,在现实中进行具体控制的机构应该包括监事会、财务部门(尤其是财务总监制下的财务部门)和相关的职能管理部门,这些职能管理部门包括审计、人力资源管理、生产经营管理、质量管理等部门。
但是要想控制到位,必须借助于组织设计,将目标和计划细化,并逐次分解和下达到每一个指定的单位和部门甚至个人。所以财务控制系统必须与公司的组织结构相适应,即公司财务预算应该由若干分级的小预算所组成。每一个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的财务控制,如记录实际数据、提出控制报告等,也都分小单位进行,然后逐级汇总。按这种方式实施的预算和控制就是所谓的“责任预算”和“责任会计”。
在责任系统中,要把每个内部单位称为“责任中心”,即公司内部含有特定管理责任的部门或单位。作为责任中心,必须有十分明确的、能够由其控制的活动范围。按其所负责任和控制活动范围的不同,可以分为成本中心、利润中心、投资中心和费用中心等。成本中心以达到最低成本为目标的一个组织单位。利润中心是以获得最大净利润为经营目标的组织单位,投资中心是以获得最大投资收益为经营目标的组织单位,费用中心是指在完成某项职能或任务的同时以控制费用到最低点为目标的组织单位。按组织结构合理划分责任中心,是进行财务控制的基础和条件。
作为财务控制的信息系统是与反映、披露和报告责任完成情况相关的一个系统,事实上就是一个责任会计系统。责任会计系统是公司会计系统的一个组成部分,其主要功能是计量、传送和报告财务控制信息,包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩等。
前面已经介绍,公司按业务分别编制销售、生产和财务预算等。这种预算可以按照生产经营的领域来落实公司的整体计划。为了进行控制,必须落实到人来考察执行人的业绩,这就要求按责任中心来分解和重新编制预算,按责任中心来落实公司的总体目标。这种工作称为责任预算,目的是为了使各责任中心的管理人员能够明确其责任和应控制的事项。
一般应该在实际业务未开始之前,责任预算和其他控制标准要分解、下达给有关单位和人员,以便各部门和个人能够以此控制资金的活动和行为。在预算执行过程中,责任会计系统要对实际发生的成本、费用、收入和利润以及占用的资金等,按责任中心来汇集和分类。因此,要在设置明细账时考虑责任中心分类的需要,并与预算口径一致。在进行会计核算时,为了减少责任的转嫁,分配共同费用时,按责任归属选择合理的分配方法。由于各单位和部门之问会互相提供产品和劳务,这时,就必须拟订适当的内部转移价格,以便单独考核各自的业绩。
公司要定期编制业绩报告,比较预算和实际的差异,分析差异产生的原因和归属责任。为了预算的报告和考评真正有利于奖惩和提高效率,需要实行例外报告制度,对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,及时向适当的管理级别进行报告,以便及时作出决策。
公司的财务控制是管理控制的核心,涉及公司的各个不同机构、部门和所有人员,需要有相应的措施、程序和手段来实施这种控制。这种措施、程序和手段的总和就是财务控制制度。财务控制制度是由多种制度构成的一个体系,从狭义上看,是对资金运转和管理流程的规定与说明;从广义上看,是包括涉及与资金流动有关的所有活动的规定和评价规则。如果把公司治理结构作为财务控制的灵魂,那么治理结构本身所具有的一套制度也应该是财务制度的一部分,形成了财务控制制度的第一个层次的内容;在既定治理结构下各组织之间的责、权、利划分标准和责、权、利内容本身就是财务控制制度的第二个层次;对分层次组织,机构责、权、利实施的考核和评价规则是财务控制制度的第三个层次;根据考核结果进行奖惩所执行的标准和程序就组成了财务控制的第四个层次。这些制度包括了对业务流程的描述和说明,对业务流程中控制点的报告,对执行这些流程的考核方法和手段等。随着公司的发展和应变外部的需要,公司的财务控制制度也处于一个动态的变更、完善之中。制度的建设是一项长期、艰苦的积累过程,要让公司具有完备的财务制度体系,使公司处于稳健运行状态,制度建设本身也需要相应的制度来保证。前两个层次的财务制度涉及组织设计和业务流程规划问题,而后两个层次的财务制度则涉及公司的总体方针、政策。所以,财务制度系统是一个复杂的系统。
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财务控制方法是指在财务管理过程中,利用有关信息和特定手段,对企业财务活动所施加的影响或进行的调节的一种方法。下面小编给大家介绍财务控制方法有哪些类型?
定额控制法是指以定额为标准,对经济活动或资金运动所进行的控制。符合定额的经济业务要给予支持,保证资金需要;超过定额的经济业务要分析超过的原因,再分别处理。一般地说,财务管理中的定额管理本质上是对财务管理各方面的工作明确提出定量、定时的要求,建立各种各样有科学依据、切实可行的定额,并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系按内容分有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额;按性质分有状态定额、消耗定额和效率定额。
定额管理的实施要求企业做好两项基础性工作:计量与验收工作和原始记录工作。①计量与验收工作包括:明确企业各种计量检测工具的配置、使用、管理、维修要求;规范企业商品、材料、物资的购进、入库、领用、转移、出库等各环节的管理工作。②信息工作:建立健全原始记录和财务资料的编制、审核、传递、反馈、档案管理的责任制,财务管理要求信息工作全面、及时、准确。
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经营者财务控制是指企业经营者为实现企业财务预算目标,对企业及责任中心财务收支活动进行的控制。通过制订企业财务决策目标,采取措施促使这些目标被实现。如企业的筹资、投资、资产运用、成本支出决策等。下面小编给大家介绍经营者财务控制的模式有哪些?
预算首先有一系列标准组成,使生产经营在开始前就有了明确的目标。确定标准时要假设未来行为具有一定的确定性,根据大量的预测数据及历史数据来编制不同方案并进行择优决策,依照择优的方案来做预算。其次,通过实施预算过程中信息的反馈,来纠正实施预算过程中的偏差,使得实际经济活动的结果符合预算的标准。在预算实施时通过业务核算和现场观测的结果,及时把被控活动的实际信息与预算标准进行比较,当实际运行的结果超过预算的规定范围时,就提出纠正偏差的控制措施,来消除行动效果与既定标准的偏离,确保控制目标的实现。再次,在经济活动结束以后,通过实际与预算的比较,来评价经营管理的业绩,考核预算目标的完成程度,同时为下一年预算的制定提供依据。
通过对预算的运行机制分析,我们可以归纳出预算控制的一般步骤有编制预算、执行预算、进行预算差异分析、对预算控制结果进行分析评价和考核预算控制的绩效等。在具体实施预算时,企业的高层管理者应给予全力的支持,重视预算所具有激励的功能,落实预算考核,使企业目标成为个人的目标,确保全部成员在一个共同目标上形成合力。各有关部门要重视信息的沟通,通过建立责任会计制度等方式,来强化预算的目标管理功能。
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